NIVELURI ĪN ANALIZA PROBLEMATICII PSIHOLOGIEI ORGANIZAŢIONALE
PROBLEMATICA PSIHOLOGIEI ORGANIZAŢIONALE. NIVELURI.
O analiza valida a problematicii Psihologiei organizationale se face tinānd cont de nivelurile de integrare/desfasurare a fenomenelor specifice.
A. Nivelul individual
conceptia despre om a organizatiei (conducatorilor)
trasaturi psihoindividuale si comportament organizational (abilitati, capacitati)
perceptii, atitudini si valori
motivatia comportamentului organizational
B. Nivelul grupal
analiza grupului de munca: proiectarea/formarea/reconstructia grupurilor de munca īn organizatie
dinamica grupurilor (fenomen si factori)
C. Nivelul organizational
activitatea de organizare si structurile organizatorice 747d33h
activitatea de conducere (psihologia conducatorilor)
activitatea de decizie (comportamentul decizional)
activitatea de participare la elaborarea/luarea deciziei (comportamentul participativ)
patologie organizationala (organizatiile nevrotice)
D. Perspectiva relatiilor individ-grup-organizatie (perspectiva integrativa)
comunicarea organizationala
conflicte si negocieri
diagnoza sistemului socio-uman al organizatiei
dezvoltare organizationala
eficienta organizationala
Īntrebari cheie :
1. Ce presupune nivelul individual de integrare a fenomenelor psihice ?
CONCEPŢIA DESPRE OM ELABORATĂ DE ORGANIZAŢIE
īn orice organizatie predomina o anumita conceptie despre om, fie elaborata īn interiorul acesteia, fie īmprumutata din alte surse
ea propune o teorie implicita/explicita despre natura umana, asupra muncii/relatiei om-munca
īn functie de aceasta conceptie, organizatia īsi fundamenteaza actiunile īndreptate spre oameni, pentru a obtine eficienta
fiecare conducator īsi elaboreaza spontan/voluntar/dirijat un punct de vedere privind conducerea/sarcinile sale/modul de raportare la ceilalti
→īn spatele fiecarui comportament de conducere se afla o conceptie despre om→astfel, o conceptie despre om si conducere consta īn teoria X si teoria Y (McGregor, 1960)→autorul le-a numit orientari filosofice ale conducerii
- s-a constatat astfel ca oamenii se conduc dupa teoria X:
omul are o aversiune fata de munca
omul cauta sa evite munca
omului mediu nu-i place initiativa, responsabilitatea
- īn consecinta, oamenii - trebuie constrānsi sa lucreze
- prefera sa fie condusi, nu sa se autoconduca
→stilul de conducere este autoritar (eroare: nu toti oamenii sunt astfel)
- prin contrast, teoria Y sustine ca:
efortul fizic prin munca este la fel de natural si de placut ca si distractia
munca este o sursa de satisfactie, de aceea este cautata
omul se poate conduce si autocontrola
omul se ataseaza de obiective
omul e capabil sa-si asume responsabilitati
omul este capabil de creativitate
potentialul actual al omului este numai partial utilizat
- este evident ca teoria X este un reflex al teoriilor clasice, al unui punct de vedere traditional (dirijare, control) si poate da nastere unor fenomene negative, pentru ca, implicit, teoria presupune conducere stricta/autoritara, supunere excesiva;
- s-a constat ca, pe termen lung, o astfel de conceptie genereaza
revolta si duce la scaderea randamentului
- paradoxal, īn acest stil, oamenii cer din ce īn ce mai mult
recompense si ofera cāt mai putin
- teoria Y este expresia punctelor de vedere moderne, īn care scopurile personale sunt integrate scopurilor organizationale
- insuccesul īn munca nu se datoreaza neaparat lipsurilor intrinseci
ale fiintei umane, ci deficientelor īn motivare, incapacitatii
organizatiei de a valorifica potentele intelectuale→necesitatea:
implicarii oamenilor īn procesul conducerii
delegarii responsabilitatilor si puterii de decizie
- precizare importanta: stilul de conducere adoptat trebuie sa se bazeze pe diagnosticarea calitatilor subordonatilor
- īn raport cu teoriile X si Y, care presupun o anumita conceptie despre om, īn alte culturi au fost elaborate alte teorii→teoria Z (Ouchi)
- pornind de la caracteristicile japonezilor, o conducere eficienta
se poate obtine prin urmatoarele strategii:
angajare pe termen lung, adesea pe viata
proces lent de evaluare si promovare
specializare moderata; dezvoltarea unor abilitati specifice organizatiei
mecanisme de control informal, dar sustinute de masuri formale
decizie participativa prin consens
decizie colectiva, dar responsabilitate individuala
preocuparea pentru satisfacerea subordonatilor, colaboratorilor, pentru relatii bune de munca
FACTORII CARE DUC LA APARIŢIA UNEI CONCEPŢII DESPRE OM
Īntrebari cheie :
Īn ce consta teoria X despre om ?
Īn ce consta teoria Y despre om ?
Care sunt factorii care duc la aparitia unei conceptii despre om ?
TIPOLOGIA CONCEPŢIILOR DESPRE OM
- nu presupun neaparat un anumit stil de conducere, ci urmaresc mai degraba realizarea unei compatibilitati īntre tipul de om si tipul de activitate
economic (lucreaza bine daca e platit bine)
mecanic (trebuie subordonat masinii, e instrument de executie)
social (īn organizatie cauta relatii de simpatie, de sustinere)
instrumental (īsi dezvolta capacitatile, rationalitatea īn procesul muncii)
- se bazeaza pe filosofia hedonista conform careia omul īsi calculeaza actiunile īn functie de satisfactiile pe care le doreste si le atinge
- omul e motivat de perspectiva de a cāstiga cāt mai mult, e vazut ca un agent pasiv, pentru ca poate fi controlat/manipulat prin stimulente materiale
- omul calculeaza ceea ce este īn interesul sau→pentru acest om, strategia manageriala este calculativa: organizatia (prin stimulente financiare) cumpara serviciile si supunerea salariatilor
- limite:
nu toti oamenii sunt motivati īn aceeasi masura de stimulentele materiale
dorinta de a cāstiga foarte mult nu poate fi īntotdeauna satisfacuta
apar conflicte interpersonale, pentru ca nu toti oamenii pot fi platiti la fel
- conceptul īsi are originea īn cercetarile lui E. Mayo→omul:
este motivat de nevoi sociale
este sensibil la preocuparile sefilor fata de el
→rolul managerului este acela de a facilita relatiile sociale, integrarea
- conceptul īsi are originea īn teoria lui Maslow: cel mai puternic motiv al omului este acela de autoactualizare; omul aspira sa faca o munca dupa capacitatile sale si are nevoie de independenta si autonomie
- managerul trebuie sa fie un catalizator/facilitator si trebuie sa creeze conditii ca oamenii sa urce pe scara motivationala (a lui Maslow)
- generalizarea omului īn modelele anterioare este invalida (generalizare nepermisa)
oamenii sunt variabili, au motive proprii, dupa propriile ierarhii, pot dezvolta noi motive→trebuie sa tinem cont de diferentele interindividuale, de realizarea unei compatibilitati om-sarcina si, mai ales, de faptul ca nu exista un stil universal eficient de conducere
Īntrebari c heie :
1. Ce presupune tipologia "omului complex" ?
TEORIILE MOTIVAŢIEI ĪN MUNCĂ
exista doua mari categorii de teorii:
o teorii structurale (de continut)→care sunt factorii care motiveaza?
o teorii procesuale (functionale)→cum motiveaza
1.3.1. TEORII STRUCTURALE
- sunt teorii axate pe trebuinte
teoria lui Maslow
cu cāt oamenii sunt motivati de trebuinte aflate la niveluri superioare, cu atāt sunt mai productivi, mai eficienti, scade absenteismul, fluctuatia fortei de munca
PIRAMIDA LUI MASLOW
VII trebuinte de autoactualizare
VI trebuinte estetice
V trebuinte de cunoastere
IV trebuinte legate de apreciere si stima
III trebuinte legate de apartenenta si dragoste
II trebuinte de securitate
I trebuinte fiziologice
teoria bifactoriala (Hertz Serg)
primele trei niveluri (trebuintele organice/materiale, trebuintele de siguranta, trebuintele de apartenenta) nu motiveaza, ci sunt factori de igiena psihosociala, celelalte niveluri reprezinta factori de motivare
teoria ERD/ERG (Alderfer)
comprima cele cinci niveluri ale Piramidei lui Maslow īn trei niveluri fundamentale:
E: trebuinte de existenta (I si II)
R: trebuinte de relationare (III si IV)
D/G: trebuinte de dezvoltare (growth)
teoria necesitatilor (McClelland)
- desi si aceasta teorie pleaca de la niste trebuinte fundamentale, autorul nu e interesat de o eventuala ierarhie a lor, ci, mai degraba, de consecintele comportamentale specifice fiecareia→astfel, exista trei trebuinte de baza:
o trebuinte de realizare (need of achievement)=nAch
o trebuinte de afiliere (need of affiliation)=nAff
o trebuinte de putere (need of power)=nPow
- indivizii cu nAch puternic se caracterizeaza prin:
prefera situatiile īn care īsi pot asuma responsabilitatea personala pentru succes, deci refuza sarcinile bazate pe sansa
au tendinta de a-si stabili obiective cu dificultate medie; īsi asuma un risc calculat
īn cazul unor sarcini usoare, nu mai au sentimentul realizarii personale
evita obiectivele prea grele (considera ca nu pot fi atinse)
au dorinta de feed-back asupra rezultatelor
sunt preocupati de depasirea propriilor recorduri, a recordurilor celorlalti, de inovare
se implica īn obiective pe termen lung
au puternice satisfactii interne (nu sunt conflictuali)
- indivizii cu nAff puternic se caracterizeaza prin:
o dorinta puternica de a stabili relatii cu ceilalti (amicale, compatibile)
vor sa-i placa pe ceilalti si sa fie placuti de ei
īnvata repede sa interactioneze
comunica frecvent, evita conflictele, se conformeaza puternic la dorintele celor cu care au relatii pozitive
- indivizii cu nPow puternic se caracterizeaza prin:
doresc sa-i influenteze pe ceilalti, sa aiba impact, sa faca impresie
cauta grupurile īn care sa se manifeste; daca nu pot, evita grupurile
capteaza atentia prin pozitii riscante
sunt preocupati de prestigiul personal
- strategii practice→autorul sustine ca se pot prognoza anumite tipuri de activitati pe aceste baze; astfel, pentru:
nAch - pozitii intermediare de conducere
- sarcini independente de dificultate medie
nAff - domenii ca asistenta sociala, relatii publice, mass-media
nPow - motivati/recomandati pentru posturi de conducere īnalte→astfel, top-managerii eficienti au nAff scazuta, nPow crescuta si abilitatea de a dirija puterea īn scopuri organizationale
teoria orientarii catre munca (Goldthorpe)
- īn comportamentul organizational se manifesta trei tipuri de orientari catre munca:
orientarea instrumentala
- munca e vazuta īn termeni de mijloc si scop→presupune o implicare calculata si economica īn sarcina
-se face o distinctie clara īntre munca si alte activitati
orientarea birocratica
- munca este obiectul central; ea presupune:
o implicare puternica, īn sensul obligatiei
o atractie fata de structura si fata de proiectarea carierei
o legatura puternica munca-activitati (work-coholic)
orientarea sociala
- situatia de munca este definita īn temenii activitatii de grup
- caracteristici:
un puternic atasament fata de grup, mai mare decāt cel fata de organizatie
īn cadrul grupului, activitatile legate de munca sunt strāns legate de cele de divertisment
6) Zlate
- exista trei tipuri de motivatii organizationale:
motivatia economica (stimulii banesti, continutul muncii, finalitatea muncii)
- s-a constatat ca:
nu toti oamenii sunt motivati īn aceeasi masura de acest factor
cresterea motivatiei de a cāstiga mai mult poate sa nu se obtina (fiind vazuta ca o īncarcare a sarcinilor de lucru)
- stimulii economici au un rol important, dar nu decisiv
motivatia profesionala
- pentru a motiva superior o activitate manageriala trebuie facuta "īmbogatirea muncii" (managerul trebuie sa faca activitatea cāt mai atractiva)
motivatia psihosociala
- presupune realizarea unor colective armonioase, armonizarea conflictelor
Īntrebari cheie :
1. Care sunt cele trei tipuri de motivatii organizationale conform lui Zlate ?
1.3.2. TEORII PROCESUALE
teoria asteptarilor (Vroom)
- motivatia e determinata de rezultatele pe care oamenii le asteapta sa apara ca efect al actiunilor lor la locul de munca
- componentele teoriei:
rezultatele=consecintele care urmeaza unor anumite comportamente īn munca
- sunt de doua tipuri - de ordinul I (productivitate-eficienta)
- de ordinul II (consecinte care urmeaza dupa cele de
de ordinul I)
- sunt pozitive
cresterea salariului
sentimentul īmplinirii personale
recunoasterea sociala
- sunt negative
consumul psihofizic→stres
instrumentalitatea (masura, posibilitatea ca un rezultat de ordinul I sa fie urmat de unul de ordinul II)
valenta (masura īn care rezultatele sunt atractive sau nu pentru subiect)
- ex: rezultatele de ordinul II (cresterea salariului si acceptarea de catre egali) nu sunt la fel de importante pentru toti subiectii
- consecutiv, valenta unui rezultat poate sa pondereze instrumentalitatea sa
- valenta unui rezultat de ordinul I depinde de gradul īn care acesta duce la un rezultat de ordinul II
expectanta (masura/probabilitatea īn care subiectul se asteapta sa ajunga la un rezultat de ordinul I)
- motivatia=expectanta+instrumentalitate+valenta
- oamenii vor fi motivati sa lucreze īn acele activitati pe care le vor gasi atractive si pe care au certitudinea ca le pot realiza
- atractivitatea diferitelor activitati depinde de gradul īn care ele conduc la consecinte personale favorabile
teoria echitatii
- exista o anumita componenta motivationala care deriva din procesul de comparare a raportului dintre eforturile sale si recompensa primita cu raportul dintre aceleasi variabile ale altei persoane/grup
motivatie
efort
- la egalitatea comparatiei, muncitorul considera ca exista un schimb corect īntre el si organizatie, ceea ce duce la satisfactie
la inegalitatea comparatiei, apar tensiuni, insatisfactii, oamenii vor sa restabileasca echitatea, adoptānd masuri ce pot ajunge pāna la parasirea organizatiei.
Īntrebari cheie:
1. Ce determina motivatia, conform teoriei așteptarilor ?
1.3.3. ALTE TEORII PRIVIND MOTIVAŢIA ĪN MUNCĂ
1) modelul expectantei (Porter, Lawler)
- motivatia nu duce direct la performanta, ci este mediata de abilitati, trasaturi, perceptia corecta a rolului
- performanta este o variabila intermediara si face parte din acele teorii conform carora satisfactia este un efect si nu o cauza a performantei
- elementele teoriei:
valoarea recompenselor=valenta
probabilitatea perceputa a relatiei efort-recompensa
efortul=cantitatea de energie depusa, ce rezulta din interactiunea primelor doua de mai sus
abilitati si trasaturi (cunostinte, instruire)
perceptia rolului si evaluarea acestuia
performanta (depinde de efort si abilitati)
P=f(motivatie, abilitati)
recompensele=rezultate dezirabile - intrinseci (sentimente de autorealizare)
- extrinseci (banii)
gradul de echitate al recompenselor primite (gradul perceput)
satisfactia
Performanta Efort
Recompense extrinseci 7B Satisfactie
Receptia rolului Relatia efort perceput - probabilitatea
recompensei
2) modelul asteptarilor revazut
- īn relatia munca-performanta-satisfactie trebuie luate īn calcul doua tipuri de asteptari:
- indica īn ce masura persoana se asteapta ca, un anumit efort, sa duca la un anumit nivel de performanta
- indica īn ce masura persoana asteapta ca, un anumit nivel de performanta, sa duca la anumite recompense, asociate cu trebuintele individului
- din combinarea celor doua tipuri de asteptari rezulta forta motivationala
FMo (E→P) [(P→R) valenta]
P → R Expectante
E → P Expectante
Rezultate
Performanta↑
Rezultate Efort
Rezultate
Performanta↓
Rezultate
NIVELUL GRUPAL DE ANALIZĂ
formarea grupurilor de munca respecta aceeasi dinamica de formare a grupului mic→etape: forming, storming, norming, performing
- exista doua tendinte cvasicontradictorii, īn ceea ce priveste cauzele formarii grupurilor de munca:
- obs.: exista si o formare aleatoare a grupului de munca, dar e mai putin probabila
a) scoala socimetrica (sau formarea grupurilor de munca pe baze preferentiale)
- se porneste de la teoria relatiilor umane a lui Moreno si se considera ca respectarea factorului uman este esentiala pentru functionarea grupului, īn respectiva organizatie
- luarea īn considerare a unor fenomene individuale (dorinte, trebuinte, scopuri, idealuri, preferinte interpersonale) sta la baza echipei de munca
- avantaje:
- sunt īndeplinite toate conditiile pentru cresterea randamentului muncii
- cercetarile experimentale au pus īn evidenta contrariul: aceste grupuri simpatetice prezinta mai multe dezavantaje:
b) scoala dinamista (sau formarea grupurilor de munca pe baza tensiunilor controlate)(Lewin)
- grupul e vazut ca o unitate īn echilibru dinamic, avānd drept forte motrice tensiunile/contradictiile interne
- grupul contine oameni capabili de a provoca tensiuni sau conflicte (cel putin ideative) si care sa duca la progres
- avantaje:
- dezavantaje:
- conceptiile sunt contradictorii, dar un lucru e comun: degradarea treptata a relatiilor interpersonale si grupale→rezolvarea: trebuie sa se tina cont de:
caracteristicile de personalitate (maturitate profesionala, abilitati, temperament, caracter)
natura si particularitatile sarcinilor e munca
- astfel:
īn sarcinile de tip convergent (conjunctiv), īn care este necesara colaborarea, trebuie luat īn considerare un anumit grad de preferinta interpersonala
īn sarcinile aditive (complementare), prezenta, īn grup, a unor membri cu calitati deosebite, care au capacitatea de a-i dinamiza pe ceilalti, este necesara
→echipele de munca pot fi formate, practic, luānd īn calcul ambele aspecte, excluzānd īnsa preferintele excesive si tensiunile foarte acute sau foarte puternice.
Reconstructia grupurilor de munca
- indiferent de felul cum a fost construit grupul exista īntotdeauna premisa unor disfunctii, a scaderii
randamentului si se pune problema reconstructiei grupurilor
Reconstructia īntregului grup cu aceiasi membri, dar pe criterii noi
- se poate reorganiza grupul, cu alte atributii pentru fiecare membru
- se recurge la aceasta metoda cānd grupul initial a fost constituit la īntāmplare si/sau au aparut sarcini noi pe parcurs, care modifica fisa postului, cu scaderi de randament
2. Eliminarea/aducerea unui membru īn loc
- daca un membru are un randament scazut, e o persoana conflictuala sau e un lider de subgrup, el se īndeparteaza, dar cu anumite costuri:
3. Rotarea persoanei de la un loc de munca la altul, īn cadrul aceluiasi grup mai mare
- se face pornind de la ipoteza ca activitatea are un grad redus de specializare
4. Mutarea membrilor de la subgrup la altul
- se face daca nu exista restrictii de specializare
- pot aparea fenomene de respingere a persoanei de noul grup
5. Rotarea grupurilor īntre ele
6. Desfiintarea grupului si īnfiintarea altuia, cu alti membrii
- reconstructia grupului de munca trebuie foarte atent deliberata si decisa si, eventual, trebuie precedata de alte masuri:
Īntrebari cheie:
3. NIVELUL STRUCTURAL DE ANALIZĂ
STRUCTURILE ORGANIZATORICE sI IMPLICAŢIILE LOR PSIHOSOCIALE
3.1. ELEMENTELE COMPONENTE ALE STRUCTURILE ORGANIZATORICE
- structura organizatorica = dispunerea logic-rationala a tuturor elementelor componente ale respectivei structuri:
a) activitati
= ansamblu de atributii, sarcini si lucrari de aceeasi natura care permit, fiecare, realizarea unei parti din obiectivul de ansamblu al organizatiei (activitate de productie, comerciala ,financiar-contabila, de resurse umane)
b) compartimentele
- se observa ca activitatile sunt diferentiate īntre ele, sunt specializate, astfel īncāt este necesara institutionalizarea lor→activitatile se desfasoara īn cadrul compartimentelor:
c) legaturile
- legaturile ierarhice si de "stat major" sunt legaturi pe orizontala
- activitatile, compartimentele si legaturile sunt reprezentate printr-o organigrama (expresie grafica a structurii organizatorice)
TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE; CRITERII OBLIGATORII
- criterii obligatorii utilizate:
3.2.1 structura organizatorica ierarhic-liniara
- este una dintre cele mai raspāndite
- īn functie de complexitatea activitatii si numarul nivelurilor de conducere, structura poate fi tehnic-executiva sau administrativa
a) structura organizatorica tehnic-executiva
Executant 2 Executant 4
- e īntālnita mai degraba la nivelul unui grup de munca
- la activitatile simple, numarul de subordonati e mic
- conducatorul:
b) structura organizatorica administrativa
- se caracterizeaza prin:
competente/abilitati deosebite ale conducatorilor, īn functie de nivelul ierarhic
conducatorii de la nivelurile 1 si 2 trebuie sa aiba abilitati psihosociale (se lucreaza cu conducatori, nu cu executanti), capacitate de viteza, prognoza; abilitatile tehnice sunt necesare īn mai mica masura
conducatorii nu raspund direct de activitatea executantilor, ci de felul īn care activitatea conducatorilor subordonati se traduce īn eficienta organizationala
ierarhie (fiecare angajat ocupa un loc strict determinat si riguros delimitat īn structura organizatorica)
subordonarile sunt precis delimitate
conducatorul are autoritate totala asupra subordonatilor sai, fiind responsabil cu ceea ce se īntāmpla īn grupul sau
diviziune si specializare
- activitatile sunt precis dirijate, specializate, se bazeaza pe o competenta profesionala bine definita
permanenta
atributiile si legaturile o data stabilite tind sa se permanentizeze
legaturile dintre conducatori si subordonati sunt totale (ierarhice, de stat major)
- implicatii psihosociale:
avantaje:
controlul (datorita stabilitatii verigilor ierarhice) si disciplinarea comportamentelor subordonatilor, īn mod relativ facil:
sefii īsi cunosc subordonatii si au putere de decizie asupra lor
pentru subordonati, seful imediat superior poate fi perceput ca autoritate suprema
conducatorii, indiferent de nivel, pot lua rapid o decizie (fiind individuala, nu de grup) si pot verifica direct aplicarea ei
conducerea se realizeaza si prin comunicarea directa, de la persoana la persoana
relatiile dintre sef si subordonat pot lua si aspecte pozitive (ex.: simpatia)→cresterea randamentului
stabilitatea si cunoasterea anticipata a obligatiilor, recompenselor materiale pot duce la cresterea atasamentului fata de organizatie
dezavantaje:
cānd linia ierarhica e prea lunga, comunicarea este perturbata
structura presupune o oarecare rigiditate, īn sensul ca, o anumita de cooperare trebuie sa treaca prin seful imediat superior
nivelurile ierarhice superioare pot fi īncarcate cu probleme secundare, neimportante; de asemenea, conducatorii intermediari īsi pot īntelege prestigiul ca erodāndu-se, din cauza ca se percep ca simple relee
multitudinea de competente pe care trebuie sa le aiba conducatorii de la nivelurile inferioare (si specialist tehnic, si bun conducator)
3.2.2. structura functionala
- are ca punct de plecare diferite functii pe care trebuie le realizeze un conducator la niveluri intermediare→activitatea lui (ex.: maistrul) este divizata īn functiile sale esentiale, fiecare fiind īndeplinita de un alt om
Functia 4 Functia 1 Functia 2 Functia 3
- ex. de functii: controlul, īntretinerea, calcularea timpului
- structura limiteaza ierarhia verticala, dar o mareste pe cea orizontala
- avantaje:
asigura o calitate superioara a acestor maistri
creste responsabilitatea executantului (e controlat de mai multi)
- dezavantaje:
cu ceilalti specialisti
cu cei controlati
→acest tip de structura trebuie folosit cu reticenta
3.2.3. structura organizatorica mixta
- reprezinta o combinatie a celorlalte doua: pe lānga dispunerea ierarhica, exista acele servicii care culeg informatiile necesare deciziei
- avantaj: creste eficienta (decizia e mai rapida/mai buna)
- dezavantaj: conflicte īntre sefii ierarhici si specialisti (care conduce ?!), rivalitate
3.2.4. structura organizatorica cu grupuri partial suprapuse (Lickert)
- un individ poate face parte din doua grupuri→ex: un lider 3 poate fi subordonat īn grupul 2 si colaborator īn grupul 3
1
2
3
- ideea de la care a pornit autorul: eficienta organizatorica creste, daca se acorda mai multa atentie motivatiei subordonatilor→īn consecinta, o tehnica de motivatie consta īn:
- avantaje
- dezavantaje:
4. STRUCTURI FORMALE sI STRUCTURI INFORMALE
4.1. Structuri formale
- structurile organizatorice 747d33h descrise mai sus se numesc structuri formale, oficiale:
- caracteristici:
- roluri:
legitimizarea/institutionalizarea autoritatii
asigurarea aderentei indivizilor la grup
asigurarea disciplinei īn organizatie
strereotipizarea (īntre anumite limite) a comportamentului uman
→sunt sisteme birocratice (gāndite din birou): logice, rationalizate, impersonale
- īn momentul cānd ele intra īn functiune apar, inevitabil, disfunctionalitati→cauzele lor (Brown):
4.2. Structuri informale
- sunt cele care reflecta interactiunile directe dintre oameni:
- este posibil ca oamenii sa respecte, īn aparenta, structurile formale, iar relatiile informale sa le contrazica
Structuri informale
- radacinile informalului sunt adānc īnfipte īn structura formala a organizatiei
- Zlate: structura informala este ansamblul efectelor neasteptate, neanticipate din structura formala
- cauzele aparitiei relatiilor informale:
existenta unor structuri oficiale disfunctionale→oamenii interactioneaza īn moduri diferite de cele prezente īn organigrama (pot aparea alte relatii de cooperare)
erodarea prestigiului autoritatii liderului oficial→tendinta catre impunerea altui lider sau, cel putin, nesocotirea primului
trebuinta oamenilor de a comunica, trebuinta de relationare socio-afectiva, de apartenenta la un grup care sa-i valorizeze→e posibil ca grupul formal sa nu poata satisface aceste trebuinte→oamenii marginalizati īn grupul formal se pot asocia cu membrii altor grupuri si pot aparea, astfel, structurile informale
diferite schimbari īn sistemul oficial de statute si roluri (ex: sosirea, īn organizatie, unui nou membru, poate duce la restructurarea planului relational, la subminarea anumitor pozitii; nou venitul poate fi perceput ca o amenintare)
anumite privilegii acordate anumitor statute si roluri pot crea o anumita reactie de respingere din partea celor care nu le au→consecinte:
formarea de tabere antagoniste
aparitia unor reactii informale:
de evitare - īn situatiile cānd constrāngerile formale sunt percepute
ca fiind īn conflict cu aspiratiile individuale
ca ducānd la alienare
- o persoana cu o puternica dorinta de autorealizare/autoafirmare, cu un potential nevalorificat īn cadrul organizatiei dezvolta aceste relatii de evitare:
o apatia
o indiferenta/dezinteresul
o absenteismul (concedii medicale)
o fluctuatia
de compensare - apar din nevoia de echilibrare a constrāngerilor formale, atunci cānd disponibilitatile oamenilor nu pot fi realizate prin actiuni specifice→se ajunge la utilizarea mijloacelor organizatiei īn scopuri informale
de aparare - se ajunge fie la o opozitie pasiva (frānarea productiei/sabotaj), fie la ostilitate deschisa, declarata (greva "perlata"), miscari revendicative
- reactiile structurilor formale la reactiile informale:
- īn relatia formal-informal, fiecare īsi dezvolta mecanisme de aparare, astfel īncāt exista o dinamica permanenta, ce necesita interventia personalului calificat (psiholog, sociolog)
- īn optimizarea structurilor organizatorice, īn functionarea acestora, psihologul poate avea un rol decisiv, plecānd de la ideea ca structurile organizationale, īn sine, nu sunt nici bune, nici rele, ci pot fi mai mult sau mai putin functionale, pentru ca sunt populate cu oameni
- rolul psihologului se īntinde pe un continuum, de la proiectarea pāna la functionarea structurii organizatorice respective:
a) īn etapa de proiectare a structurii organizatorice
- trebuie cunoscute, anticipate, efectele pozitive/negative ale fiecarei structuri organizatorice
- trebuie avuta īn vedere compatibilizarea structurii cu calitatile oamenilor disponibili
b) īn momentul introducerii unei structuri organizatorice
- pot aparea fenomene de rezistenta ("de ce e necesara schimbarea?", zvonuri, dezinformari, instabilitate)
- distribuirea noilor statute si roluri ("cui?", "pe ce criterii?")
→psihologul trebuie sa stabileasca/sa intervina īn evaluarea corecta a personalului si, īn acelasi timp, sa asigure compatibilitatea dintre statut-rol si personalitate
- principiul lui Peter: "fiecare om īsi atinge, īn timpul vietii, nivelul sau de incompetenta" (daca selectia si promovarea sunt defectuoase)
c) īn momentul functionarii ca atare a structurii organizatorice
- trebuie evaluata eficienta acesteia, identificarea punctelor generatoare de disfunctii
- īn proiectarea structurii organizatorice trebuie sa se tina cont de caracteristicile structurii organizatorice→aceasta trebuie sa fie:
O alta activitate specifica organizatiei este activitatea de conducere. Īn studiul conducerii intereseaza teoriile privind liderul (v. Psihologia sociala, cursul 14), de la teoriile personaliste, pāna la teoriile moderne (conducerea charismatica, contingenta)
- se tine cont de faptul ca ecuatia conducerii īnseamna:
Plider Psubordonati situatia īn care se actioneaza
- teoriile moderne sustin ca nu exista un stil de conducere universal, cel mai bun, ci, īn adoptarea unui stil de conducere de catre un lider flexibil se tine cont de:
5. CONTRACTUL PSIHOLOGIC
- un aspect important al relatiei dintre individ si organizatie este reprezentat de contractul psihologic; nu este un document scris, ci reprezinta o serie de asteptari informale, tacite, reciproce, individ-organizatie
- contractul acopera o gama larga de asteptari (drepturi, privilegii, obligatii, respectari de norme):
1. asteptari individuale:
conditii igienice si sigure de munca
siguranta locului de munca
o activitate bogata īn continut
proceduri echitabile de personal
participarea angajatilor la conditiile care-i privesc
posibilitati egale de avansare
recunoasterea muncii (bani)
īntelegere/respect din partea organizatiei
asteptarile organizatiei
acceptarea politicii/culturii organizatiei
activitate sustinuta pentru atingerea scopurilor organizatiei
loialitatea
pastrarea imaginii organizatiei
respectarea standardelor de comportament
- este evident ca, īntre cele doua serii de comportament, pot interveni conflicte; este improbabil ca, cele doua parti, sa se ajusteze total→managerii trebuie sa promoveze un proces permanent de echilibrare, de negociere implicita si explicita
|
