Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload





Plan pentru fidelizarea clientilor persoane fizice ai Vodafone Romania

Marketing

loading...









ALTE DOCUMENTE

ANALIZA SWOT A S.C. BERE CRAIOVA S.A.
Marketingul
Analiza diagnostic strategica a firmei SC Treasure SRL
O analiza comparative a serviciilor care insotesc un produs de folosinta indelungata se poate realiza astfel:
POLITICA DE PRODUS
Strategia de produs a unei companii
aplicatie la metoda betson
Locul si rolul distributiei in cadrul mixului de marketing
ETICA RESPONSABILITATII IN AFACERI
TEORIA CONSUMATORULUI

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

Master: Managementul Marketingului

Plan pentru fidelizarea clientilor persoane fizice ai Vodafone Romania

1.Prezentarea companiei

Vodafone Romania este al doilea operator de telefonie mobila din Romania ca numar de clienti si venituri. Compania s-a lansat in aprilie 1997 fiind prima retea GSM din Romania (desi nu prima retea de telefonie mobila). Pana in octombrie 2005 compania a fost cunoscuta sub numele Connex, dupa care numele a fost schimbat (printr-o perioada de tranzitie in care compania a folosit numele de Connex-Vodafone), pentru a fi integrata in reteaua Vodafone la nivel mondial.

Vodafone acopera 90% din populatia Romaniei, cu peste 9.6 milioane de utilizatori si 34% cota de piata la 31 martie 2010. Baza client este compusa din 35,9% clientilor postpaid(abonament), si 64,1% clientii prepaid(cartele preplatite). Numarul de utilizatori de servicii 3G a Vodafone Romania a fost de aproximativ 1,35 milioane la data mentionata mai sus. Vodafone ofera acorduri de roaming cu 238 operatori internationali in 103 de tari.

Vodafone Romania este acum o filiala detinuta integral de Vodafone Group Plc, si este a saptea cea mai mare filiala Vodafone din lume ca numar de abon 343j93d ati. Vodafone a devenit actionar majoritar, dupa ce a preluat 79% din actiunile Mobifon de la compania canadiana TeleSystems International Wireless, care a fost actionarul majoritar precedent.

2. Analiza mediului de marketing – Piata romaneasca de telecomunicatii

2.1 Mediul extern

Pentru o mai buna intelegere a strategiilor de marketing si deciziile pe care le compania le ia trebuie sa le privim in contextul pietei. De la lansarea serviciilor de comunicatii mobile in Romania, industria telefoniei mobile a cunoscut un deceniu de crestere exploziva. Piata de telecom romaneasca a evoluat rapid, iar in ultimii 4 ani s-a schimbat dintr-o la o piata de achizitie intr-o piata de retentie. In ultimul trimestru din 2007, rata de penetrare de telecomunicatii mobile a ajuns la 100% (www.anrcti.ro) . Piata se afla cum la maturitate cu o rata de pentrare de 123%. Numarul de cartele SIM active raportate de cei patru operatori de telefonie mobila din Romania a depasit de la sfarsitul anului trecut cifra de 28 de milioane, cu 5 milioane mai mult decat numarul locuitorilor din Romania. Un nou prag psihologic a fost depasit din industria telecom in 2007, atunci cand, pentru prima data, romanii au folosit telefonul mobil de peste doua ori mai mult decat telefon fix, potrivit unui raport de catre ANCOM. Astfel, in 2007, traficul in retelele de telefonie mobila din Romania a fost cu 134% mai mare decat in retelele de telefonie fixa: 21.22 miliarde minute, in comparatie cu 9.07 miliarde minute. Traficului in retelele de telefonie fixa este in continua scadere incepand cu 2004, in timp ce numarul de minute vorbite in retelele de telefonie mobila creste puternic. Din totalul de 28 milioane de carduri SIM active, 18.7 milioane (67%) sunt cartele preplatite si 10.3 milioane (33%) cu abonament. Din cei 10.3 milioane de utilizatori cu abonament, 6.93 milioane (67,3%) sunt clienti persoane fizice si 3.37 milioane (32,7%) clienti persoane juridice (www.anrcti.ro).

Domeniul telecomunicatiilor este din ce mai intens reglementat de catre autoritati. La nivel comunitar Uniunea Europeana impune incepand cu 2006 tarife maximale pentru serviciile de roaming(atat voce cat si date), acestea urmand sa  scada conform unui grafic pana in anul 2012. De asemenea la nivel local ANCOM a stabilit tarife maximale de interconectare (tarif perceput de operator pentru fiecare minut de convorbire incheiat in reteaua sa), care in acest moment sunt mai mici pentru Orange si Vodafone, primii 2 operatori de pe piata. In prezent Cosmote si DigiMobil pot percepe tarife mai mari pentru apelurile catre retelele lor, tarifele de interconectare urmand sa se egaleze 2012 conform unui grafic stabilit de autoritatea in domeniu.

In conditiile in care piata a ajuns la saturatie, utilizarea serviciilor de date mobile este in crestere si este vazut ca un segment cheie pe care operatorii trebuie sa se concentreze pentru a compensa pentru scaderea continua a preturilor la traficul de voce si pentru a creste valoarea cumparaturilor clientilor(ARPU-Average revenue per user)(Kotler/Keller, 2005). Un alt element cheie este calitatea serviciului, acesta fiind esential in mentinerea clientilor, in conditiile in care un serviciu sau un produs nou poate fi copiat rapid de catre concurenta.

Operatorii si-au deplasat atentia asupra relatiilor cu clientii si a procesului de retentie. Mentinerea unei relatii privilegiate cu clientul a devenit o prioritate absoluta. Este unanim recunoscut faptul ca o astfel de relatie implica o deplina cunostinta de a orientarilor, opiniilor si dorintelelor clientilor. Acest lucru este valabil indiferent daca clientul este unul actual sau unul potential (Kotler/Keller, 2005).

2.2 Mediul intern

Toate aceste presiuni au afectat Vodafone in mare masura. Compania a decis sa urmeze o strategie de lider de cost. In acest sens a relocat cea mai mare parte a departamentului de Customer Operations in Ploiesti si Brasov, unde costurile imobiliare si costurile salariale sunt mai mici decat in Bucuresti (www.capital.ro). De asemenea furnizorul principal de echipamente a fost schimbat, fiind aleasa compania chineza Huawei, in detrimentul suedezilor de la Ericsson, preturile practicate de catre cei din urma fiind de aproximativ de 2 ori mai mari.  Compania si-a continuat insa si strategia de inovare continua. In 2005 Vodafone (Connex la acea data) a fost primul operator care a lansat serviciile 3G. In 2009 a fost prima companie care si-a redezolvat reteua bazandu-se pe o structura de tip I.P. Nu in ultimul rand in mai 2010 a fost prima companie care a lansat servicii 3G in banda de 900 Mhz, oferind pentru 90% din populatia tarii internet mobil de mare viteza(www.vodafone.ro/acoperire)

2.3 Concurenta

Concurentul principal al Vodafone este Orange Romania(detinut de France Telecom), in prezent, cel mai mare operator roman dupa numarul de clienti(10.6 milioane).Vodafone (Connex pe atunci) a detinut suprematia pana in septembrie 2004. La sfarsitul anului 2005, Connex-Vodafone avea 6 milioane clienti in timp ce Orange Romania ajunsese la 6.3 milioane de clienti. In 2009 Orange a ajuns la 10 milioane de clienti. Cel de-al doilea concurrent este Cosmote cu 7,2 milioane de clienti, acesta preluand in 2010 operatorul Zapp(cel de-al 5-lea de pe piata)(www.zapp.ro). Nu in ultimul rand al 3-lea concurent este Digimobil cu 2 milioane de clienti, acesta din urma oferind servicii 4 play(telefonie fixa, telefonie si internet mobil, TV si Internet fix).

3. Analiza SWOT

Analiza SWOT consta in elaborarea unei tehnici prin care se pot identifica punctele tari si aspectele slabe ale unei afaceri si examineaza oportunitatile si amenintarile unui proiect, aceasta analiza putand fi utilizata ca element in realizarea bilantului unei afaceri. Examinarea factorilor care determina succesul sau esecul unei firme a determinat cearea unor metodologii specifice de analiza si diagnosticare a activitatii afacerii(Bratianu, suport de curs, 2007)

3.1 Strengths - Puncte forte

  • Nivelul tehnologic ridicat, si indeosebi strategia de continua inovare, compania axandu-se pe lanseara in premiera a numeroase servicii: lansarea serviciului SMS in 2000, lansarea serviciilor 3G in banda de 2000 Mhz in anul 2005, lansarea serviciilor 3G in banda de 900 Mhz in anul acesta. (www.vodafone.ro/acoperire)
  • Reducerea costurilor. Odata cu preluarea in 2006 de catre Vodafone compania s-a lansat intr-o campanie continua de reducere a costurilor operationale(relocare de departamente, alegerea de furnizori cu preturi mai reduse).

3.2 Weaknesses - Puncte slabe

  • Tarife practicate. In 2005 odata cu intrarea pe piata operatorul Cosmote a ales sa practice preturi scazute(chiar de dumping) in incercarea de a acapara o cota de piata cat mai mare. Orange s-a aliniat scazand simtitor tarifele la sfarsitul lui 2007, Vodafone fiind ultimul operator care a redus tarifele. Din aceasta cauza este posbil ca Vodafone sa-si fi creat imaginea de operator scump, neputand sa se diferentieze semnificativ din punct de vedere ala calitatii.
  • Motivarea personalului. Datorita strategiei de reducere a costurilor exista posbilitatea nemultumirii angajatilor prin neactualizarea salariilor si renuntarea la acordarea a diverse prime sau stimulente.




3.3. Oportunities-Oportunitati

  • Pozitia de innovator adoptata. In conditiile in care tarifele practicate pe piata s-au “standardizat” Vodafone poate obtine un avantaj competitiv prin lansarea in premierea a anumitor servicii, precum acoperirea a 90% din populatie cu o retea care ofera internet de mare viteza.
  • Brandul puternic. Ofera deasemenea un avantaj competitiv in fata ultimilor 2 operatori de pe piata:Cosmote si DigiMobil

3.4 Threats – Amenintari

  • Intrarea pe piata prin fuziune sau preluare a unui jucator mare. Deutsche Telekom detine in acest moment 35% din actiunile OTE(compania care detine actionariatul majoritar al Cosmote si Romtelecom).  In aceste conditii este posibil ca in viitor Cosmote si Romtelecom sa fie inlocuite de T-Mobile,(divizie a Deutsche Telekom), astfel putand contracarea avantajul brandului puternic al Vodafone. (www.telekom.com)

4. Domeniul de referinta al fidelizarii

Fidelizarea se va referi la gama larga de servicii oferite de Vodafone, un prim obiectiv fiind acela de a creea o relatie de lunga durata cu clientii existenti si de a determina cresterea ratei de cumparare si a valorii cumparaturilor. In acest sens trebuie sa fie evitate discrepantele intre diversele masuri de fidelizare a clientilor(Bruhn 1999, pag 110)

5. Segmentele de clienti vizate

Vodafone ofera in prezent un program de fidelizare care este actualizat si adaptat in continuu si care vizeaza toate segmentele de clienti(abonati - utilizatori prepay, persoane fizice - persoane juridice). In aceasta lucrare vom face referire numai la segmentul de clienti persoane fizice, atat abonati cat si utilizatori prepay. Aceasta categorie de clienti se imparte la randul sau in alte segmente in functie de vechimea in retea, valoarea financiara a utilizatorului, riscul de renuntare, istoricul platilor. Vor fi vizati toti utilizatorii persoane fizice, insa in aceasta lucrare vom vorbi in special de abonatii deoarece acestia aduc companiei un venit lunar relativ stabil (majoritar clienti “star” si “productivi”) (Bruhn 1999, pag 121).

6. Perioada de derulare a programului

Programul 'Vodafone pentru tine' are o durata nedeterminata, putand inceta oricand fara o notificare prealabila. Conform termenilor si conditiilor programului Vodafone Romania isi rezerva dreptul de a modifica sau anula beneficiile acordate clientilor sai. (www.vodafone.ro/personal/loialitate)

7. Continutul programului

Programul de fidelitate functioneaza dupa doua principii simple: minute gratuite in retea si puncte de loialitate.

Vodafone ofera minute gratuite in retea in functie de vechimea clientului, si tipul de abonament utilizat. Numarul minutelor poate varia de la 10 la 230. De asemenea opratorul ofera 30 de minute in retea indiferent de vechime sau abonament cu ocazia zilei de nastere a utilizatorului.

Punctele de fidelitate sunt oferite lunar tuturor abonatilor si se calculeaza folosind un algoritm care tine cont de vechimea clientului si de valoarea facturii. Acestea pot fi folosite pentru: achizitionarea de minute gratuite, plata facturii sau achizitionarea de telefoane la preturi speciale (www.vodafone.ro/personal/loialitate)

Totodata in urma unor campanii sau la cererea clientului compania ofera tipuri de abonamente personalizate valabile doar pentru clientii existenti, acestea fiind mai avantajoase decat ofertele promotionale destinate achizitiei de clienti  noi.

Alte beneficii oferite sunt schimbarea gratuita a SIM-ului de 2 ori pe an, testarea gratuita a anumitor servicii, servicii in parteneriat cu alte societati(Cardul Raiffeisen – Vodafone)( www.raiffeisen.ro)

In spiritual competitivitatii Vodafone poate imita componente utilizate de catare alti operatori. Spre exemplu Orange ofera -in functie de vechimea in retea- posibilitatea de a vorbi la tariful de 1 cent pe minut cu un numar de la unu pana la cinci alti utilizatori Orange(numere de aur)(www.orange.ro)

8.Instrumente de comunicare promotionala

Masurile politicii de comunicare se aplica cu scopul de a angaja un dialog continuu cu clientii.      

Vodafone practica campanii de direct mail prin care isi informeaza clientii asupra noilor servicii, ofertelor promotionale sau schimbari ale serviciilor.

Marketingul de eveniment este prezent in strategia de comunicare, compania oferind discounturi sau servicii prefentiale la evenimnte precum concerte(Depeche Mode, Rolling Stones si mai recent Aerosmtih).  

Pentru a personaliza relatia cu clientul operatorul practica in continuu campanii de marketing telefonic pentru a informa clientii asupra noilor servicii sau oferte si pentru a determina gradul general de satisfactie al clientului.

Pentru a realiza un management al reclamatiilor cat mai eficient compania a infiintat un department compus din consultanti si manageri de proiect care se ocupa numai de solutionarea reclamatiilor si de identificarea modalitatilor de evitare a altor posibile nemultumiri ale clientilor.(www.vodafone.ro)

9. Bugetul programului

Chiar daca in stiinta si practica importanta managementului fidelizarii clientilor este necontestata se observa adesea analize si exprimari deficitare. Una din cauzele acestor deficiente se datoreaza dificultatii exprimarii in unitati  monetare a efectelor diferitelor masuri de fidelizare a clientilor pentru a le putea compara ulterior cu diferitele categorii de costuri. Pentru a realiza o analiza cost beneficiu este necesara, mai intai, analiza costurilor urmata de analiza categoriilor de efecte positive(Bruhn 1999, pag 147).

In cazul Cifrele respective nu sunt publice dar pe baza indicatorului ARPU putem determina o suma aproximativa.  In functie de frecventa de aparitie vor exista costuri de implementare si costuri curente.  

            Costurile programelor de fidelizare practicate de Vodafone nu sunt publice insa pe baza indicatorului ARPU putem aproxima anumite costuri curente.Spre exemplu in anul financiar 2009-2010 venitul mediu per utilizator a fost de 9 euro. Pe baza algoritmelor de calcul privind punctele de fidelitate (www.vodafone.ro/personal/loialitate),putem estima un cost curent annual de 4.8 euro per abonat. Considerand o cifra de aproximativ 2 milioane de abonati persoane fizice rezulta un cost annual de 9.6 milioane euro. Pentru minutele de fidelitate nu exista o modalitate de a le aproxima valoarea dar putem deduce ca totalul costurilor curente anuale pentru fidelizarea abonatilor persoane fizice depaseste cifra de 10 milioane euro.

10. Evaluarea si controlul

Pentru a evalua un astfel de program este necesara o analiza cost – beneficiu. In aceste sens este necesara obtinerea de informatii din surse interne si externe companiei.
ca surse interne se constituie bazele referitoare la clienti si calculatia costurilor. Ca principala sursa externa de informatii se constituie anchetele permanente in randul clientilor prin care se pot culege informatii cum ar fi satisfacerea clientilor privind tarifele practicate, modul de rezolvare a reclamatiilor, comunicarea, etc. (Bruhn 1999, pag 153).

Plecand de la aceste informatii se poate determina eficienta procesului de fidelizare a clientilor in doua etape:

  • Calculul costurilor fidelizarii clientilor
  • Calculul beneficiilor fidelizarii clientilor

Efectuand un raport procentual intre acesti doi indicatori se poate determina rata rentabilitatii fidelizarii clientilor.

In determinarea unui astfel de indicator trebuie sa se tina seama ca pot intervene o serie de incertitudini, ca urmare a caracterului indelungat al programului si al efectelor acestuia. O evolutie a managementului fidelizarii clientilor se poate constitui prin largirea controlling-ului cu dimensiunile de satisfactie si fidelitate a clientilor pentru a crea in companie un instrument de conducere care sa garanteze orientarea spre clienti si succesul pe termen lung. (Bruhn 1999, pag 155).




Document Info


Accesari: 2846
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




Coduri - Postale, caen, cor

Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2017 )