Structuri organizatorice utilizate de agentii economici din constructii

Structuri organizatorice utilizate de agentii economici din constructii

Centralizarea resurselor similare;

Disponibilitatea fortei de munca;

Stabilitate mare;

Standarde profesionale inalte;

Asigura o flexibilitate maxima in utilizarea personalului. Expertii pot fi implicati temporar in proiect, apoi retrimisi la munca lor obisnuita;

Expertii pot fi utilizati in cadrul mai multor proiecte;

Specialistii implicati in cadrul proiectului pot apela la colegii lor din cadrul compartimentului functional din care provin, pentru a face schimburi de cunostinte si experienta, ceea ce poate constitui o sursa de solutii creative si sinergice pentru problemele proiectului;

Posibilitatea asimilarii unor noi tehnologii performante;

Permite utilizarea in cadrul proiectului a acelorasi proceduri tehnice si manageriale folosite si la nivelul firmei;

Specializare in cadrul functiilor;

Mentine parcursurile normale de evolutie in cariera din cadrul organizatiei.

Numar mare de nivele ierarhice.

Lipsa unei vederi de ansamblu a proiectului pentru majoritatea personalului implicat.

Clientul nu este in centrul preocuparilor. Unitatea functionala careia ii este subordonat proiectul are propriile sale sarcini de realizat si acestea prevaleaza de obicei fata de cele ale proiectului;

Unitatea functionala tinde sa fie orientata catre realizarea si controlul activitatile tehnice si nu catre problemele globale ale proiectului;

Nu i se acorda unei singure persoane intreaga responsabilitate pentru proiect;

Motivatia echipei de proiect este slaba deoarece proiectul este perceput ca un aspect marginal in cadrul activitatii firmei.

Poate favoriza aparitia rivalitatii si competitiei neloiale intre echipele de proiect in lupta acestora pentru acces la resursele organizatiei.

Succesul este totdeauna insusit iar esecul nu apartine nimanui.

Rezistenta in fata schimbarii.

Proces lent de luare a deciziei.

Figura 5 Organizarea functionala

2 Organizarea pe proiecte

Unitate de comanda. Managerul de proiect are autoritate si responsabilitate depline asupra proiectului. Desi este subordonat directorului general, el are la dispozitie o forta de munca dedicata doar realizarii proiectului;

Obiective clare. Scop unic;

Intregul personal implicat in proiect este in subordinea directa a managerului de proiect. Nu trebuie cerute aprobari altor compartimente pentru luarea deciziilor;

Canalele de comunicare sunt scurtate, managerul de proiect avand legatura directa cu conducerea superioara a firmei;

Cand firma realizeaza proiecte succesive similare, ea poate mentine echipele de proiect de succes, ceea ce constituie un important avantaj competitiv;

Motivatia echipei de proiect este puternica deoarece proiectul este perceput ca un aspect central in cadrul activitatii firmei;

Se respecta principiul unitatii de decizie si actiune;

Autonomie si control asupra deciziilor;

Permite luarea unor decizii rapide si o adaptabilitate crescuta la cerintele beneficiarului si conducerii superioare a firmei;

Favorizeaza o abordare holistica a proiectului.

Cand firma este implicata simultan in mai multe proiecte de constructii, pentru fiecare proiect functioneaza in paralel compartimente similare, independente, ceea ce face ca eforturile financiare sa se multiplice;

Exista tendinta adoptarii, in cadrul proiectului, a unor proceduri diferite de cele de la nivelul firmei, invocandu-se scuza adaptarii la cerintele clientului.

Introduce un sentiment de insecuritate a personalului si o stabilitate redusa a acestuia (echipele de proiect sunt dizolvate la incheierea acestuia) ca urmare a imposibilitatii contabilizarii fluxului de proiecte;

Nu se asigura o memorie a firmei (memoria firmei fiind cea a indivizilor implicati in proiect).

Proiectul este in centrul atentiei organizatiei. Managerul de proiect este responsabil pentru realizarea acestuia la termenele, de calitatea si cu costurile prevazute;

Fiecare proiect are acces la resursele compartimentelor functionale, ceea ce evita multiplicarea eforturilor care survine in cazul organizarii pe proiecte pure;

Permite luarea unor decizii rapide si o adaptabilitate crescuta la cerintele beneficiarului si conducerii superioare a firmei;

Permite utilizarea in cadrul proiectului a acelorasi proceduri tehnice si manageriale folosite si la nivelul firmei;

Permite o mai buna alocare a resurselor, pentru realizarea obiectivelor mai multor proiecte abordate in paralel, astfel incat sa se optimizeze performanta globala la nivelul firmei;

Poate genera conflicte intre managerii de proiect in procesul alocarii resurselor organizatiei. Managerii de proiect sunt mai interesati in realizarea obiectivelor propriului proiect decat in optimizarea realizarii obiectivelor la nivelul firmei;

Managerul de proiect are autoritate administrativa iar directorii compartimentelor functionale iau deciziile de natura tehnica. Succesul proiectului depinde intr-o masura foarte mare de capacitatea managerului de proiect de a negocia pentru obtinerea resurselor si asistentei tehnice necesare;

Nu asigura totdeauna un bun control al bugetului;

Nu se respecta principiul unitatii de decizie si actiune, ceea ce poate genera diluarea autoritatii si responsabilitatii si pote crea confuzie in randul subordonatilor.

Favorizeaza birocratia si creste costul managerial si administrativ.

Se intocmeste o lista cuprinzand caracteristicile proiectului - de exemplu, nivelul tehnologiei necesare, dimensiunea si durata proiectului, problemele potentiale in legatura cu personalul etc.

Tinand seama de aspectele mentionate, se poate alege, folosind o metoda de decizie multicriteriala, forma de organizare cea mai adecvata.