Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload





loading...
















































ORGANIZATIA EFICACE

Resurse umane










ALTE DOCUMENTE

20 de moduri de a-l face sa fie nebun dupa tine
ĪNCREDEREA ĪN SINE
POSTUL: LUCRATOR DESEMNAT - Sanatate si Securitate in Munca
OBIECTIVUL sI SPECIFICUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
Violenta in familie
Demersul comunicarii
Gestionarea cererii in interiorul organizatiei
mesaje de dragoste pot constitui sugestii de sms-uri
6 cupluri cu 6 probleme. In care te recunosti?
ORGANIZATIA EFICACE

ORGANIZAŢIA EFICACE

 



Consultantii din domeniul managementului Th. J. Peters si R. H.Waterman au identificat 8 caracteristici comune īn 42 de companii americane de mare succes (printre care HP, Procter & Gamble, General Electric etc.):

1.       orientarea spre actiune. Aceste organizatii nu sunt paralizate de indecizie, fiind orientate spre actiune. Aceasta orientare īmpinge practic compania spre experiment, īncercare de noi idei;

2.       apropierea fata de consumator. Acest atribut reflecta o puternica preocupare fata de consumatori, o practica a pastrarii dialogului permanent cu ei si a primirii de feed-back din partea lor. Ideile pentru noi servicii/produse le vin ascultāndu-i pe consumatori;

3.       autonomie si spirit īntreprinzator. Aceste companii pun accent pe inovatie si promoveaza spiritul īntreprinzator īn cadrul organizatiei. Ele permit autonomia, īncurajeaza si sprijina noile idei, ca si asumarea de riscuri;

4.       productivitate prin oameni. Companiile care promoveaza excelenta īn afaceri considera oamenii drept cea mai valoroasa resursa a lor. Sentimentul general este ca oamenii sunt importanti ca indivizi, īn integralitatea lor, si nu ca niste simple numere. Elementele cheie sunt īncrederea si tratarea oamenilor cu demnitate si respect;

5.       managementul orientat spre valori. Acest lucru īnseamna ca managerii din organizatie nu sunt izolati de activitatile de zi cu zi. Oamenii din organizatie observa modul īn care managerii cu valori īnalte intra īn contact cu ei. Cāteva dintre valorile care orienteaza aceste organizatii sunt:

­        credinta ca sunt cele mai bune;

­        credinta ca lucreaza bine, acordānd atentie detaliilor;

­        credinta ca oamenii sunt importanti ca indivizi;

­        credinta īn superioritatea calitatii produselor/serviciilor lor;

­        credinta īn sprijinirea inovatiei;

­        credinta īn importan# 22322m1216w 5;a comunicarii;

­         credinta īn recunoasterea importantei cresterii economice si a profitului.

6.       pastrarea domeniului. Aceste organizatii īsi cunosc tipul afacerilor si īsi pastreaza domeniul de activitate, adica ceea ce cunosc cel mai bine sa faca;

7.       structura simpla si conducere restrānsa. Desi aceste companii sunt mari si profitabile, structura lor organizationala este simpla, iar numarul persoanelor din conducerea de vārf (top managementul) este pastrat cāt mai mic cu putinta, pentru a permite flexibilitatea pe care mediul o impune. Peters si Waterman au simplificat forma organizationala si au creat un model de structura organizationala ideala īn conditiile de atunci (figura nr. 16), ilustrānd nevoile fundamentale ale organizatiei (nevoi legate de eficienta, de inovare continua si de flexibilitate). Pilonul stabilitatii asigura eficienta, pilonul spiritului īntreprinzator raspunde nevoii de inovare, iar pilonul flexibilitatii evita instaurarea rigiditatii;

8.       structuri simultan īnguste si largi. Companiile care promoveaza excelenta īn afaceri sunt organizate atāt īn mod centralizat, cāt si īn mod descentralizat. Ele īncearca sa ofere autonomie si sa coboare autoritatea (īn sensul aducerii locului de adoptare a deciziilor la un nivel ierarhic inferior), īnsa īn conditiile mentinerii centralizarii functiilor lor fundamentale. Organizatiile deopotriva "īnguste si largi" sunt, pe de o parte, controlate īn mod riguros, mai ales īn ceea ce priveste valorile lor esentiale, iar, pe de alta parte, permit  manifestarea autonomiei, inovatiei si spiritului antreprenorial.

Analiza lui Peters si Waterman a avut un puternic impact asupra gāndirii manageriale a deceniului al noualea al secolului XX. Au fost culese putine date īn mod sistematic (aproape toate din intervievarea persoanelor selectate), iar cele opt caracteristici, desi au un anumit grad de validitate, nu au un fundament solid, nefiind sprijinite īn mod clar de rezultate stricte ale cercetarii. Totusi, multe companii au folosit aceste atribute pentru a revizui functionarea lor astfel īncāt sa stie ceea ce ar trebui schimbat īn vederea cresterii eficacitatii lor. 

Peters si Waterman prezinta o viziune proprie asupra eficacitatii organizationale si asupra a ceea ce reprezinta eficacitatea. Īn literatura de specialitate exista formulate si alte puncte de vedere cu privire la eficacitatea organizationala.

O modalitate de a analiza eficacitatea organizationala o reprezinta determinarea gradului īn care sunt īndeplinite obiectivele organizationale. Cu cāt sunt atinse mai multe obiective, cu atāt este mai mare nivelul eficacitatii. Daca o organizatie īsi poate cuantifica obiectivele īn termeni de profit, vānzari sau cota de piata si poate demonstra īn cifre ca aceste obiective sunt atinse, multi analisti vor aprecia ca respectiva organizatie este eficace.

Īndeplinirea obiectivelor este un proces dificil de utilizat īn evaluarea anumitor tipuri de organizatii. Unele organizatii au obiective greu de cuantificat. Obiectivul unei organizatii care presteaza servicii poate fi "furnizarea de servicii care sa conduca la dezvoltarea si progresul comunitatii". Īn ce fel pot fi masurate dezvoltarea si progresul īn acest context? Cum se poate sti ca serviciile oferite au contribuit sau nu īn aceasta directie?

De asemenea, organizatiile pot avea obiective oficiale sau neoficiale (ale membrilor lor). Care sunt īn aceasta situatie adevaratele obiective ale organizatiei - cele oficiale sau cele neoficiale?

O alta modalitate de evaluare a eficacitatii organizationale este de a considera organizatia drept un vehicul prin care se atinge  performanta individuala. Gradul de eficacitate este determinat ca urmare a analizarii tuturor indivizilor si a identificarii gradului īn care fiecare dintre ei īsi īndeplineste obiectivele personale. Daca un mare numar de indivizi nu īsi ating obiectivele, atunci organizatia nu este eficace. Aceasta metoda prezinta anumite deficiente. Unele organizatii functioneaza mai ales īn echipe/unitati, iar succesul lor poate fi masurat doar prin analizarea rezultatelor echipei si nu ale individului. Daca performantele grupului sunt masurate, se ridica aceeasi problema, deoarece unii indivizi nu sunt membri ai grupului, iar unele grupuri pot fi analizate doar īn lumina propriei lor contributii la crearea serviciului sau produsului.

Īntr-o abordare sistemica, eficacitatea este determinata prin evaluarea modului īn care organizatia face fata cerintelor si interdependentelor/conexiunilor externe. Daca o organizatie nu reuseste sa faca fata concurentilor, sindicatelor sau factorilor/conditiilor economice, atunci ea poate fi considerata drept un sistem deschis ineficace.

Īn ceea ce priveste aspectele interne ale sistemului, daca o organizatie nu poate asigura intrari adecvate sau nu poate procesa intrarile īn mod adecvat astfel īncāt iesirile sa fie realizate, atunci se poate aprecia faptul ca organizatia respectiva este ineficace. Īn conditiile īn care iesirile constituie, de regula, obiective ale organizatiei, īnseamna ca intervin elemente ale abordarii "īndeplinirii  obiectivelor".

Datorita faptului ca analiza sistemica identifica domeniile din interiorul sau din exteriorul organizatiei care-i influenteaza iesirile, unul dintre avantajele principale ale acestei abordari īl reprezinta posibilitatea de a diagnostica acei factori care influenteaza īn mod negativ rezultatele obtinute de catre organizatie. 

A patra abordare posibila a eficacitatii o reprezinta evaluarea fortei culturii unei organizatii. Aceasta presupune determinarea gradului īn care oamenii din organizatie īnteleg si urmeaza normele, standardele si valorile organizatiei. Īn cazul unei culturi slabe, oamenii fie nu  īnteleg valorile acesteia, fie, īntelegāndu-le, nu sunt de acord cu ele. Īntr-o cultura puternica, oamenii accepta si traiesc dupa valorile culturale clar evidentiate īn organizatie. O organizatie eficace are o cultura puternica: normele si valorile sunt clare si īmpartasite pe scara larga de catre toti membrii sai- oamenii de pe toate nivelele ierarhice le īnteleg si le accepta, comportāndu-se conform acestora.

Īn urma celor prezentate anterior, apare nevoia de a masura ceea ce se īntelege prin eficacitate. Iata, īn continuare, cātiva dintre indicatorii  utilizati de catre organizatii:

1. productivitatea, care arata capacitatea unei organizatii de a transforma intrarile īn iesiri īn cantitatea si calitatea dorite. Productivitatea se exprima ca volum fizic al productiei pe om/ora, pe masina/ora;



2. satisfactia membrilor, care se refera la gradul īn care organizatia satisface nevoile membrilor sai si le mentine moralul. Satisfactia membrilor organizatiei se reflecta īn veniturile obtinute de angajati, numarul grevelor si rata absenteismului;

3. costul. O organizatie care consuma mai multe resurse decāt este necesar nu este eficace. Datorita faptului ca unele organizatii nu sunt orientate spre profit, uneori este mai utila perceperea lor drept centre de cost si nu drept centre de profit. Eficacitatea īntr-un centru de profit este masurata prin compararea veniturilor obtinute cu cheltuielile. Eficacitatea īntr-un centru de cost este masurata prin compararea performantelor realizate cu bugetul stabilit. O modalitate de a masura eficacitatea costurilor o reprezinta eficienta - marimea efectului/rezultatului obtinut raportat la o unitate de resurse folosite. O organizatie poate sa fie eficienta (de exemplu, sa īnregistreze o productivitate īnalta a muncii), dar sa fie ineficace. Daca īn activitatea pe care o desfasoara angajatii urmeaza o lista gresita de prioritati, ei pot fi foarte eficienti muncind foarte mult, dar fara sa atinga obiectivele cu adevarat importante.

4. adaptabilitatea, care reprezinta interfata cu mediul extern si urmareste gradul īn care organizatia face fata factorilor externi care influenteaza organizatia. Daca organizatia nu poate face fata fortelor externe si astfel, nu-si poate asigura intrarile, nu poate realiza transformarile si nu poate obtine iesirile adecvate, atunci organizatia este ineficace.

 

 

PREOCUPĂRI REFERITOARE LA ORGANIZAŢII

O ancheta efectuata acum doua decenii pe un esantion de 1082 de studenti a evidentiat o serie de preocupari ale acestora cu privire la viitorul care īi asteapta īn momentul īn care īsi vor desfasura munca īntr-o organizatie. Tabelul nr. 17 prezinta cele 11 preocupari majore identificate la studentii chestionati (W. G. Dyer, J. H. Dyer - procentele nu īnsumeaza 100 % deoarece nu au raspuns toti cei chestionati).

Este interesant de observat ca principala preocupare pentru studenti era aceea ca vor fi nevoiti sa lucreze īn subordinea unui sef pe care nu īl respecta. Studentii aveau o imagine clara despre stilul de conducere pe care īl prefera, motiv pentru care se temeau de eventualitatea de a lucra sub supravegherea unui om de al carui stil nu ar fi fost multumiti. A doua preocupare majora o reprezinta temerea legata de nivelul veniturilor financiare viitoare, mai precis faptul ca studentii nu vor cāstiga suficient pentru a trai la standarde normale. Acestei temeri i se asociaza aceea de a nu ramāne īntr-o organizatie care nu le-ar placea doar pentru faptul ca le ofera un venit adecvat. Desi studentii īsi doreau sa lucreze pentru organizatii care realizeaza ceva de valoare, sa fie competenti si sa beneficieze de sanse de dezvoltare, nevoia de bani īi putea determina sa renunte la aceste idealuri.

Temerile de a lucra sub supravegherea unui sef pe care nu l-ar putea respecta si de a nu cāstiga suficient erau urmate de o alta preocupare majora - aceea ca se vor pierde īn organizatie. Aceasta preocupare era legata de teama ca vor intra īntr-o organizatie īn care nu vor putea face nimic important si se vor pierde "īn multime". De aceea, ar putea deveni incapabili sa īsi demonstreze abilitatile sau li se va refuza ocazia de a īnvata si de a se dezvolta. Un alt studiu a aratat ca aceasta temere era specifica si membrilor organizatiilor.

La cealalta extrema, studentii se temeau cel mai putin de a renunta sau de a fi ignorati. Aproximativ o treime din studenti a indicat faptul ca era relativ putin preocupata ca va renunta, ca va trece prin viata fara a fi remarcata sau ca nu va face nimic important. Dar, chiar si īn acest segment o alta treime a aratat ca aceasta este īntr-adevar o problema care o preocupa. Aparent, majoritatea studentilor se confrunta cu teama de organizatii mari, impersonale, dar o treime dintre respondenti nu se vedea renuntānd si nici irosindu-si viata īn organizatii īn care eforturile depuse ar fi inutile.

Aceeasi ancheta a evidentiat preferinta studentilor pentru urmatoarele valori organizationale:

1.      oricine stie ca, ceilalti membri ai organizatiei pot fi oricānd de ajutor, sunt loiali si īsi ofera sprijinul īn situatii de criza;

2.      oamenii lucreaza īn meserii care sunt importante, si īsi aduc contributia la realizarea a ceva de valoare;

3.      competenta este recunoscuta si recompensata. (conditie opusa enuntului des auzit, conform caruia "nu conteaza ce stii, ci pe cine stii, pentru a ajunge īn vārf");

4.      sefii īsi trateaza subalternii cu grija, īntelegere si respect;

5.      desi oamenii pot fi diferiti din mai multe puncte de vedere, diferentele dintre ei sunt depasite astfel īncāt intervin spiritul de echipa si loialitatea, deoarece toti lucreaza pentru atingerea unor obiective comune importante si sunt, de regula, competenti;

6.      oamenii actioneaza īn situatii dificile pastrāndu-si simtul umorului. Glumele pot fi privite ca subiect de buna dispozitie, dar nu sunt considerate drept parte unui comportament organizational dorit.

 

Tabelul nr. 15

Conditiile sistemului care influenteaza pozitiv obiectivele organizatiei

Sistemul social

Sistemul tehnic

Sistemul administrativ

Muncitorii sunt implicati īn stabilirea de obiective si luarea de decizii.

Conditiile fizice sunt confortabile si nu solicita munca īn exces; conditiile de munca sunt pe primul loc.

Regulile si reglementarile sunt stabilite de comun acord de conducere si muncitori.

Comunicarea este deschisa; oamenii sunt informati īn legatura cu ce se īntāmpla īn sistem.

Sistemul permite muncitorilor sa interactioneze unii cu altii si construieste sprijinul social.




Politicile si procedurile nu restrictioneaza dezvoltarea adecvata a sistemului social.

Exista nivele ridicate de īncredere si acceptare.

Muncitorii sunt responsabili pentru calitatea rezultatelor sistemului tehnic.

Sunt acordate recompense formale pentru comportamentul acceptabil al muncitorilor si conducerii.

Conducerea este orientata catre persoane, ca si catre productie.

Muncitorii controleaza īntr-o anumita masura sistemul tehnic.

Toate beneficiile sunt distribuite echitabil.

Muncitorii se simt utili si simt ca fac ceva important.

Cerintele sistemului tehnic se potrivesc unui anumit grad resurselor personale ale muncitorilor.

Procedurile si regulile sunt inflexibile si pot fi modificate.

Se dezvolta spiritul de echipa si muncitorii sunt māndri de grupul din care fac parte.

Muncitorii au ocazia de a folosi o varietate de abilitati īn munca lor, dupa cum doresc.

Muncitorii sunt implicati īn stabilirea de obiective si īn planificarea muncii.

Muncitorii se simt sprijiniti si simt ca se bucura de recunoastere din partea conducerii si colegilor.

Sistemul tehnic nu necesita prea multe interferente conflictuale.

Nu sunt folosite rapoartele restrictive si masurile de control.

Muncitorii au ocazia sa īi īndrume sau sa īi ajute pe cei care au nevoie.

Autoritatea si responsabilitatile sunt delegate potrivit.

Nu este exercitata presiune asupra muncitorilor.

Avansarile si promovarile rezulta din evaluarea deschisa dintre sef si subaltern.

 

 

Tabelul nr. 17

Preocupari cu privire la organizatii

Nr. crt.

Temeri despre viitorul īn organizatie

Foarte ridicate

Mari

Mici

1.

Voi lucra pentru superiori pe care nu i-as putea respecta si urma cu atasament.

19%

54%

15%

2.

Nu voi putea cāstiga suficient pentru a avea un standard de viata normal.

22

45

27

3.



Voi fi nevoit sa lucrez īntr-o organizatie care nu īmi place doar pentru ca īmi va oferi sansa sa cāstig suficient.

18

48

20

4.

Nimeni nu īmi va aprecia adevarata mea valoare, nu voi putea niciodata sa īmi demonstrez abilitatile, nu voi fi recompensat pentru ceea ce sunt capabil sa fac.

19

42

28

5.

Voi renunta, devenind o parte a unui sistem care nu īmi place.

16

41

35

6.

Voi munci pāna la moarte īntr-o organizatie, si toata viata mea nu voi contribui cu adevarat la nimic.

16

40

33

7.

Ma voi pierde īn multime, devenind un om fara nume, un numar fara fata.

16

39

32

8.

Organizatia nu va avea un program decent care sa ma ajute sa cresc, sa ma dezvolt pentru a deveni o persoana mai utila si mai productiva.

14

41

28

9.

Voi fi acaparat de o organizatie "proasta" si nu voi putea sa scap sau sa fac vreo schimbare.

14

40

31

10.

Doar tipul demagogului iese īn fata si este recompensat.

14

38

29

 

Structura sau forma unei organizatii depind de functia sa. Organizatiile evolueaza de la unitati functionale singulare la unitati complexe implicate īntr-un mare numar de activitati, motiv pentru care devine esentiala īmpartirea sarcinilor īntre membrii organizatiei. Apar totodata noi functii al caror loc si rol trebuie sa fie stabilite. Nevoia de a coordona diferitele activitati dau nastere unei ierarhii care este proiectata īn asa fel īncāt sa le permita managerilor sa detina controlul asupra organizatiilor, sa asigure īndeplinirea nevoilor angajatilor si sa ia decizii mai bune. Vom discuta diferitele moduri īn care organizatiile īncearca sa īsi proiecteze structura pentru a-si atinge obiectivele, precum si despre necesitatea acordarii unei importante deosebite diferentierii activitatilor desfasurate īn conditiile integrarii lor īntr-un mod care sa permita organizatiei sa īsi atinga obiectivele. 

O organizatie reprezinta alocarea si utilizarea de resurse (umane, materiale si financiare) īn vederea atingerii unor obiective. Rezulta din aceasta definitie ca o organizatie ale caror resurse nu sunt structurate eficace sau ale carei procese nu sunt utilizate potrivit, nu va fi eficace īn a-si atinge obiectivele. Din acest motiv managerii trebuie sa se procupe de modul īn care este structurata sau proiectata organizatia si de modul īn care opereaza sau functioneaza. Aceasta abordare duala: organizationala si functionala a fost numita abordarea structura-functie.

Exista pareri diferite ale teoreticientilor despre relatia dintre structura si functie. Unii considera ca trebuie stabilita īntāi structura organizationala (forma), si ca apoi structura va genera modul īn care organizatia va opera (functia). Altii adopta parerea conform careia forma este generata de functie, adica structura trebuie īntocmita pentru a permite usurarea īndeplinirii functiei.


loading...










Document Info


Accesari: 1706
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




Coduri - Postale, caen, cor

Politica de confidentialitate

Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2018 )