Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload



















































Organizatia ca sistem social

sociologie












ALTE DOCUMENTE

Adolescentii si cei ce-i inconjoara
Procesul de invatamant
METODOLOGIA CERCETARII SOCIOLOGICE. M.T.C.S.
CONTROLUL SOCIAL SI DEVIANTA
Secretele succesului
CUM PRODUCI SCHIMBARI SEMNIFICATIE IN VIATA TA IN 30 DE ZILE
Maxime despre Iubire
Chestionar asupra imaginii urbane a municipiului Barlad
DINAMICA STRUCTURILOR FAMILIALE
MULTICAUZALITATE SI LANTURI CAUZALE. STRUCTURA STANDARD A TEORIILOR SOCIOLOGICE CAUZALE

ORGANIZATIA CA SISTEM SOCIAL

Cel mai simplu mod de a intelege o organizatie este sa fie privita ca un sistem deschis. Keneth Boulding abordeaza problematica sistemelor si le defineste ca seturi de elemente inter-relationate care primesc energie din mediul extern (resurse), le transforma in produse sau in alte forme de energie si le transmit inapoi in mediu. Boulding descrie mai multe tipuri de sisteme si le clasifica in functie de gradul lor de complex 323e46d itate in:



v     Sisteme fizice statice (un atom, o cladire, un pod, etc.). Acestea pot cuprinde anumite forme de miscare si interactiune intre elementele constituente care sunt insa complet predictibile.

v     Sisteme fizice dinamice (cu un anumit grad de autocontrol) cum sunt spre exemplu termostatele care implica transformari mai marcante in starile sistemului, transformari ce pot fi controlate.

v     Sisteme biologice sau sisteme insufletite, mult mai complexe, care pe langa faptul ca schimba resurse cu mediul inconjurator, se pot adapta prin propriile resurse la schimbarile ce pot sa apara in mediu. Acest tip de sisteme sunt alcatuite din sub-sisteme care functioneaza integrat.

v     Sisteme sociale, cele mai complexe sisteme, care pot incorpora celelalte tipuri de sisteme.

Abordarea teoretica oferita de Katz & Kahn (1978) considera organizatiile  ca sisteme sociale. Pentru a intelege mai bine abordarea lor care pana in prezent este cea mai pertinenta, trebuie sa clarificam distinctia dintre sistemele deschise si cele inchise.

Un sistem inchis nu depinde de mediul in care se afla, este independent de context, este autonom si poate functiona izolat de mediu. Are toate resursele necesare si poate functiona fara a consuma resursele din exterior. Multe studii referitoare la comportamentul organizational au examinat functionarea organizationala ca si cand organizatia ar fi izolata de mediu. Managementul stiintific a fost adesea criticat pentru faptul ca se centreaza exclusiv asupra eficientei interne in incercarea de a imbunatati productivitatea, fara a tine seama de influenta exercitata asupra organizatiei de factorii de mediu. Alte studii au pornit de la asumptia ca mediul organizational este unul constant si ca pentru a spori eficienta organizatiei este necesar doar sa se intervina asupra unor factori interni ai acesteia (cum ar fi structura, cultura sau politicile organizationale). Conform acestor abordari, o organizatie care are suficiente resurse si a carei structura este optim conceputa va avea cu necesitate si o productivitate ridicata. Aceasta abordare care conceptualizeaza organizatiile ca sisteme inchise pierde rapid teren, datorita in special frecventelor erori si discrepante ale aplicatiilor pe care le genereaza. Un astfel de exemplu este si cazul 1 pe care il prezentam in urmatoarea sectiune. Cele mai frecvente exemple privesc modificarile de structura organizationala, prescrise in urma demersului de diagnoza, fara a tine seama de cultura, de politicile organizationale sau de factori externi ai organizatiei. Aceste modificari sunt frecvent sortite esecului.

Organizatiile sunt sisteme sociale, iar sistemele sociale sunt prin excelenta sisteme deschise. Chiar in cazul organizatiilor care incearca sa reduca la minimum interactiunile cu mediul inconjurator (cum sunt inchisorile sau anumite comunitati religioase), impactul factorilor de mediu (disponibilitatea resurselor externe sau acceptarea produselor) au un rol deosebit in dinamica organizatiei. Un sistem deschis interactioneaza cu mediul inconjurator. Preia resurse din exterior si le transforma, transmitand rezultatele acestor transformari inapoi in mediu. Un sistem deschis nu se poate deci izola de mediu si nu poate functiona independent de acesta. O alta particularitate de care trebuie sa tinem seama atunci cand discutam despre sisteme deschise este adaptarea la modificarile mediului. Toate sistemele sociale, inclusiv organizatiile, constau intr-o succesiune de actiuni specifice realizate de indivizii care le compun, actiuni ce se desfasoara in baza unui model, sunt interdependente si complementare vizand atingerea unui scop. Prin urmare aceste activitati specifice trebuie sa fie organizate pe baza unui model in vederea atingerii unui obiectiv. In analiza unei organizatii este deci extrem de important sa se porneasca de la analizarea acestor modele care organizeaza si prescriu activitatile si actiunile membrilor unei organizatii. Daca activitatile comune apar sporadic si nu se desfasoara in baza unui model care sa le faca predictibile si sa le orienteze spre atingerea unui scop, atunci nu putem vorbi despre o organizatie. Un astfel de exemplu poate fi un grup de protest. Daca insa din cadrul acestui grup de protest apare o structura care initiaza, sustine si stabilizeaza recurenta actiunilor acestui grup (le organizeaza intr-un model), el se poate transforma intr-o organizatie. Modelele de organizare intr-un spital constau intr-o succesiune de activitati, cum ar fi internarea pacientului, evaluarea acestuia (examenul clinic si evaluarile paraclinice), stabilirea diagnosticului, stabilirea si implementarea schemei de tratament (Cherrington, 1994).

Descrierea organizatiilor ca sisteme de organizare a activitatilor explica dificultatea de a intelege aceste sisteme sociale. Modelele de organizare nu sunt obiecte pe care sa le putem atinge sau simti.

In lucrarea lor din 1978, Daniel Katz si Robert Kahn au examinat modelele de organizare a activitatilor intr-o institutie pornind de la asumptia ca organizatia preia o serie de resurse din exterior, le transforma si le transmite inapoi in mediu sub forma de produse.



Ei au utilizat doua metode pentru identificarea modelului de organizare si determinarea functionarii unei organizatii:

1.      Urmarirea modului in care resursele sunt transformate in produse (modul in care activitatile indivizilor transforma resursele organizatiei in produse).

2.      Identificarea modului in care produsele sunt la randul lor transformate in forme de energie sau resurse care reactiveaza ciclul.

De asemenea Katz si Kahn au identificat 9 caracteristici ale sistemelor deschise care permit intelegerea organizatiilor:

1.      Preluarea resurselor sau a energiei din mediu. Toate sistemele deschise preiau diferite forme de energie din exterior. Aceste resurse energetice pot lua diferite forme: resurse umane, materiale sau resurse financiare, statusul si recunoasterea de care se bucura organizatia, satisfactia angajatilor, expectantele pentru viitor. Pentru o organizatie industriala cele mai importante resurse sunt cele reprezentate de noii angajati si de capitalul financiar, in timp ce pentru o organizatie religioasa cele mai importante resurse pot fi recunoasterea si statusul, precum si expectantele si satisfactia membrilor sai.

2.      Procesul de transformare a resurselor se refera la modul in care resursele sunt transformate in produse. Spre exemplu o universitate transforma resursele in produse, organizand ore de curs, seminar sau lucrari de laborator, pe scurt, prin toate activitatile didactice pe care le realizeaza.

3.      Rezultatele sau produsele activitatii organizatiei sunt extrem de variate si pot merge de la automobile, educatie (cunostinte), insanatosire, etc.

4.      Entropia negativa. Orice sistem deschis urmeaza o cale naturala, degradandu-se. Practic este vorba de o crestere continua a starii de entropie a sistemului in paralel cu reducerea nivelului de energie disponibila. In ceea ce priveste organizatiile se discuta despre o entropie negativa. Produsele unei organizatii sunt transmise in mediul extern si transformate in diferite forme de resurse care permit reluarea ciclului de activitati. Aceste resurse insa permit si dezvoltarea organizatiei. Deci resursele preluate din mediu, nu numai ca intretin desfasurarea ciclica a activitatilor specifice pe baza modelului de organizare, ci permit si dezvoltarea continua a organizatiei. Resursele investite in dezvoltare si care nu duc la atingerea scopului organizatiei duc la sporirea entropiei. Daca insa investirea resurselor in dezvoltarea organizatiei are ca rezultat  sporirea eficientei acesteia, discutam despre potentarea unei entropii negative. Sa luam ca exemplu un institut de cercetare. Daca acesta si-a consumat granturile de cercetare pentru diverse cheltuieli (salarii, materiale consumabile) fara a conduce la nici o cercetare notabila se va dezvolta un grad ridicat de entropie care poate duce chiar la dezintegrarea sistemului. Daca insa dintr-un grant de cercetare s-au obtinut mai multe rezultate experimentale, acestea pot fi valorificate si resursele financiare ale institutiei pot fi imbogatite cu alte granturi pentru cercetari ulterioare. Acesta este un exemplu de entropie negativa care va permite institutului sa supravietuiasca si chiar sa se dezvolte.

5.      Orice sistem deschis presupune o serie de evenimente ciclice. Produsul este reciclat (transformat) intr-o forma de energie sau resurse care vor permite reluarea ciclului intern de transformari in cadrul organizatiei. Automobilele pot fi vandute, iar banii se reintorc in organizatie ca resurse si vor realimenta procesele organizationale. Feedback-ul se transforma in resurse care permit reluarea ciclului de activitati specifice. Pe langa alte forme de resurse si forme de energie, produsele se pot transforma in informatie care va ajuta sistemul sa-si reorganizeze structurile si functionarea in vederea transformarii resurselor in produse. Daca feedback-ul nu exista, organizatia isi va pierde abilitatea de a se adapta si va pierde calitatile unui sistem deschis. Cele mai comune forme de feedback sunt satisfactia clientilor si satisfactia angajatilor, profitul, precum si informatiile referitoare la produse noi.

6.      Starea de homeostazie a sistemului. Organizatia si sub-sistemele sale trebuie sa mentina o stare de echilibru. Oricum, aceasta stare este un echilibru dinamic, care isi schimba parametrii pe parcursul evolutiei organizationale. Spre exemplu, intre un departament de marketing si unul de productie poate exista un echilibru la un moment dat. Ambele se pot dezvolta in mod egal. Dar daca intr-un anumit moment departamentul de marketing se dezvolta rapid, iar cel de productie ramane in urma, vor exista probleme grave, deoarece departamentul de productie nu va reusi sa produca tot ceea ce departamentul de marketing contracteaza sau vinde.

7.      Diferentierea consta in dezvoltarea unor functii specializate sau diviziunea muncii. Sistemele deschise au in general un nivel ridicat de diferentiere si elaborare. Nu orice persoana poate indeplini orice functie. Sunt identificate activitati specializate, care vor fi atribuite unor persoane care au competente specifice pentru a le indeplini. Spre exemplu, intr-o sectie de urgente a unui spital, anumite persoane sunt responsabile de primirea pacientilor, altele de prelevarea probelor biologice si diagnostic, altele vor face interventiile specifice si in final alte persoane vor reorganiza locul de munca.



8.      Integrare si coordonare. Cu toate ca organizatiile se dezvolta si isi creeaza structuri din ce in ce mai complexe, si diferite activitati sunt realizate de persoane cu competente specifice, sunt necesare totusi o serie de procese de coordonare menite sa unifice toate functiile sistemului si sa-I confere unitate. De fapt, cu cat organizatia devine mai diferentiata, nevoia de integrare si coordonare creste si ea.

9.      Egalizare. Conceptul de egalizare se refera la faptul ca organizatia poate atinge aceiasi stare finala printr-o varietate de mijloace. Procesul de dezvoltare a unei organizatii nu este unul fix, standardizat (Katz & Kahn, 1978).

ABORDAREA COGNITIVA A ORGANIZATIILOR

In ultimul deceniu al secolului trecut, intr-o epoca in care accesul la informatie a devenit practic nelimitat si dinamica informationala a atins cote care in urma cu cateva zeci de ani erau de neimaginat, organizatiile au inceput sa resimta mai mult decat oricand valoarea si importanta resurselor informationale. Abordarea teoretica propusa de Katz si Kahn cu mai bine de trei decenii in urma, care conceptualizeaza organizatiile ca sisteme sociale deschise, capata contur si intr-o forma sau alta se regaseste in mai toate modelele de management al cunostintelor in organizatii (Nonaka, 1994; Nonaka & Takeuchi, 1995; Demarest, 1997; Davenport, De Long & Beers, 1998; Davenport & Grover, 2001; Becerra-Fernandez & Sabherwal, 2001), precum si in modelele moderne de diagnoza organizationala (Harrison, 1994; Shirom & Harrison, 1995; Harrison & Shirom, 1999).

Daca resursele materiale (fierul, petrolul) constituiau principalul avantaj strategic al organizatiilor in perioada revolutiei tehnologice, in prezent cea mai importanta categorie de resurse sunt cunostintele (Holsapple & Whinston, 1987; Prahalad & Hamel, 1990; Druker, 1993; Nonaka, 1994; Nonaka & Takeuchi, 1995; Kingston & Macintosh, 2000; Holsapple & Joshi, 2000). Ca exemplificare, in prezent, pentru activitatile de extragere a titeiului, peste 50% din costuri sunt datorate acumularii si procesarii informatiilor (Kingston & Macintosh, 2000).

Urmand aceasta linie a evidentelor, cercetatorii s-au aratat interesati mai ales de studiul memoriei organizationale. Majoritatea studiilor insa au abordat memoria organizationala intr-o maniera mai degraba clasica, tratand-o ca pe un depozit de cunostinte (Sims & Gioia, 1986; Ostrom, 1989; Walsh & Ungson, 1991; Wegner, Erber & Raymond, 1991; Weick & Roberts, 1993; Anand, Manz & Glick, 1998). Acceptiunea clasica a memoriei ca un rezervor in care se stocheaza cunostinte a marcat si primele incercari de a realiza un management eficient al cunostintelor in organizatii. Aceste incercari au fost in marea lor majoritate sortite esecului, finalizandu-se cu acumularea unor mase inerte de informatii inutilizabile pentru organizatii (Nonaka & Takeuchi, 1995; Demarest, 1997; Davenport & Grover, 2001).

Depasind modelele teoretice care s-au cristalizat in jurul asumptiei ca memoria este un fenomen social (Ostrom, 1989; Mohammed & Dumville, 2001), o conceptualizare mai larga, desigur ne-ar permite sa descriem organizatiile ca sisteme cognitive. Un sistem cognitiv este un sistem fizic care intruneste doua calitati: isi poate reprezenta realitatea si poate opera calcule asupra acestor reprezentari transformandu-le in output-uri specifice (Miclea, 1999). Orice organizatie satisface aceste conditii ale unui sistem cognitiv. Are o baza fizica (indivizi, cladiri, mijloace tehnologice, etc.), isi reprezinta realitatea (preia resurse sau diferite forme de energie din exterior, si le reprezinta, le segmenteaza si le ordoneaza) si opereaza transformari (prin diviziunea muncii si atribuirea unor sarcini specifice grupurilor formale) asupra acestor reprezentari generand produse (output-uri specifice). In multe modele teoretice, sustinute de validari experimentale sistemul cognitiv uman este vazut ca o integrare a functionarii diferitelor sub-sisteme care il compun. Aceste sub-sisteme sunt mai lipsite de specificitate in unele abordari (Hilgard, 1978) sau sunt clar conturate si descrise in altele (Anderson, 1984; Newell, 1992; Stillings & al., 1995). Referindu-ne prin analogie la organizatii, acestea sunt compuse la randul lor dintr-o serie de sub-sisteme care functioneaza intr-o maniera integrata. Cherrington (1994) identifica 5 tipuri de sub-sisteme care sunt necesare oricarei organizatii pentru a supravietui. Acestea sunt: sistemele de productie, sistemele de mentinere, cele adaptative si cele suportive. Fiecare astfel de sub-sistem este autonom, deoarece primeste resurse (inclusiv cunostinte) de la celelalte sub-sisteme sau din exteriorul organizatiei, le transforma intr-un mod specific si le retransmite in interiorul organizatiei sau in exterior sub forma unor output-uri specifice (Cherrington, 1994). Desi in multe studii, aceste sub-sisteme sunt identificate ca departamente, este bine sa ne detasam de inerenta limitare introdusa de conceptualizarea lor ca structuri si sa le privim ca pe niste sisteme in care prin modele specifice de organizare a activitatilor, informatiile sunt transformate.

Sistemele de productie

Sunt sistemele responsabile de transformarea primara a informatiilor input in output-uri specifice. Intr-o organizatie industriala, departamentul de productie este un astfel de sub-sistem care genereaza produsele in forma lor finita (pixuri, automobile, carti, etc.), intr-o universitate aceste functii sunt indeplinite de catedrele sau departamentele care desfasoara activitati didactice. In cele mai multe dintre organizatii, celelalte tipuri de sub-sisteme se organizeaza si se relationeaza in jurul acestor sub-sisteme de productie.

Sistemele de mentinere

Sunt sub-sisteme care se ocupa cu implicarea angajatilor in desfasurarea activitatilor specifice in organizatie. Deci functiile acestor sub-sisteme sunt recompensarea si remunerarea angajatilor, crearea unor conditii de munca adecvate, selectia si angajarea personalului.

Sistemele adaptative

Sunt sub-sistemele care permit organizatiei sa se adapteze schimbarilor mediului in care functioneaza. Functiile acestor sub-sisteme constau in colectarea de informatii referitoare la problemele ce pot surveni din mediu sau dimpotriva, la oportunitatile ce pot sa apara, precum si dezvoltarea unor strategii creative prin care organizatia se poate adapta si schimba. Cele mai multe activitati desfasurate de departamentele de cercetare si dezvoltare pot fi considerate ca apartinand acestor sub-sisteme adaptative.

Sistemele de sustinere

Principalele functii ale acestor sisteme sunt aprovizionarea cu resurse si distribuirea produselor. Activitatile legate de aprovizionare vizeaza colectarea resurselor necesare (a input-urilor specifice), iar distribuirea se refera la valorificarea output-urilor specifice. In cele mai multe organizatii, functiile de acumulare de resurse sunt indeplinite de departamentul de aprovizionare, iar cele referitoare la valorificarea produselor de departamentele de marketing si cele de vanzari. Activitatile acestor sub-sisteme de sustinere sunt denumite si activitati de granita, deoarece implica tranzactii la granitele organizatiei. Pe langa activitatile amintite, sub-sistemele de sustinere mai pot desfasura actiuni de lobby in vederea crearii unui climat favorabil organizatiei. Potentarea activitatii organizatiei prin manipularea conditiilor de mediu indeplineste o functie institutionala. Cele mai multe actiuni publice, cum sunt cele de lobby politic, intrunirea unor comitete, etc. indeplinesc functii institutionale, deoarece ele manipuleaza conditiile externe ale organizatiei (dispozitii legislative, politice, etc) in vederea crearii unui mediu favorabil dezvoltarii organizationale.

Cel de-al doilea aspect care trebuie discutat este modul in care organizatia isi reprezinta cunostintele, care sunt procesarile care au loc intre input si output, respectiv modul in care acestea sunt implementate in mediul fizic al organizatiei.

Pentru a ilustra modul in care abordarea organizatiilor ca sisteme cognitive sprijina procesul de diagnoza organizationala, ne vom referi doar la o succinta analiza la nivel computational a organizatiilor. In cele ce urmeaza vom descrie reprezentarea informatiilor la nivel input, transformarile suferite de aceste informatii, precum si modul in care sunt reprezentate cunostintele la nivel output.

Input-urile specifice

Sunt constituite de resursele materiale necesare organizatiei, resursele financiare, cele umane, precum si cele informationale. Tot informatii de nivel input sunt dotarile sau necesitatile tehnice ale organizatiei, cunostintele specifice domeniului de activitate si autorizatiile legale de functionare. Toate acestea sunt obtinute din mediu extern al organizatiei si reprezinta informatia de intrare in sistemul cognitiv.

Output-urile specifice

Sunt reprezentate de produse, idei, servicii, decizii, cunostinte, etc. Output-urile sunt specifice contextului organizational. Unele dintre aceste output-uri sunt distribuite in mediul extern al organizatiei, iar altele sunt utilizate chiar in mediul intern al acesteia. O organizatie industriala care produce automobile, poate produce o serie de subansamble care vor fi folosite la construirea automobilelor (output-uri specifice distribuite spre exterior), dar poate produce si o serie de subansamble sau piese de schimb pentru depanarea propriilor utilaje (situatie in care spunem ca output-ul specific este distribuit in interiorul organizatiei). Se pot distinge cel putin doua tipuri de output-uri specifice. Pe de o parte putem discuta despre productivitatea si performantele organizatiei, referindu-ne la cantitatea si ocazional la calitatea produselor, iar pe de alta parte putem discuta despre output-uri relationate cu membrii organizatiei. Probleme precum absenteismul, fluctuatia de personal, satisfactia angajatilor, conflictele intra-organizationale sunt si ele informatii specifice nivelului output. De fapt de cele mai multe ori diagnoza este solicitata intrucat acest ultim tip de informatii de nivel output sunt inadecvate, reflectand procesarea disfunctionala a informatiilor.

Procesarile informationale se refera la modul in care organizatia transforma informatiile de nivel input in informatii output. Cele mai multe dintre studii recunosc doua componente care contribuie la procesarea informatiilor in organizatii. Tehnologia se refera la instrumentele, echipamentele si dotarile tehnologice utilizate in productie. Comportamentul si procesele organizationale se refera la modelele de interactiune din cadrul organizatiei (intre indivizi si intre grupuri) care pot contribui direct sau indirect la transformarea input-ului in output. Procesarile informationale din organizatii pot include proceduri mintale (diagnosticul medical sau psihologic), proceduri de interactiune sociala (psihoterapia de grup), dar si aplicarea unor tehnici palpabile (chimioterapia). Extrem de importante in procesarile informationale din organizatii sunt procesele de cooperare, conflict, coordonare, comunicare, controlul operant al comportamentelor de munca, influentarea, conducerea, relatiile de putere, luarea deciziilor, rezolvarea de probleme, colectarea informatiilor, evaluarea si invatarea in cadrul grupului.





Tipuri de cunostinte in organizatii

In sensul tare al definitiei, cunostintele sunt continuturi informationale carora li se poate aserta o valoare de adevar (despre care se poate spune cu necesitate ca sunt adevarate sau false) (Stillings & al., 1995; Miclea, 1999). Prin urmare, conform acestei definitii, informatiile se pot transforma in cunostinte doar prin interactiune cu un subiect cunoscator care sa poata realiza asertiunile. Continuturile informationale sunt intotdeauna in relatie cu un sistem fizic, ele nu pot exista independent de un suport material. Intr-o viziune pozitivista (neokantiana), cunostintele sunt acele convingeri care au fost demonstrate (argumentate) ca fiind adevarate. Autorii care subscriu acestei definitii insista mai mult asupra caracterului demonstrat (cunostintele sunt acele continuturi informationale a caror valoare de adevar este cu necesitate “adevarat”) (Nonaka, 1994; Nonaka & Takeuki, 1995).

Intr-un sens slab al definitiei, cunostintele sunt continuturi informationale cu un puternic caracter contextual, care emerg din experienta si care combinate cu alte informatii deja existente, permit interpretari si reflectii asupra realitatii (Davenport, De Long & Beers, 1998; Davenport & Groover, 2001). Central in aceasta perspectiva este caracterul contextual al cunostintelor si relatia lor cu experienta umana. Ele sunt vazute ca cel mai valid si mai structurat continut pe un continuum care porneste de la date, contine informatiile si se termina prin cunostinte.


O prima distinctie referitoare la tipurile de cunostinte cu care opereaza grupurile formale si organizatiile este aceea intre cunostintele explicite (cunostintele care pot fi exprimate usor, pot fi scrise sau comunicate verbal, sunt transferate, imitate si impartasite mai usor) si cunostintele tacite (sunt greu de articulat si de transmis celorlalti, se citesc doar indirect prin analiza comportamentelor sau prin modul in care sunt structurate si dezambiguizate situatiile nestructurate) (Nonaka, 1994; Nonaka & Takeuchi, 1995; Nonaka, Reinmoeller & Senoo, 1998). O alta distinctie frecvent citata este aceea intre cunostintele declarative (fapte semnificatii) si cele procedurale (proceduri, secvente de actiuni) (Singley & Anderson, 1989; Kogut & Zander, 1992; Becerra-Fernandez & Sabherwal, 2001). Analizand insa cu atentie aceste doua taxonomii se poate observa o superpozitie aproape perfecta intre categoria cunostintelor explicite si a celor declarative, precum si intre celelalte doua categorii. In categoria cunostintelor explicite sunt incluse cunostintele referitoare la caracteristicile produselor, normele grupului, scopurile si obiectivele grupului, particularitati ale culturii grupului. Cunostintele tacite se cristalizeaza in timp si sunt invatate mai degraba prin intermediul experientei si interactiunilor directe. Ele nu sunt reactualizabile in sensul clasic, nu sunt accesibile introspectiei si nu pot fi impartasite celorlalti intr-o forma explicita. Exemple relevante sunt  procedurile de testare, strategii de marketing, proceduri de operare standard (cunostinte procedurale), particularitati ale culturii si climatului organizational, atitudini si stereotipuri (cunostinte implicite) (Sims & Gioia, 1986; Walsh & Ungson, 1991; Nonaka, 1994; Nonaka & Takeuchi, 1995).

Transformarea cunostintelor in organizatii

O prima abordare a transformarii cunostintelor in cadrul grupurilor si organizatiilor este propusa de un grup nipon de cercetatori (Japan Advanced Institute of Science and Technology Ishikawa). Autorii pornesc de la distinctia dintre cunostintele explicite si cunostintele tacite. Ei propun patru modalitati de transformare a cunostintelor in cadrul grupurilor : socializarea, exteriorizarea, combinarea si interiorizarea (Nonaka, 1994 ; Nonaka & Takeuchi, 1995 ; Nonaka, Reinmoller & Senoo, 1998 ; Nonaka, Toyama & Konno, 2000).

Socializarea este procesul prin care se impartasesc cunostintele implicite intre membrii unui grup sau intre doua grupuri. Prin urmare este un proces prin care cunostintele tacite se transfera fara a-si schimba caracteristicile. Deoarece cunostintele tacite sunt greu de exteriorizat, transferul acestora intre indivizi sau grupuri se poate realiza doar prin interactiunile directe. O modalitate binecunoscuta de transfer  a cunostintelor implicite este ucenicia. Ucenicul invata proceduri implicandu-se direct alaturi de cel care il indruma in activitati specifice. Experienta directa si actiunea efectiva realizata impreuna de experti si novici sunt modalitatile prin care cunostintele tacite se transfera de la un individ la altul sau de la un grup la altul. In acceptiunea sa mai larga si oarecum moderna, termenul de socializare se refera la invatarea unor ritualuri organizationale, familiarizarea cu miturile, glumele si  obiceiurile organizationale. Cunostintele relationate cu climatul si cultura organizationala sunt astfel de cunostinte tacite care se transfera pe parcursul procesului de socializare. Modelele mintale in care sunt cuprinse toate aceste caracteristici enuntate mai sus au un vadit caracter implicit. Ele pot fi transferate intre indivizi sau grupuri doar pe parcursul unor  interactiuni (intalniri) directe. Acest transfer si invatare implicita a cunostintelor este utilizata in prezent si ca avantaj strategic de catre unele organizatii. Convinsi fiind ca particularitatile culturale ale unei organizatii client (seturi de cunostinte tacite impartasite) joaca un rol important in acceptarea produselor oferite sau negocierea conditiilor contractuale, managerii unor organizatii propun frecvent intalniri informale intre echipele de negociatori, pe parcursul carora aceste cunostinte tacite se pot transfera de la grupul de clienti la propriul grup de negociatori si pot fi utilizate de organizatie ca avantaj strategic (Nonaka, Reinmoller & Senoo, 1998 ; Nonaka, Toyama & Konno, 2000). Un exemplu de transfer a unor cunostinte implicite de la un grup formal la altul este acela al construirii unui aparat de produs paine la compania Matsushita. Implementand in dezvoltarea proiectului  doar cunostintele declarative culese din diferite surse, echipa de proiectare nu a reusit sa realizeze un aparat care sa produca paine de o calitate asemanatoare cu cea produsa de brutarii. Dezvoltarea proiectului fiind pusa sub semnul intrebarii, cercetatorii au decis sa analizeze direct procesul de producere al painii. Prin urmare echipa a muncit cateva saptamani intr-o brutarie celebra. Urmarind procedurile de lucru pe parcursul interactiunii directe cu cei care produceau paine, cercetatorii au deprins miscarile specifice de framantare pe care le-au reprodus intr-un proiect ulterior al aparatului. Datorita calitatii painii produse de acest aparat casnic, compania a inregistrat un adevarat succes prin desfacerea lui pe piata.

Exteriorizarea cunostintelor se refera la articularea cunostintelor tacite si translatarea lor intr-o forma care sa poata fi exprimata. Cu alte cuvinte, prin procesul de exteriorizare, cunostintele tacite se transforma in cunostinte explicite. Utilizarea mijloacelor figurative ale limbajului (analogii, comparatii, metafore), a strategiilor racionative pentru a infera existenta unor cunostinte implicite din analiza particularitatilor comportamentale sau din modul in care grupurile structureaza si dezambiguizeaza situatii nestrucurate sau ambigue sunt metode prin care se realizeaza exteriorizarea cunostintelor tacite.

Combinarea este procesul prin care seturi de cunostinte explicite se integreaza in vederea generarii de noi cunostinte explicite. Cunostintele astfel obtinute sunt utilizate de grup pentru a rezolva probleme, a lua decizii sau sunt diseminate in mediul organizational servind activitatii altor grupuri.

Interiorizarea este procesul prin care cunostintele explicite sunt transformate in cunostinte implicite. De exemplu procedurile de realizare a unui produs nou sunt expuse initial intr-o forma explicita, dar in timp grupul si le interiorizeaza, transformandu-le in cunostinte tacite (Nonaka, 1994 ; Nonaka & Takeuchi, 1995 ; Nonaka, Reinmoler & Senoo, 1998 ; Nonaka, Toyama & Konno, 2000).

Text Box: Interiorizare




Referindu-se la procesualitatea cognitiva in grupuri formale din organizatii, cei mai multi autori cad de acord asupra a patru etape: acumulare, interactiune, examinare si acomodare. Aceste etape au fost studiate in relatie cu procesele decizionale in grupurile restranse. In etapa de acumulare, grupurile aduna informatii si cunostinte (prin perceptie, filtrare si stocare). Pe parcursul acestei etape de procesare a informatiei, se realizeaza etichetarea si categorizarea informatiei percepute si filtrate de membrii grupului. O modalitate particulara a etichetarii este crearea termenilor de jargon (cuvinte, fraze sau gesturi care detin o semnificatie aparte doar pentru membrii grupului dar nu si pentru alte persoane sau mai mult pentru alte grupuri). Pentru a putea folosi aceste cunostinte, grupul trebuie sa poata sa le reactualizeze, sa faca schimb de informatii si sa le structureze, in timpul fazei de interactiune. Etapa de examinare consta in negocierea, interpretarea si evaluarea cunostintelor de catre membrii grupului. Examinarea permite apoi acomodarea, atunci cand perceptiile, judecatile si opiniile membrilor grupului sunt integrate intr-o mai mica sau mai mare masura si genereaza decizii si actiuni (Tuckman & Jensen, 1977 ; von Cranach, Ochsebein & Valach, 1986; Goodman, Ravlin & Schminke, 1990 ; Gibson, 2001).

Referitor la secventialitatea acestor procese, Gibson (2001) considera ca ele nu se succed cu necesitate intr-o forma liniara asa cum demonstrasera o serie de cercetatori (Argyris & Schon, 1978; Aldag & Fuller, 1993; Hinsz, Tindale & Volrath, 1997), ci exista o serie de factori ce influenteaza trecerea dinspre o etapa spre alta. Secventialitatea etapelor de procesare a informatiei in grupuri este prezentata in figura numarul 1. In urma procesului de acumulare a cunostintelor, grupul poate sa treaca fie inspre procesul de interactiune, fie direct spre etapa de acomodare. In conditiile in care cunostintele acumulate au un grad ridicat de ambiguitate, antrenand incertitudini in legatura cu sarcina pe care grupul o are de indeplinit, grupul va trece intr-o etapa de interactiune si apoi de examinare, pe parcursul carora asumptiile sunt verificate, se cauta noi informatii in vederea dezambiguizarii sarcinilor si reducerii incertitudinii. Daca cunostintele acumulate sunt clare, structurate, referindu-se la sarcini bine definite, clar specificate sau rutine, atunci grupul va trece din etapa de acumulare direct in etapa de acomodare (Gibson, 2001).

Trecerea din etapa de interactiune spre cea de examinare este facilitata de prezenta unui conducator in cadrul grupului sau a unui membru ce realizeaza comportamente de ghidare si coordonare. Prin interpretarile pe care le realizeaza, prin atenuarea situatiilor conflictuale ce pot sa apara, liderii ii directioneaza pe membrii grupului, realizand tranzitia spre etapa de examinare. Dimpotriva, prezenta ambiguitatii de rol are ca rezultat intoarcerea la stadiul de acumulare de informatii. Studiile de specialitate arata ca atunci cand membrii grupului isi cunosc reciproc competentele si atributiile, cantitatea de cunostinte neimpartasite discutate in cadrul grupului creste semnificativ (Stasser & Titus, 1985; Gibson, 2001). Definirea clara a rolurilor potenteaza deci impartasirea cunostintelor in grup, deoarece atunci cand rolurile sunt clare si abilitatile individuale ale membrilor grupului sunt cunoscute reciproc, fiecare membru va sti la cine sa apeleze pentru o competenta specifica sau pentru a obtine un anume set de cunostinte. Ambiguitatea de rol apare in special in grupurile lipsite de lider sau in cele in care liderul exercita un stil de conducere “laisser-faire”.  Concluzionand, prezenta unui lider eficient in cadrul grupului are ca rezultat reducerea ambiguitatii de rol, permitand tranzitia la etapa de examinare a cunostintelor (Gibson, 2001).

In etapa de examinare a cunostintelor, un rol important il au interactiunile din cadrul grupului. Daca aceste interactiuni genereaza stari conflictuale, se produce regresia la stadiul de interactiune (cunostinte noi sunt reactualizate, transferate, schimbate si structurate). Daca insa interactiunile se finalizeaza prin consens, se trece spre etapa de acomodare (cand cunostintele sunt integrate si se concretizeaza in decizii sau actiuni) (Gibson, 2001).


Figura 5. Succesiunea etapelor de procesare a informatie in grupuri (Gibson, 2001).

Modelul teoretic al organizatiilor ca sisteme cognitive permite diagnoza modului in care cunostintele sunt transformate in interiorul organizatiei. Cea mai uzuala finalitate a unei astfel de abordari este dezvoltarea unor proiecte de management al cunostintelor. Prin intermediul acestor proiecte de management al cunostintelor se optimizeaza modul in care organizatiile acumuleaza, transforma, transfera si transmit cunostintele. Aceasta abordare a castigat teren in ultimii ani deoarece, dupa cum am aratat intr-un paragraf anterior, cunostintele au devenit cea mai importanta categorie de resurse pentru organizatiile actuale. Asa cum in cazul demersului general de diagnoza organizationala, cea mai uzuala finalitate este implementarea unor strategii de schimbare si dezvoltare organizationala, in cazul diagnozei cognitive a organizatiilor cea mai uzuala finalitate este dezvoltarea si implementarea unor proiecte de management al cunostintelor.

Rezumatul  modulului 1

Organizatiile sunt sisteme deschise care implica schimburi energetice ciclice cu mediul inconjurator (Katz & Kahn, 1978).

Pornind de la abordarea organizatiilor ca sisteme deschise, se poate argumenta faptul ca o organizatie poate functiona ca un sistem cognitiv (care proceseaza informatii). Ele dispun de o baza fizica, isi reprezinta realitatea si transforma prin procese specifice aceste reprezentari. Similar sistemului cognitiv uman, organizatiile sunt compuse din mai multe sub-sisteme (de productie, de mentinere, adaptative si de sustinere) care functioneaza intr-o maniera integrata.

Ambele abordari implica un proces activ de schimb intre organizatie si mediul exterior, proces in care organizatia preia input-uri diferite din mediul exterior, le reprezinta intr-o maniera proprie si transforma aceste reprezentari in output-uri specifice.

Cunostintele cu care opereaza organizatiile si grupurile formale din cadrul lor pot fi clasificate in explicite si implicite. Aceste cunostinte sunt transformate pe parcursul unor etape. In acceptiunea grupului nipon de cercetatori de la JAISTI se descriu patru modalitati de transformare a cunostintelor intr-o organizatie: socializarea, exteriorizarea, interiorizarea si combinarea. In abordarea propusa de Gibson si sustinuta de alti cercetatori europeni si nord-americani se descriu alte patru etape de transformare a cunostintelor: acumulare, interactiune, examinare si acomodare.

Cadrul teoretic oferit de abordarea organizatiilor ca sisteme deschise este punctul de pornire pentru demersurile de diagnoza organizationala.

Finalitatea cea mai uzuala a abordarii cognitive a organizatiilor este dezvoltarea si implementarea unor proiecte de management al cunostintelor prin care sa se optimizeze utilizarea resurselor informationale in organizatie.

Itemi de autoevaluare - MODULUL 1

1.       Un sistem deschis:

  1. poate functiona fara a consuma resurse din exterior;
  2. este autonom;
  3. se adapteaza permanent modificarilor din mediul exterior;
  4. poate functiona izolat de mediu.

2.       Care dintre urmatoarele afirmatii sunt premise necesare pentru a defini o organizatie ca sistem cognitiv?

  1. isi reprezinta realitatea;
  2. are la baza un sistem fizic;
  3. opereaza transformari asupra reprezentarilor interne;
  4. este compusa din mai multe sub-sisteme care interactioneaza;
  5. toate raspunsurile sunt corecte.

3.       Conform modelului propus de Katz si Kahn in 1978, pentru identificarea modelului de organizare si determinarea functionarii organizatiei se pot utiliza urmatoarele metode:

  1. analiza mediului extern al organizatiei.
  2. urmarirea modului in care resursele sunt transformate in produse;
  3. analiza resurselor organizationale;
  4. identificarea modului in care produsele sunt la randul lor transformate in resurse care reactiveaza ciclul.
  5. analiza grupurilor formale.

4.       Care sunt caracteristicile sistemelor deschise in abordarea propusa de Katz si Kahn in 1978?

5.       La ce se refera ciclicitatea functionarii unui sistem deschis?

6.      Ce se intelege prin homeostazia organizatiei?












Document Info


Accesari: 1857
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




Coduri - Postale, caen, cor

Politica de confidentialitate

Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2019 )