Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload



















































BENCHMARKING, STUDIU DE CAZ PE UN EXEMPLU REAL

Marketing


BENCHMARKING, STUDIU DE CAZ PE UN EXEMPLU REAL

Drd. Andreea Gabriela SLAVE

Referatul intitulat "Benchmarking, studiu de caz pe un exemplu real" a fost



precedat de alte doua lucrari, si anume: "Mediul concurential al firmei" si

"Performanta firmei īn mediul concurential. Evaluare prin tehnica de

benchmarking".

Pentru o mai buna īntelegere a conceptului de benchmarking si, implicit, a

studiilor de caz prezentate īn cadrul acestui referat, iata cāteva aspecte legate de

performanta firmei īn mediul concurential si de evaluarea acesteia cu ajutorul

tehnicii de benchmarking care merita supuse atentiei.

Benchmarking-ul reprezinta un demers care consta īn confruntarea

propriilor practici ale organizatiei cu cele ale altor organizatii. A practica

benchmarking-ul este echivalent cu a merge īn cautarea celor mai bune metode

utilizate īntr-o activitate, aceste metode permitānd companiei sa-si amelioreze

performantele.

Conceptul de benchmarking, care provine din cuvāntul englez

"benchmark" (borna, referinta), este foarte practicat īn SUA. Acest concept se

bazeaza pe faptul ca lumea exterioara este īntr-o continua evolutie si consta īn

compararea propriei organizatii cu una sau mai multe organizatii identificate ca

fiind de referinta īntr-un anumit domeniu.

Benchmarking-ul este practicat īnca din anii '50 de catre anumite companii

de talie internationala. Termenul acopera o idee destul de simpla, si anume aceea

de a gasi īn lume acea companie sau acele companii care realizeaza īn modul cel

mai performant un proces sau o sarcina, pentru a adapta ulterior acel proces īn

cadrul companiei proprii. Cu alte cuvinte, este vorba de a se compara cu campionii

dintr-un anume domeniu, de a se inspira din exp 18118l1123s erienta lor īn scopul apropierii de

excelenta. Uneori, rezultatele unei actiuni de benchmarking sunt spectaculoase.

Conform definitiei lui David T. Kearns, de la compania Xerox,

benchmarking-ul reprezinta "un proces contiuu de masurare a produselor,

serviciilor si a practicilor unei companii cu cei mai puternici competitori sau cu

acele companii considerate ca fiind lideri īntr-un anumit domeniu".

Aceasta definitie comporta cāteva fatete interesante, si anume:

Proces continuu

Benchmarking-ul este un proces de management ce se manifesta prin autoīmbunatatire,

deci este un proces care trebuie sa fie realizat īn mod continuu pentru

a-si dovedi eficienta. Astfel, nu poate fi vorba despre un proces care a fost o data

executat si care poate fi uitat, considerāndu-se ca sarcina s-a īncheiat.

Benchmarking-ul trebuie sa fie un proces continuu, deoarece practicile se modifica

īn mod constant. Prin urmare, liderii īn toate sectoarele de activitate devin din ce īn

ce mai puternici. Doar acele firme care urmaresc procesul de bechmarking cu

disciplina vor putea dobāndi performante superioare. Īntr-un mediu īn care

schimbarea este la ordinea zilei, firmele care nu tin cont de acest lucru sunt sortite

falimentului.

Masurare

Termenul de benchmarking implica masurare. Masurarea se poate obtine īn

doua modalitati. Practicile interne si cele externe pot fi comparate si un rezultat al

diferentelor semnificative poate fi analizat si luat īn considerare. Acest rezultat

ofera oportunitatea ajungerii la cele mai bune practici. Totusi, benchmarking-ul nu

reprezinta doar o investigare de ordin cantitativ, ci el determina si ce practici sunt

folosite pentru a conduce la īmbunatatirea performantei.

Īn consecinta, benchmarking-ul nu este doar un studiu al concurentei, ci

este un proces de determinare a eficientei liderilor dintr-un sector prin masurarea

rezultatelor lor.

Produse, servicii si practici

Studiul de benchmarking poate fi aplicat oricarei fatete a unei afaceri.

Astfel, el poate fi aplicat produselor si serviciilor, poate fi aplicat procesului de

fabricare a bunurilor si serviciilor, īn mare, el poate fi aplicat tuturor practicilor si

metodelor ce contribuie la realizarea bunurilor si serviciilor pāna la satisfacerea

nevoilor clientilor.

Benchmarking-ul merge dincolo de traditionala analiza competitiva,

deoarece nu releva numai care sunt cele mai bune practici, dar si obtine o

īntelegere clara a modului īn care aceste practici sunt folosite.

Cele mai multe activitati din domeniul afacerilor pot fi analizate si ca

procese. Astfel, cele mai multe activitati au un īnceput, un rezultat si o actiune

principala. De asemenea, exista o iesire din proces, care consta īn ceea ce doreste

urmatorul client, indiferent daca este vorba despre un client intern sau extern, sau

clientul final. Un studiu al proceselor de afaceri si a metodelor si practicilor

aferente se va constitui īn principalul obiectiv al demersului de benchmarking.

Companii recunoscute ca lideri īn domeniu

Benchmarking-ul nu va fi directionat doar catre concurentii directi. De

fapt, acest lucru ar putea fi o greseala, din moment ce ei pot avea practici care nu

sunt de dorit. Benchmarking-ul trebuie orientat catre acele companii care sunt

recunoscute ca fiind lideri īntr-un anumit domeniu de activitate (de exemplu, cum

sunt percepute bancile pentru procesarea fara erori a documentelor). Compania

care serveste drept partener īn cadrul studiului de benchmarking nu este

īntotdeauna evidenta, o investigare atenta fiind necesara īn acest sens. Din fericire,

exista mai multe modalitati prin care se pot depista care sunt companiile demne de

ales ca parteneri īn cadrul anchetei de benchmarking.

O definitie mai pragmatica a benchmarking-ului este urmatoarea:

"Benchmarking-ul reprezinta cautarea celor mai bune practici care conduc la o

performanta superioara". Aceasta definitie se concentreaza pe practici, ea fiind

preferata de unitatile de afaceri orientate catre partea operationala.

Benchmarking-ul este un demers care vizeaza sa scoata beneficii din

experientele reusite ale altor organizatii care si-au ameliorat performantele. Aceasta

abordare actioneaza īn mod direct si rapid, chiar imediat, asupra competitivitatii

companiei. Ea se realizeaza proces cu proces, īn functie de nevoile companiei īn

termeni de progres. Astfel, la nivelul functiunilor, pot fi supuse anchetei de

benchmarking: functiunea comerciala, de calitate, gestiunea relatiei cu clientii,

functiunea sistemului de informare, functiunea achizitii etc. De asemenea, procese

precum "determinarea nevoilor clientilor", "dezvoltarea noilor produse",

"implicarea personalului" pot face obiectul unui studiu de benchmarking.

Conduita unei astfel de abordari vizeaza ameliorarea considerabila a

performantelor unei companii (salturi de performanta - īn principal de

productivitate si de competitivitate), conduce la cresterea eficientei, accelereaza si

orienteaza managementul, forteaza compania sa priveasca mai departe si, īntr-un

final, termina prin ameliorarea nivelului de satisfactie al clientilor.

Multisectorialitatea actiunii de benchmarking, adica faptul ca organizatia

īsi apleaca privirea si asupra altor sectoare de activitate, conduce la ameliorarea

eficientei acesteia. Din pacate īnsa, adesea actiunile desemnate prin termenul de

benchmarking se confunda cu cele de supraveghere concurentiala, deoarece se

limiteaza doar la tratarea informatiilor obtinute, īn timp ce o actiune reala de

benchmarking vizeaza schimburi cu privire la cele mai bune practici ale fiecaruia

dintre partenerii de benchmarking si punerea imediata īn actiune a unui plan de

eficientizare.



Merita mentionat faptul ca certificarile (ISO, QS9000...) includ, īn cele mai

recente versiuni, necesitatea de a realiza supraveghere concurentiala si

benchmarking, īntre cele doua practici facāndu-se bine distinctia.

Pentru a īntelege mai bine ce este benchmarking-ul, se poate face o

comparatie īntre cercetarea de marketing si analiza concurentiala dupa cum

urmeaza īn urmatorul tabel:

Cercetarea de

marketing

Analiza

concurentiala Benchmarking

Obiectiv global Analizarea pietelor,

segmetarea lor si

impactul produselor

Analizarea

strategiilor

concurentilor

Analizarea actiunilor

celor mai buni din

domeniu (abordare

directa)

Principalul obiect

de studiu

Nevoile clientilor Strategiile

concurentiale

Metodele care raspund

nevoilor clientilor

Cāmpul

de aplicare

Produse si servicii Piata si produsele Metodele, ca produsele

Limite Acestea se refera, īn

special, la modul īn

care nevoile

clientilor sunt

satisfacute

Activitatile pietei Nu exista limite

Surse

de informare

Clientii Analistii Cei mai buni pe anumite

functiuni si concurentii

directi

Cum functioneaza benchmarking-ul?

Pentru o companie, tehnica de benchmarking consta īn:

􀂾 a analiza minutios propriile procese sau demersuri;

􀂾 a-si compara procesele, practicile si rezultatele cu diferitele locatii, cu cei

mai buni din interiorul si din afara domeniului de activitate, acestia putānd

fi situati īn tara sau īn strainatate;

􀂾 a actiona pentru a-i egala sau chiar a-i depasi pe cei mai buni.

Un astfel de proces de īnvatare presupune:

. o identificare si o selectie a punctelor si criteriilor de excelenta, pe baza

carora compania vizeaza o ameliorare;

􀂾 un schimb constructiv cu exteriorul;

. o buna īntelegere a celor mai bune practici;

. o adaptare a acestor practici la specificitatile companiei vizate (punerea īn

aplicare a standardelor si a obiectivelor).

Lucrarea de fata abordeaza cāteva studii de benchmarking, a caror

descriere succinta este prezentata īn continuare.

1. Studiu de benchmarking al companiei Pacific Bell privind satisfactia

clientilor

Compania Pacific Bell ofera servicii de telefonie locala si acces la servicii

pe distante lungi pentru locuitorii din California. La īnceput, compania apartinea de

concernul AT&T, īnsa acesta s-a dizolvat īn 1984 īn cadrul unei miscari mai ample

de liberalizare a sectorului de telecomunicatii. Ca urmare a acestei transformari,

Pacific Bell si o companie regionala, Pacific Telesis, s-au restructurat astfel īncāt sa

poata fi competitive pe o piata liberalizata. Astfel, o diminuare semnificativa a

structurii a devenit prioritara printre schimbarile produse īn cadrul companiei

Pacific Bell. De-a lungul ultimilor cinci ani organizatia īsi redusese forta de lucru

cu 60.000 de oameni, ajungānd de la 115.000 angajati la 55.000.

Pe o piata liberalizata si īntr-un cadru din ce īn ce mai competitiv, care au urmat

caderii grupului AT&T, compania Pacific Bell a cautat metode care sa conduca la

cresterea productivitatii si a calitatii serviciilor si produselor livrate consumatorilor.

La īnceputul anului 1989, compania Pacific Bell a īnceput dezvoltarea unui cadru

initial ce viza procesul de īmbunatatire a calitatii si a initiat un mic centru de

calitate la nivel corporativ care a īnceput sa se concentreze pe procesele de calitate

si tendintele īn acest sens, inclusiv benchmarking. Pe parcursul urmatorilor ani,

Centrul de Calitate Pacific Bell a devenit un adevarat centru dedicat benchmarkingului

prin realizarea de diverse studii, numeroase contacte externe si publicarea unei

reviste de informare periodica.

Datorita faptului ca se preocupa intens de procesul de benchmarking,

compania Pacific Bell este īn prezent mult mai competitiva. Studiul de

benchmarking s-a axat pe satisfactia clientului si pe īmbunatatirea propriilor

servicii si produse. Cu ajutorul tehnicii de benchmarking, compania Pacific Bell

identifica furnizorii eficienti, este īn pas cu nevoile aflate īntr-o continua schimbare

ale clientilor sai si pune īn practica metode care conduc la īmbunatatirea

productivitatii. Pe scurt, benchmarking-ul s-a dovedit a fi un element cheie pentru

īmbunatatirea continua a companiei Pacific Bell.

Un studiu realizat de compania Pacific Bell intitulat "Masuri de

Benchmarking privind satisfactia Clientilor" analizeaza sistemele ce sunt puse īn

practica pentru a masura gradul de satisfactie al clientilor. Studiul examineaza daca

compania Pacific Bell masoara corect si eficient satisfactia clientilor si foloseste

corect rezultatele obtinute. Echipa de benchmarking a descoperit cai mult mai

eficiente pentru masurarea satisfactiei clientilor si pentru utilizarea acestor date,

rezultānd astfel economii substantiale facute de catre companie.

2. Studiu de benchmarking privind performanta departamentului de

mentenanta al companiei Eastman Kodak

Compania Eastman Kodak, situata īn Rochester, New York, este cel mai

mare producator de echipamente fotografice si accesorii din lume. Tehnologia

imaginii a ramas piesa de rezistenta a companiei Kodak, desi, īncepānd cu anii 80,

compania si-a divesificat portofoliul de activitati, achizitionānd companii din

domeniul sanatatii, industrial s.a. Totusi, Kodak īsi diversifica multe sfere de

actiune din cauza scaderii vānzarilor de film din timpul anilor 90.

Un element major īn ceea ce priveste reconstructia firmei Kodak consta

īntr-o noua abordare a clientilor. Aceasta presupune o mai mare atentie acordata

clientilor si īmbunatatirea produselor si serviciilor. Departamentul Kodak




Mentenanta a cautat sa-si amelioreze calitatea produselor oferite prin realizarea

unui cadru strategic la nivel corporativ orientat catre clienti. Acest cadru traduce

nevoile clientilor īn proiecte de īmbunatatire prin identificarea zonelor majore ce

trebuie ameliorate.

Departamentul de Mentenanta Kodak a realizat cu succes un studiu de

benchmarking īn vederea identificarii domeniilor de performanta superioara si a

īncurajat propagarea informatiilor legate de cele mai bune practici īn īntreaga

companie. Centrul Kodak Mentenanta ofera suport tehnic tuturor fabricilor Kodak

din lume. Īn vederea reducerii procentuale a costurilor de īntretinere din totalul

costurilor de fabricatie, centrul Kodak Mentenanta a īnceput realizarea studiului de

benchmarking atāt cu parteneri interni, cāt si cu parteneri externi.

Studiul de benchmarking realizat īn cadrul companiei Kodak s-a dovedit a

fi un succes, deoarece a oferit mai multa putere angajatilor, le-a furnizat acestora

instrumente pentru a-si putea masura performantele, fapt care a condus īn mod

inevitabil la īmbunatatiri. De exemplu, departamentele de mentenanta de la diferite

centre Kodak īsi masoara propria eficienta si isi compara rezultatele obtinute cu

alte departamente. Avānd īn vedere ca se autoevalueaza, angajatii au devenit

responsabili fata de performantele lor. Pentru departamentele cel mai putin

eficiente, un studiu realizat asupra celor mai bune departamente ofera solutiile īn

vederea ameliorarii. Prin intermediul acestui proces, angajatii tind catre o calitate

mai īnalta deoarece sunt responsabili pentru produsul realizat si pot sa descopere

metode īn vederea īmbunatatirii. Studiul de benchmarking a analizat modalitatile

de reducere a costurilor de īntretinere. Echipa de benchmarking a identificat

departamentele de īntretinere care si-au redus costurile prin realizarea muncii

planificate. Compartimentul Kodak Mentenanta a aplicat lectiile īnvatate de la cele

mai bune departamente, reusind astfel sa-si asigure reducerea propriilor costuri de

mentenanta.

3. Studiu de benchmarking financiar al Asociatiei Internationale a

Francizei

Compania BRS (Business Ressource Services) este specializata īn

pregatirea īn management financiar a proprietarilor de afaceri. BRS realizeaza, de

asemenea, studii de benchmarking financiar pentru asociatiile de comert si ale

proprietarilor de franciza īn vederea adaugarii acestora la programele lor

educationale. Printre clientii companiei BRS se regasesc unele dintre cele mai de

succes asociatii, institutii si corporatii din diverse domenii de activitate, precum:

Asociatia Americana de Īnchirieri, Banca Americii, Anheuser-Busch, Harley

Davidson si John Deere.

Asociatia Internationala a Francizei a īncheiat un parteneriat cu compania BRS

pentru dezvoltarea unui proces de management financiar, acesta avānd ca scop

īmbunatatirea profitului si a cash-flow-ului pentru membrii asociatiei. Acest proces

include:

1) Furnizarea pregatirii pentru membri īn ceea ce priveste analiza financiara,

planificarea profitului, previzionarea nevoilor de capital si planificarea

strategica de afaceri.

2) Identificarea aspectelor cheie ale performantei financiare.

3) Stabilirea reperelor (benchmarks) pentru masurarea īmbunatatirilor viitoare

ale performantei financiare.

4) Aplicarea consecventa a procesului de masurare a performantelor.

Acest proces a īnceput cu masurarea performantelor financiare ale unui grup de

companii din cadrul retelei (īn acest caz a fost vorba de 58 de membrii ai Asociatiei

Internationale a Francizei). Īn continuare, sunt prezentate rezultatele studiului de

benchmarking financiar realizat īn anul 2002.

Date generale despre raport

La realizarea acestui studiu de benchmarking financiar au fost invitati sa

participe toti membrii Asociatiei Internationale a Francizei care au avut o vechime

de cel putin un an īn industria francizei. Pentru anul 2001, s-au primit rezultatele

financiare de la 65 de companii, iar pentru 2002, studiul a fost realizat pe 58 de

companii. Avānd īn vedere ca la realizarea celor doua studii (pentru anul 2001,

respectiv 2002) nu au participat toate companiile, exista cāteva diferente īn ceea ce

priveste rezultatele īntre 2001 si 2002. Aceste diferente conduc la imposibilitatea

de a declara cu certitudine ca tendintele descrise īn acest raport reflecta īn proportie

de 100% tendintele din industria francizei. Cu toate acestea, 57% dintre

participantii la studiul realizat pentru 2001 au participat si la cel de-al doilea studiu.

Avānd īn vedere ca francizatii au participat īn mod voluntar la fiecare

dintre cele doua studii si ca nu au fost selectionati prin metode de esantionare

statistica, nu se poate calcula probabilitatea statistica ca participantii sa fie

considerati ca fiind reprezentativi. Prin urmare, scopul acestor studii nu a fost acela

de a declara ca rezultatele obtinute reflecta situatia generala a membrilor asociatiei,

ci a constat īn a determina care dintre cele 65 de companii este cea mai profitabila

īn industria francizei. De asemenea, cu ajutorul studiului de benchmarking

financiar s-au putut depista care sunt indicatorii profitabilitatii.

Iata cāteva elemente cheie care au fost scoase īn evidenta de catre studiu:

􀂾 jumatate dintre companiile care au participat īn 2002 au īnregistrat un

profit mai mare de 11,9% fata de 9,8% īnregistrat īn anul 2001;

􀂾 profitul mediu din operatiunile de franciza pentru liderii clasamentului a

fost īn anul 2002 de 45,6% fata de 40% īnregistrat īn 2001;

􀂾 serviciile de afaceri si serviciile personale au generat cele mai īnalte cote

de profit atāt īn anul 2001, cāt si īn 2002;

􀂾 francizatii din industriile alimentatiei, comertului si a mentenantei care au

participat la studiul din 2002 au īnregistrat pierderi;

􀂾 aproximativ un sfert din companiile aflate īntre primele 25% din clasament

au īnregistrat venituri mai mici de 5 milioane USD īn 2002.

Scopul acestui studiu a fost acela de a identifica francizele profitabile, prin

urmare rezultatele obtinute din franciza au fost izolate fata de rezultatele locatiilor

operationale ale companiilor.

4. Studiu de benchmarking privind gestiunea calitatii īn cadrul

bibliotecilor publice din Marea Britanie

Acest studiu trece īn revista cāteva aspecte legate de benchmarking si de

reusita punerii īn aplicare a acestui proces cu privire la gestiunea calitatii īn cadrul

bibliotecilor publice, de studii superioare si specializate. De asemenea, sunt

prezentate cāteva elemente de "cea mai buna practica" de benchmarking aplicate īn

cadrul acestui domeniu de activitate.

Avānd īn vedere dinamica schimbarilor din acest sector, pentru a putea

oferi cele mai bune servicii unui numar din ce īn ce mai mare de utilizatori ai

bibliotecilor, trebuie idendificate atāt schimbarile externe, cāt si cele predictibile pe

plan intern. Schimbarile externe, fata de care managementul din acest domeniu

trebuie sa reactioneze, cuprind:

􀂃 tehnologiile de informatie si de comunicatii;



􀂃 transformarile aparute īn ceea ce priveste asteptarile utilizatorilor;

􀂃 exigentele aflate īntr-o permanenta schimbare cu privire la gestiune;

􀂃 furnizarea de servicii;

􀂃 cooperarea nationala si internationala.

Īn multe tipuri de biblioteci si īn anumite sectoare ale bibliotecilor

nationale, benchmarking-ul a fost perceput ca un mijloc de a raspunde la gestiunea

externa si de a stimula schimbarea pe plan intern. De-a lungul acestui studiu, sunt

examinate cāteva puncte legate de benchmarking si aplicatiile de succes ale

acestuia.

Exemple de indicatori de performanta

Literatura profesionala privind utilizarea procesului de benchmarking īn

cadrul bibliotecilor si al sectorului documentatiei reflecta numeroase moduri īn

care acesta este efectuat. Īn ceea ce priveste evaluarea performantelor īn cadrul

bibliotecilor de īnvatamānt superior din Marea Britanie, aceasta a fost īncurajata īn

primul rānd de catre SCONUL (Asociatia Bibliotecarilor privind bibliotecile

nationale si de īnvatamānt superior), care piloteaza evaluarea performantelor īn

cadrul unui grup restrāns de biblioteci universitare. Cu toate acestea, un studiu

privind utilizarea benchmarking-ului īn īnvatamāntul superior si īn cadrul

bibliotecilor specializate din Marea Britanie a aratat ca doar 7,4% dintre persoanele

intervievate foloseau aceasta tehnica ca si instrument de evaluare, īn timp ce

aproximativ 25% faceau comparatiile īntre institutii tinānd cont de statisticile

standard (statistici realizate asupra cheltuielilor, achizitiilor, etc.). Acelasi studiu a

supus unei evaluari de proba trei institutii. Scopul acestui demers a fost acela de a

defini din punct de vedere functional a evaluarea performantelor. Īn consecinta,

realizatorii studiului au identificat 5 categorii de evaluare a performantelor:

1) evaluarea concurentiala (comparatii cu companii lider din cadrul aceluiasi

domeniu de activitate);

2) evaluarea generica (compararea proceselor activitatilor asemanatoare,

indiferent de sectorul de activitate);

3) evaluarea interna (compararea operatiunilor interne īn cadrul aceleiasi

companii);

4) evaluarea functionala (compararea functiunilor asemanatoare īn cadrul

aceleiasi activitati);

5) evaluarea "client" (compararea gradului de satisfactie privind asteptarile

clientilor).

Ca urmare a realizarii studiului, au fost identificate mai multe etape ce

vizeaza:

. identificarea, definirea si īntelegerea procesului cheie care face obiectul

studiului de benchmarking;

. cercetarea partenerului adecvat;

. definirea si strāngerea datelor īn cadrul celor doua institutii;

. analiza datelor;

. recomandarile privind schimbarea;

. punerea īn aplicare a recomandarilor;

. controlul periodic al schimbarilor.

Institutiile care au participat la realizarea acestui studiu erau deja adeptele

"celor mai bune practici". Astfel, concluzia studiului a fost aceea ca "nu este

nevoie de schimbari radicale".

Comunicarea, pregatirea si lipsa īntelegerii procedurilor de evaluare de

catre conducere au fost identificate de catre coordonatorii studiului ca fiind factorii

cheie ai nereusitei testului. De asemenea, s-a ajuns la concluzia ca, pentru ca

benchmarking-ul sa functioneze, organizatia trebuie sa se concentreze pe

managementul calitatii. ("Este vorba de un instrument orientat catre calitate, care

este mai bine utilizat acolo unde cultura si practicile organizationale sunt deja

centrate pe cele mai bune practici"). Pentru a rezolva problema alegerii

partenerului-reper de benchmarking si pentru a evita situatiile īn care partenerul

ales se gaseste īn urma celui care a luat initiativa īn ceea ce priveste cele mai bune

practici, autorii studiului sugereaza īntocmirea unei baze de date cu partenerii

potentiali pentru procesul de benchmarking, "indicānd ce institutii au evaluat

anumite procese si care au fost rezultatele acestor evaluari". Acest lucru ar permite,

pe de-o parte, identificarea partenerilor-reper si, pe de alta parte, ar permite

determinarea "celor mai buni dintre cei mai buni".

Deja īn Marea Britanie exista o baza de date cu bibliotecile care practica

benchmarking-ul (īn prezent, este vorba de 100 de institutii), dar, īn cele mai multe

cazuri, benchmarking-ul pare sa fie centrat pe indicatorii de performanta

determinati de Raportul Anual al Bibliotecilor. Īn pofida accentului pus pe

definirea si normalizarea datelor colectate, abordarea prin "cea mai buna valoare"

ar putea sa actioneze īmpotriva beneficilor reale oferite de benchmarking ca si

proces, asa cum au fost īnregistrate īn sectorul industrial, deoarece, īn acest caz,

accentul se pune pe ameliorarea proceselor comerciale si nu pe a indicatorilor de

intrare/iesire.

Un alt studiu de evaluare foarte reusit privind furnizarea de documente la

distanta a fost condus īn anul 2001 de catre Biblioteca Nationala a Australiei īn

colaborare cu Grupul de munca pentru repartizarea resurselor nationale. Studiul

australian a utilizat date statistice referitoare la costurile unitare, rata de raspuns

(numarul de documente īn masura sa fie īmprumutate) si indicele de rotatie a

documentelor īmprumutate īn cadrul a 97 de biblioteci. Ca urmare a studiului, au

rezultat diferente enorme de cost si performante atāt īntre procentajele cele mai

ridicate si cele mai scazute, cāt si īntre diferitele zone de specializare ale

bibliotecilor. Īn ciuda aparentei superioritati a anumitor institutii, studiul a relevat

faptul ca se pot face īmbunatatiri īn toate bibliotecile analizate. Studiul a fost

suficient de extins si, īn acelasi timp, suficient de riguros pentru a permite

investigarea dincolo de procese si comparatia īntre institutii.

Concluziile cele mai bine argumentate abordeaza un anumit numar de

probleme care joaca un rol decisiv pentru cele mai bune practici, precum:

- informatizarea;

- tehnicile de catalogare;

- pregatirea personalului;

- acordurile de cooperare dintre biblioteci.

Īn cadrul studiului s-au utilizat īntrebari ce aveau o profunzime suficienta

pentru a testa diverse practici operationale si manageriale. Un alt aspect ce merita

mentionat īn ceea ce priveste studiul este acela ca punerea īn aplicare a acestuia a

tinut cont de mediu si de cultura organizationala a diferitelor biblioteci.

Toate aceste studii de caz conduc la concluzia ca tehnica de benchmarking

reprezinta un instrument de management extrem de eficient si de util īn cadrul

noului peisaj concurential.













Document Info


Accesari: 17777
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




Coduri - Postale, caen, cor

Politica de confidentialitate

Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2019 )