Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload



















































Metode, strategii si tehnici de crestere a increderii intre colegi/subalterni

sociologie












ALTE DOCUMENTE

CPI 260
201 mesaje - par a fi de dragoste, take a guess
CONDUCEREA UNUI GRUP -
Civilizatia ca produs al salbaticiei
ASA E ROMANIA
JOCURI DE PUTERE
Galaxia stelelor- echipa mea!
Eseu despre piciorul Femeii
Aproape axiome
Fenomenul satanist: evolutie si situatie actuala

MANAGEMENT  EDUCATIONAL  EUROPEAN

Managementul relatiilor interumane




Metode, strategii si tehnici

de crestere a increderii intre colegi/subalterni

                                                                                                                                                                              

Metode, strategii si tehnici

de crestere a increderii intre colegi/subalterni

1. Management de calitate

Într-una din cercetarile sale, W. Bennis a intervievat 60 de lideri ai unor corporatii importante, având o vârsta medie de 56 de ani. Din acest esantion, 48 erau barbati albi, numai 6 erau femei si 6 barbati negri. Toti erau casatoriti, la prima casnicie, si erau sustinatori ai institutiei familiei. Bennis a descoperi 18318s1816s t existenta a patru competente comune  tuturor celor intervievati, respectiv:

v     managementul atentiei;

v     managementul semnificatiei;

v     managementul încrederii;

v     managementul propriei persoane.

Managementul atentiei se refera la capacitatea liderului de:

- a atrage oamenii prin crearea unei viziuni;

- a comunica aceasta viziune celorlalti;

- a-i determina pe oameni, prin puterea propriului exemplu, sa încerce sa împlineasca împreuna aceasta viziune.

Managementul semnificatiei reprezinta capacitatea liderului de a le comunica celorlalti propria viziune în asa fel încât acestia sa poata întelege semnificatia obiectivelor, directiilor sau aspectelor pe care aceasta le implica. Liderii au abilitatea de a integra fapte, concepte si anecdote în semnificatii pe care altii le înteleg cu usurinta.

Managementul încrederii se refera la capacitatea liderilor de a  inspira încredere celorlalti. Un element fundamental al construirii încrederii îl reprezinta soliditatea, trainicia si consistenta acestui sentiment. Oamenilor le place sa urmeze lideri pe care se pot baza, chiar daca nu le împartasesc punctele de vedere, si nu lideri cu care sunt de acord, dar care îsi schimba pozitia. Încrederea are în vedere si capacitatea liderului de a-si respecta cuvântul dat, de a pastra secretul confidentelor încredintate si de a mentine sistemul de valori instituit.

Managementul propriei persoane porneste de la conceptia potrivit careia liderii eficienti se înteleg pe ei însisi (îsi cunosc punctele tari si punctele slabe) si actioneaza în limitele capacitatilor lor. Datorita acestui fapt, liderii au încredere în propria persoana si nu privesc greselile drept esecuri.

În opinia lui Bennis, în prezenta liderilor, oamenii:

-        se simt importanti;

-        se simt competenti si au încredere în ei însisi;

-        se simt parte a unui întreg, a unei echipe;

-        considera munca drept o provocare interesanta.

2. Lucrul in echipa

Munca in echipa prezinta numeroase avantaje: primele si cele mai evidente sunt cele legate de climatul afectiv pozitiv care se presupune a se constituie in echipa. Membrii unei echipe ajung sa se cunoasca foarte bine, conlucrand la depasirea dificultatilor curente. In plus diversitatea si varietatea solutiilor oferite creste cel putin aritmetic cu fiecare membru. Lucrul in echipa poate fi de aceea extrem de motivant, deoarece fiecare proiect aduce cu sine experienta contactului cu ceilalti si bucuria de a beneficia de sprijinul acestora. In felul acesta organizatia  isi fidelizeaza odata in plus angajatii, pentru ca nimic nu regreta oamenii mai mult la schimbarea unui loc de munca decat lipsa unui fost coleg la noul loc de munca. Daca aceste legaturi ajung sa fie puternice, confortul afectiv poate suplini si compensa alte lipsuri inclusiv in salarizare. Iata de ce, lucrul in echipa este adesea folosit ca mijloc de combatere si diminuare a rutinei zilnice. Nu salariul se constituie in cel mai important factor de motivare ci continutul muncii, natura sarcinilor curente si modul in care aceasta activitate, prestata 8-10 ore pe zi in fiecare zi, corespunde cel mai bine necesitatilor interne de crestere si dezvoltare. Ce inseamna o munca rutinanta: este o munca care nu aduce nimic nou in planul solicitarilor cognitive. Oamenii simt ca se pot detasa si ca pot aplica acelasi pattern actional in fiecare zi. La un moment dat chiar, anumite activitati pot fi efectuate cu jumatate de atentie, ceea ce lasa timp pentru meditatie si in paralel pentru intarirea convingerii ca nu mai este nimic de invatat si deci ca este timpul unei schimbari. In acest moment oamenii incep sa caute sa compenseze, urmarind sa identifice diverse mijloace prin care pot depasi plictiseala si plafonarea. Astfel de debusee pot fi discutiile cu colegii sau microactivitati (un joc pe PC, lectura unui ziar...) posibil de efectuat in momentele mai libere. Daca mijloacele de compensare nu sunt suficiente, treptat se acumuleaza tot mai mult stres si frustratie in legatura cu jobul curent, intrandu-se intr-un cerc vicios. Discutia cu un coleg, impartasirea problemelor pot insa diminua mult efectele negative ale rutinei. 

        Pe de alta parte munca in echipa isi poate avea si reversul sau, in cazul in care echipa e fost prost construita ori exista conflicte. Faptul de a depinde de cineva poate fi destul de frustrant pentru unii, mai ales atunci cand partenerii nu isi respecta angajamentele, si termenele sunt depasite in lant, intarzierea amplificandu-se continuu. Iata de ce se acorda atat de multa importanta prezentei unor calitati absolut necesare acestui tip de organizare a muncii. 

Comunicarea, dialogul si capacitatea de a interactiona eficient, de a raspunde operativ cerintelor altora, de a putea prelua creativ ideile din grup si de a oferi in acelasi timp, fara egosim suport celorlalti sunt principalele cerinte dar si calitati ale unui bun teamplayer. Rabdarea si toleranta privind stilul ori neajunsurile celorlalti desavarsesc acest profilul psihologic. Echipa inseamna comunicare directa si fatisa, obligand la asumarea constanta a responsabilitatii propriilor sarcini deoarece neindeplinirea acestora e imediat sanctionata de grup. 

De obicei, de la inceput oamenii se declara ca fiind buni jucatori de echipa, gata sa faca fata oricaror sarcini si gata sa dialogheze cu oricine, deschisi la ideile si sugestiile altora. Un simplu test psihologic de extraversie si comunicare poate insa infirma aceste afirmatii, profiland o persoana care lucreaza mai bine individual si care prefera solitudinea. Iata de ce disponibilitatea exprimata trebuie sa fie reala.



Foarte apreciate astazi sunt evenimentele grupate generic sub denumirea de teambuilding (construirea echipei) deoarece dincolo de aparente pot exista nemultumiri in colectiv. In functie de disponibilitatile unei firme, se pot concepe programe complexe de aplanare a conflictelor si de crestere a gradului de coeziune intre oameni.

Pe cat de bine pot functiona unele echipe, pe atat de rau pot functiona altele in care obstructionarea reciproca ori invidia sunt situatii curente. In concluzie, intelegerea autentica a acestui concept si aplicarea lui in practica, inseamna beneficii reale de ambele parti: organizatie, respectiv angajat.

3. Motivarea  non - financiara a angajatilor

M. Scott Mayers a întocmit o ierarhie a nevoilor, împartindu-le în doua categorii:

1.      Nevoi de întretinere:   - fiziologice;

                                          - economice;

                                          - de ordin social;

                                          - referitoare la securitate;

                                          - referitoare la statutul social.

2.      Nevoi motivationale:  - responsabilitate;

                                          - recunoastere;

                                          - realizare;

                                          - crestere profesionala;[1]

     Acesta considera ca pentru declansarea mecanismului motivatiei este necesara satisfacerea nevoilor de întretinere pornind de la ideea lui Maslow, conform careia nu se poate vorbi de nevoi superioare (autorealizare, recunoastere.) fara satisfacerea nevoilor de baza / primare.

            Frederick Hertzberg a ajuns la urmatoarele concluzii:

-         oamenii depun în procesul muncii 75 % din capacitatea totala de efort;

-         exista factori pe care autorul îi numeste "igienici" sau "de întretinere" care contribuie la mentinerea unui nivel mediu de efort , a caror absenta produce insatisfactie;

-         exista factori numiti de Hertzberg "motivatori" care determina depasirea nivelului mediu de efort, a caror prezenta produce satisfactie.

Astfel, exista conform teoriei lui Hertzberg doua categorii de factori: care produc satisfactie si care produc insatisfactie.

Referitor la organizatie, printre factorii de întretinere se afla: salariul, relatiile personale de la locul de munca, siguranta muncii, modalitatea de control, politica generala a organizatiei. În a doua categorie, în functie de cresterea treptata a puterii motivationale, întâlnim: munca în sine, rezultatele, recunoasterea realizarilor, detinerea de responsabilitati si dezvoltarea personala.

Pentru a obtine o îndeplinire satisfacatoare a sarcinilor, profesorul trebuie sa înlature factorii care produc insatisfactie elevului, iar managerul trebuie sa identifice si sa încerce sa îndeparteze acest tip de factori la angajati. Numai dupa ce are convingerea ca au fost îndepartate cel putin o parte din insatisfactii, managerul poate interveni cu factori motivatori.

Munca este prin ea însasi motivatoare daca angajatul munceste într-un domeniu preferat de acesta, nu într-un domeniu de convenienta sau oferit de împrejurari. Managerul trebuie sa descopere unde exista placerea de a munci si unde exista doar dorinta satisfacerii nevoilor "de întretinere". Recunoasterea meritelor de catre manager, chiar la un nivel minim, poate actiona cu o puternica forta motivatoare.

Etapa urmatoare recunoasterii meritelor ar trebui sa fie acordarea unor responsabilitati - delegarea autoritatii. În sistemul de învatamânt actual, acest lucru este posibil într-o masura relativ mica, aparând riscurile insatisfactiei datorate de idei de genul "eu aveam mai multe merite decât cel ales". Cadrul didactic trebuie sa înteleaga ca este direct responsabil de propria dezvoltare; sentimentul autoîmplinirii ar trebui sa fie suficient pentru a motiva.

Nivelul satisfactiei individului este în general corelat cu un nivel al recompensei (în cele mai multe cazuri materiala, dar si morala) corespunzatoare nivelului de aspiratii la un moment dat. Aspiratiile însa se modifica, aparând neconcordanta între noul nivel al aspiratiilor si nivelul satisfactiei - recompensa apare insuficienta, situatie care da nastere unor insatisfactii.

Aceasta problema ocupa un loc fruntas în cazul angajatilor din învatamânt; majoritatea se raporteaza la permanenta neconcordanta  între recompensa materiala si nivelul individual si colectiv de aspiratii. Acesta este momentul de actiune al factorilor motivatori. Actiunea acestora va determina cresterea recompensei - daca ne referim la organizatia scolara, vorbim de recompensa morala, recompensa materiala fiind imposibil de adus la nivelul aspiratiilor, cel putin în contextul actual.

            Potrivit lui McClelland [2] (teoria achizitiei succeselor) nivelul de aspiratie al unui om îi determina comportamentul, individul manifestând trei categorii de nevoi : de afiliere, de putere si de realizare.

            Autorul considera ca nevoia de realizare nu este ereditara iar oamenii pot fi învatati sa-si dezvolte o motivatie puternica în acest sens.

            Victor Vroom propune o teorie (teoria expectatiei) care tine cont de factorii individuali, subiectivi, care actioneaza permanent si imprevizibil. Premisele acestei teorii sunt:

-         comportamentul uman nu este determinat de realitate, ci de modul în care aceasta realitate este perceputa de fiecare individ;

-         raportarea la real este influentata de preferintele persoanei, de valoarea pe care aceasta o acorda unui element sau altul din realitatea perceputa;

-         fiecare persoana are asteptari în legatura cu posibilitatea (sau probabilitatea) ca anumite actiuni sa duca la anumite rezultate;

-         actiunile sunt niste instrumente care trebuie sa duca la rezultatele pe care persoana le doreste si le percepe ca recompensatori.[3]

"Expectatia" - asteptarile angajatilor din învatamânt se refera în principal la modificarea semnificativa a sistemului, a modului de conducere, a grilei de salarizare - asteptari diferite pentru fiecare persoana.

Valoarea pe care o persoana o atribuie unei actiuni difera în functie de tipul organizatiei , de grupul de munca, de caracteristicile grupului (vârsta, sex, etnie, religie, cultura, nivel de trai.), de perceptia individuala asupra realitatii.

Dupa Vroom, motivatia este expresia unei functii individuale care depinde de "valenta"(valoarea) si "expectatia"(asteptarile) asociate unei actiuni.

Ca exemplu al acestei teorii putem considera refuzul unor cadre didactice de a ocupa un post de conducere, considerând acest lucru de o valoare mica în raport cu alte actiuni. Aici însa se poate face confuzia cu "paradoxul participarii". Diferenta consta în faptul ca în cazul "paradoxului participarii" nu valoarea atribuita functiei duce la refuz, ci diverse complexe individuale sau motivari insuficiente.[4]




Se poate pune în discutie o problema preferata de mass-media: diferitele "atentii" primite de unele cadre didactice de  la parinti si copii. Acestea pot fi de o valoare foarte mare pentru unele persoane - se pot transforma în asteptari, iar la polul opus, sunt refuzate, chiar se interzice aducerea lor în institutie sau în afara ei.

Motivele extrinseci reprezinta ratiuni de a munci care se afla în relatie cu sfera muncii, dar privesc munca drept un mijloc de a obtine alte satisfactii. Le putem asocia recompenselor materiale. Acestea se împart în:

-         pozitive;

-         negative.

Motivele pozitive sunt legate de lucruri care pot fi obtinute în urma desfasurarii procesului de munca si pentru care omul considera ca trebuie sa munceasca. Acestea sunt: salariul, alte beneficii economice, prestigiul social, aprecierea si respectul celorlalti. Atingerea obiectivelor propuse duce la obtinerea acestor elemente.

Motivele negative se refera la aspectele care sanctioneaza individul daca nu munceste sau nu obtine rezultate satisfacatoare. Acestea sunt: penalizari economice, sanctiuni administrative, penalizari socio-profesionale (concedieri, retrogradari), critici din partea membrilor grupului de munca si a superiorilor, scaderea prestigiului.

În învatamântul românesc, în conditiile existentei unor salarii considerate mult sub limita normalului (în special în învatamântul preuniversitar sau la debutanti), functioneaza la cote mai înalte motivatia extrinseca negativa ; nu penalizarea economica este pe primul plan (având în vedere si faptul ca legea este destul de toleranta în acest aspect), ci scaderea prestigiului sau pierderea unei pozitii superioare ierarhic.

Motivele intrinseci sunt stimulentele care provin din însasi activitatea de munca

- scop în sine. În acest caz, omul va munci din proprie constiinta sau din placere, fara a exista presiuni exterioare.

Persoanele motivate intrinsec sunt persoanele care muncesc într-un anumit domeniu pentru ca si-au dorit acest lucru, cunoscând din start posibilele dezavantaje economice.

Este stiut faptul ca motivatia extrinseca a stabilitatii financiare are o putere motivatoare destul de mare însa aceasta se poate corela cu motivatii intrinseci de tipul autorealizare.

În organizatia scolara, managerul trebuie sa identifice angajatii motivati intrinsec, sa actioneze în încurajarea si promovarea lor, deoarece rezultatele vor fi mult mai bune decât cele ale angajatilor motivati extrinsec.

4. Prevenirea stressului organizational

Cauzele aparitiei si mentinerii stresului organizational

În urma cercetarilor efectuate în SUA s-a putut constata faptul ca majoritatea oamenilor apreciaza pozitiv rolul muncii si al apartenentei la o organizatie. Din populatia investigata, 4 persoane din 5 afirma ca munca este aceea care le îmbogateste continutul vietii, ca fara munca sau fara oamenii cu care coopereaza ar fi pierduti si prin urmare ar continua sa munceasca chiar daca nu ar avea nici o nevoie financiara. Dar cu toate acestea majoritatea persoanelor doresc "sa lucreze în alta parte". Prin urmare nu munca este stresanta, ci conditiile, ambianta sociala în care se desfasoara.

În urma analizei cauzelor generatoare de stres organizational se poate face distinctia între cele care actioneaza exclusiv la nivelul managerilor si cele ce se regasesc în rândul executantilor, precum si existenta unor cauze comune, si anume:

a) cauze generatoare de stres manifestate la nivelul managerilor:

" Complexitatea, diversitatea si caracterul de noutate frecventa a sarcinilor cu care se confrunta managerul. Solicitarile contradictorii provind din gradul ridicat de dificultate si urgenta al sarcinilor si lipsa de timp si/sau de cunostinte profesionale actualizate cerute de rezolvarea sarcinilor.

" Responsabilitatile ridicate pe care le presupun functiile de management, caz în care presiunile pot apare din dorinta de a împaca interesele organizatiei cu cele ale diferitelor categorii de persoane, precum: actionari, angajati, clienti, furnizori etc. De multe ori un manager este pus sa aleaga si sa sacrifice unele interese în favoarea altora. Toate aceste responsabilitati fiind întotdeauna însotite de emotii si sentimente puternice.

" Preocuparea pentru viitorul organizatiei. În majoritatea timpului sau, managerul trebuie sa rezolve într-un timp scurt o serie de probleme complexe si foarte importante. Se poate observa cu usurinta faptul ca unii manageri au tendinta de a se lasa coplesiti de o serie de probleme cotidiene urgente, dar care nu au o foarte mare importanta si care pentru a fi rezolvate consuma foarte mult timp în dauna preocuparilor pentru problemele de perspectiva.

" Presiunea exercitata de schimbarile frecvente din mediu conduc la tot mai multe situatii în care luarea deciziilor se face în ritm alert. Starea de stres poate apare, în acest caz, prin constientizarea posibilelor efecte ale unei decizii insuficient elaborate.

" Stilul de management neadecvat, fapt ce reflecta conflictul existent între tipul de manager care utilizeaza un anumit stil de conducere si caracteristicile diferite fie ale activitatii, fie ale grupului pe care îl conduce.

" Centralizarea excesiva a autoritatii. Stresul este generat de conflictul dintre dorinta de a dirija si controla cât mai multe activitati si capacitatile fizice, psihice, intelectuale si resursele de timp limitate.

" Existenta unor subordonati slab pregatiti din punct de vedere profesional. În aceasta situatie stresul se datoreaza conflictului dintre dorinta de realizare a obiectivelor grupului si lipsa autoritatii necesare selectiei sau concedierii suborodnatilor.

" Prelungirea programului de lucru datorita aparitiei unor situatii de genul: termene scadente, schimbari frecvente în prioritatile organizatiei etc.

b) cauze generatoare de stres manifestate la nivelul subordonatilor:

" Incompatibilitatea cu tipul de manager. Stresul este generat ca urmare a conflictului dintre dorinta subordonatului de a-si mentine postul si tendinta de a riposta fata de anumite atitudini, comportamente sau gesturi ale managementului percepute ca fiind neadecvate.

" Delegarea în exces practiacta de unii manageri. Presiunile contradictorii pot apare între dorinta de afirmare si promovare si efortul necesar rezolvarii atât a propriilor sarcini, cât si a numeroaselor si dificilelor sarcini primite din partea managerului.

" Teama de pierdere a postului, caz în care stresul este generat de concedieri, nesiguranta privind posibilitatea gasirii unui alt loc de munca. Desi aceasta cauza afecteaza în mod deosebit subordonatii, cu toate acestea în unele conditii poate afecta si persoanele ce ocupa functii de conducere.

c) cauze comune generatoare de stres:

" Presiunea termenelor limita manifestata ca discordanta între obligatia de a rezolva sarcini complexe, dificile si timpul alocat rezolvarii acestora.

" Conflictul dintre asteptarile unei persoane ca urmare a rezultatelor obtinute si perceptia, aprecierea diferita a acestora de catre superiori reflecta motivatia nesatisfacatoare a persoanei respective, motivatie ce poate genera stres.

" Dispozitiile inaplicabile primite din partea superiorilor pot provoca aparitia stresului datorita presiunii dintre autoritatea, respectiv amenintatea posibilei sanctiuni si realitatea situatiei ce nu permite aplicarea dispozitiei în forma primita. Încercarea unei persoane de a explica superiorului situatia inadecvata ar putea fi interpretata de catre acesta ca un repros fata de incompetenta sau gradul redus de informare a acestuia. Pe de alta parte, a nu aplica dispozitia primita înseamna nerespectarea procedurilor si a obligatiilor subordonatului.

" În situatiile în care selectia si promovarea personalului se face dupa alte criterii decât cele legate de competenta profesionala, stresul poate fi provocat de lipsa aptitudinilor sau a pregatirii corespunzatoare postului. Conflictul intervine, pe de o parte între dorinta de putere si cea de satisfacere a trebuintelor primare, iar pe de alta parte nelinistea datorata posibilei constatari a performantelor profesionale scazute.

" Alta cauza a stresului resimtita de orice persoana ale carei dorinte, nevoi, aspiratii depasesc puterea si/sau veniturile financiare oferite de postul detinut o reprezinta aspiratia spre functii superioare. De data aceasta nevoile pot intra în conflict cu perspectivele reduse de avansare oferite de organizatie, cu criteriile de selectie sau promovare carora persoana nu le poate face fata, cu standarde de performanta inaccesibile.

" Tensiunile familiale pot genera, la rândul lor, stres ca urmare a timpului mare alocat rezolvarii problemelor profesionale, precum si a interesului alocat acestora în detrimentul problemelor familiale.

" Deficientele în proiectarea postului. Nesiguranta, insatisfactia în munca, frustrarea pot fi cauzate de exprimarea defectuoasa a obiectivelor sau chiar de lipsa precizarii acestora în fisa postului, sarcinile nedelimitate care dau nastere unor lucrari repetate sau paralele la nivelul altor posturi sau compartimente.

" Sistemul informal puternic, capabil sa puna în circulatie informatii neoficiale aflate în evident dezacord cu informatiile furnizate prin canalele oficiale.

" Sistemul informational inefieicent, prin furnizarea de informatii incomplete, inoportune, nerelevante, poate constitui, de asemenea o cauza generatoare de stres.
 Efectele stresului

În conditii de normalitate, oamenii trebuie sa-si gaseasca echilibrul si raspunsuri noi fata de situatii noi. Stresul nu este neaparat un fenomen negativ si, de aceea poate constitui o greseala concentrarea doar asupra efectelor sale patologice. Un nivel moderat de stres poate fi chiar un important factor motivational sau poate fi un instrument în dobândirea unei adaptari dinamice la noi situatii.

Daca sanatatea este considerata un echilibru dinamic, stresul este o parte a acestuia. Nu exista stare de sanatate fara o interactiune cu alti indivizi sau cu alte medii. Doar stresul excesiv devine patologic.

De aceea, unele tipuri de stres sunt chiar ceva normal si necesar, atât la serviciu cât si în afara lui. În cazul în care stresul este intens, continuu sau repetat, atunci acesta poate deveni un fenomen negativ ce poate conduce la îmbolnavire fizica si tulburari psihologice. În contextul organizational, aceasta genereaza adesea adaptari inadecvate la situatii.

Din timpuri stravechi, fiintele umane au dezvoltat genetic o reactie la amenintari si presiuni, ca obiectiv primordial în pregatirea lor pentru activitati fizice intense, de tipul "lupta sau fugi".

Acest fapt implica o accelerare a ritmului cardiac, cât si a respiratiei si irigarea accentuata a musculaturii. Eliberarea adrenalinei si noradrenalinei ridica nivelele de glucoza si de acizi grasi liberi în fluxul sanguin, pentru a asigura mai multa energie.

Nivelul ridicat de stres, vatamator, conduce la o varietate de tulburari si boli. Acestea includ o plaja larga de consecinte patologice, ce se întind de la oboseala cronica la depresie, si includ: insomnia, anxietatea, migrene, accese emotionale, alergii, abuz de alcool si tutun.

Pe termen lung, stresul poate contribui la declansarea hipertensiunii si, ca o consecinta la dezvoltarea bolilor de inima si cerebro-vasculare, cât si la ulcer peptic, boli inflamatorii ale vezicii si probleme musculo-scheletale. De asemenea, poate altera functiile sistemului imunitar care, în cele din urma, pot facilita dezvoltarea formelor de cancer. Luate laolalta, aceste tulburari sunt responsabile pentru o mare parte de boli, decese, infirmitati si spitalizari.

Oamenii cred ca ei sunt suficient de bine adaptati la stres, dar în lupta de rezistenta sau de realizare a adaptarii la agentul stres, ei sunt adesea inconstienti de compromisurile pe care le fac. Oamenii nu constientizeaza stresul generat de situatii de genul a ajunge prea târziu la o întâlnire importanta sau a presta o munca fizica dificila la temperatura ridicata. Ei considera ca se pot obisnui la o luminozitate scazuta, galagie, vizibilitate redusa si la conflicte continue în familie sau la locul de munca.

Efectele potentiale ale stresului pot fi grupate în cinci mari categorii, si anume:

" efecte subiective: anxietate, agresiune, apatie, plictiseala, oboseala, indispozitie, scaderea încrederii în sine, nervozitate, sentimentul de singuratate;

" efecte comportamentale: predispozitie spre accidente, alcoolism, abuz de cafea, tendinta de a mânca si/sau de a fuma excesiv, comportament impulsiv;

" efecte cognitive: scaderea abilitatii de a adopta decizii rationale, concentrare slaba, scaderea atentiei, hipersensibilitate la critica, blocaje mentale;

" efecte fiziologice: cresterea glicemiei, a pulsului, a tensiunii arteriale, uscaciunea gurii, transpiratii reci, dilatarea pupilelor;

" efecte organizationale: absenteism, productivitate scazuta, izolare, insatisfactie în munca, reducerea responsabilitatii, reducerea loialitatii fata de organizatie, demisii.




Stresul si comportamentul.

Impactul stresului asupra unei persoane se poate manifesta într-o varietate de forme. Dupa cum am mentionat anterior, stresul poate afecta modul în care individul abordeaza boala si raspunde la starea de disconfort. De asemenea, stresul face ca o persoana sa devina iritabila, retrasa, precauta, energica, optimista, aceasta depinzând de natura stresului, daca este negativ sau pozitiv. În timp ce eustresul poate avea efecte benefice, distresul poate conduce la comportamente cum ar fi: abuzul de drog si abordarea unor conduite ce pot duce la vatamari. Aceste comportamente, cât si altele asemanatoare reprezinta modalitati negative de solutionare a stresului.

Pentru a se elibera de stres, multi oameni recurg la droguri, tutun, alcool etc. Totusi, stresul nu trebuie sa conduca neaparat la abuz. Consumul de bautura este considerat o reactie la/sau mijloc de solutionare a evenimentelor de stres major, tipice unei grupe de vârsta, cum ar fi: pensionarea sau decesul partenerului de viata. Totusi, observatii atente realizate asupra persoanelor sugereaza ca acelea care au reusit în general în controlul stresului, nu recurg la astfel de strategii.

Combaterea stresului la locul de munca

Nivelul interventiei
Interventiile privitoare la aspectele psihosociale la locul de munca pot fi clasificate în trei categorii:
. interventii la nivel individual;
. interventii la nivelul interfetei organizatie - individ; si
. interventii la nivel organizational.

Interventiile la nivel organizational abordeaza originile cauzelor stresului în munca, fiind focalizate pe schimbarile structurii organizatiei sau ale factorilor fizici si ambientali. Interventiile la nivel individual au în vedere reducerea stresului persoanelor, care prezinta deja simptome cauzate de stres. Scopul acestor interventii este îmbunatatirea abilitatii individuale de a face fata stresului, spre exemplu prin tehnici de relaxare sau alte strategii de adaptare. La nivelul interfetei individ - organizatie, interventiile au drept scop, de exemplu, îmbunatatirea relatiilor interpersonale la locul de munca si a "ajustarii reciproce individ - mediu".

Interventiile trebuie adaptate întotdeauna în functie de context. Astfel, în cazurile în care este imposibila eliminarea completa a surselor de risc, eforturile trebuie îndreptate în directia reducerii riscurilor printr-un bun management. În numeroase situatii, cea mai eficienta solutie este reprezentata de o combinatie a actiunilor desfasurate la diferitele niveluri amintite.

Factori de succes în initiativele de prevenire a stresului:
1. Analiza corespunzatoare a riscurilor
Pe baza evaluarii riscurilor, se stabilesc obiectivele interventiei.
2. Planificarea si abordarea treptata
Trebuie stabilite în mod precis scopurile, identificate grupurile tinta, sarcinile si responsabilitatile si trebuie alocate resursele necesare.
3. Combinarea masurilor orientate spre munca cu cele orientate spre angajat.
Trebuie acordata prioritate interventiilor colective si organizationale pentru combaterea sursei riscului. Masurile orientate spre angajat pot completa alte actiuni.
4. Solutiile adaptate contextului.
Experienta la locul de munca a angajatilor reprezinta o resursa vitala pentru identificarea problemelor si a solutiilor. În unele cazuri pot fi necesare si expertize efectuate de specialisti din afara organizatiei.
5. Specialistii experimentati si interventiile bazate pe probe.
Trebuie utilizata numai o expertiza exterioara competenta.
6. Dialogul social, parteneriatul si implicarea angajatilor
Implicarea si acordul angajatilor, a managerilor de nivel mediu si înalt sunt cruciale pentru fiecare faza a interventiei.
7. Prevenirea sustinuta si sprijinul managementului de vârf

Optimizarea situatiilor nu este posibila pâna când managerii nu sunt pregatiti sa faca schimbarile necesare. Managementul riscurilor trebuie integrat în managementul organizatiei. (Agentia Europeana pentru Securitate in Munca- Raport nr.104)


Bibliografie

o       Ministerul Educatiei si Cercetarii, Institutul de stiinte ale Educatiei, serban Iosifescu (coordonator de volum) - Management educational pentru institutiile din învatamânt, Bucuresti, 2001

o       stefan Stanciu, Mihaela Alexandra Ionescu - Gestionarea resurselor umane în scoli -

o       Dumitru Iacob, Diana Maria Cismaru - Managementul organizatiei scolare -

 

 

 



[1] Ministerul Educatiei si Cercetarii, Institutul de stiinte ale Educatiei, serban Iosifescu (coordonator de volum) - Management educational pentru institutiile din învatamânt, Bucuresti, 2001

[2]apud stefan Stanciu, Mihaela Alexandra Ionescu - Gestionarea resurselor umane în scoli  

[3] Ministerul Educatiei si Cercetarii, Institutul de stiinte ale Educatiei, serban Iosifescu (coordonator de volum) - Management educational pentru institutiile din învatamânt, Bucuresti, 2001

[4] Dumitru Iacob, Diana Maria Cismaru - Managementul organizatiei scolare












Document Info


Accesari: 5640
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




Coduri - Postale, caen, cor

Politica de confidentialitate

Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2019 )