Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload



















































Evaluarea performantei si gestiunea carierei

sociologie












ALTE DOCUMENTE

VEZI CĂ ACEST ELEMENT NU ESTE NUMAI UNUL DE MENTALITATE, CI UNUL FUNCTIONAL, DE PROTECŢIE
Zice , unu
Iubirea
21 Secrete ale Milionarilor
Doua feluri de fericire
ABUZUL DE PUTERE IN FAMILIE - VIOLENTA DOMESTICA SI MALTRATAREA COPILULUI
DIFERITE GESTURI
DOAR O TIGARA
FACTORII DE CRESTERE A PRESTIGIULUI
Alegem drumul in viata

UNIVERSITATEA "LUCIAN BLAGA" DIN SIBIU

FACULTATEA DE sTIINŢE ECONOMICE

SPECIALIZAREA FINANŢE BĂNCI



Evaluarea performantei si gestiunea carierei

COORDONATOR sTIINŢIFIC:

Prof. Univ. dr. Emanoil Muscalu

ABSOLVENT:

Mircea (Roman) Cornelia Liana

2008

Cuprins

  

Cuprins.....................................      pag. 2

Introducere..................................      pag. 3

Capitolul 1. Evaluarea performantelor profesionale..................................      pag. 5

         1.1.Performanta profesionala. Consideratii preliminare...................     pag. 5

         1.2.Surse de erori īn procesul de evaluare.......................................      pag. 7

         1.3.Scopurile si obiectivele evaluarii performantelor......................      pag. 11

         1.4.Metode si tehnici de evaluare actuale........................................      pag. 16

               1.4.1.Scalele de evaluare...........................................................      pag. 17

               1.4.2. Metode comparative de evaluare a performantei.............     pag. 20

         1.5.Interviul de evaluare..................................................................      pag. 21

         1.6. Feedback-ul..............................................................................      pag. 24

Capitolul 2. Gestiunea carierei angajatilor................................................      pag. 25

         2.1. Consideratii generale legate de conceptul de cariera...............      pag. 25

         2.2. Rolul organizatiei si al indivizilor īn gestionarea carierei.......       pag. 27

         2.3. Conceptul de planificare a carierei..........................................       pag. 29

               2.3.1. Planificarea carierei individuale.....................................       pag. 32

               2.3.2. Planificarea carierei organizationale...............................      pag. 34

Capitolul 3.Evaluarea personalui si gestiunea carierei īn companiile din Romānia...........................................................................................................pag. 38

Capitolul 4. Rolul evaluarii de personal īn gestiunea carierei.........................pag. 41

Capitolul 5. Bibliografie..................................................................................pag. 46

        

Introducere

Capacitatea unei organizatii de a se adapta schimbarilor mediului, de a evolua, depinde īn mare parte de modul īn care organizatia īsi alege angajatii, īi pregateste, īi directioneaza judicios, tinānd cont de aspiratiile si potentialul lor. Gestiunea carierelor sau dezvoltarea potentialului uman al unei organizatii  vizeaza atingerea celui mai bun echilibru īntre nevoile personalului, asteptarile cu privire la munca īn sine, potentialul si aspiratiile acestuia.Punerea la punct a unui program de dezvoltare a resurselor umane trebuie sa fie considerata drept o investitie din partea īntreprinderii, ale carei rezultate viitoare vor putea fi masurate īn termenii cresterii productivitatii muncii, īmbunatatirii climatului social, cresterii stabilitatii personalului, cresterii eficientei muncii.

Cariera individului este determinata de totalitatea pozitiilor, strategiilor, schimbarilor urmate de acesta de-a-lungul vietii sale. Aceasta depinde īn foarte mare masura de experientele sociale si educationale care o preced sau o īnsotesc. Gestiunea carierei angajatilor trebuie sa porneasca de la cunoasterea acestor etape de evolutie si nevoile lor specifice care, īn acelasi timp, difera foarte mult de la o persoana la alta. Īn consecinta, elaborarea si derularea unui plan de dezvoltare a carierelor angajatilor vor avea drept baza un program de apreciere a salariatilor, care sa fie capabil sa ofere o imagine cāt mai fidela a potentialului si performantelor acestora. Īn functie de rezultatele aprecierii, planurile de dezvoltare a resurselor umane vor fi personalizate pentru fiecare salariat, īn strānsa corelatie cu nevoile viitoare ale firmei īn ceea ce priveste forta de munca.

Gestiunea carierei reprezinta un element important īn strategia de resurse si este legat direct de planificarea strategica a resurselor umane ale organizatiei, īn special cu evaluarea potentialului, comportamentului si performantelor angajatilor.

Deseori managementul carierei este fals privit ca vizānd exclusiv interesele angajatilor, fara a fi perceput ca o activitate utila a organizatiei. Din acest motiv este deseori neglijat de catre companii, care considera planificarea carierei ca o risipa inutila de timp si de resurse. Din acest motiv se realizeaza adesea avansari pe posturi īn mod arbitrar, pe impulsul necesitatilor de moment. Apar astfel distorsiuni īn realizarea activitatilor curente, fiind afectata performanta.

Aceste distorsiuni sunt determinate de conditiile mediului extern si de defectuoasa functionare a mediului intern. Fenomene curente īn numeroase organizatii sunt subcalificarea, rapida fluctuatie pe posturi a personalului, migrarea īntre firme si īntre ramuri de activitate etc. Schimbarile mediului intern sunt impuse de noile strategii determinate de aparitia de noi produse, de modificarea pietelor, de schimbarile la nivelul organizatiei. Tocmai aceste mutatii a caror ritm este rapid determina necesitatea planificarii carierei si practicarii managementului acestuia.

Planificarea si dezvoltarea carierei resurselor umane trebuie sa armonizeze interesele organizatiei si a indivizilor, fiind definita ca un proces de evaluare a punctelor tari si slabe, a oportunitatilor de dezvoltare īn cadrul organizatiei si de stabilire a obiectivelor si planurilor de orientare īn cariera profesionala, realizate prin echilibrarea cerintelor organizatiei cu preferintele salariatilor, prin actiuni de sprijin si de reconciliere.

Prin evaluarea potentialului si a capacitatii de evolutie sau dezvoltare a unei persoane realizata pe baza unor trasaturi sau caracteristici personale ale acesteia, precum si pe baza unor date sau informatii despre ceea ce este persoana respectiva si mai pu# 535h71f 5;in despre comportamentul īn munca, despre ceea ce face aceasta īn cadrul postului detinut se contureaza directia spre care este orientata evaluarea. Desi punctul de plecare īl constituie aprecierile sau realizarile anterioare, evaluarea este orientata spre viitor fiind astfel indisolubil legata de gestionarea carierei angajatului.

Capitolul 1.Evaluarea performantelor profesionale

1.1. Performanta profesionala. Consideratii preliminare

Evaluarea performantelor este activitatea de baza a managementului resurselor umane desfasurata īn vederea determinarii gradului īn care angajatii unei organizatii īndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitatile care le revin.

Īntr-un sens mai larg, A. Manolescu[1] considera ca evaluarea performantelor este o actiune sau un anumit tip de activitate cognitiva tip de activitate cognitiva prin care un evaluator apreciaza sau estimeaza performanta unei persoane īn raport cu standardele stabilite, precum si cu reprezentarea sa mentala, propriului sau sistem de valori sau cu propria sa conceptie privind performanta obtinuta.

P. Lemaītre[2] defineste evaluarea ca fiind operatiunea de elaborare periodica a bilantului muncii depuse de colaboratori īn scopul discutarii cu acestia a progreselor īnregistrate si a masurilor necesare a fi luate īn viitor.

Procesul de evaluare a performantelor este definit de Robert Basquet ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate vizānd obtinerea informatiilor, īntr-un sistem de ierarhie manageriala privind comportamentul profesional al personalului firmei. Explicitarea acestei definitii presupune evidentierea urmatoarelor caracteristici:

-         procedurile de evaluare folosite corespund viziunii firmei privind
modul  īn  care   aceasta  concepe   sa  faca  afaceri,   sa  organizeze
activitatile si sa orienteze personalul propriu.

-         procedurile sunt standardizate, evitāndu-se pe cāt posibil efectele
negative  cauzate  de  cei  care  evalueaza.   Standardizarea poate  fi
asigurata prin formarea evaluatorilor, utilizarea documentelor scrise
sau a mijloacelor audio-vizuale, elaborarea si controlul procedurilor
de catre un compartiment specializat.

-         pentru ca aprecierile sa fie corecte se vor folosi numai informatiile
fiabile

-         sistemul  de  obtinere al informatiilor si  de  efectuare a evaluarii
performantelor este īn strānsa concordanta cu ierarhia manageriala.

              Punerea īn aplicare a unui sistem de evaluare a performantelor presupune o modificare a starii de spirit, necesitānd o schimbare radicala a culturii manageriale. In acest caz managerii trebuie sa īndeplineasca rolul de consultanti, acordānd atentie formarii si perfectionarii personalului. Un  rol   esential  īn  evaluare  īl   are  comportamentul  profesional. Procedurile utilizate trebuie sa fie suficient de fiabile pentru a se evita distorsiunea rezultatelor ca urmare a influentei relatiei afective dintre evaluat si evaluator.

              Īn practica procesul de evaluare cunoaste o serie de particularitati determinate de conditiile concrete īn care se efectueaza, de scopurile urmarite si de metodele utilizate. Evaluarea performantelor poate avea un rol benefic, atāt pentru organizatie cāt si pentru indivizi numai daca se efectueaza īn mod corect.

Corectitudinea determinarilor depinde īn mare masura de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune:

-         validitatea determinarilor

-         echivalenta rezultatelor

-         omogenitatea interna

-         sensibilitatea instrumentelor folosite.

Spre deosebire de analiza postului care se refera la continutul si cerintele postului, care implica o descriere impersonala a obiectivelor, sarcinilor si responsabilitatilor postului, care implica determinarea valorii relative a unui post, evaluarea performantelor se concentreaza asupra īndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilitatilor sau cerintelor postului de catre detinatorul acestuia.

Evaluarea performantelor reprezinta un proces sistematic si deosebit de complex, prin care se efectueaza analize si aprecieri atāt asupra comportamentului īn munca si a performantelor obtinute de membrii unei organizatii, cāt si asupra potentialului sau capacitatii de dezvoltare a acestora.

Potrivit literaturii de specialitate, evaluarea resurselor umane presupune mai multe activitati distincte:

-         evaluarea potentialului si a capacitatii de evolutie sau dezvoltare a
unei persoane

-         evaluarea comportamentului

-         evaluarea performantelor.

Evaluarea potentialului si a capacitatii de evolutie sau dezvoltare a unei persoane se realizeaza pe baza unor trasaturi sau caracteristici personale ale acesteia, precum si pe baza unor date sau informatii despre ceea ce este persoana respectiva si mai pu# 535h71f 5;in despre comportamentul īn munca, despre ceea ce face aceasta īn cadrul postului detinut. Desi punctul de plecare īl constituie aprecierile sau realizarile anterioare, evaluarea este orientata spre viitor. Aceasta activitate aduce īn prim-plan o serie de alte probleme, deoarece unele incertitudini ale viitorului pot constitui cauza reconsiderarii multor aspecte ale evaluarilor si promovarilor viitoare ale personalului, iar gama tot mai restrānsa de oportunitati poate da nastere unor sperante false sau nerealiste.

Evaluarea comportamentului are īn vedere evaluarea acelor manifestari de comportament care sunt legate sau se īncadreaza īn caracteristicile de performanta. Aceasta evaluare evidentiaza ce fac angajatii īn exercitarea atributiilor comparativ cu ceea ce ar trebui sa faca. Evaluarea comportamentului estimeaza, de fapt, gradul īn care un angajat se integreaza īn specificul unui post, comportāndu-se īn modul cerut de acesta.

Evaluarea performantelor are īn vedere, īn primul rānd, evaluarea rezultatelor obtinute, formulate sau exprimate diferentiat pe posturi īn functie de specificul acestora, reflectānd īndeosebi calitatea activitatilor anterioare.

Īn cadrul organizatiei exista doua sisteme de evaluare a performantelor: sistemul formal si sistemul informai.

Evaluarile informale se realizeaza prin observatii, conversatii sau examinari cumulate īn timp, ele putānd fi influentate de unele politici specifice sau de unele procese interpersonale. Cu toata doza lor de subiectivism, evaluarile informale sunt la fel de importante īn influentarea deciziilor de personal ca si evaluarile īntreprinse īntr-o maniera mult mai formala.

Avantajul unui sistem informai de evaluare a performantelor consta īn aceea ca necesita un timp mult mai redus pentru a fi proiectat si administrat, comparativ cu un sistem sau un program formal de evaluare. Evaluarea informala este folosita īn situatiile īn care timpul disponibil este limitat sau nu este posibila īntreruperea activitatii angajatilor respectivi.

Pentru a servi scopurilor organizationale si pentru a fi īn conformitate cu prevederile legislatiei īn domeniu, un sistem de evaluare a performantelor trebuie sa furnizeze date sau informatii cāt mai corecte si cāt mai precise, obiectiv care nu poate fi realizat cu adevarat decāt īn cadrul unui sistem de evaluare formal. Organizatiile mari, desi nu elimina total evaluarea informala, acorda o deosebita atentie evaluarii formale.

Un sistem sau un program formal de evaluare are avantajul ca presupune, īn primul rānd, o evaluare continua, regulata si sistematica a performantelor, īn al doilea rānd, este mai putin partinitor sau subiectiv, mai usor de aparat īn sustinerea deciziilor de personal si mai deschis controlului decāt un sistem sau un program informai.

Evaluarea formala presupune existenta unei metodologii oficiale, aplicata uniform, consemnarea īn scris a observatiilor si impresiilor, īn acest caz, managerii sau superiorii pot compara evaluarile de performanta ale subordonatilor lor cu cele ale altor superiori sau manageri pentru a verifica consistenta acestora. Daca se are īn vedere ca se realizeaza o atenta pregatire si mediatizare a sistemului de valori si procedurilor de evaluare, iar standardele si criteriile de evaluare folosite sunt specificate īn avans sau determinate īn prealabil, reactiile de adversitate sau de contestare a rezultatelor pot fi prevenite, iar tendinta de a da evaluarii o anume partinire este mult diminuata.

Evaluarea formala a performantelor reprezinta, īn cele din urma, un proces continuu, sistematic si autoreglator.

1.2.Surse de erori īn procesul de evaluare

Probleme īntālnite īn evaluare. Evaluarea poate crea uneori mai multe probleme decāt rezolva. Multe organizatii mici sau cu un climat organic nu au nici un sistem de evaluare si nu se poate spune ca asta īi afecteaza prea tare. Chiar si cele mai bine puse la punct si īndelung folosite scheme de evaluare a performantelor au numeroase dezavantaje. Am īncercat sa sintetizam cāteva dintre acestea:

Probleme administrative

E nevoie de bani si timp pentru a administra un sistem. Evaluatorilor li se cere sa se pregateasca si sa alcatuiasca planuri de succes pentru evaluarea performantelor. Interviurile de evaluare a performantelor īnseamna timp, departe de munca propriu-zisa, atāt pentru cel evaluat dar si pentru evaluator. Īntr-un departament mare, managerul poate fi prins īn interviuri de evaluare zile īntregi sau chiar saptamāni.

Probleme de implementare

Exista īntotdeauna pericolul ca sistemul sa nu fie folosit īn scopurile pentru care a fost creat deoarece se pierd din vedere obiectivele principale care au dus la nasterea sistemului. Se cade de multe ori īn capcana de a crea asteptari nerealiste. De exemplu, sistemele care creeaza asteptari de promovare pe plan profesional vor determina frustrare si deziluzie īn planul angajatilor, īn momentul īn care va dori sa se dezvolte sau va īncepe o destratificare prin reducerea numarului de manageri. Sistemele destinate identificarii nevoilor de pregatire a angajatilor īi pot īncuraja pe manageri sa renunte la responsabilitatile lor de evaluatori si sa īi īntrebe pur si simplu pe angajati ceea ce si-ar dori sa faca pentru ca apoi sa avanseze sarcina unui Centru de pregatire, daca acesta exista īn cadrul organizatiei. Astfel, se poate ajunge īn situatia īn care sa se organizeze cursuri de pregatire si perfectionare, dupa bunul plac al angajatilor si nu dupa nevoile organizatiei. si legaturile dintre performanta si remuneratie pot avea efecte nedorite.

Probleme legate de evaluare

Evaluarile arbitrare sunt contrare unor politici de personal corecte. Prejudecatile pot aparea chiar si īn cadrul celor mai bine organizate sisteme. Efectele de halou, stereotipiile, accentuarea excesiva a informatiei negative. au toate un cuvānt de spus īn generarea acestor prejudecati. Indulgenta joaca si ea un rol, evaluatorii judecāndu-si angajatii mult prea dur. Chiar daca aceste dificultati nu apar foarte des īn cadrul sistemelor orientate spre trasaturi, trebuie tinut minte ca nici un sistem nu este imun la greseli. Īn cadrul sistemelor orientate spre rezultate pot aparea probleme legate de masurarea acestora. Exista si probleme legate de atribuirea meritelor, unele persoane purtānd laurii muncii altora. De multe ori rezultatele slabe nu sunt urmarea calitatii depuse de catre individ ci depind si de alti factori: situatia economica, variatiile inerente procesului de munca, lipsa sustinerii din partea celorlalti angajati poate chiar si din partea evaluatorului. Chiar daca evaluarea performantei postului actual este corecta, pot aparea erori atunci cānd, pe baza evaluarilor legate de momentul prezent se fac predictii pentru posturi mai īnalte pe scara ierarhiei care, evident, pot avea cerinte diverse, pretāndu-se la abordari diferite.

Desi nu toate problemele mentionate mai sus sunt inevitabile, multe dintre ele sunt greu de evitat. Dupa evaluarea costurilor, a riscurilor si a beneficiilor eventuale, poti ajunge īn situatia de a decide daca ai sau nu o reala nevoie de acest sistem. Īntr-o organizatie puternic mecanicizata, īn care exista sisteme pentru absolut orice, oamenii vor accepta cu usurinta un sistem de evaluare a performantelor. Dar daca īn cadrul organizatiei angajatul face mai mult decāt sa raspunda unei masini si sa īndeplineasca o secventa predeterminata de actiuni, īn acest caz, sistemele de evaluarea performantelor pot duce la cresterea beneficiilor obtinute. Daca sistemul este construit īn asa fel īncāt sa poata functiona fara obiective clare, implementarea unui sistem de evaluare nu reprezinta nimic altceva decāt o pierdere de timp si bani.

Surse de erori īn evaluare. Erorile care apar īn procesul de apreciere profesionala sunt cauzate de o serie de factori, care pot sa altereze rezultatele. Aceste erori se datoreaza celor care evalueaza, dar frecventa aparitiei lor este favorizata de natura metodei utilizate. Īn procesul de prevenire al acestor erori este util ca cei care evalueaza sa stie unde si cānd pot apare aceste erori, dar si cum pot fi ele prevenite. Se vor prezenta īn continuare principalele erori care pot aparea īn sistemul de apreciere:

. Subiectivismul evaluarii - reprezinta un tip de erori care se datoreaza sistemului de valori si prejudecatilor celui care evalueaza. Elemente precum vārsta, etnia, religia, vechimea, sexul, aspectul sau elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluari deformate iar controlul evaluarilor de catre superiori ar putea sa elimine aceasta deficienta. Este destul de greu de realizat eliminarea subiectivismului, mai ales daca managerul nu-si da seama ca este subiectiv sau nu recunoaste ca acest lucru īi afecteaza aprecierea.

. Standardele variabile de la un salariat la altul - īn evaluarea salariatilor, managerul va trebui sa evite folosirea unor standarde diferite persoanelor cu functii similare, deoarece acest lucru poate sa le determine o reactie negativa. Este o situatie care apare si atunci cānd se folosesc criterii subiective sau formulate īntr-un mod ambiguu. Chiar daca un salariat a fost evaluat pe baza acelorasi criterii, perceptia acestuia poate fi total diferita. Īn concluzie, cel care efectueaza evaluarea trebuie sa foloseasca aceleasi standarde pentru toti salariatii si sa aiba suficiente argumente pentru a-si proba corectitudinea evaluarii.

. Evaluarea de moment - reflecta faptul ca, īn aprecierea globala a salariatului, cel care evalueaza trebuie sa realizeze un echilibru īn ceea ce priveste ponderea evenimentelor recente si a celor vechi. Numeroasele cercetari efectuate au dus la concluzia ca evenimentele recente au o influenta mai mare īn aprecierea finala, ele avānd un impact mai puternic iar salariatii simt acest lucru si devin mai constiinciosi atunci cānd se apropie perioada acordarii calificativelor. Īn acelasi timp unii salariati īncearca sa profite de acest factor de moment pentru a intra īn gratiile sefului īn perioada dinaintea evaluarii.

. Severitatea evaluatorului - unii manageri pot crea imaginea ca toti salariatii sunt foarte apropiati ca valoare, aceasta numindu-se "eroarea de mediocrizare", avānd ca rezultat faptul ca erorile de severitate se pot concretiza īn supraevaluarea sau subevaluarea performantelor salariatilor.

. Eroarea de contrast - evaluarea se efectueaza pe baza unor standarde stabilite īnaintea evaluarilor propriu-zise. Eroarea de contrast rezulta din compararea persoanelor īntre ele si nu cu standardele de performanta. Drept urmare, persoanele cele mai slab cotate īntr-un grup, pot fi mai performante decāt cele mai bune dintr-un grup. Pentru a obtine rezultate concludente, compararea si ierarhizarea persoanelor trebuie sa se realizeze prin raportarea performantelor obtinute la cerintele postului.

. Efectul criteriului unic. Īn situatiile īn care natura activitatii desfasurate impune

evaluarea performantei pe baza mai multor criterii, iar evaluarea se efectueaza avānd īn vedere un singur criteriu, angajatii sunt tentati sa se concentreze pe īndeplinirea acestui criteriu unic, neglijānd celelalte criterii sau ceilalti factori relevanti ai performantei. Rezulta deci o evaluare limitata, existānd totodata dorinta sau motivatia de a ignora celelalte criterii sau factori relevanti ai performantei, deci o scara unidimensionala este inadecvata.

. Efectul sau eroarea halou. Este acea eroare de evaluare a performantei determinata de faptul ca evaluatorul evalueaza un individ īn general sau un angajat īn mod special ca avānd performanta īnalta sau scazuta, ca fiind corespunzator sau necorespunzator, prin luarea īn considerare numai a unuia din criteriile de evaluare a performantei, ignorāndu-le pe celelalte. Gary Johns[3] sustine ca eroarea halou apare atunci cānd evaluarea unei trasaturi influenteaza evaluarea unei alte trasaturi. Efectul sau greseala de halou reprezinta tendinta unui evaluator de a se lasa impresionat de o anumita trasatura a unei persoane, fara a tine seama si de alte caracteristici ale acesteia. Daca un angajat este evaluat superior din punct de vedere al unei trasaturi, poate aparea tendinta de a fi notat īn mod similar si īn ceea ce priveste alte caracteristici ale performantei, realizāndu-se astfel o supraevaluare. Prin urmare, efectul de halou semnifica faptul ca o caracteristica pozitiva sau negativa a persoanei evaluate poate sa le denatureze pe celelalte, denaturānd nejustificat continutul evaluarii īn ansamblu.

. Eroarea evaluarii"logice". Aceasta se refera la relatia strānsa care se presupune ca ar exista īntre aspectele notate si care ar fi o extensie a propriului model, construit aprioric īn mintea evaluatorului. Ea consta īn tendinta evaluatorilor de a acorda calificative pe baza considerentelor asa zis "logice" si mai putin psihologice.

Īn vederea obtinerii unei eficiente maxime, aprecierea performantelor trebuie sa se integreze, īn mod organic, īntr-un sistem adecvat de management al resurselor umane, īn care trasaturile fundamentale ale responsabililor acestor activitati trebuie sa fie profesionalismul, corectitudinea si credibilitatea. Mai mult decāt, īn orice alta activitate, cei care raspund de evaluarea performantelor pot fi confruntati cu reactii de adversitate sau de contestare ale deciziilor lor. Preīntāmpinarea unor astfel de atitudini, presupune ca īn actiunile lor, managerii trebuie sa se bazeze pe un cod de etica, derivat din cultura organizationala, cu valori fundamentale clare, relativ stabile, general acceptate si cunoscute de personalul organizatiei.

Orice modificare brusca poate genera, īn egala masura, nemultumire, contestare sau inechitate. Unui salariat, apreciat o perioada de timp, dupa un anumit sistem de valori, ca fiind performant, valoros, nu i se poate spune dintr-o data ca este incompetent pentru ca s-a modificat sistemul de valori. De aceea, īn acest domeniu, schimbarile trebuie pregatite atent, justificate si mediatizate, astfel īncāt sa fie pe deplin īntelese, iar personalul sa aiba ragazul modificarii comportamentului lui. Astfel, īn SUA, un numar mare de cazuri judecatoresti au vizat evaluarile de performanta. Pentru diminuarea influentei factorilor subiectivi, o serie de agentii federale au contribuit la elaborarea unui ghid de evaluare prin care se subliniaza ca evaluarea performantelor trebuie legata strict de functie si sa nu fie discriminatorie. Īn multe hotarāri judecatoresti care au vizat cazurile de discriminare bazate pe vārsta, rasa, s-a dat cāstig de cauza persoanelor care au fost supuse acestor inechitati.

Īn concluzie, un sistem corect de evaluare trebuie sa īndeplineasca urmatoarele conditii:

Ų     atenta pregatire si mediatizare a sistemului de valori si a procedurilor de evaluare a performantelor, īn scopul prevenirii reactiilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor;

Ų     existenta unui instrument formal de evaluare; folosirea unor criterii care limiteaza puterile absolute ale managerului; cunoasterea personala si contactul permanent cu persoana evaluata;

Ų     pregatirea continua a managerilor pentru activitatea de evaluare; existenta unui sistem de revizuire, de catre sefii ierarhici, a evaluarilor incorecte; consilierea si sprijinirea celor care obtin performante slabe pentru a le da posibilitatea sa-si īmbunatateasca rezultatele.

1.3.Scopurile si obiectivele evaluarii performantelor

Desi literatura de specialitate prezinta multe argumente pro si contra īn legatura cu evaluarea performantelor, cele mai numeroase sustin totusi evaluarea formala a performantelor, evidentiind, totodata, cele mai importante obiective ale acestei activitati.

Scopurile evaluarii. Majoritatea organizatiilor industriale folosesc un anumit sistem de proceduri pentru evaluarea performantelor, atāt pentru personalul de conducere cāt si pentru cel de executie. Un element mereu discutat este acela al legaturii dintre evaluarea performantelor si stabilirea unui mod corect de remunerare. Daca plata nu se face īn functie de performante, fiecare angajat primind o suma de bani proportionala cu contributia sa īn cadrul companiei, problema mai sus mentionata nici macar nu apare. Daca īnsa criteriul prin care sunt stabilite salariile are la baza evaluarea performantelor, si "X" primeste mai mult decāt "Y" pentru īndeplinirea acelorasi sarcini, atunci se impune adoptarea unui sistem care sa permita stabilirea remunerarii īn cel mai echitabil mod posibil. Schemele de evaluare a performantei sunt cele mai evidente solutii. Apare īnsa o problema. Daca angajatii īsi dau seama ca interviurile de evaluarea performantei are drept unic scop stabilirea remunerarii, toate celelalte elemente urmarite, pierd

din importanta, īn fata argumentului financiar. Solutia pragmatica este de a trata aceste interviuri separat, la intervale mari de timp, eventual cāteva luni si astfel, interviurile de evaluarea performantei putānd īndeplini scopuri diverse.

Practic, toate organizatiile evalueaza performantele angajatilor, īntr-o modalitate sau alta. Proiectarea si implementarea unui sistem pentru evaluarea performantelor necesita raspunsuri la sase īntrebari esentiale[4]:

(1) De ce se evalueaza performantele?

(2) Care performante se evalueaza?

(3) Cum se evalueaza?

(4) Cine trebuie sa evalueze?

(5) Cānd se evalueaza performantele?

(6) Cum se vor comunica rezultatele?

Necesitatea evaluarii performantelor angajatilor provine din dorinta managerilor de a fundamenta deciziile īn domeniul resurselor umane. Informatiile care se obtin īn urma evaluarii performantelor pot fi ierarhizate dupa scopuri, īn ordinea importantei. Īn plus, cunoasterea performantelor ajuta la rezolvarea conflictelor.

Īn primul rānd, se au īn vedere conflictele īntre membrii organizatiei. Satisfacerea obiectivelor personale, cum ar fi obtinerea de recompense si oportunitati, īi determina pe indivizi sa doreasca sa fie corect evaluati. Ca urmare a diferentelor dintre obiectivele organizatiei si obiectivele individuale ale angajatilor apar si trebuie rezolvate conflictele organizatie-individ. Atenuarea acestor conflicte se realizeaza prin asigurarea convergentei īntre cele doua grupuri mari de obiective.

Īn lucrarea sa, N. Pānisoara[5] identifica prin evaluarea performantelor: "atingerea unui scop dublu: un prim obiectiv are o dimensiune diagnostica īn sensul cunoasterii unei serii de indicatori prin care poate fi determinat si īnteles succesul organizatiei ca atare; a doua perspectiva este una de natura formativa īn sensul jalonarii potentialului de dezvoltare a angajatilor si a nevoilor de pregatire profesionala a acestora".

Īn continuare, evaluarea trebuie gāndita ca un proces bine īnteles de angajati si ca un "motivator" pentru performantele viitoare. Acesta este motivul pentru care sistemul de evaluare a organizatiei trebuie astfel gāndit īncāt sa se tina cont de specificul general al companiei, nefiind considerat doar o activitate īn sine, ci trebuie corelat cu anumite aspecte organizationale cum ar fi structura, valorile, beneficii ale evaluarii, masuri de dezvoltare organizationala, sistemul instruirii, elaborarea planurilor de cariera, sistemul promovarilor si retrogradarilor.

Obiectivele evaluarii. Sistemul de evaluare asigura legatura dintre recompensa pe care un salariat spera sa o primeasca si productivitatea pe care o realizeaza, succesiunea normala fiind: productivitate - evaluarea performantei - recompensa. Un alt punct de vedere sustine clasificarea obiectivelor procesului de evaluare īn obiective organizationale, psihologice, de dezvoltare si procedurale.

Obiectivele evaluarii performantelor prezinta deci o mare diversitate, au īn vedere numeroase functii sau functiuni organizationale si sustin cele mai importante activitati ale managementului resurselor umane. Importanta acordata diferitelor obiective, depinde de perspectiva din care sunt formulate sau apreciate. De exemplu, daca obiectivul principal al evaluarii performantei īl constituie recompensele, evaluarea respectiva trebuie sa aiba la baza performanta efectiva si sa constituie o parte componenta a sistemului de recompense. Daca obiectivul principal al evaluarii performantei īl constituie o posibila promovare, este necesara o evaluare diferita care sa aiba īn vedere performanta potentiala īntr-un post. Tot īn cazul promovarilor sau al altor obiective administrative, practica manageriala dovedeste ca evaluarea performantei prezinta o nuanta de indulgenta mai accentuata, īn timp ce, pentru situatiile de cercetare, evaluarea performantei pastreaza cerinta de obiectivitate relativ constanta[6].

Daca evaluarea performantei este folosita pentru stimularea dezvoltarii personalului ca resursa, evaluarea va urmari obtinerea unor date si informatii adecvate. De asemenea, īn timp ce unele obiective ale evaluarii performantei sunt deosebit de importante pentru unele decizii de personal, alte obiective pot fi relevante pentru comportamentul individual si organizational.

De fapt, īntre obiectivele organizationale ale evaluarii performantei si cele individuale exista, īn cele din urma, o conditionare reciproca. Prin urmare, definirea cāt mai precisa a obiectivelor evaluarii performantei si īntelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezinta o importanta deosebita, iar realizarea lor pe o baza cāt mai legala protejeaza atāt organizatia, cāt si pe angajatii sai.

De asemenea, evaluarea performantei poate fi folosita īn mai multe moduri pentru īncurajarea sau stimularea dezvoltarii angajatului, avānd un rol important īn consolidarea si īmbunatatirea performantei, precum si īn determinarea obiectivelor carierei sau a nevoilor de pregatire.

Acest obiectiv situeaza superiorul ierarhic īn rolul de sustinator care, avānd posibilitatea de a evidentia punctele forte si punctele slabe ale subordonatilor, īi poate ajuta sau īndruma pentru identificarea celor mai adecvate modalitati de realizare a performantelor. Īntr-un astfel de rol, creste, de asemenea, īncrederea subalternilor īn competenta si obiectivitatea superiorilor ierarhici;

. identificarea nevoilor individuale de pregatire si dezvoltare a personalului, precum si evaluarea rezultatelor programelor de pregatire si dezvoltare a acestuia. Un sistem adecvat de evaluare a performantelor poate semnala unele carente īn pregatirea personalului, poate furniza date si informatii privind punctele slabe sau potentialul angajatilor care urmeaza sa beneficieze de perfectionarea pregatirii profesionale; permite, de asemenea, stabilirea capacitatilor si aptitudinilor necesare ocuparii diferitelor posturi, precum si a nivelului minim de performanta.

Astfel, evaluarea performantei poate determina necesitatile individuale de pregatire ale angajatilor, care, īn consecinta, pot fi īncadrati īn anumite forme de pregatire. Chiar un angajat care a obtinut performante bune pe postul existent poate fi īncadrat īntr-un program de dezvoltare care sa-i ofere pregatirea necesara promovarii īntr-un post de nivel superior;

. discutarea planurilor pe termen lung ale angajatilor, precum si a obiectivelor carierei acestora, deoarece sesiunile evaluarii performantei ofera superiorilor si subordonatilor posibilitatea realizarii unor asemenea discutii. Pe baza performantei



anterioare, superiorul ierarhic are prilejul sa ofere subordonatului unele sugestii privind modalitatile de īmbunatatire a performantei īn vederea realizarii obiectivelor carierei sale.

Deci, evaluarea performantelor permite cunoasterea sanselor de evolutie ale fiecarui angajat īn functie de propriile performante si de obiectivele organizationale;

. integrarea planificarii resurselor umane īn cadrul celorlalte activitati de personal, oferind date si informatii pentru inventarele de aptitudini si creānd, totodata, baza necesara pentru un sistem integrat al resurselor umane, precum si pentru realizarea unui diagnostic permanent al acestora;

. validarea programelor de selectie, deoarece programele de evaluare a performantelor ofera numeroase date si informatii despre calitatea sistemelor de selectie, permitānd totodata si identificarea angajatilor cu rezultate necorespunzatoare;

. sporirea motivatiei angajatilor, deoarece existenta unui program de evaluare a performantelor are un efect mobilizator sau motivational, generator al unui comportament pozitiv care īncurajeaza initiativa, dezvolta simtul responsabilitatii, permite perceperea pozitiei īn ierarhia organizationala si stimuleaza efortul pentru performanta;

. īmbunatatirea relatiei manager-subordonati, prin īncurajarea managerilor pentru

observarea comportamentului subordonatilor īn vederea sprijinirii angajatilor prin consiliere;

. īmbunatatirea comunicarii si intensificarea colaborarii īntre manageri sau superiori si subordonati, deoarece evaluarea performantei constituie o baza a interactiunii partilor mentionate care ajung sa se cunoasca din ce īn ce mai bine;

. aplicarea principiului oportunitatilor egale, deoarece, īn elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane, precum si īn multe etape ale procesului de evaluare a performantelor, exista tendinta potentiala pentru partinire sau pentru o apreciere necorespunzatoare.

Īn concluzie, obiectivele evaluarii performantelor care, dupa cum se poate constata, pot fi orientate fie spre organizatie, fie spre individ prezinta o mare diversitate si sustin cele mai importante activitati ale managementului resurselor umane.

Evaluarea formala a performantelor constituie un proces continuu, sistematic si autoreglator, care contine mai multe etape principale, ca de exemplu:

. definirea obiectivelor evaluarii performantelor;

. stabilirea politicilor de evaluare a performantelor, a momentelor cānd se efectueaza, periodicitatea acestora, precum si stabilirea persoanelor cu sarcini si responsabilitati īn acest domeniu;

. pregatirea si mediatizarea cāt mai atenta a sistemului de valori si a procedurilor de evaluare;

. stabilirea a ceea ce trebuie si urmeaza sa se evalueze: rezultatele obtinute, comportamentul angajatilor sau potentialul acestora;

. determinarea, īn prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a elementelor specifice sau a atributelor care definesc performanta;

. stabilirea standardelor de performanta, respectiv a nivelului dorit sau asteptat al acestora;

. alegerea metodelor si tehnicilor de evaluare, avāndu-se īn vedere avantajele si dezavantajele acestora;

. evaluarea propriu-zisa a performantelor;

. sintetizarea si analiza datelor si informatiilor obtinute;

. stabilirea modalitatilor de comunicare a rezultatelor obtinute pentru preīntāmpinarea unor nemultumiri, a unor reactii de adversitate sau de contestare a rezultatelor si a deciziilor, precum si pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte care pot afecta comportamentul angajatilor;

. identificarea cailor de īmbunatatire a performantelor si a viitorului comportament īn munca;

. consilierea si sprijinirea celor cu performante slabe īn vederea īmbunatatirii acestora.

De asemenea, preocuparile de īmbunatatire a procedeelor de evaluare a performantelor, īn scopul atingerii obiectivelor au dus, īn cele din urma, la elaborarea unei liste de control (checklist) pentru dezvoltarea procesului de evaluare a performantelor, care, dupa Gary Dessler[7], poate cuprinde urmatoarele:

. analiza posturilor īn vederea stabilirii caracteristicilor si standardelor necesare evaluarii performantei;

. integrarea caracteristicilor stabilite īntr-un sistem de evaluare; īn timp ce literatura de specialitate recomanda sisteme de evaluare care au la baza comportamentele specifice pe posturi, tribunalele accepta, datorita rutinei, abordari mai putin sofisticate, ca de exemplu, scalele grafice de evaluare;

. transmiterea standardelor de performanta, atāt managerilor sau evaluatorilor cāt si

persoanelor evaluate;

. folosirea dimensiunilor individuale ale performantei care sunt clar definite īn raport cu cele nedefinite sau cu masurile globale ale performantei;

. daca caracteristicile performantei nu pot fi definite īn functie de anumite comportamente observabile, cānd se folosesc scalele grafice de evaluare trebuie evitate denumirile abstracte ale caracteristicilor respective, ca de exemplu, credinta, loialitate, cinste, sinceritate etc.; deoarece caracteristicile sau dimensiunile performantei bazate pe comportament ofera dovezi obiective si observabile, acestea sunt mult mai recomandate;

. pregatirea corespunzatoare a evaluatorilor sau a managerilor īn vederea folosirii cāt mai corecte a metodelor si tehnicilor de evaluare, īn general si de aplicare a

standardelor de performanta, īn special;

. un contact zilnic si substantial al evaluatorilor sau managerilor cu angajatii evaluati;

. desi evaluarile trebuie conduse īn mod independent, ori de cāte ori este posibil, se recomanda mai multi evaluatori sau manageri care sa conduca evaluarea; acest fapt poate ajuta la prevenirea, anularea sau diminuarea erorilor si partinirilor individuale ale evaluatorilor;

. folosirea, ori de cāte ori este cazul, a unor forme de consultanta sau īndrumare a

angajatilor īn vederea īmbunatatirii performantelor obtinute.

1.4.Metode si tehnici de evaluare actuale

Metodele si tehnicile de evaluare a performantelor īn munca sunt numeroase, iar evolutia acestora a īnregistrat o dezvoltare continua.

Aprecierea noastra, a oamenilor, asupra rezultatelor obtinute īn diferite domenii de activitate este realizata, uneori, prin aprobare iar, alteori, acordāndu-se traditionalele note din sistemul scolar sau diferite calificative.

Īn realitate, metodele si tehnicile de apreciere, de notare sau de evaluare a performantelor sunt mult mai diversificate, iar calitatea evaluarilor, ca urmare a utilizarii acestora, tot mai ridicata.

Astfel, teoria si practica manageriala īn domeniul resurselor umane evidentiaza numeroase īncercari de clasificare a metodelor si tehnicilor de evaluare a performantelor, cum ar fi[8]:

. scalele de evaluare:

scale de evaluare grafice,

scale de evaluare cu pasi multipli,

scala standardizata,

scala pe puncte,

scale de evaluare axate pe comportament,

scale de observare a comportamentului;

. metodele comparative de evaluare a performantei:

compararea simpla sau ierarhizarea,

compararea pe perechi,

compararea prin distributie fortata;

. tehnica incidentelor critice;

. metoda listelor de verificare sau de control;

. eseurile scrise;

. analiza unui anumit domeniu;

. testele de aptitudini, de personalitate sau de performanta;

. managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate.

2.4.1.Scalele de evaluare.

Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai vechi si mai cunoscute metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performantelor acestora.

Īn cazul folosirii unei asemenea metode, sarcina principala a evaluatorului sau a managerului este de a estima gradul īn care un individ, īn general, sau un angajat, īn special, poseda sau nu o anumita calitate sau dimensiune profesionala. Principiul de baza al acestei metode consta īn evaluarea angajatilor separat, īn raport cu fiecare caracteristica profesionala sau factor de performanta dintr-un set de factori, sau caracteristici specifice unei anumite profesii, sau unui anumit post, ca de exemplu, cantitatea muncii; calitatea muncii; pregatirea profesionala sau nivelul de cunostinte; initiativa; comportamentul īn munca; disciplina muncii sau prezenta la lucru (absente si īntārzieri) etc. Īn fig. nr. 1[9] se prezinta cāteva exemple de scale de evaluare grafice pentru masurarea performantei īn raport cu dimensiunea calitatii.

         Figura nr.1 Scale de evaluare grafice

Prin urmare, potrivit principiului constructiv de baza al acestei metode, pe un segment de dreapta sunt fixate o serie de repere, calificative sau puncte, de obicei de la 1 la 5 care desemneaza niveluri de performanta de la polul nedorit la cel dorit, de la nivelul īnalt la cel scazut sau de la calificativul foarte bun la satisfacator, evaluatorul avānd, astfel, posibilitatea sa marcheze pe segmentul de dreapta sau pe tipul de scala respectiv, pozitia unde considera ca se īncadreaza mai bine persoana sau caracteristica evaluata. Din acest punct de vedere, pe scala A nu exista o definire corespunzatoare a evaluarii dimensiunii, iar reperele sunt ambigue si neinformative. Scalele D si E ofera īnsa mai multe definitii ale dimensiunii si niveluri ale evaluarii performantei (fig. nr. 1).

Cunoscāndu-se faptul ca exista mai multe tipuri de scale de evaluare grafica si diferite modalitati īn care se poate marca nivelul unei caracteristici sau gradul de performanta obtinut, subliniem ca unii evaluatori sau manageri prefera, dupa cum mentioneaza si unii specialisti din tara noastra, ca, de exemplu, Horia D. Pitariu, folosirea calificativelor verbale sau descriptive (scala a), deoarece notarile numerice (scala b), adesea, deranjeaza, acestea fiind considerate ca fiind lipsite de un continut semnificativ (fig. nr. 2[10]).

     

Figura nr. 2 Tipuri de scale de evaluare grafice

Īn general, numarul de diviziuni ale unei scale de evaluare difera īn limite destul de mari, dar īntotdeauna "media" ocupa o pozitie centrala. De asemenea, pentru o discriminare mai exacta a calificativelor verbale sau descriptive se utilizeaza mai multe diviziuni care sa nuanteze mai bine caracteristica evaluata sau nivelul de performanta atins, iar pentru marirea valorii discriminative a scalei se apeleaza la combinarea reperelor numerice cu cele verbale (scala c din fig. nr. 2).

Scalele de evaluare grafice au mai multe avantaje, ca, de exemplu:

. sunt relativ usor de elaborat si de folosit;

. pot include mai mult decāt o dimensiune a performantei;

. scorurile angajatilor pot fi comparate;

. metoda este acceptata de evaluatori.

Cu toate avantajele metodei, aceasta poate duce uneori la concluzii eronate, deoarece scalele de evaluare grafice nu permit o definire suficient de precisa a nivelurilor de performanta ale caracteristicilor avute īn vedere si nu previn suficient aparitia erorilor de evaluare (eroarea tendintei centrale, eroarea halou sau īnclinatia spre evaluari subiective).

De asemenea, calificativele verbale sau descriptive folosite pe scala de evaluare pot avea īntelesuri sau semnificatii diferite pentru anumiti evaluatori sau manageri. Deci, este posibil ca gradatia scalei de evaluare sa nu fie bine proiectata.

1.4.2. Metode comparative de evaluare a performantei

Metodele comparative de evaluare a performantei sunt: compararea simpla sau ierarhizarea, compararea pe perechi si compararea prin distribuire fortata. Aceste tehnici au īn vedere identificarea performantei fiecarui angajat īn raport cu ceilalti angajati, nu atāt īn vederea ierarhizarii acestora cāt, mai ales, pentru realizarea unei competitii loiale īntre colegii de serviciu; acest aspect trebuie bine stapānit pentru a nu conduce la aparitia tensiunilor sau conflictelor interne.

O aplicatie a tabelului din figura 1 poate fi realizata pe baza unei liste de cerinte concrete pentru posturi īn domeniul managerial:

- lucrul facut la timp;

- reactie rapida la reclamatii;

- servicii prompte;

- disponibilitatea fata de clienti;

- amabilitate;

- respectarea termenelor.

Compararea simpla consta īn ierarhizarea indivizilor īntregului grup īn sens descrescator, de la cel mai bun pāna la cel mai slab, de la cel mai competitiv pāna la cel mai putin competitiv, pe baza unui anumit criteriu. Metoda este cunoscuta si sub numele de "Ordonarea rangurilor"[11]. Salariatii grupului sunt plasati īn ordine, de la cel care a obtinut performanta cea mai īnalta pāna la cel cu nivelul cel mai scazut de performanta. Metoda este facila, dar prezinta dezavantajul ca marimea diferentei dintre performantele celor evaluati este egala, ceea ce nu corespunde totdeauna realitatii. De asemenea, ierarhizarea salariatilor poate fi influentata de subiectivismul evaluatorilor si de presiunile care pot sa apara din partea managerilor. Pe de alta parte, persoanele cele mai slab cotate dintr-un grup pot avea performante superioare persoanelor cotate la fel, dar apartinānd altui grup. Principalul dezavantaj al metodei consta īn faptul ca evaluarea nu are ca obiect compararea standardelor de performanta cu performantele efective ale salariatilor. Ca urmare, metoda prezentata trebuie folosita īn asociere cu o alta, complementara.

Compararea pe perechi este potrivita atunci cānd persoanele evaluate īn dublet ocupa posturi identice sau echivalente. Scopul este identificarea celui mai performant salariat dintre cei doi supusi evaluarii. Procedeul se repeta si se generalizeaza, pentru toti salariatii unitatii, daca numarul acestora nu este prea mare. Matematic, numarul perechilor de angajati evaluati este dat de relatia:

Nperechi = n (n - 1) / 2

īn care n este numarul total de salariati. Īn final, printr-un simplu program informatic se obtine ierarhia salariatilor unitatii pentru momentul evaluarii. Īn figura 3 sunt prezentate doua exemple privind operarea cu tablourile de ierarhizare pe perechi; A,B,C, si D sunt salariati cu atributii identice sau apropiate[12]. Metoda este importanta pentru ca permite realizarea evolutiei īn cariera pentru fiecare salariat.

Compararea prin distribuire fortata porneste de la premisa ca pot fi identificati salariatii corespunzatori diferitelor niveluri de performanta (5, de exemplu) care sa verifice distributia normala (Gauss). Dupa [13], nivelurile de performanta si ponderea salariatilor care corespund acestora este prezentata īn Figura nr.3.

Semnul (+) pune īn evidenta superioritatea relativa iar semnul (-) pune īn evidenta

inferioritatea relativa. Individul cu cele mai multe semne (+) se afla īn fruntea grupului.

Figura nr.3

Este evident ca ponderea pe care Michael Armstrong o prezinta īn tabelul mentionat este dependenta de numerosi factori si nu poate constitui un standard valabil pentru oricare unitate.

1.5.Interviul de evaluare

Īn multe companii evaluarea este unilaterala si secreta. Prin urmare, poate īndeplini primele trei scopuri ale evaluarii si nu poate fi folosita īn motivarea angajatului, analizānd performantele la locul de munca.

O apreciere bidimensionala si deschisa solicita o īntrevedere īntre manager si subordonat, bazata pe tehnici specifice. Abordarea acestei modalitati de rezolvare a problemei este de obicei recomandata, īncurajānd subordonatul sa vorbeasca liber despre succesele si insuccesele sale profesionale, obtinute pe tot parcursul perioadei evaluate. Autoevaluarea ce poate aparea īn acest proces este mai usor de acceptat de catre subordonat pentru a remedia greselile, decāt criticile facute de catre manager.

Pe de alta parte, se spune ca īn multe companii relatiile dintre manager si subordonati nu sunt suficient de bune pentru a permite rezolvarea problemelor printr-o īntrevedere. Subordonatii vor īncerca sa ascunda greselile, mai curānd decāt sa discute despre ele. Managerii care au timp, rabdare si abilitati sociale sa conduca la rezolvarea de situatii problema, prin interviuri si īntrevederi sunt, de asemenea, destul de rari. Mai mult decāt atāt, una din functiile managerului este sa-si evalueze subordonatii si sa le atraga atentia atunci cānd munca lor este nesatisfacatoare. Subordonatii se asteapta la acest lucru si īn caz contrar īsi pierd respectul fata de manager.

Cānd conduce un interviu de apreciere, managerul ar trebui sa foloseasca drept ghid respectarea urmatorilor pas[14]i:

a) sa īnceapa īntrevederea cu prezentarea scopurilor si a criteriilor de apreciere, pe care compania a ales sa le aplice si sa se mentioneze ca obiectivul acestui exercitiu este de a īmbunatatii performantele si nu de a critica angajatul;

b) sa evidentieze aspectele pozitive ale muncii angajatului, de-a lungul perioadei de evaluare;

c) sa prezinte opinia sa despre performantele angajatului si sa-l īntrebe pe acesta cum crede ca ar putea sa-si īmbunatateasca munca. Aceasta cerere va scoate la iveala orice dificultati majore īntālnite; daca se ocolesc pe timpul discutiei performantele slabe, ar trebui cel putin sa se concentreze pe probleme si nu pe nereusite personale;

d) sa gaseasca cauzele problemelor si sa prezinte istoria diferitelor nereusite;

e) sa asigure toata informatia relevanta necesara interviului (aprecierile trebuie bine pregatite si concentrate pe detaliile situatiilor de nereusita);

f) sa aplice criterii identice la evaluarea angajatilor de acelasi grad, evitānd favoritismul si subiectivismul atunci cānd se interpreteaza informatia.

Este din ce īn ce mai raspāndita tendinta multor organizatii de a-si stimula managerii sa organizeze regulat interviuri de evaluare a angajatilor, pentru a discuta cu ei progresele si problemele pe care le au. Asadar, se poate afirma ca interviurile de evaluare, cu diferite grade de formalizare, se desfasoara īn fiecare zi iar procesul de evaluare a devenit neīntrerupt, īn unele cazuri, pentru a crea o atmosfera amicala si impresia unei lipse de formalism. Aceste interviuri au capatat denumirea de discutii de evaluare. Exista foarte multe date care confirma ca interviurile formale de evaluare sunt, deopotriva, slab conduse si rau receptionate de angajatii īn cauza.

Principalele conditii, ca un interviu de evaluare sa fie considerat eficace, sunt urmatoarele[15]:

1. ca parte a procesului de evaluare a performantei, managerul trebuie sa discute cu

angajatul planul de dezvoltare personala a acestuia si perspectivele pe care le are asupra propriei sale cariere. Daca managerul nu poseda suficiente cunostinte despre anumite aspecte ale dezvoltarii carierei angajatului, el trebuie sa-i indice persoanele care-i pot oferi informatiile si sprijinul necesar;

2. un manager poate oferi sfaturi cu privire la cariera angajatului, dar acesta este cel care trebuie sa decida daca sa le accepte sau nu;

3. daca managerul este capabil sa mentina legatura cu angajatul pe parcursului īntregului an, interviul de evaluare a performantei nu ar trebui sa provoace surprize nici unuia dintre ei. Īntr-un astfel de caz, interviul nu este altceva decāt o cale de a sintetiza anumite idei.

4. īn mod normal, persoana care poate evalua cel mai corect activitatea unui angajat este superiorul sau direct. Totusi, daca angajatul nu poate fi de acord cu seful sau direct īn privinta felului īn care a fost apreciata performanta sa, el trebuie sa se poata adresa managerului de la nivelul urmator, pentru a rediscuta problema īn grup, cu toate datele existente pe masa;

5. daca i se spune cuiva ca nu mai are cum avansa, motivatia si calitatea performantei persoanei respective pot fi serios afectate. Totusi, nu īnseamna ca un astfel de om nu-si poate gasi satisfactii īn munca. Este sarcina managerului sa discute cu el elementele care ar putea sa-i ofere aceste satisfactii;

6. cu cāt sunt implicati mai multi angajati īn definirea obiectivelor postului lor, ale departamentului si ale īntregii organizatii, cu atāt este mai probabil ca acestia sa le accepte si sa le īnsuseasca. Sta īn puterea managerului sa īncurajeze un astfel de proces de participare, dar o astfel de problema poate fi abordata doar pe termen lung.

Etapele interviului de evaluare a performantelor[16]. Dialogul de apreciere presupune doua etape distincte: pregatirea dialogului si practica dialogului de apreciere.

a. Pregatirea dialogului

Pregatirea pentru dialog cuprinde sarcini care revin atāt colaboratorului (subordonatului) cāt si superiorului sau direct.

Colaboratorul are urmatoarele īndatoriri:

Ų     revede fisa postului si obiectivele individuale, pentru a-si aminti standardul de performanta;




Ų     revede formularul de evaluare din anul anterior (īn cazul unui exercitiu la minim a II-a aplicare), pentru a-si reaminti procesul si a īncerca sa īnteleaga modul īn care a evoluat performanta proprie;

Ų     reciteste politica de evaluare si Manualul Angajatului (daca este cazul), pentru a-si reaminti contextul si modul de desfasurare a evaluarii;

Ų     elaboreaza lista realizarilor neplanificate, pentru a le identifica pe cele majore si relevante;

Ų     completeaza formularul de evaluare, pentru a avea formulata o opinie privind propria performanta;

Ų     schiteaza planurile de dezvoltare individuala, pentru a-si formula propriile asteptari de dezvoltare;

Ų     īsi evalueaza seful direct īnainte de interviu, pentru a nu fi influentat de desfasurarea acestuia;

Superiorul direct are urmatoarele īndatoriri:

Ų     programeaza si organizeaza īntālnirile, pentru a asigura conditiile unei bune

desfasurari. Īntālnirea urmeaza sa fie stabilita cu 7 zile īn avans, ora si locul de desfasurare urmānd sa fie fixate de comun acord cu salariatul;

Ų     revede fisa postului colaboratorului, obiectivele anuale de performanta, ultima evaluare si realizarile neplanificate, pentru a avea o perspectiva clara a standardului de performanta al colaboratorului;

Ų     parcurge competentele, pentru a identifica punctele tari ale colaboratorului si cele care necesita īmbunatatiri (punctele slabe);

Ų     pregateste explicatii referitoare la asteptarile privind performanta anului supus evaluarii, īn vederea clarificarii standardului de performanta.

1.6. Feedback-ul

Evaluarea performantelor are o influenta puternica asupra vietii sociale, a climatului general dintr-o organizatie, cu efecte nemijlocite asupra productivitatii muncii. Calificativul obtinut reprezinta o sursa de informatii fata de care managerii si subordonatii nu pot ramāne indiferenti si īn baza careia se pot pune semne de īntrebare si se pot lua o serie de decizii cu caracter individual si organizational.

Feedback-ul despre propria activitate profesionala poate conduce la īmbunatatiri substantiale ale performantelor viitoare, reducānd incertitudinea si oferind o imagine unitara a propriei valori profesionale. Īn munca feedback-ul are la baza o serie de motive, dintre care:

- corectarea erorilor - feedback-ul se afla la baza obtinerii informatiilor referitoare la calitatea si cantitatea propriei performante si a corectarii acesteia;

- trebuinta de autoevaluare - Festinger[17] preciza ca oamenii manifesta un impuls inerent spre autoevaluare;

- motivatia eficacitatii - reprezinta tipul de motivatie de a actiona eficient, de a se autodepasi;

- reducerea incertitudinii - este cunoscut faptul ca o situatie, indiferent de natura ei, care contine elemente neclare, ambigue, declanseaza un conflict la nivelul experiential al individului, conflict care poate fi aplanat prin aducerea de noi informatii referitoare la acea situatie, reducāndu-se īn acest mod incertitudinea si nesiguranta.

Studiile de specialitate prezinta ca o concluzie generala faptul ca aportul feedback-ului la sporirea performantelor profesionale este unul semnificativ, īnregistrāndu-se īn medie o īmbunatatire a rezultatelor īntre 8-26%.

           

Capitolul 2. Gestiunea carierei angajatilor

2.1. Consideratii generale legate de conceptul de cariera

Desi este un termen des utilizat, "cariera" nu are o explicatie universal valabila. Īntr-un mod este privit din punctul de vedere al managementului de resurse umane si īntr-un alt fel de indivizii care percep cariera ca pe un lung sir de oportunitati de slujbe din ce īn ce mai bune si din ce īn ce mai bine platite. Conceptul are numeroase īntelesuri, neexistānd pāna īn prezent o definitie oficiala unanim acceptata, care sa īntruneasca consensul specialistilor[18].

Cariera este explicata de unii autori ca fiind succesiunea de functii, īn ordinea crescatoare a prestigiului, prin care trece angajatul īn mod ordonat, dupa o regula previzibila. Dupa alti autori, cariera consta dintr-o succesiune de pozitii īntr-o ierarhie, īmpreuna cu functiile asociate. Īntr-o interpretare subiectiva, din prisma individului, cariera este cadrul dinamic īn care o persoana īsi percepe viata, īn īntregul ei, si interpreteaza semnificatia diferitelor calitati personale, actiuni si lucruri care i s-au īntāmplat[19].

Īn general, īntelesul popular al termenului de cariera este asociat cu ideea de miscare ascendenta sau de avansare a unei persoane īntr-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obtine mai multi bani, mai multa responsabilitate sau de a dobāndi mai mult prestigiu sau mai multa putere. O cariera se refera la situatii diferite pentru oameni diferiti. Este posibil ca un individ sa gāndeasca cariera ca fiind o serie de posturi diferite, īn firme diferite, īn timp ce un alt individ vede cariera sa similara cu o ocupatie. Traditional, termenul de cariera este asociat doar cu aceia care detin roluri manageriale sau ocupa posturi bine platite. Treptat īnsa, conceptul de cariera a dobāndit o acceptiune mult mai larga si o aplicabilitate tot mai globala. Astfel, devenind deosebit de complex, conceptul de cariera are īn vedere atāt īntregul personal al firmei, cāt si dezvoltarea īn cadrul postului detinut sau chiar īn cadrul altor ocupatii, deoarece capacitatea unei persoane de a face fata unor noi servicii sau unor noi responsabilitati mai mari creste pe masura ce timpul trece si se acumuleaza experienta.

Legat direct de munca, termenul de cariera trebuie sa fie destul de larg pentru a include nu numai experienta muncii, ci si modul de viata sau conditiile de trai deoarece viata extraprofesionala a unei persoane joaca un rol deosebit īn cadrul carierei.[20]Cariera reprezinta o parte importanta din viata unui individ care, la rāndul ei, reprezinta o permanenta lupta pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor personale.

Astfel, indivizii sunt dornici sa-si dezvolte cariere care tin cont atāt de nevoile personale si familiale, inclusiv educatia copiilor, cāt si de carierele partenerilor sau de calitatea vietii. Optiunile oamenilor īn legatura cu valorile familiale si ale vietii sunt foarte importante deoarece, īn conceptia marii majoritati a acestora, familia reprezinta modelul institutional consfintit de istoria organizarii sociale, a carui functie de solidaritate familiala realizeaza mijloacele de protectie si de sprijin cele mai accesibile sau cele mai adecvate. Gestionarea carierei profesionale nu este o problema de sine statatoare, ci trebuie privita īn contextul vietii si dezvoltarii de ansamblu a unei persoane si nu numai īn calitatea sa de angajat.[21]

Dupa ce am descris īntelesul subiectiv, particular al "carierei", vom descrie īntelesurile pe care le are conceptul de "cariera", potrivit literaturii de specialitate. Aurel Manolescu a identificat pentru conceptul de cariera mai multe īntelesuri[22]:

Cariera = avansare. Aceasta viziune a carierei presupune mobilitate, de obicei, ascensiunea īntr-o organizatie sau īn ierarhia profesionala.

Cariera = profesie. Potrivit acestui punct de vedere, anumite ocupatii constituie o cariera (manageri, militari, profesionisti), īn timp ce alte ocupatii sunt gāndite ca "posturi"(ospatari, muncitori necalificati sau vānzatori).

Cariera = succesiune de posturi de-a lungul vietii. Īn aceasta viziune cariera reprezinta istoria unor posturi individuale.

Cariera = serie de roluri de-a lungul vietii legate de experienta. Aceasta este o abordare subiectiva care se concentreaza asupra istoriei unei experiente de munca ce poate cuprinde propriile conceptii, aspiratii, succese, insuccese etc.

Cariera = percepere individuala a succesiunii de atitudini si comportamente, asociate cu experientele si activitatile de munca de-a lungul vietii personale.

Cariera = cadrul dinamic īn care o persoana īsi percepe viata īn īntregul ei si interpreteaza semnificatia diferitelor calitati personale, actiuni si lucruri care i s-au īntāmplat. Deci tot o interpretare subiectiva a carierei.

Specialistii īn acest domeniu doresc sa faca o distinctie īntre cariera obiectiva, care are ca baza dezvoltarea personalului si, īn consecinta, sansele de promovare ale acestuia, si cariera subiectiva, care are īn vedere perceperea de sine si rolul muncii īn viata proprie a fiecarui individ. Odata cu cresterea calificarii si flexibilitatii personalului cresc sansele de deplasare īn interiorul sau īn exteriorul organizatiei.

Īnvatarea si dezvoltarea personala va influenta atāt cariera obiectiva cāt si perceperea de sine, recompensele obtinute ca urmare a muncii prestate, relatia cu superiorii si rolul muncii īn viata proprie, ceea ce reprezinta cariera subiectiva.[23]

De asemenea, o cariera poate fi lunga sau scurta, iar un individ poate avea mai multe cariere, una dupa alta sau īn acelasi timp.

Din cauza restructurarilor, o mare parte din organizatii īsi modifica cerintele referitoare la tipul si numarul de angajati. Acest fapt creeaza o discordanta cu dorintele angajatilor īn ceea ce priveste stabilitatea pe post si posibilitatile de avansare.

Īntelegerea deplina a conceptelor si aspectelor prezentate are o importanta deosebita asupra perfectionarii managementului carierei, precum si a relatiilor acestuia cu celelalte activitati ale managementului resurselor umane.

Gestiunea carierei reprezinta un element important īn strategia de resurse si este legat direct de planificarea strategica a resurselor umane ale organizatiei, īn special cu evaluarea potentialului, comportamentului si performantelor angajatilor.

Deseori managementul carierei este fals privit ca vizānd exclusiv interesele angajatilor, fara a fi perceput ca o activitate utila a organizatiei. Din acest motiv este deseori neglijat de catre companii, care considera planificarea carierei ca o risipa inutila de timp si de resurse. Din acest motiv se realizeaza adesea avansari pe posturi īn mod arbitrar, pe impulsul necesitatilor de moment. Apar astfel distorsiuni īn realizarea activitatilor curente, fiind afectata performanta.

Aceste distorsiuni sunt determinate de conditiile mediului extern si de defectuoasa functionare a mediului intern. Fenomene curente īn numeroase organizatii sunt subcalificarea, rapida fluctuatie pe posturi a personalului, migrarea īntre firme si īntre ramuri de activitate etc. Schimbarile mediului intern sunt impuse de noile strategii determinate de aparitia de noi produse, de modificarea pietelor, de schimbarile la nivelul organizatiei. Tocmai aceste mutatii a caror ritm este rapid determina necesitatea planificarii carierei si practicarii managementului acestuia.

Asa cum este vazuta de Viorica Ana Chisu, planificarea si dezvoltarea carierei resurselor umane trebuie sa armonizeze interesele organizatiei si a indivizilor, fiind definita ca un proces de evaluare a punctelor tari si slabe, a oportunitatilor de dezvoltare īn cadrul organizatiei si de stabilire a obiectivelor si planurilor de orientare īn cariera profesionala, realizate prin echilibrarea cerintelor organizatiei cu preferintele salariatilor, prin actiuni de sprijin si de reconciliere[24].

2.2. Rolul organizatiei si al indivizilor īn gestionarea carierei

Cariera individuala se dezvolta prin interactiunile dintre aptitudinile existente, dorinta de realizare profesionala a individului si experienta īn munca pe care o furnizeaza organizatia. Salariatul se va dezvolta si va fi mai multumit de cariera sa īn masura īn care organizatia va putea furniza cai pe care individul sa avanseze īn diferite munci, pozitii si niveluri, īn care sa-si puna īn valoare cunostintele si sa-si dezvolte aptitudinile. Programele de dezvoltare a carierei sunt destinate atāt angajatilor cāt si organizatiilor care au nevoie de un program eficace de dezvoltare a carierei, chiar daca motivele acestora sunt diferite.

Cerintele organizatiei sunt legate de strategia generala si de cea de resurse umane a organizatiei si implica īn principal[25]: perfectionarea personalului īn vederea cresterii randamentului, dezvoltarea potentialului resurselor umane, definirea traseului de dezvoltare a carierei, determinarea tipurilor de posturi prin analiza si descriere, evaluarea potentialului individual al postului si determinarea numarului de ocupanti pentru desfasurarea īn bune conditii a tuturor activitatilor. Mathis s.a. (1997)[26] a evidentiat rolurile organizatiilor, managerilor si indivizilor īn dezvoltare carierei, urmānd sa prezentam cāteva caracteristici ale acestora.

Din punctul de vedere al organizatiei, necesitatea dezvoltarii carierei cuprinde: stabilitatea si loialitatea angajatului; micsorarea impactului pe care-l va produce socul viitorului; motivarea performantei.

Stabilitatea si loialitatea angajatului. Din cauza cresterii complexitatii functiilor, angajatul trebuie sa fie din ce īn ce mai bine educat si mai calificat. Drept rezultat, organizatiile care nu au un program corespunzator de calificare si de dezvoltare a carierei angajatilor vor avea dificultati din ce in ce mai mari in atragerea, dezvoltarea si mentinerea personalului.

Micsorarea impactului pe care īl va produce socul viitorului. Schimbarea rapida a conditiilor interne si externe presupune si politici adecvate de resurse umane. Citāndu-l pe Alvin Toffler, autorii citati mai sus sugereaza trei elemente cheie pentru micsorarea impactului pe care-l va produce socul viitorului. Acestea sunt: sa īnveti cum sa īnveti, sa īnveti sa alegi si sa īnveti sa corelezi. Dezvoltarea carierei trebuie sa asigure, īn masura īn care este posibil, toate aceste trei obiective īn programele de dezvoltare a carierei

Motivarea performantei. Cercetarile actuale indica faptul ca banii nu mai reprezinta o motivatie sigura pentru mentinerea performantei, īn special pe termen lung. Din ce īn ce mai des, se observa ca recompensele materiale constituie un criteriu īn alegerea unei slujbe, urmānd ca ulterior acesta sa conteze mai putin, fiind cautate alte satisfactii īn munca

Rolul individului. Timpul alocat de catre indivizi pentru planificarea si dezvoltarea carierei este foarte redus. Orice angajat are nevoi similare cu cele ale organizatiei din care face parte. O diferenta fundamentala īntre organizatie si individ consta īn faptul ca organizatia are, din punct de vedere teoretic, o viata nelimitata, īn timp ce angajatul dispune de un timp finit, īn care-si poate pune īn valoare calitatile si lua deciziile privind dezvoltarea carierei profesionale. Responsabilitatea īn elaborarea carierei creste odata cu reducerea alternativelor posibile.

Rolul managerilor. Managerii, pe lānga planificarea si dezvoltarea carierei proprii, au datoria de a-i ajuta pe angajati sa-si identifice calea proprie si drumul optim īn evolutia profesionala.

Principalele metode specifice pe care le poate utiliza managerul sunt[27]:

·        includerea īn planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a performantelor angajatilor;

·        facilitarea calificarii, largirii si īmbogatirii muncii prestate de angajati īn scopul dezvoltarii carierei.

Includerea īn planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a performantelor angajatilor. Analiza performantelor ofera managerului un bun prilej de a oferi servicii de consultanta. Īn acest fel īl ajuta pe angajat sa-si īmbunatateasca planul de cariera, stabilind īmpreuna cai de urmat pentru realizarea realista a aspiratiilor profesionale. Este necesar ca planificarea carierei, descrierea obligatiilor ce revin unui anumit post, evaluarea performantelor si aprecierea calitatii muncii din partea managerului sa fie un concept unitar pentru ca angajatul sa se simta inclus īn marea familie pe care o constituie organizatia.

Facilitarea calificarii, largirii si īmbogatirii muncii prestate de angajati īn scopul dezvoltarii carierei. In general, īntregul personal are voie de cursuri de calificare pentru largirea si īmbogatirea muncii prestate, īn vederea atingerii obiectivelor de dezvoltare a carierei individuale. Angajatii care simt ca managerul este interesat de cariera lor profesionala devin loiali, efectuānd, īn acelasi timp, o munca de calitate.

2.3. Conceptul de planificare a carierei

Planificarea carierei pentru salariatii unei firme este procesul de identificare a obiectivelor carierei individuale si modalitatile de a ajuta individul īn atingerea lor. Aceasta afecteaza atāt individul cāt si firma prin urmatoarele implicatii:

. mai buna dezvoltare a angajatilor īn ceea ce priveste nevoia de īmplinire prin promovare;

. autoaprecierea de catre angajati a posibilitatii de a porni pe un drum nou al carierei;

. mai buna utilizare a resurselor umane existente īn organizatie;

. īmbunatatirea performantei ca rezultat a unei bune pregatiri si cunoasterea sansei de promovare;

. īnalta satisfactie a angajatilor;

. loialitate si longevitate īn firma;

. acordarea atentiei īn egala masura tuturor angajatilor;

. mai buna identificare a nevoilor individuale de perfectionare si dezvoltare etc.[28]

Planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex si sistematic de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare si implementare a strategiilor, de autoevaluare si analiza a oportunitatilor, precum si de evaluare a rezultatelor. De asemenea, procesul planificarii carierei angajeaza atāt responsabilitatea individului, cāt si a organizatiei.

Astfel, individul trebuie sa-si identifice abilitatile si aspiratiile sau capacitatile, iar prin evaluare si consiliere sa īnteleaga care sunt eforturile necesare sau cerintele de pregatire si dezvoltare. Organizatia, la rāndul ei, trebuie sa-si identifice nevoile si oportunitatile, sa-si planifice personalul si sa asigure angajatilor sai informatiile necesare si pregatirea corespunzatoare dezvoltarii carierei, ceea ce īnseamna ca nevoile organizationale nu pot fi satisfacute daca nevoile individuale sunt neglijate.

De aceea, planificarea carierei trebuie sa aiba īn vedere numeroase aspecte, inclusiv urmatoarele:

. membrii organizatiei trebuie sa fie recunoscuti si tratati ca indivizi cu nevoi, dorinte si abilitati unice;

. indivizii sunt mult mai motivati īntr-o organizatie care raspunde aspiratiilor lor;

. indivizii pot dezvolta, schimba si descoperi noi directii de actiune daca le sunt aratate cāt mai exact oportunitatile sau daca sunt īncurajati si īndrumati.

Īn general planificarea carierei presupune existenta[29]:

- unor baze de date si de informare despre nevoile si oportunitatile organizatiei;

- unui sistem de informare cu privire la potentialul si performantele angajatilor.

Planificarea carierei trebuie sa realizeze o concordanta īntre scopurile carierei individuale si nevoile de personal ale organizatiei, īntre eforturile individuale de dezvoltare si programele de pregatire si dezvoltare. Nevoile si oportunitatile individuale si organizationale pot fi combinate īntr-o varietate de moduri. Potrivit unui studiu recent al Asociatiei Americane de Management (AMA) abordarile cele mai frecvent folosite sunt[30]:

. consilierea informala cu ajutorul personalului de conducere;

. consilierea carierei cu ajutorul supraveghetorilor.

Aceste abordari sunt, adesea, destul de informale. Cu toate acestea, consilierea carierei este privita de catre organizatie ca un serviciu pentru angajatii sai, iar departamentul de resurse umane are īn componenta, īn unele cazuri, servicii de consiliere. Aceasta cu atāt mai mult, cu cāt asistenta furnizata de organizatie sau consultanta oferita de catre manageri sau de catre departamentul de resurse umane ajuta angajatii sa-si planifice cariera si sa o remodeleze īn cazul aparitiei unor schimbari.

De asemenea, consilierea carierei cu ajutorul supraveghetorilor este cuprinsa, de obicei, īn evaluarea performantei, proces care permite angajatului sa cunoasca nu numai posibilitatile sale, ci si ceea ce īi ofera viitorul. De aceea, supraveghetorii sau managerii de la diferite niveluri ierarhice trebuie sa fie capabili sa realizeze consilierea carierei nu numai īn cadrul unui anumit compartiment, ci īn īntreaga organizatie. Cu toate acestea, īntrucāt sefii directi detin, de obicei, informatii limitate privind īntreaga organizatie, adesea, este necesar ca aceasta sa adopte practici de consiliere a carierei mai formale si mai sistematice. Aceasta, cu atāt mai mult, cu cāt consilierea carierei, fiind o activitate ce necesita o pregatire speciala, seful direct nu este īntotdeauna persoana cea mai potrivita pentru a realiza activitatea respectiva. De aceea, multe organizatii apeleaza la personal specializat a carui sarcina este de a asigura consultanta īn domeniul respectiv sau de a sprijini prin consiliere planificarea si dezvoltarea carierei.

Prin urmare, īn procesul planificarii carierei trebuie realizata o integrare cāt mai deplina a nevoilor individuale si organizationale privind cariera. Planificarea carierei este un proces cheie īn managementul carierei deoarece utilizeaza datele si informatiile privind nevoile si oportunitatile organizationale, precum si potentialul sau performantele angajatilor, pe care le traduce, īn cele din urma, īn programe de dezvoltare a carierei. De aceea, baza planificarii carierei o constituie, pe de o parte, planificarea resurselor umane, iar, pe de alta parte, evaluarea potentialului, comportamentului si performantelor angajatilor.

Planificarea carierei constituie nu numai o componenta esentiala a managementului carierei, ci si un proces de baza al planificarii si dezvoltarii sistematice a personalului care permite o mai buna īntelegere a mobilitatii acestuia, precum si evitarea deciziilor necorespunzatoare īn acest domeniu de activitate. Aceasta cu atāt mai mult, cu cāt natura dinamica a problemelor de personal complica problema planificarii carierei.

Desi, īn multe organizatii, un plan detaliat al evolutiei carierei profesionale a fiecarui angajat poate fi destul de greu de realizat sau nu este dorit, trebuie sa fie posibil, īn absenta unui asemenea plan, sa se elaboreze o politica a evolutiei carierei care sa orienteze activitatea de perfectionare sau de dezvoltare a resurselor umane si sa motiveze performanta individuala. Fara sa constituie un angajament legal fata de fiecare persoana la care se refera, o astfel de politica ofera un model clar fata de care angajatii īsi pot compara sperantele, dorintele sau nazuintele individuale si īn legatura cu care-si pot directiona eforturile de autoperfectionare si de īmbunatatire a activitatii.

Planificarea carierei poate fi voluntara sau impusa.

De asemenea planificarea carierei poate fi realizata si la nivel organizational sau individual, īnsa, dupa cum se poate constata din continutul tabelului urmator, este necesar ca atāt organizatia, cāt si individul sa actioneze avānd permanent īn vedere interesul comun. Planificarea carierei organizationale trebuie armonizata cu planificarea carierei individuale, pe baza activitatilor prezentate īn tabelul 1[31]

Tabel 1.

Este important ca activitatea de planificare a carierei sa fie un proces coordonat si sa nu fie lasat la īntāmplare. In literatura de specialitate au fost identificate patru elemente īn procesul de planificare a carierei: directionarea, timpul carierei, tranzitia, realizarea.

Directionarea. Obiectivele carierei individuale sunt stabilite, iar organizatia a īnteles aceste obiective, sprijinindu-le.

Timpul carierei. Asteptarile individuale despre cāt de departe si cānd se poate ajunge pe fiecare treapta a carierei.

Tranzitia. Modificarile si rezistentele ce apar īn timpul parcurgerii carierei si pasii sau procedurile pentru a trece peste aceste bariere.

Realizarea. Probabilitatea de a duce la bun sfārsit cariera sau de a abandona īn favoarea obiectivelor strict personale[32].

Aceste patru elemente indica clar ca aspiratiile īn cariera individului sunt nucleul planificarii si dezvoltarii ei.

2.3.1. Planificarea carierei individuale

Aurel Manolescu a identificat urmatorii pasi īn planificarea carierei individuale[33] care se gasesc īntr-o maniera simplificata īn figura nr. 4:

. identificarea potentialului, calificarilor si intereselor individului;

. identificarea scopurilor vietii sale si a scopurilor carierei;

. dezvoltarea unui plan scris pentru īndeplinirea scopurilor individuale;

. cercetarea sau cautarea si obtinerea celui mai bun īnceput de cariera;

. comunicarea managerului sau sefului direct a planului carierei individuale;

. solicitarea consilierii carierei;

. evaluarea oportunitatilor interne si externe;

. solicitarea ajutorului mentorului sau sponsorului;

. promovarea propriei imagini sau recunoasterea propriilor calitati.

Īn planificarea individuala a carierei, exista mai multe tipuri ce pot fi identificate[34]:

- planificarea voluntara se face de catre angajati, prin evaluarea oportunitatilor interne si comunicarea catre manager a dorintelor de promovare sau orientare a carierei, īn vederea mentinerii sau cresterii prestigiului profesional al salariatului;

- planificarea impusa - necesara, initiata de catre angajat, pentru a evita disponibilizarea.

Modul īn care acestea pot fi puse īn practica presupun īn primul rānd o identificare clara a intereselor personale si a scopurilor urmarite īn cariera, evaluarea calificarilor si a potentialului de dezvoltare si analiza oportunitatilor profesionale  interne si externe. Punerea īn practica a planului de cariera, cu etapele corespunzatoare este prezentata īn figura de mai sus.

Figura 4.

Īn dezvoltarea carierei proprii, asa cum se observa īn figura nr. 5[35]. actorul principal care poate realiza planul de actiune poate fi un consilier, o persoana terta din interiorul sau exteriorul organizatiei (sponsor, mentor) sau individul īnsusi.

Pentru completarea scenariului descris mai sus ar putea fi elaborata o schema care sa evidentieze si alternativele posibile DA/NU, deoarece exista cazuri (nu putine) īn care propunerile privind cariera individuala nu sunt adoptate de catre managerul

direct. Acest punct constituie un nod de comunicare si actiune ce se interpune īntre "solicitarea ajutorului" si "punerea īn aplicare a planului de cariera", putānd sa favorizeze semnificativ sau sa defavorizeze subiectul planificarii si procesul de planificare īn sine.

Figura 5.

2.3.2. Planificarea carierei organizationale

O buna planificare a carierei necesita existenta unui sistem corespunzator care sa includa īntregul personal. Nivelul organizational la care este elaborat trebuie sa contina o retea care interconecteaza planurile de cariera ale angajatilor, incluzānd toate aspectele legate de pozitiile si responsabilitatile pe care acestia le au īn functiile actuale. In organizatiile mari care pot sa-si permita un departament de resurse umane, dezvoltarea carierei devine o functie a acestui departament.

Potrivit literaturii de specialitate si practicii manageriale īn acest domeniu al resurselor umane, planificarea carierei organizationale implica urmatorii pasi (Figura 6[36].):

Figura 6.

Asa cum se observa din figura de mai sus, planificarea strategiei organizationale debuteaza cu identificarea angajatilor, stabilirea cailor carierei, stabilirea responsabilitatilor si se īncheie cu dezvoltare planurilor individuale. Vom prezenta pe scurt caracteristicile acestora īn cele ce urmeaza.

Identificarea angajatilor

Practica manageriala īn domeniul resurselor umane demonstreaza ca, cuprinderea tuturor angajatilor īn programul de planificare a carierei organizationale se realizeaza destul de greu, deoarece sunt angajati care nu doresc sa ia parte la procesul respectiv. In aceste conditii, pot exista angajati ale caror sanse sau posibilitati de promovare sunt reduse, ceea ce īi va determina sa se orienteze catre alte organizatii.

De asemenea, pot exista angajati ale caror interese sunt orientate, īn principal, īn afara locului lor de munca, sau care sunt chiar ostili institutiei īn care īsi desfasoara activitatea.

Drept consecinta a acestor lucruri subliniate anterior, organizatia trebuie, īn primul rānd, sa identifice angajatii care doresc sa-si cunoasca capacitatile, abilitatile sau posibilitatile de dezvoltare, care accepta instruirea necesara si īncearca sa-si asume

responsabilitati sporite.

Stabilirea cailor carierei

Progresul logic al oamenilor īntre posturi este dat prin stabilirea cailor carierei īn cadrul procesului de planificare a carierei organizationale. Ideea de cale a carierei reflecta ideea de miscare a oamenilor īn cadrul organizatiilor sau īn afara acestora[37].

Calea unei cariere se refera la identificarea unei succesiuni de posturi prin care indivizii doresc sa treaca pentru a avansa catre posturi ierarhice superioare. Caile carierei reflecta, de asemenea, oportunitatile oferite de organizatii pentru construirea unei cariere plecānd de la cel mai jos nivel posibil pāna la cel mai īnalt.

Calea unei cariere constituie modelul succesiunii de posturi care alcatuiesc cariera unui individ si implicit al organizatiei.Ca o consecinta a caii de urmat a unei cariere, rezultatul planificarii carierei organizationale consta īn numirea sau situarea unei persoane īntr-un anumit post, primul dintr-un numar mai mare de posturi de urmat pentru atingerea nivelului dorit īn cariera. Caile carierei nu necesita o prezentare scrisa pentru a fi luate īn considerare, totusi, pentru obiectivele managementului carierei, acestea sunt folositoare daca sunt consemnate si clar definite īntr-un document formal.

Din perspectiva organizatiei, caile carierei reprezinta un mod important de colectare a informatiilor necesare planificarii resurselor umane, deoarece aceasta activitate are īn vedere, printre altele, trecerea planificata a angajatilor īntr-o succesiune de posturi. Din perspectiva individului, caile carierei constau īntr-o succesiune de posturi pe care acesta doreste sa le detina pentru realizarea scopurilor personale si ale carierei. De asemenea, un individ poate urma o cale a carierei foarte bine definita sau poate avea o cariera dezorganizata prin treceri de la o organizatie la alta sau chiar prin schimbarea diferitelor ocupatii. Deci un individ poate avea o cariera cu o organizatie sau cu mai multe.

Desi proiectarea cailor carierei nu poate realiza o armonizare deplina a nevoilor organizationale si individuale, planificarea sistematica a carierei permite realizarea unei concordante corespunzatoare īntre acestea.

Dezvoltarea unor cai realiste ale carierei implica urmatorii pasi:

. determinarea, ca urmare a analizei posturilor, a deprinderilor, cunostintelor si a altor calificari sau cerinte necesare diferitelor posturi;

. identificarea posturilor similare pe baza continutului lor, precum si a calificarilor si cunostintelor necesare;

. gruparea posturilor similare īn familii de posturi;

. identificarea directiilor posibile de progres logic īntre aceste familii de posturi care reprezinta caile carierei.

De asemenea, bilantul profesional individual are un rol important in ceea ce priveste cariera profesionala deoarece acesta permite organizatiei sa anticipeze evolutia carierei profesionale a unui angajat prin calitatea de instrument de management al carierei si prin diagnosticul dinamicii acesteia, care reprezinta continutul acestui bilant.

Bilantul profesional este folosit de fiecare angajat pentru a-si orienta eforturile īn functie de situatia concreta, īn vederea realizarii unei cariere prin activitatea depusa, calitatile de care dispune, pregatirea profesionala viitoare etc. Stabilirea unui bilant profesional individual este fundamentul tuturor deciziilor de orientare profesionala. Pornind de la rezultatele bilantului profesional, se poate stabili o filiera a perspectivei profesionale pentru fiecare angajat, īn care se prevede succesiunea posturilor ce trebuie ocupate, astfel īncāt, printr-o pregatire profesionala adecvata, sa-si asigure promovarea.

Stabilirea responsabilitatilor

Pentru realizarea unui management al carierei cāt mai eficient sau pentru īndeplinirea principalelor obiective din planurile si programele de cariera este necesar sa se stabileasca si sa se cunoasca principalele responsabilitati din acest domeniu de activitate.

Organizatiile, managerii, īn general, sau cei de personal, in special, trebuie sa īnteleaga nevoile si aspiratiile angajatilor, īn timp ce acestia din urma trebuie sa aiba o imagine sau o percepere cāt mai clara a oportunitatilor organizatiilor. Desi toti managerii ar trebui implicati īn aceasta activitate, putini manageri poseda pregatirea si experienta necesare pentru a sprijini prin consiliere planificarea si dezvoltarea carierei. Mai mult decāt atāt, desi este o activitate deosebit de importanta īn ceea ce priveste planificarea si dezvoltarea carierei, relatia de īndrumare sau de parteneriat, prin care individul este ajutat sa faca fata problemelor īn mod pozitiv si constructiv, poate deveni, īn unele situatii, destul de daunatoare, daca individul devine prea dependent, daca mentorul nu manifesta suficienta flexibilitate, daca este usor banuitor sau daca chiar unele manifestari de invidie intervin īn relatia respectiva de parteneriat[38].

Deoarece consilierea carierei este o activitate care necesita o pregatire speciala, seful direct nu este īntotdeauna persoana cea mai potrivita pentru aceasta activitate. De aceea, īn majoritatea organizatiilor, īndeosebi īn cele suficient de mari, managementul carierei este o functie a departamentului de resurse umane īn cadrul caruia trebuie sa existe personal calificat care sa sprijine, prin consiliere, planificarea si dezvoltarea carierei sau care sa ajute angajatii sa evite nelinistea, nemultumirile sau crizele de la mijlocul vietii ce pot sa apara atunci cānd angajatii respectivi constata ca stadiul dezvoltarii carierei lor nu corespunde cu aspiratiile lor. Īn acest sens, responsabilitatile organizatiilor, īn general, si ale departamentelor de resurse umane, īn special, sunt urmatoarele :

. evaluarea cāt mai realista a obiectivelor organizationale;

. elaborarea unor modele, cāt mai adecvate, de planificare si dezvoltare a carierei care sa permita managerilor atāt administrarea propriilor cariere, cāt si supravegherea planificarii si dezvoltarii carierelor subordonatilor;

. conducerea, sustinerea si utilizarea cāt mai eficienta a unor programe privind managementul carierei, cu atāt mai mult cu cāt pentru a fi eficient acesta trebuie sa fie recunoscut printr-un program formal;

. organizarea unor sisteme informationale si informatice care sa permita actualizarea permanenta a tuturor informatiilor necesare īn managementul carierei, precum si folosirea cāt mai eficienta a acestora;

. consilierea carierei, mentinerea unui dialog permanent īntre manageri, subordonati si dezvoltarea unor planuri organizationale si individuale īn acest domeniu;

. urmarirea si actualizarea planurilor privind carierele individuale ale angajatilor;

. evaluarea eforturilor personale de dezvoltare de-a lungul carierei.

De cealalta parte stau angajatii care au si ei responsabilitati, cum ar fi:

. auto-evaluarea abilitatilor sau a capacitatilor, a nevoilor sau aspiratiilor personale, precum si propriul sistem de valori;

. analiza atenta a obiectivelor sau optiunilor privind cariera individuala;

. comunicarea nevoilor individuale de pregatire si dezvoltare;

. elaborarea si urmarirea planurilor de actiune in domeniul carierei.

Dezvoltarea unor noi valori si cerinte īn domeniul carierei a facut ca acestea sa lase o marja din ce īn ce mai mare optiunii individuale, iar angajatii sa manifeste o anumita retinere īn legatura cu planificarea carierei lor de catre altii. Aceasta nu īnseamna ca angajatii resping anumite cai ale carierei, ci doar trec prin filtrul propriei personalitati pentru a alege, īn cele din urma, pe cele care li se potrivesc īn mai mare masura.

Īn consecinta, planificarea carierei promoveaza o libertate de optiune individuala īn alegerea carierei din ce īn ce mai mare, care se realizeaza prin conceperea unor sisteme deschise īn cadrul carora angajatii pot opta pentru diferite posturi sau pot selecta tipul de programe de pregatire la care doresc sa participe pentru realizarea obiectivelor carierei.

Astfel, desi indivizii difera dupa modul cum īsi planifica cariera, responsabilitatea pentru aceasta apartine fiecarui individ. Gasirea unui post nu se īntāmpla pur si simplu, ci indivizii trebuie sa īntreprinda ceva pentru obtinerea postului respectiv.

Capitolul 3. Evaluarea personalui si gestiunea carierei īn companiile din Romānia

Īn anul 2005 prof. Aurel Manolescu&Cristian Marinas[39] au īntreprins un studiu privind managementul resurselor umane īn companiile din Romānia avānd la baza un chestionar adresat specialistilor de resurse umane din organizatiile din diferite domenii de activitate, chestionarul are la baza o scara Likert cu sapte trepte pornind de la Dezacord Total 1 pana la Acord Total 7. Studiul a vizat obtinerea unui volum relevant de informatii reale si veridice privind gradul de cunoastere, implementare si directiile de dezvoltare a managementului resurselor umane īn companiile din romānesti.



Grupul tinta al studiului l-au reprezentat specialistii de resurse umane. Studiul a fost realizat cu preponderenta la nivelul companiilor mari.Studiul a fost realizat pe un esantion de 150 de organizatii din diverse domenii deactivitate, atāt din sectorul public, cāt si din sectorul privat.

Numarul respondentilor care au participat īn mod activ la completarea chestionarului a fost a de 150 de persoane, specialisti īn domeniul resurselor umane, 26,58% dintre acestia ocupa posturi de conducere, iar 73,42 % sunt titulari ai unor posturi de executie.

Īn ceea ce priveste nivelul de pregatire profesionala al respondentilor, 74,68% dintre acestia sunt absolventi ai unor institutii de īnvatamānt superior, 20,26% au studii postuniversitare, iar 18,99% dintre respondenti au studii medii. La nivelul īntregului esantion, predomina forma de pregatire profesionala de nivel superior.

Īn ceea ce priveste experienta īn domeniul resurselor umane, 45,55% dintre respondenti se īncadreaza īn grupa 1-5 ani de experienta, 10,13% au o experienta īn domeniul resurselor umane mai mare de 5 ani, dar mai mica de 10 ani, iar cei cu o experienta mai mare de 15 ani reprezinta 7,59% din numarul total al respondentilor. Un procent semnificativ din numarul total de participanti la studiu īl detin cei care au mai putin de un an de experienta īn domeniul resurselor umane (31,65%).

Din punctul de vedere al criteriului vārsta, structura respondentilor este urmatoarea: 49,37% dintre respondenti au vārsta cuprinsa īntre 25-35 de ani, 32,91% au mai putin de 25 de ani, iar 17,92% au peste 35 de ani. Companiile la nivelul carora a fost realizat studiul provin din cele patru mari ramuri ale economiei nationale: agricultura, industrie, constructii si servicii.

Evaluarea angajatilor. Studiul a indicat faptul ca activitatea de evaluare a performantelor este una dintre activitatile problematice ale managementului resurselor umane īn Romānia, iar o discutie obiectiva despre scopurile individuale la locul de munca va fi foarte dificila, deoarece cultura cu multa comunicare indirecta īi determina pe angajati sa perceapa feedbackul īn mod personal. Cultura de tip feminin specifica Romāniei presupune aplicarea principiul se munceste pentru a trai, iar timpul petrecut de catre angajati cu familia este foarte important. Īn majoritatea organizatiilor din Romānia, responsabilitatea evaluarii performantelor revine sefului ierarhic direct, īn proportie de 60,38%  si managerului de compartiment (22,64%).

Ponderea companiilor care apeleaza la serviciile unor evaluatori externi angajati īn cadrul unor companii de consultanta este foarte mica (1,89%), īn timp ce ponderea organizatiilor la nivelul carora sunt folosite comisiile de evaluare este egala cu cea a firmelor īn care responsabilitatea evaluarii performantelor revine angajatilor, respectiv 7,5% din numarul total al firmelor la nivelul carora a fost realizat studiul.

Rezultatele activitatii de evaluare sunt aduse la cunostinta angajatilor prin intermediul unui interviu de evaluare la nivelul majoritatii organizatiilor care au participat le realizarea studiului, scorul mediu obtinut īn urma prelucrarii raspunsurilor (folosind scala cu 7 trepte) la īntrebarea: 

Īn compania dvs., rezultatele evaluarii performantelor sunt aduse la cunostinta fiecarui angajat prin intermediul unui interviu de evaluare? īnregistrānd valoarea 5,33. Īn companiile din Romānia, interviul este de fapt cea mai utilizata metoda de evaluare a performantelor angajatilor. Oricāt de bune ar fi intentiile managerului direct, angajatii au tendinta de a interpreta feedbackul ca pe o amenintare si ca pe un mod de defaimare personala.

Studiul de asemenea a indicat tendinta angajatilor de a nu discuta cu evaluatorul despre problemele lor si rezultatele obtinute īn munca, declarāndu-se satisfacuti de locul de munca pe care īl au, principalul motiv fiind nesiguranta determinata de gradul mare de evitare a incertitudinii specific societatii romānesti. Mai mult, feminitatea duce la un cult la modestiei. Distanta mare fata de putere īi face pe angajati sa asocieze rezultatele slabe īn munca cu rusinea. Acestea sunt principalele 1,89% argumente care sustin ca interviul de evaluare este caracterizat de o puternica īncarcatura emotionala īn companiile romānesti. Cu exceptia IMM-urilor, interviul de evaluare este utilizat la nivelul tuturor celorlalte tipuri de organizatii. argumente care sustin ca interviul de evaluare este caracterizat de o puternica īncarcatura emotionala īn companiile romānesti. Cu exceptia IMM-urilor, interviul de evaluare este utilizat la nivelul tuturor celorlalte tipuri de organizatii.

Assessment centre (centrele de evaluare) sunt folosite īn mare masura īn companiile romānesti, īn special la nivelul companiilor mari (6,46) si al IMM-urilor (5,95), valoarea scorului mediu fiind 5,27 . Principalele avantaje ale acestei metode sunt:

. fiecare candidat este evaluat de cel putin doua persoane;

. fiecare competenta este evaluata de cel putin doua ori;

. concluziile sunt adoptate prin consens;

. evaluarea are la baza situatii reale.

Aplicarea managementului prin obiective este foarte dificila (4,10), deoarece managerilor si angajatilor le este īn general destul de greu sa faca o distinctie clara īntre individ si rezultatele acestuia. Īn plus, performanta nu este cel mai important rezultat al organizatiilor romānesti, īn timp ce cooperarea si stabilitatea sunt valori specifice culturilor de tip feminin. Folosirea unor indicatori de performanta poate fi considerata o amenintare de catre angajati. Īn general, angajatii romāni prefera sa primeasca obiectivele direct din partea managerilor, decāt sa li se ceara sa vina cu

initiative proprii. Implementarea managementului prin obiective ca metoda de evaluare a performantelor solicita foarte multa credibilitate, perseverenta si diplomatie din partea managerilor.

Īn culturile feminine, masurarea rezultatelor nu este foarte importanta, iar managerii organizatiilor vor avea tendinta de a face referire la obiective, decāt sa le abordeze īn mod direct.

Principalele concluzii ce se impun a fi mentionate cu privire la specificul evaluarii performantelor īn companiile din Romānia sunt:

. responsabilitatea evaluarii performantelor revine sefului ierarhic direct;

. interviul de evaluare este cea mai utilizata metoda de evaluare a performantelor, fiind axat pe dezvoltarea unor relatii de armonie si caracterizat de o īncarcatura emotionala foarte mare;

. assessment centre-urile, echivalente cu evaluarea pe baza de competente, furnizeaza īn general rezultate valide īn procesul de evaluare a performantelor angajatilor;

. managementul prin obiective este utilizat ca metoda de evaluare a performantelor īntr-o masura redusa, angajatii manifestānd o rezistenta relativ sporita fata de aceasta;

. pentru a satisface "complexul de autoritate" al salariatilor, managerii trebuie sa dea impresia ca angajatul mai are multe de spus despre obiective, mai ales atunci cānd situatia devine dificila, iar rezultatele angajatului nu sunt foarte bune.

Gestionarea carierei.Orientarea companiilor catre activitatile operationale are efecte majore si asupra oportunitatilor de dezvoltare a carierei īn organizatiile din Romānia. Promovarea salariatilor īn functie de nevoile spontane de resurse umane, īn proportie de 55,70%, este expresia evidenta a orientarii pe termen scurt, ca principala valoare a culturii īn Romānia. Modelul de cariera care poate fi aplicat īn organizatiile romānesti este "sansa si noroc".

Frecventa utilizarii planurilor de cariera īn procesul de promovare a salariatilor din companiile romānesti este destul de redusa, acest lucru fiind pus īn evidenta de scorul mediu redus (3,62) obtinut īn urma prelucrarii raspunsurilor (folosind scala cu 7 trepte) la īntrebarea:

Planurile de cariera si programele de orientare si consiliere īn cariera sunt frecvent utilizate īn compania dvs.?

Companiile multinationale (54,84%) si institutiile publice (56,25%) utilizeaza planurile de cariera ca principal instrument pe baza carora se realizeaza promovarea īn munca a propriilor angajati. La nivelul companiilor nationale, comparativ cu celelalte tipuri de companii, se pune un accent mult mai mare pe dezvoltarea si implementarea unor programe de orientare si consiliere īn cariera.

Rezultatele obtinute īn munca (26,34%) sunt principalul criteriu īn functie de care se realizeaza promovarea angajatilor la nivelul companiilor din Romānia, aceasta tendinta fiind mentinuta si pe categorii de companii.

Competentele individuale (18,93%), experienta īn domeniul de activitate si potentialul individual de dezvoltare (17,7%) reprezinta criterii īn functie de care salariatii romāni sunt promovati. Importanta acordata īn organizatiile din Romānia activitatii de planificare individuala a carierei este foarte redusa, obiectivele individuale de cariera fiind un criteriu luat īn consideratie īntr-o proportie scazuta (4,12%) īn procesul de dezvoltare a carierei angajatilor. Mai mult, la nivelul IMM-urilor, criteriul "obiectivele individuale de cariera" nu este luat īn consideratie īn procesul de dezvoltare a individului īn cadrul companiei, interesele, nevoile si posibilitatile organizatiei fiind mult mai importante decāt cele ale angajatilor. La nivelul institutiilor publice, o pondere importanta īn decizia de promovare a unui angajat o detine vechimea īn organizatie si experienta īn munca a acestuia, spre deosebire de companiile multinationale, la nivelul carora un rol important īn dezvoltarea individului īl au, cu exceptia rezultatelor īn munca, criteriile potentialul individual de dezvoltare (22,92%) si competentele individuale (19,79%).

Politica oportunitatilor egale este pusa īn aplicare la nivelul organizatiilor din Romānia din punctul de vedere al sanselor de promovare acordate barbatilor si femeilor. Acest aspect este evidentiat de valoarea scorului mediu (6,15) obtinut īn urma prelucrarii raspunsurilor (folosind scala cu 7 trepte) la īntrebarea:

Īn compania dvs., femeile beneficiaza de aceleasi sanse pentru a accede īn functiile de conducere?. sansele de promovare ale barbatilor si femeilor sunt aproximativ egale īn companiile multinationale si la nivelul fiecaruia dintre tipurile de organizatii studiate: companii multinationale - 6,57, IMM-uri - 6,26, institutii publice - 5,88, companii mari - 5,38.

Īntre cele mai importante aspecte ce trebuie retinute referitor la oportunitatile si posibilitatile de dezvoltare a unei cariere īn cadrul organizatiilor din Romānia, sub forma unor concluzii, pot fi mentionate:

. planificarea individuala si organizationala a carierei sunt activitati īnca insuficient dezvoltate īn companiile din Romānia;

. nevoile de resurse umane sunt principalul instrument care sta la baza promovarii īn munca a angajatilor.

. principalele criterii de promovare īn cariera sunt: rezultatele īn munca, competentele individuale, potentialul individual de dezvoltare si experienta īn domeniul de activitate al angajatilor, fiind pusa astfel īn evidenta tendinta companiilor a recompensa performanta īn munca a salariatilor si perspectivele de dezvoltare pe care acestia le prezinta;

. programele de consiliere si orientare īn cariera sunt aproape inexistente īn companiile din Romānia, cu exceptia companiilor multinationale, care acorda o importanta medie acestui instrument de dezvoltare a carierei angajatilor.

Capitolul 4.Rolul evaluarii de personal īn gestiunea carierei

Gestiunea carierei este procesul de planificare, proiectare si aplicare a strategiilor si planurilor care permit organizatiei sa-si satisfaca necesitatile de resurse umane, iar salariatilor sa-si īndeplineasca propriile aspiratii privind realizarea profesionala si sociala.

Din aceste considerente, rezulta ca Gestiunea carierei este parte integranta a managementului resurselor umane. Īn acceptiunea uzuala, activitatea de promovare a personalului poate fi definita drept ascensiunea persoanelor considerate corespunzatoare, īn urma evaluarii adecvate exigentelor de loc si de timp, pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare. Din punctul de vedere al organizatiei, necesitatea dezvoltarii carierei cuprinde: micsorarea impactului pe care viitorul īl poate avea asupra evolutiei acesteia si stabilitatea si loialitatea salariatilor. Datorita cresterii complexitatii sarcinilor de serviciu, salariatii trebuie sa fie din ce īn ce mai bine informati, educati si calificati. Ca urmare, organizatiile au obligatia de a elabora propriile programe de pregatire profesionala a angajatilor; aplicarea acestor programe este īn avantajul angajatorilor (prin pregatirea superioara, adecvata momentului) si al angajatilor care devin mai atasati intereselor firmelor carora le apartin.

Este demn de remarcat ca veniturile salariale nu reprezinta unicul argument pentru motivarea pozitiva a salariatilor; acestia au nevoie de stabilirea unei legaturi social - profesionale durabile, care sa le ofere satisfactii morale la fel de importante ca nivelul de salarizare. Pentru salariati, timpul este finit; īntr-un rastimp dat de perioada activa, indivizii cauta sa-si valorifice la maximum valentele, competentele si abilitatile; pentru organizatie, timpul nu pare a fi finit, datorita faptului ca piata fortei de munca este, practic, inepuizabila. Aceasta divergenta a orizontului celor doua entitati (organizatie - salariat) face ca interesul pentru dezvoltarea carierei salariatilor sa fie activat īn special de acestia din urma.

Managerii, ca reprezentanti ai organizatiei, au obligatia ca, pe lānga planificarea propriei cariere, sa identifice caile pentru dezvoltarea carierei salariatilor, respectiv pentru asigurarea viitorului organizatiei. Angajatii care percep ca managerii sunt interesati de cariera tuturor devin mai cooperanti si mai apropiati de obiectivele organizatiei.

Practic, procesul de promovare prezinta o serie de particularitati:

- īn majoritatea cazurilor, promovarea este abordata strict prin prisma organizatiei,

neglijānd aspiratiile angajatilor, fapt ce poate conduce la frustrari, stres, conflicte

si demotivare;

- preocuparile privind salariatii care nu sunt preocupati de promovare sunt minore;

- organizatia se concentreaza exclusiv asupra angajatilor care doresc sa promoveze.

Planificarea resurselor umane, inclusiv a dezvoltarii acestora, are īn vedere nu atāt posturile vacante cāt, mai ales, perfectionarea propriilor salariati si dezvoltarea capacitatii acestora de a se adapta noilor cerinte tehnologice si de piata. Din punctul de vedere al organizatiei, planificarea resurselor umane este conditionata īn primul rānd de obiectivele strategice ale acesteia si, implicit, de nevoile de progres profesional si social ale salariatilor.

Un model al managementului carierei poate fi schematizat ca īn fig[40].

Dupa cum se poate observa din figura de mai sus evaluarea personalului are un rol vital in planificarea carierei individuale, mai precis īn identificarea angajatilor care īsi pot aduce contributia la dezvoltarea organizatiei

Īn vederea promovarii, evaluarea performantelor individuale este primordiala. Īn functie de natura organizatiei si a postului ocupat de salariat, evaluarea performantelor trebuie facuta dupa grile atent elaborate.

Dupa R. Mathis[41], modelele de dezvoltare a carierei sunt diverse:

a) "planificarea" (metoda este sigura pentru ca este argumentata);

b) "sansa si noroc", conform principiului "omul potrivit la locul potrivit" (metoda

este empirica, dar pentru organizatiile de mici dimensiuni este potrivita);

c) "organizatia stie mai bine" (metoda este valabila pentru tinerii angajati care nu au repere privind oportunitatile privind cariera profesionala);

d) "angajatul stie ce vrea" (metoda trebuie aplicata iterativ si interactiv, pentru a satisface atāt nevoile privind dezvoltarea organizatiei cāt si aspiratiile salariatilor).

Pentru ca metodele privind dezvoltarea carierei sa nu fie empirice, organizatia are datoria de a concepe standarde privind programele de pregatire profesionala continua pe baza nivelului cunostintelor generale si de specialitate, a īndemānarii, aptitudinilor, abilitatilor, experientei, capacitatii de a asimila noi tehnologii, compatibilitatii dintre titularul postului si cerintele postului etc.

Evaluarea potentialului īn vederea promovarii include instrumente formale si

informale:

- interviurile;

- tehnica simularii, prin care se urmareste comportarea salariatului īntr-un nou post; delegarea de competente pentru testarea aptitudinilor cerute de un nou post.

Potrivit opiniilor lui M. Armstrong[42], principalele obiective ale managementului carierei sunt:

Ų     promovarea unei politici de dezvoltare a carierei, īn concordanta cu natura activitatilor desfasurate de salariati si, mai ales, cu nevoile individuale si organizationale;

Ų     satisfacerea nevoilor directe ale organizatiei si cresterea potentialului de creare a imaginii pozitive pentru aceasta;

Ų     identificarea si perfectionarea personalului cu potential intelectual si profesional ridicat, īn vederea progresului organizational;

Ų     elaborarea unor planuri de dezvoltare structurala, pentru cuprinderea īn activitati de mare importanta a personalului cu potential deosebit care nu este īnca cuprins īn structurile de decizie;

Ų     sprijinirea angajatilor īn identificarea calificarilor polivalente, pentru a putea

ocupa, ulterior, alte posturi;

Ų     sprijinirea angajatilor care manifesta forme de absenteism, indiferenta sau lipsa de motivatie.

Evaluarea personalului este un proces vital īn gestiunea carierei precum si īn strategia de resurse umane īn sine deoarece prin evaluarea personalului se identifica angajatii care īmplinesc standardele de performanta considerate necesare pentru a activa īn companie si a avea un loc īn dezvoltarea nu numai a carierei lor ci si a carierei organizationale.

Capitolul 5. Bibliografie

1.Adkin, Elaine - Resurse umane (Ghid propus de "The Economist Books"),

Editura Nemira, Bucuresti, 1999

2.Armstrong,Michael, (2003), Managementul resurselor umane - manual de practica, editura CODECS,Bucuresti

3.Becker, S. Gary - Capitalul Uman, Editura All, Bucuresti, 1999

4.Bogįthy Zoltįn (coordonator), Manual de psihologia muncii si organizationala, editura Polirom, Iasi, 2004

5.Bolton Trevor, (1997), Human resources management an introduction, Blackwell Publishers, Oxford, U.K.

5.Burloiu, P. - Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, 1997

6.Cāndea, Rodica, Cāndea Dan, Comunicarea manageriala aplicata, Editura Expert, Bucuresti, 1998

7.Chisu Viorica Ana, Rotaru, Florin(2002), Manualul specialistului de resurse umane, Casa de Editura IRECSON, Bucuresti

8.Cole G.A.(2000), Managementul personalului, Lucrarea realizata cu sprijinul Know- How Fund īn cadrul programului British Books for Managers, editura CODECS, Bucuresti

9. Dessler Gary, (1991), Personnel. Human Resources Management, Prentice - Hall Inc

10. Fekete, Sandra, Keith,  LeeAnna (2003), Companies are people, too : discover, develop, and grow your organization's true personality, John Wiley & Sons, New York

11.Iosif, Gheorghe, (2001), Managementul resurselor umane - psihologia personalului, editura Victor, Bucuresti

12.Johns Gary(1998) Comportament organizational, editura Economica, Bucuresti

13. Manolescu A.( 1998) Managementul resurselor umane, editura RA, Bucuresti

14.Manolescu, A. - Managementul resurselor umane, Editura Tehnica, Bucuresti, 1998

15.Manolescu, A. - Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti 2003

16.Mathis R.(1997) Managementul resurselor umane, editura Economica, Bucuresti

17.Panaite,C.,Nica - Managementul firmei, Editura Condor, Chisinau, 1994

18.Pānisoara I.O., Pānisoara G., Managementul resurselor umane Ghid practic, ed. a II a,  Editura Polirom, Iasi, 2005

19.Pastor, I. Cāmpean, E. Stoica, M. (2005), Managementul firmei si dezvoltarea resurselor umane īn organizatii, editura Risoprint, Cluj-Napoca

20.Pitariu, D.H., Managementul resurselor umane. Masurarea performantelor profesionale, Editura ALL, Bucuresti, 2002

21. Prodan, A. (1997), Managementul resurselor umane - performantele individuale si satisfactia personalului, Editura Economica, Bucuresti

22. Prodan, A., Rotaru, A. (1998) Managementul resurselor umane, editura Sedcom Libris, Iasi

23. Rotaru A. (1994) Managementul resurselor umane, Universitatea "Al. I. Cuza", Iasi

24.Stanciu, R. s.a., Managementul resurselor umane - Aplicatii practice, Editura BREN, Bucuresti, 2000

27.Sonnentag, Sabine (2002), Psychological Management of Individual Performance, John Wiley & Sons, New York  

28.Vlasceanu, M., Psihosociologia organizatiilor si conducerii, Editura Paideia, Bucuresti, 1993



[1] Aurel Manolescu  Managementul Resurselor Umane ed. 4, Editura Economica, 2003, pag. 382

[2] Vlasceanu, M., Psihosociologia organizatiilor si conducerii, Editura Paideia, Bucuresti, 1993, pag. 93

[3] Aurel Manolescu  Managementul Resurselor Umane ed. 4, Editura Economica, 2003, pag. 402

[4] Stanciu, R. s.a., Managementul resurselor umane - Aplicatii practice, Editura BREN, Bucuresti, 2000, pag. 127

[5] Pānisoara I.O., Pānisoara G., Managementul resurselor umane Ghid practic, ed. a II a,  Editura Polirom, Iasi, 2005, pag. 150 

[6] Mathis, R. s.a., Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti,1997, pag. 154

[7] Dessler, G., Personnel. Human Resources Management, Prentice - Hall Inc., 1991, pag. 235

[8] Mathis, R. s.a., Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 1997, pag. 158

[9] Pitariu, D.H., Managementul resurselor umane. Masurarea performantelor profesionale, Editura ALL, Bucuresti, 2002, pag. 123

[10] Pitariu, D.H., Managementul resurselor umane. Masurarea performantelor profesionale, Editura ALL, Bucuresti, 2002, pag. 125

[11] Zorlentian, T. s.a., Managementul organizatiei, Vol. I si II, Holding Reporter,Bucuresti, pag. 98

[12] Stanciu, R. s.a., Managementul resurselor umane - Aplicatii practice, Editura BREN, Bucuresti, 2000, pag. 135

[13] Armstrong,Michael, (2003), Managementul resurselor umane - manual de practica, editura CODECS,Bucuresti, p. 357

[14] Rotaru, A. s.a., Managementul resurselor umane, Universitatea "Al. I. Cuza", Iasi, 1994.

[15] Ibidem

[16] Cāndea, Rodica, Cāndea Dan, Comunicarea manageriala aplicata, Editura Expert, Bucuresti, 1998, pag. 201

[17] Bogįthy Zoltįn (coordonator), Manual de psihologia muncii si organizationala, editura  Polirom, Iasi, 2004, p. 151

[18] Manolescu, A. - Managementul resurselor umane, Editura Tehnica, Bucuresti, 1998, pag. 280

[19] Mathis,R.L., - Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti,2000, p.135

[20] Manolescu, A. - Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti 2003, pag. 322

[21] Manolescu, A. - Managementul resurselor umane, Editura Tehnica, Bucuresti 1998, pag. 263

[22] Manolescu, A. - Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti 2003, pag. 323

[23] Mathis, R.L. - Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti 2000, pag. 135

[24] Chisu,V. A. - Manualul specialistului īn resurse umane, Casa de Editura Ericsson, Bucuresti 2001, pag. 309

[25] Chisu, V. A. - Op. cit., pag. 312

[26] Mathis, P., Nica P.N. - Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti 1997, pag. 138

[27] Idem - pag. 140

[28] Pānisoara I.O., Pānisoara G., Managementul resurselor umane Ghid practic, ed. a II a,  Editura Polirom, Iasi, 2005, pag. 182

[29] Chisu, V. A. - Manualul specialistului īn resurse umane, Casa de Editura Irecson, Bucuresti 2001, pag. 309

[30] Manolescu, A. - Managementul resurselor umane, Editura Tehnica, Bucuresti , 1998, pag. 266 - 267

[31] Manolescu, A. - Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti 2003, p. 337

[32] Panaite,C.,Nica - Managementul firmei, Editura Condor, Chisinau, 1994, p. 294

[33] Manolescu, A. - Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti 2003, pag. 363

[34] Manolescu, A. - Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti 2003, pag. 363

[35] Manolescu, A. - Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti 2003, pag. 370

[36] Panaite,C.,Nica - Managementul firmei, Editura Condor, Chisinau, 1994, p. 300

[37] Chisu, V. A. - Manualul specialistului īn resurse umane, Casa de Editura Irecson, Bucuresti 2001, p. 312

[38] Manolescu, A. - Managementul resurselor umane, Editura Tehnica, Bucuresti, 1998, p. 273

[39] Asist. Univ. drd. Cristian Marinas, Conducator stiintific Prof. Univ. dr. Aurel Manolescu, 2006, Management comparat al  resurselor umane, Academia de Studii Economice Bucuresti 

[40] Manolescu, A. - Managementul resurselor umane, Editura Tehnica, Bucuresti, 1998, p. 275

[41] Mathis, P., Nica P.N. - Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti 1997, pag. 140

[42] Armstrong,Michael, (2003), Managementul resurselor umane - manual de practica, editura CODECS,Bucuresti, p. 360












Document Info


Accesari: 22636
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




Coduri - Postale, caen, cor

Politica de confidentialitate

Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2019 )