Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload

loading...



















































Metode, strategii si tehnici de crestere a increderii intre colegi/subalterni

sociologie












ALTE DOCUMENTE

CPI 260
201 mesaje - par a fi de dragoste, take a guess
CONDUCEREA UNUI GRUP -
Civilizatia ca produs al salbaticiei
ASA E ROMANIA
JOCURI DE PUTERE
Galaxia stelelor- echipa mea!
Eseu despre piciorul Femeii
Aproape axiome
Fenomenul satanist: evolutie si situatie actuala

MANAGEMENT    EDUCATIONAL EUROPEAN

Managementul relatiilor interumane













Metode, strategii si tehnici

de crestere a increderii intre colegi/subalterni
















Metode, strategii si tehnici

de crestere a increderii intre colegi/subalterni

1. Management de calitate

Într-una din cercetarile sale, W. Bennis a intervievat 60 de lideri ai unor corporatii importante, având o vârsta medie de 56 de ani. Din acest esantion, 48 erau barbati albi, numai 6 erau femei si 6 barbati negri. Toti erau casatoriti, la prima casnicie, si erau sustinatori ai institutiei familiei. Bennis a descoperi 18318s1816s t existenta a patru competente comune  tuturor celor intervievati, respectiv:

v     managementul atentiei;

v     managementul semnificatiei;

v     managementul încrederii;

v     managementul propriei persoane.

Managementul atentiei se refera la capacitatea liderului de:

- a atrage oamenii prin crearea unei viziuni;

- a comunica aceasta viziune celorlalti;

- a-i determina pe oameni, prin puterea propriului exemplu, sa încerce sa împlineasca împreuna aceasta viziune.


Managementul semnificatiei reprezinta capacitatea liderului de a le comunica celorlalti propria viziune în asa fel încât acestia sa poata întelege semnificatia obiectivelor, directiilor sau aspectelor pe care aceasta le implica. Liderii au abilitatea de a integra fapte, concepte si anecdote în semnificatii pe care altii le înteleg cu usurinta.

Managementul încrederii se refera la capacitatea liderilor de a  inspira încredere celorlalti. Un element fundamental al construirii încrederii îl reprezinta soliditatea, trainicia si consistenta acestui sentiment. Oamenilor le place sa urmeze lideri pe care se pot baza, chiar daca nu le împartasesc punctele de vedere, si nu lideri cu care sunt de acord, dar care îsi schimba pozitia. Încrederea are în vedere si capacitatea liderului de a-si respecta cuvântul dat, de a pastra secretul confidentelor încredintate si de a mentine sistemul de valori instituit.

Managementul propriei persoane porneste de la conceptia potrivit careia liderii eficienti se înteleg pe ei însisi (îsi cunosc punctele tari si punctele slabe) si actioneaza în limitele capacitatilor lor. Datorita acestui fapt, liderii au încredere în propria persoana si nu privesc greselile drept esecuri.

În opinia lui Bennis, în prezenta liderilor, oamenii:

-        se simt importanti;

-        se simt competenti si au încredere în ei însisi;

-        se simt parte a unui întreg, a unei echipe;

-        considera munca drept o provocare interesanta.

2. Lucrul in echipa

Munca in echipa prezinta numeroase avantaje: primele si cele mai evidente sunt cele legate de climatul afectiv pozitiv care se presupune a se constituie in echipa. Membrii unei echipe ajung sa se cunoasca foarte bine, conlucrand la depasirea dificultatilor curente. In plus diversitatea si varietatea solutiilor oferite creste cel putin aritmetic cu fiecare membru. Lucrul in echipa poate fi de aceea extrem de motivant, deoarece fiecare proiect aduce cu sine experienta contactului cu ceilalti si bucuria de a beneficia de sprijinul acestora. In felul acesta organizatia isi fidelizeaza odata in plus angajatii, pentru ca nimic nu regreta oamenii mai mult la schimbarea unui loc de munca decat lipsa unui fost coleg la noul loc de munca. Daca aceste legaturi ajung sa fie puternice, confortul afectiv poate suplini si compensa alte lipsuri inclusiv in salarizare. Iata de ce, lucrul in echipa este adesea folosit ca mijloc de combatere si diminuare a rutinei zilnice. Nu salariul se constituie in cel mai important factor de motivare ci continutul muncii, natura sarcinilor curente si modul in care aceasta activitate, prestata 8-10 ore pe zi in fiecare zi, corespunde cel mai bine necesitatilor interne de crestere si dezvoltare. Ce inseamna o munca rutinanta: este o munca care nu aduce nimic nou in planul solicitarilor cognitive. Oamenii simt ca se pot detasa si ca pot aplica acelasi pattern actional in fiecare zi. La un moment dat chiar, anumite activitati pot fi efectuate cu jumatate de atentie, ceea ce lasa timp pentru meditatie si in paralel pentru intarirea convingerii ca nu mai este nimic de invatat si deci ca este timpul unei schimbari. In acest moment oamenii incep sa caute sa compenseze, urmarind sa identifice diverse mijloace prin care pot depasi plictiseala si plafonarea. Astfel de debusee pot fi discutiile cu colegii sau microactivitati (un joc pe PC, lectura unui ziar...) posibil de efectuat in momentele mai libere. Daca mijloacele de compensare nu sunt suficiente, treptat se acumuleaza tot mai mult stres si frustratie in legatura cu jobul curent, intrandu-se intr-un cerc vicios. Discutia cu un coleg, impartasirea problemelor pot insa diminua mult efectele negative ale rutinei. 

        Pe de alta parte munca in echipa isi poate avea si reversul sau, in cazul in care echipa e fost prost construita ori exista conflicte. Faptul de a depinde de cineva poate fi destul de frustrant pentru unii, mai ales atunci cand partenerii nu isi respecta angajamentele, si termenele sunt depasite in lant, intarzierea amplificandu-se continuu. Iata de ce se acorda atat de multa importanta prezentei unor calitati absolut necesare acestui tip de organizare a muncii. 

Comunicarea, dialogul si capacitatea de a interactiona eficient, de a raspunde operativ cerintelor altora, de a putea prelua creativ ideile din grup si de a oferi in acelasi timp, fara egosim suport celorlalti sunt principalele cerinte dar si calitati ale unui bun teamplayer. Rabdarea si toleranta privind stilul ori neajunsurile celorlalti desavarsesc acest profilul psihologic. Echipa inseamna comunicare directa si fatisa, obligand la asumarea constanta a responsabilitatii propriilor sarcini deoarece neindeplinirea acestora e imediat sanctionata de grup. 

De obicei, de la inceput oamenii se declara ca fiind buni jucatori de echipa, gata sa faca fata oricaror sarcini si gata sa dialogheze cu oricine, deschisi la ideile si sugestiile altora. Un simplu test psihologic de extraversie si comunicare poate insa infirma aceste afirmatii, profiland o persoana care lucreaza mai bine individual si care prefera solitudinea. Iata de ce disponibilitatea exprimata trebuie sa fie reala.



Foarte apreciate astazi sunt evenimentele grupate generic sub denumirea de teambuilding (construirea echipei) deoarece dincolo de aparente pot exista nemultumiri in colectiv. In functie de disponibilitatile unei firme, se pot concepe programe complexe de aplanare a conflictelor si de crestere a gradului de coeziune intre oameni.

Pe cat de bine pot functiona unele echipe, pe atat de rau pot functiona altele in care obstructionarea reciproca ori invidia sunt situatii curente. In concluzie, intelegerea autentica a acestui concept si aplicarea lui in practica, inseamna beneficii reale de ambele parti: organizatie, respectiv angajat.

3. Motivarea non - financiara a angajatilor






Interventiile privitoare la aspectele psihosociale la locul de munca pot fi clasificate în trei categorii:
. interventii la nivel individual;
. interventii la nivelul interfetei organizatie - individ; si
. interventii la nivel organizational.

Interventiile la nivel organizational abordeaza originile cauzelor stresului în munca, fiind focalizate pe schimbarile structurii organizatiei sau ale factorilor fizici si ambientali. Interventiile la nivel individual au în vedere reducerea stresului persoanelor, care prezinta deja simptome cauzate de stres. Scopul acestor interventii este îmbunatatirea abilitatii individuale de a face fata stresului, spre exemplu prin tehnici de relaxare sau alte strategii de adaptare. La nivelul interfetei individ - organizatie, interventiile au drept scop, de exemplu, îmbunatatirea relatiilor interpersonale la locul de munca si a "ajustarii reciproce individ - mediu".

Interventiile trebuie adaptate întotdeauna în functie de context. Astfel, în cazurile în care este imposibila eliminarea completa a surselor de risc, eforturile trebuie îndreptate în directia reducerii riscurilor printr-un bun management. În numeroase situatii, cea mai eficienta solutie este reprezentata de o combinatie a actiunilor desfasurate la diferitele niveluri amintite.

Factori de succes în initiativele de prevenire a stresului:
1. Analiza corespunzatoare a riscurilor
Pe baza evaluarii riscurilor, se stabilesc obiectivele interventiei.
2. Planificarea si abordarea treptata
Trebuie stabilite în mod precis scopurile, identificate grupurile tinta, sarcinile si responsabilitatile si trebuie alocate resursele necesare.
3. Combinarea masurilor orientate spre munca cu cele orientate spre angajat.
Trebuie acordata prioritate interventiilor colective si organizationale pentru combaterea sursei riscului. Masurile orientate spre angajat pot completa alte actiuni.
4. Solutiile adaptate contextului.
Experienta la locul de munca a angajatilor reprezinta o resursa vitala pentru identificarea problemelor si a solutiilor. În unele cazuri pot fi necesare si expertize efectuate de specialisti din afara organizatiei.
5. Specialistii experimentati si interventiile bazate pe probe.
Trebuie utilizata numai o expertiza exterioara competenta.
6. Dialogul social, parteneriatul si implicarea angajatilor
Implicarea si acordul angajatilor, a managerilor de nivel mediu si înalt sunt cruciale pentru fiecare faza a interventiei.
7. Prevenirea sustinuta si sprijinul managementului de vârf

Optimizarea situatiilor nu este posibila pâna când managerii nu sunt pregatiti sa faca schimbarile necesare. Managementul riscurilor trebuie integrat în managementul organizatiei. (Agentia Europeana pentru Securitate in Munca- Raport nr.104)


Bibliografie



o       Ministerul Educatiei si Cercetarii, Institutul de stiinte ale Educatiei, serban Iosifescu (coordonator de volum) - Management educational pentru institutiile din învatamânt, Bucuresti, 2001


o       stefan Stanciu, Mihaela Alexandra Ionescu - Gestionarea resurselor umane în scoli -


o       Dumitru Iacob, Diana Maria Cismaru - Managementul organizatiei scolare -







Ministerul Educatiei si Cercetarii, Institutul de stiinte ale Educatiei, serban Iosifescu (coordonator de volum) - Management educational pentru institutiile din învatamânt, Bucuresti, 2001

apud stefan Stanciu, Mihaela Alexandra Ionescu - Gestionarea resurselor umane în scoli

Ministerul Educatiei si Cercetarii, Institutul de stiinte ale Educatiei, serban Iosifescu (coordonator de volum) - Management educational pentru institutiile din învatamânt, Bucuresti, 2001


Dumitru Iacob, Diana Maria Cismaru - Managementul organizatiei scolare



loading...











Document Info


Accesari: 5739
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




Coduri - Postale, caen, cor

Politica de confidentialitate

Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2020 )