COMUNICAREA DE AFACERI. STRATEGIE DE COMUNICARE

economie

 

a. Contextul comunicarii

Intotdeauna comunicarea umana are loc in interiorul unui anumit context, concret si specific. Contextul influenteaza atat ceea ce se comunica, cat si maniera in care se comunica.

Contextul general al comunicarii comporta cel putin patru dimensiuni:

- contexul fizic- se refera la mediul fizic, concret si imediat tangibil, incinta sau spatiul deschis, microclimatul, ambianta sonora, lumina, culoarea etc.;

- contextul cultural- priveste credintele, traditiile, tabuurile, stilurile de viata, valorile impartasite de grup sau de comunitate, normele morale, legale si regulile dupa care se stabilesc ce este bine si ce este rau, ce este permis si ce este interzis;

- contextul sociopsihologic- vizeaza statutul social al partenerilor, caracterul oficial sau informal al relatiilor dintre ei, situatia concreta in care are loc comunicarea dar si starea, dispozitia psihica in care se afla subiectii comunicarii ( de exemplu, o discutie cu seful purtata la crasma va altceva decat aceeasi discutie dusa in sala de consiliu);

- contextul temporal- priveste momentul si ordinea cronologica in care este plasat mesajul, intr-o secventa de alte mesaje succesive.

b. Emitator-receptor

Emitatorul si receptorul sunt partenerii comunicarii ( intre ei se stabileste o anumita relatie). Faptul ca emitatorul si receptorul sunt prezentati in teoria comunicarii impreuna isi gaseste explicatia in urmatoarele aspecte:

- poseda o informatie mai bine structurata decat receptorul;

- presupune o stare de spirit ( motivatie);

- urmareste un scop explicit ( alaturat mesajului) si unul implicit ( motivul transmiterii mesajului, uneori necunoscut receptorului).

La randul lui, receptorul este un individ, un grup sau o institutie carora:

- le este adresat mesajul sau intra in posesia lui in mod intamplator;

- primesc mesajul intr-un mod constient sau subliminal.

c. Codificarea- decodificarea

Codificarea: reprezinta traducerea mesajului intr-un anumit cod ( limbaj)

A codifica inseamna a traduce gandurile si sentimentele in sunete, imagini, cuvinte, caractere scrise, desene, gesturi, mirosuri etc.

Actiunea de codificare este complementara si simultana cu aceea de decodificare. In timp ce vorbim, de exemplu, incercam sa descifram reactiile pe care mesajul nostrul le provoaca interlocutorului.

Decodificarea consta in actul de receptionare si interpretare a mesajelor. Mai precis, a decodifica inseamna a transpune cuvintele vorbite sau scrise, gesturile, mirosurile, imaginile sau oricare semne si semnale in afecte, emotii, sentimente, concepte, idei, atitudini, opinii si comportamente.

Informatiile nu pot fi receptionate decat daca sunt transmise intr-un limbaj ( cod) recunoscut de receptor. In comunicarea umana sunt folosite trei forme de limbaj: verbal, nonverbal si paraverbal. Cheia unui proces de comunicare este aceea de a face sa se regaseasca o concordanta intre ceea ce a vrut sa transmita expeditorul si ceea ce a receptionat destinatarul. Daca ei nu vorbesc aceeasi " limba" si nu sunt acordati pe aceeasi " frecventa", ei nu vor putea codifica-decodifica mesajul care circula intre ei. Cu alte cuvinte, cei doi parteneri ai comunicarii trebuie sa intrebuinteze acelasi cod.

d. Mesajul- este ceea ce este transmis in procesul comunicarii. Este semnificatia (informatia, stirea, ideea, emotia, sentimentul etc.) expediata de emitator pe canalul de comunicare, primita si integrata ( asimilata) de receptor.

Mesajul imbraca patru forme:

- mesajul care se afla in mintea emitatorului;

- mesajul transmis propriu-zis,

- mesajul interpretat de receptor;

- mesajul reamintit de receptor.

Un punct de vedere interesant despre mesaj, ca unul din elementele importante ale comunicarii, il are cercetatorul Marshal McLuhan. In opinia acestuia, mesajul este media, deoarece " media modeleaza si controleaza dimensiunea si forma asocierii si actiunii umane." . Un " te iubesc" soptit la ureche, scris pe gard, ascultat la celular sau transmis intr-o epistola udata de lacrimi nu poate ramane identic cu el insusi.

Cand semnificatia este codificata in cuvinte, spunem ca mesajul este verbal, iar comunicarea este verbala. Cand semnificatia este purtata de orice altceva decat cuvintele, spunem ca mesajul si comunicarea sunt non-verbale. In principiu, totul in om comunica omului.

In conditiile modificarilor de perspectiva inregistrate in teoria comunicarii din zilele noastre, cand receptorul a capatat un rol foarte important in construirea unei relatii de comunicare eficiente, si mesajul a inregistrat numeroase transformari in ceea ce priveste relatia acestuia cu destinatarul comunicarii. Astfel, se accentueaza in prezent necesitatea formularii mesajului de catre emitator in relatie directa cu receptorul mesajului. In acest sens, in formularea mesajului trebuie sa se tina seama de urmatorii factori:

- obiectivele, tipul si forma comunicarii;

- organizarea mesajului.

Vorbind de felul in care organizarea mesajului influenteaza capacitatea de intelegere a receptorului, s-au elaborat trei modele de organizare a continului mesajului:

- modelul rezolvarii de probleme, ce presupune pastrarea unei atentii si a unei motivatii profunde pentru comunicare;

- modelul temporal- presupune evidentierea unei succesiuni logice in mesaj si contribuie nu doar la intelegerea mai corecta a acestuia, ci si la o definire a ansamblului, a sistemului in care se produce un fenomen;

- modelului subiectului: defineste legitatile interne ale informatiei ca atare, cuprinse in mesaj.

Concluzia care se desprinde de aici este ca mesajul trebuie sa fie direct legat de posibilitatile de receptie ale celui care il receptioneaza. O buna comunicare este centrata pe cel care primeste mesajul.

e. Media ( canalul de comunicare)

- este " drumul", calea prin care este transportat si distribuit mesajul. Este atat mijlocul (vehiculul), cat si suportul fizic ( mediumul) mesajului. De exemplu, in cazul comunicarii prin telefonul celular, mijlocul de comunicare este aparatul telefonic, iar suportul fizic undele radio.

" Media este mesajul", afirma McLuhan, in ideea in care activitatea psiho-senzoriala este modificata de media, iar mesajul nu poate fi o esenta fara forma.

In comunicarea interumana, se foloseste rareori un singur canal de comunicare. Chiar si in cadrul celei mai simple conversatii fata-in-fata, intervin doua, trei sau mai multe astfel de canale: vorbim si ascultam cuvinte ( canalul vocal si verbal), aruncam priviri si facem gesturi ( canalul vizual), degajam mirosuri ( canalul olfactiv), atingem mainile sau alte parti ale trupului ( canalul tactil).

f. Zgomotul. Bariere in comunicare

II. COMUNICAREA ORGANIZATIONALA

2.1. Organizatiile- continut si caracteristici

Definirea organizatiilor se impune a fi realizata prin reliefarea specificitatii umane a acestora. In esenta, o r g a n i z a t i a este un sistem social in care si prin care oamenii interactioneaza (coopereaza) pentru realizarea unor scopuri comune.

Altfel spus, organizatia implica o forma distincta de corelare intre oameni si scopuri, catsi intre oameni si structuri (in calitatea acestora din urma, de parte esentiala, definitorie a sistemelor).

Scopul organizational reprezinta insasi ratiunea construirii si existentei organizatiilor. Simpla existenta a scopului, extrem de necesara, nu este si suficienta. Afirmarea scopului, enuntarea sa, constructia unui scop, chiar realizabil, constituie doar un prim moment. Este importanta procedura de realizare, de implinire a scopului, in conditiile in care - repetam simpla adunare a unui grup de oameni sub "acoperisul" unui scop comun nu garanteaza, in sine, atingerea scopului propus. Pentru aceasta, trebuie observat ca orice scop organizational este un scop general. Transformarea scopului general in rezultate practice finale presupune:

a garantia existentei unor parti comune semnificative intre scopurile individuale, intre interesele si aspiratiile indivizilor care alcatuiesc organizatia; acest imperativ este aplicabil atat momentului de inceput al unei organizatii (atunci cand se constituie o organizatie noua), cat si momentelor ulterioare din viata organizatiei.

b atat pe parcursul evolutiei unei organizatii si, mai ales, atunci cand organizatia isi modifica (total sau partial) scopul general, se impune ca membrii organizatiei sa participe la remodularea si redefinirea scopului organizational, drept conditie a pastrarii convergentei scopurilor individuale in cadrul scopului general;

c) Nu mai putin importante sunt modalitatile de realizare practica a corespondentei dintre scopul general si scopurile individuale, in acest sens fiind necesare:

Organizatia este un sistem deschis, adaptativ, tinand seama de faptul ca este o componenta a unor sisteme mai mari, cu care are legaturi armonizate prin procesul de conducere.

In acelasi timp, organizatia are si un grad propriu de autonomie, o functionare de sine statatoare. Organizatia poate fi inteleasa numai privind-o ca sistem deschis, ale carui procese interne se afla

in interrelatie cu mediul. Organizatia ca un sistem complet inchis probabil nu va exista niciodata, deoarece componentele sale sunt totdeauna influentate de forte din afara sistemului. Aceasta inseamna ca organizatia trebuie analizata contextual si, in acest sens, putem vorbi de "grade de permeabilitate" la influentele din mediu, dar nu de un sistem inchis.

Organizatia este un sistem dinamic, in sensul ca evolutia si viabilitatea sa sunt determinate de modificarile care se produc in cadrul sistemului, in relatiile acestuia cu mediul.

Ea este, de asemenea, un sistem complex, probabilistic si relativ stabil, deoarece reprezinta o reuniune de componente articulate prin numeroase legaturi, supusa unor factori perturbatori, dar capabila sa si mentina functionarea in cadrul unor limite care-i definesc maniera de comportare. Totodata, organizatia este un sistem autoreglabil si autoorganizabil deoarece are capacitatea sa faca fata diferitelor influente din interior si din exterior, cu ajutorul conducerii, prin acte decizionale. Ca sistem autoreglabil, organizatia actioneaza in concordanta cu un ansamblu de norme si valori si se autoregleaza in functie de mai multe elemente. Printre acestea se numara elementele umane aflate in interactiune reciproca; actiunea transformatoare; faptul ca organizatia dispune de libertatea de alegere a mijloacelor si cailor de actiune ca si de modalitatea de formulare a scopurilor viitoare, adica are flexibilitate; activitatea variabila a oamenilor care este strans legata de motivatie si convingere, de satisfactie si stari morale, de comportamentul complex, de sistemele de comunicare si informare, de modelele adoptate in procesul de decizie si de performantele acestora. Autoorganizarea exprima capacitatea organizatiei de a reface echilibrul comportamentelor sale in raport cu perturbatiile ivite, iar autoinstruirea reflecta capacitatea pe care o are de a folosi experientele anterioare pentru optimizarea propriei activitati.

In acelasi timp, structura organizationala influenteaza decisiv natura interactiunii umane. Marimea organizatiei, numarul nivelurilor ierarhice diferentierea pe verticala a organizatiei , numarul departamentelor, al subunitatilor functionale diferentierea pe orizontala), complexitatea activitatii (diviziunea muncii, specializarea) isi pun amprenta asupra intregii activitati organizationale

Planul informal al unei organizatii se alcatuieste din relatiile spontane, nedefinite sau slab definite dintre membrii acesteia. Normele, regulile organizatiei sunt acceptate spontan si tocmai prin aceasta, nefiind impuse, acceptarea este intensa, gradul de adeziune fiind ridicat. In chip similar, membrii organizatiei pot accepta un lider (conducator) informal, altul decat cel oficial formal, care intruneste o lunga adeziune prin autoritatea sa profesionala, prin prestigiul moral, prin capacitatea de a stabili relatii stimulative, adecvate cu colegii sai.

Dincolo de planul informal, existent in orice organizatie, organizatiile care se apropie de tipul informal sunt depistabile in activitati de factura grupurilor de prieteni, o serie de activitati ad hoc etc; acestea sunt, insa, slab structurate, nefiind propriu-zis organizatii.

Planul formal al organizatiei vizeaza structura oficiala a acesteia, clar definita prin descrierea normelor de construire si de comportament, a rolurilor si relatiilor dintre membrii organizatiei de putere, autoritate si responsabilitate), prin indicarea liderilor, a ierarhiei, prin precizarea conditiilor de acces, de evolutie si de iesire din organizatie.

Dincolo de planul formal, existent in orice organizatie, organizatiile care se apropie cel mai mult de tipul formal sunt cele birocratice.

Planul informal este subsumat si poate fi utilizat pentru consolidarea si evolutia pozitiva a planului formal, deoarece:

- faciliteaza realizarea scopului organizational prin adeziunea sporita a membrilor organizatiei;

- determina un climat organizational sanatos, cooperant;

- ofera liderilor organizatiei elemente de control, de feed-back asupra starii reale a organizatiei.

Functionalitatea si eficienta in organizatii

Functionalitatea are in vedere starea de functionare a organizatiei, calitatea masura realizarii functiilor specifice, atat in fiecare moment in parte, cat si in totalitatea timpului de existenta a organizatiei. Functionalitatea este variabila, ea fiind dependenta de starea "intrarilor" si a iesirilor" si de natura proceselor organizationale interne. Gradul de functionalitate indica starea de "sanatate organizationala". La limita, organizatiile pot fi sanatoase" sau "bolnave".

Functiile organizatiei semnifica grupurile de activitati omogene prin care aceasta isi realizeaza scopul organizational. In sistemele deschise, cu autoorganizare, functia reprezinta contributia pe care un element o aduce la satisfacerea unei cerinte a sistemului din care face parte si dezvoltarea acestuia.

Perspectiva sistemica asupra organizatiilor scoate in evidenta semnificatia componentelor organizatiei, in primul rand al structurii si a proceselor interne, a intrarilor si a iesirilor si a modului

In acest perimetru, al comportamentelor organizatiei si a legaturilor dintre ele, ies in relief conditiile de functionare a organizatiei. Acestea sunt:

a Realizarea si mentinerea structuralitatii optime a organizatiei, proces extrem de complex, in interiorul caruia sunt simultan si in interdependenta avute in vedere:

b) Gestionarea granitelor organizatiei, cu scopul de a se realiza:

observarea permanenta a invelisului" organizational, a granitelor dintre organizatie si mediu, garantandu-se starea deschisa si activa a intrarilor si iesirilor;

- asigurarea permanentei feed-back-ului, a conexiunii dintre iesiri si intrari;

- realizarea si cresterea, prin toate acestea, a potentialului de adaptare a organizatiilor la noile influente si noile solicitari ale mediului extern.

Ideea centrala a conducerii organizatiei consta in realizarea eficienta a activitatilor organizatiei. In mod obisnuit, in acest plan sunt utilizate doua concepte, aflate in stransa legatura: eficacitate si eficienta.

Eficacitatea reprezinta masura in care o activitate satisface o necesitate, realizeaza un obiectiv, indeplineste o functie. Spre exemplu, eficacitatea invatamantului este data de gradul in care acesta reuseste sa transmita cunostintele necesare elevilor. Eficacitatea unei activitati poate fi p o z i t i v a functia, activitatea avute in vedere sunt realizate intr-o oarecare masura), n u l a o activitate de propaganda nu convinge pe nimeni, de exemplu) sau n e g a t i v a (prin activitatea respectiva obtinandu-se efecte contrare celor urmarite). In concluzie, eficacitatea este o caracteristica a functiilor organizatiei si, in particular, a functiilor conducerii), indicand gradul de realizare, masurat prin efecte, a acestora.

Eficienta semnifica masura rezultatelor unei activitati prin raportare la eforturile facute in timpul desfasurarii activitatii respective. Sunt foarte cunoscute si lesne de inteles sensurile eficientei in fizica si in economie, unde aceasta reprezinta randamentul utilizarii energiei (randamentul fiind cu atat mai mare cu cat energia pierduta intre intrare si iesire este mai mica), respectiv raportul dintre castigul economic si cheltuieli (eficienta fiind ridicata atunci cand castigurile sunt mai mari cu cheltuieli cat mai reduse). In stiintele sociale, in sociologie, in teoria organizatiilor si in management, analiza eficientei este mai dificila decat in fizica si in economie, in primul rand datorita dificultatilor de a compara intrarile (input-urile) si iesirile output urile), acestea avand, de regula, unitati de masura, diferite. Drept urmare, atat in stiintele sociale, cat si in limbajul comun, eficienta inseamna maximizarea rezultatelor si diminuarea costurilor. Altfel spus, eficienta este raportul dintre eficacitate (care consta, cum aratam, in gradul de realizare a obiectivului stabilit, a functiei) si cost (cheltuielile de resurse si efectele negative ale respectivei activitati .

In concluzie, a fi eficient inseamna a face un lucru cat mai bine, cu costuri cat mai reduse.

2.2. Tipologia comunicarii organizationale

Comunicarea interna se refera la schimbul de mesaje ce se realizeaza in interiorul organizatiei, atat pe verticala cat si pe orizontala. Comunicarea este formala atunci cand mesajele sunt transmise pe canale prestabilite. Atunci cand informatiile circula prin canale ce nu inscriu in sfera relatiilor de subordonare, este vorba de comunicare neformala.

a) Comunicarea formala

Canalele formale de comunicare sunt create in mod deliberat prin stabilirea unui sistem formal de responsabilitati care respecta structura ierarhica a organizatiei. Ele sunt proiectate si gestionate pentru a permite transferul de informatii intre nivelurile pe verticala) si departamente (pe orizontala). Dupa cum se poate observa, directiile formale de comunicare respecta cu fidelitate relatiile stabilite in organizatie, comunicarea desfasurandu-se in general, pe trei directii principale: de sus in jos, de jos in sus, pe orizontala. Aceasta este situatia ideala de comunicare.

De cele mai multe ori, in cazul organizatiilor aflate in plin proces de schimbare, comunicarea orizontala lipseste cu desavarsire sau este foarte lenta si ineficienta. De cele mai multe ori, comunicarea pe orizontala respecta exclusiv canalele informale, ceea ce duce in mod inevitabil la scaderea exactitatii informatiilor. Aceasta situatie se datoreaza in mare parte faptului ca, pe de o parte, nu se constientizeaza necesitatea circulatiei neintrerupte a informatiilor intre departamente, ca fiind vitala pentru supravietuirea organizatiei in conditii concurentiale, si pe de alta parte faptului ca in organigramele acestui tip de companii nu exista posturi pentru specialisti in comunicare.

Comunicarea de sus in jos este initiata de manageri (care de cele mai multe ori sunt de formatie tehnica si nu se preocupa de aspectele legate de comunicare si de modul in care circula informatiile) si este indreptata catre esaloanele subordonate. De obicei, este folosita pentru transmiterea de dispozitii si directive, pentru explicarea regulamentelor si practicilor specifice organizatiilor, ca si pentru delimitarea responsabilitatilor salariatilor. In organizatiile eficiente comunicarea formala de sus in jos are ca scop si motivarea angajatilor ca si punerea lor periodica la curent cu politica, scopurile si strategia aleasa de organizatie. Ideea de periodicitate este de maxima importanta pentru ca asigura o anume permanenta si fluiditate a comunicarii. Din nefericire, in cadrul organizatiilor in tranzitie, chiar si comunicarea de sus in jos sufera de sincope, ea indreptandu se preferential spre anumiti salariati care au responsabilitati considerate prioritare sau care dimpotriva au anumit nivel de incompetenta). Mai mult decat atat, ea nu are

loc decat atunci cand managerul considera ca are de transmis ordine si directive subordonatilor, fara a se preocupa de informarea acestora cu privire la deciziile luate de esaloanele de conducere cu privire la activitatile, politica si strategiile organizatiei.

In mod normal, mai ales daca avem de-a face cu o organizatie in schimbare lucru inevitabil tinand cont de contextul concurential , comunicarea formala de sus in jos ar trebui folosita in principal pentru a influenta opiniile, pentru a schimba atitudinile, in conformitate cu noua politica a organizatiei, pentru a diminua teama si reticenta generate de dezinformare sau de insuficienta informatiei, pentru a pregati salariatii pentru schimbarile din organizatie.

Comunicarea de sus in jos trebuie folosita cu prudenta pentru ca prezinta pericolul desprinderii managerilor de realitatile din organizatie, datorita lipsei de feed-back. Din acest motiv, comunicarea de sus in jos trebuie sa fie completata de comunicarea de jos in sus, care are ca emitatori salariatii si ca destinatari pe manageri. Angajatii isi comunica in acest mod parerile si masura in care au inteles comunicarea de sus in jos, fapt ce are rolul de a dezamorsa tensiunile emotionale si de a crea sentimentul de valoare personala. In acest sens, receptorul (managerul) trebuie sa cantareasca foarte atent informatiile primite pe aceasta cale, pentru ca tendinta fireasca a subordonatilor este de a filtra foarte puternic continutul mesajului pentru a aparea intr-o lumina cat mai favorabila in fata sefilor. In plus, in cazurile cele mai rele, poate aparea fenomenul dezinformarii intentionate. Pentru a contracara toate aceste posibile efecte managerii trebuie sa promoveze un flux comunicational constant care sa favorizeze crearea unei culturi organizationale flexibile, centrata pe sentimenteul valorii personale a salariatilor si pe cel al apartenentei acestora la valorile si normele organizatiei.

Un alt palier al comunicarii formale il constituie comunicarea pe orizontala, ce se realizeaza fie intre managerii aflati pe pozitii similare in interiorul organizatiei, fie intre alte persoane din cadrul diverselor departamente. In general, acest tip de comunicare are rolul de a realiza coordonarea activitatilor dintre departamente, mai ales daca acestea sunt interdependente.

In ceea ce priveste comunicarea orizontala ( in cazul fericit in care aceasta exista si nu este numai simulata), este constant trecuta cu vederea ideea transmiterii concluziilor la care s a ajuns in urma discutiilor purtate de sefii de departamente. In plus, de obicei comunicarea intre departamente este mediata (pe cale formala), aproape in exclusivitate de manageri. Acestea sunt greseli grave care provin din ignorarea faptului ca salariatii sunt de fapt purtatorii valorilor organizatiei in exterior. Insuficienta comunicarii formale nu are ca efect numai slaba coordonare a activitatilor interne si lipsa de eficienta la nivel global, ci si crearea unei imagini negative a organizatiei in exterior. Acest lucru se datoreaza faptului ca, fiind gresit sau insuficient informati asupra scopurilor, politicii si valorilor pe care organizatia doreste sa le promoveze in exterior, salariatii nu se pot constitui in purtatori ai acestora.

b) Comunicarea informala

Comunicarea informala se poate defini drept schimbul de informatii care are loc in afara canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informala se desfasoara in general prin canale create spontan. Acestea apar si exista in mod necontrolat, se modifica permanent si opereaza la toate nivelurile. Se poate spune ca merg in paralel cu canalele de comunicare formale, mai ales daca acestea din urma sunt ineficiente sau daca informatia care ajunge pe aceasta cale este saraca. Este din nou important de subliniat faptul ca directiile formale de comunicare trebuie sa functioneze fara gres pentru ca informatia circula oricum. Daca ea insa este mediata de canalele neformale de comunicare, exista pericolul ca ea sa se transforme in zvon sau in barfa ceea ce nu este de dorit nici pentru mediul intern de lucru, nici pentru functionarea de ansamblu a organizatiei.

Ceea ce trebuie avut in mod special in vedere este ca aceste canale nu pot fi nici interzise, nici desfiintate. Pentru buna functionare a organizatiei ele trebuie pe de o parte contracarate de informatiile transmise prin intermediul canalelor oficiale, iar pe de alta parte trebuie incurajate pentru ca ofera un feed back optim. Este evident ca si canalele de comunicare formala de jos in sus sunt purtatoare de feed-back. Aceasta insa are o alta natura, oferind date despre activitatea organizatiei, despre eficienta sau lipsa de eficienta a acesteia, despre rezultatele obtinute in urma adoptarii unei noi strategii etc. Salariatul ofera un feed-back "profesional , omul si satisfactiile sau frustrarile sale nefiind inclus in aceasta ecuatie. Dimpotriva, canalele neformale au cel mai activ rol, mai ales in situatii de reproiectare a organizatiei. Managerii trebuie sa le foloseasca pentru a cunoaste si a putea contracara zvonurile nereale si daunatoare pentru activitatea organizatiei.

Comunicarea informala ofera un dublu avantaj: pe de o parte ea are o valoare utilitara pentru organizatie, contribuind la fluidizarea contactelor intre salariati, iar pe de alta parte are un rol terapeutic. Detaliind putin, contactele de tip informal sunt cele care asigura in modul cel mai eficient legatura dintre salariatii aceluiasi departament sau intre departamente diferite. Comunicarea informala in acest caz merge in paralele cu canalele transversale de comunicare, indepartandu-se insa de circuitele complexe si lente ale comunicarii formale. Salariatul va cauta informatia de care are nevoie acolo unde stie ca o poate gasi, fara a apela la retelele formale pentru a ajunge la interlocutorul potrivit, care nu este intotdeauna acelasi cu cel stabilit de organigrama. Comunicarea neformala permite deci, in acelasi timp exploatarea ocaziilor de comunicare eficienta care se pot ivi si evitarea unor anumite riscuri legate de incompatibilitatea dintre organigrama si situatia de fapt din organizatie.

Acest tip de comunicare se asociaza cel mai bine cu o politica manageriala care incurajeaza initiativa si autonomia, largind spatiul de joc al fiecarui actor al organizatiei. Promovarea comunicarii informale reduce riscurile legate de conflictele de munca, de greve, de fenomene de tipul contraputerii, generate de obicei de excesul de formalism.

In concluzie, pentru a functiona eficient comunicarea organizationala trebuie sa acopere atat registrul formal, cat si pe cel informal. Daca informalul este incurajat, el poate deveni sursa de inovatie pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales in momente de restructurare a organizatiei. Invers, promovarea exclusiva a comunicarii formale va avea ca efect dezordinea, dezorganizarea, imposibilitatea formularii de obiective pe termen lung. In aceste conditii, trebuie in primul rand create cadre formale de comunicare, suficient de suple insa, pentru a putea permite fluxurile informale purtatoare de feedback si de noutate.

2.2.2. Comunicarea externa

Greseala cea mai frecventa care se face este ca acest gen de comunicare este redusa de obicei la comunicarea de tip managerial. Managerul este considerat veriga de legatura intre organizatie si mediul sau extern in general si publicul specific in particular. El nu este sigurul purtator de imagine al organizatiei. Managerul este intr adevar purtatorul principal de imagine al organizatiei pe care o conduce. Cu toate acestea, legaturile sale cu mediul extern sunt mai degraba oficiale, comportamentul si atitudinile sale sunt predictibile. El nu face altceva decat sa se conformeze unor prescriptii de rol si cel mult de status. Activitatea si legaturile sale externe sunt proiectate in asa fel incat sa reitereze si sa intareasca imaginea creata prin intermediul relatiilor publice si a publicitatii. Managerul are mai degraba rolul de simbol al organizatiei, mai ales in contextul pe care il avem in vedere (organizatii care trec de la sistemul centralizat de conducere si de luare a deciziilor, la sistemul privat caracterizat de deplasarea importantei managerilor catre Adunarea Generala a Actionarilor). Managerul are un rol deosebit in contextul interferentelor cu organizatii similare, dar care se caracterizeaza printr-o cultura organizationala diferita, el fiind obligat sa tina cont de specificitatea acestei culturi pentru a putea comunica eficient si pentru a nu intra in conflict cu organizatia partenera.

In realitate, comunicarea externa imbraca si alte forme, diferite de comunicarea de tip managerial. Annie Bartoli mentioneaza existenta a trei tipuri de comunicare externa

Comunicarea externa operationala realizata intre membrii organizatiei cu interlocutori din exteriorul acesteia;

Comunicarea externa strategica care consta in construirea sau extinderea unei retele de comunicare ;

Comunicarea externa de promovare publicitate, relatii publice) ;

Comunicarea externa operationala se refera la faptul ca mare parte din salariati intretin relatii profesionale cu persoane din mediul extern al organizatiei. Fiecare din acesti angajati sunt deci, obligati sa comunice, in calitate de reprezentanti ai organizatiei cu partenerii externi ai acesteia: clienti, furnizori, contractanti, autoritati publice, eventuali concurenti. Astfel, fiecare vehiculeaza o anumita imagine si anumite mesaje din partea organizatiei si primesc in acelasi timp informatii pe care le retransmit in interiorul organizatiei. Aceste schimburi sunt vitale pentru activitatea pe termen scurt a organizatiei.

Comunicarea externa strategica imbraca doua forme de baza: dezvoltarea de relatii de comunicare cu mediul extern si previzionarea evolutiei si schimbarilor care se pot produce in exteriorul organizatiei si care pot afecta activitatea acesteia. Organizatia incearca sa reziste in mediul extern, in mod necesar concurential prin construirea de relatii profitabile cu actorii cheie ai acestuia: autoritatile locale, directori ai altor organizatii, in general cu persoanele care sunt considerate a fi influente. La momentul initierii acestor retele de comunicare, acestea nu sunt cu adevarat indispensabile. Cu toate acestea, ele sunt proiectate in ideea ca se pot dovedi utile in cazul unei crize sau a altui eveniment neasteptat.

Observarea atenta a mediului extern si previzionarea evolutiei acestuia se realizeaza prin intermediul unor anumiti membri ai organizatiei care capteaza toate informatiile considerate strategice. O atentie deosebita este acordata activitatilor concurentei, evolutiei suporturilor tehnice, noilor norme si reglementari legislative care pot afecta organizatia si transforma mediul sau extern, evolutiei situatiei locurilor de munca, eventualelor miscari sociale etc. Aceste informatii sunt foarte utile in luarea de decizii, in alegerea strategiilor si in optiunea pentru o anume politica.

Comunicarea cu rol de promovare reprezinta in realitate un caz aparte, pentru ca, desi literatura de specialitate o considera fara exceptie ca facand parte din comunicarea externa, ea se desfasoara unilateral, dinspre organizatie catre mediul exterior al acesteia. In aceasta situatie, nu mai sunt membrii organizatiei cei care intretin legatura cu exteriorul, ci organizatia ca institutie Ea da informatii despre produsele sau serviciile pe care le ofera, incearca sa si amelioreze imaginea de ansamblu sau pur si simplu vrea sa se faca cunoscuta si sa si promoveze valorile.

Formele principale prin care se concretizeaza acest tip particular de comunicare sunt:

a. publicitatea - prin mass media sau prin propriile materiale publicitare

_b. promovarea vanzarilor

_c. sponsorizarile - finantarea activitatilor culturale sau sportive

d. mecenatul - ajutor financiar sau logistic acordat artistilor, organizatiilor umanitare sau non-profit

e. articole care prezinta organizatia in publicatii de specialitate

_f. organizarea de standuri la targuri si forumuri

_g. organizarea de zile ale portilor deschise

h. actiuni de consiliere si ajutorare a altor institutii similare dar care in mod real nu sunt concurentiale) prin detasarea temporara de personal

In concluzie, exista o multitudine de forme de promovare a imaginii, valorilor, produselor sau serviciilor specifice organizatiei. Cea mai eficienta si cea mai ieftina forma de promovare este insa, cel mai adesea ignorata. Ea se afla la indemana tuturor salariatilor si consta in reliefarea permanenta a aspectelor pozitive ale organizatiei din care fac parte, cu ocazia tuturor contactelor cu mediul extern, fie acestea personale sau profesionale. Ideea este ca fiecare angajat isi poate asuma fara probleme rolul de comunicator extern, mesajul sau fiind centrat pe seriozitatea, eficienta si calitatea de care da dovada organizatia. Acest lucru presupune insa ca salariatul sa stie (ceea ce tine de eficienta comunicarii interne), sa creada este vorba de coerenta dintre discursul pe care il afiseaza si actiunile sale concrete) si sa vrea (adica sa simta nevoia sa vorbeasca despre organizatie, ceea ce trimite la ideea de motivatie)

2.3. Organizatia comunicanta

Comunicarea nu reprezinta un scop in sine. Existenta ei nu poate fi conceputa in afara sprijinirii unei politici generale, orientata spre atingerea scopurilor asumate de organizatie. In aceasta situatie, organizatia si comunicarea trebuie privite ca instrumente complementare si nu ca tehnici independente. Acesta este motivul pentru care organizatia trebuie sa fie comunicanta iar comunicarea organizata.

O organizatie care se doreste comunicanta trebuie sa prezinte anumite caracteristici:

sa fie deschisa, pentru a putea comunica cu exteriorul, emiterea, respectiv receptarea de mesaje constituindu-se intr-un proces interactiv ;

sa fie evolutiva, adica sa nu valorizeze rutina, ci inovatia ;

sa fie supla pentru a permite un dozaj oportun al comunicarii formale si informale ;

sa fie orientata explicit spre finalitate, pentru a crea cadrul cel mai potrivit

pentru desfasurarea comunicarii formale ;

sa responsabilizeze, pentru a evita acumularile artificiale de putere prin stocarea de informatii ;

Organizatia comunicanta nu poate fi deci, una birocratica. Ea presupune o organizare a muncii care favorizeaza implicarea, spiritul de echipa si un management de tip participativ.

Ameliorarea functionarii organizatiei trebuie sa fie o preocupare constanta a structurilor de conducere ale acesteia. Din nefericire, cel mai adesea aceasta este confundata cu modificarea organigramei. In realitate, pentru a avea ca rezultat eficientizarea organizatiei, schimbarea trebuie sa acopere doua paliere complementare:

- fondul schimbarii care poate afecta diverse niveluri si

departamente ale organizatiei, cum ar fi organigrama, organizarea muncii,

procedurile si mecanismele de coordonare ale activitatilor

Organigrama nu este doar un document care prevede distributia personalului. In posturile respective lucreaza oameni, care au nevoie de timp pentru a se adapta noilor cerinte ale organizatiei. La fel, procedurile si tehnologiile nu pot fi internalizate si aplicate pe loc in urma unei simple decizii. Personalul trebuie sa invete sa le foloseasca si sa le exploateze la capacitate maxima pentru a putea intr-adevar eficientiza activitatea desfasurata de organizatie. Daca impactul schimbarii asupra organizatiei nu este nici studiat sau macar intuit, atunci exista toate sansele sa se produca disfunctionalitati sau chiar blocaje.

b. ^{Riscul inadaptarii. Cea mai frecventa eroare este legata de ideea ca orice criza} prin care trece organizatia poate fi rezolvata prin restructurare sau prin comunicare. Mai ales in situatia in care organizatia se confrunta cu un vid strategic, reorganizarea nu este solutia cea mai indicata pentru ca este cert ca nu va aborda lacunele de fond ale organizatiei, ci doar cele de suprafata. In aceste conditii, este evident ca restructurarea este departe de a fi un panaceu universal. Invers, daca este practicata in exces, poate duce la sincope in activitatea organizatiei.La fel, o comunicare exagerata poate avea ca efect aparitia de obiective imposibil de realizat.

c. Riscul importarii modelelor. Solutiile si instrumentele adoptate cu succes de structuri si organizatii similare, care au capatat deja nimbul universalitatii, exercita intotdeauna o atractie irezistibila asupra factorilor de decizie. Din nefericire, in cele mai multe cazuri nu se tine cont de specificitatea fiecarei organizatii, ignorandu-se faptul ca, desi structurile organizationale sunt asemanatoare sau uneori chiar identice, ele apartin unor culturi si medii diferite. In aceasta situatie, este posibil ca schimbarile sa fie respinse de la bun inceput sau sa fie acceptate cu conditia sa nu modifice structurile de adancime ale organizatiei.

Reorganizarea nu trebuie privita ca un fenomen generator de panica si de disfunctionalitati, ci ca un proces normal de adaptare a organizatiei la un mediu puternic concurential. Acest lucru este posibil numai daca modificarile de structuri sunt corelate cu o comunicare eficienta care sa puna accent pe inevitabilitatea, pe explicarea si pe beneficiile schimbarii. De fapt, restructurarea nu trebuie privita numai ca schimbare, pentru ca acesta este numai unul dintre elementele procesului, care cuprinde si alte aspecte cum ar fi, istoricul organizatiei si al culturii sale, posibilitatile sale de crestere, eficientizarea activitatilor desfasurate.

In esenta, trebuie avute in vedere urmatoarele elemente fundamentale ale restructurarii organizationale:

- Restructurarea este o activitate organizata, care trebuie sa includa diagnosticarea problemelor organizatiei, formularea unui plan strategic si mobilizarea resurselor care sa puna acest plan in aplicare

- Restructurarea trebuie sa aiba loc la nivelul intregii organizatii

- Programele de restructurare trebuie sa vizeze insanatosirea si eficientizarea

organizatiei

- Modificarile organizationale trebuie sa fie rezultatul unor interventii manageriale deliberate. Procedurile pot acoperi o gama foarte larga, incepand de la modificari de ordin tehnic, pana la programe de recalificare sau specializare a unor membri ai organizatiei.

III. SOCIETATEA COMERCIALA S.C. " TELEROM"S.R.L. BRASOV

3.1. Prezentare generala

Infiintata in anul 1996, S.C. Telerom S.R.L. este situata in Brasov, judetul Brasov.

Tipul companiei:

Prestator servicii

Obiect principal de activitate: telecomunicatii

Activitati secundare: constructii civile

C.I. F. RO8617010

Nr. ordine in Registrul comertului: JO8/ 985/ 1996

Codul IBAN RO78RZBR0000060004965389

Raiffaisen Bank

Societatea este formata din 2 asociati: Popa Vasile, care detine 55% din partaj, si Popa Alexandru Vasile, detinand 45% din partajul societatii.

Cifra de afaceri pe 2007: 3.100.000 lei

Numar de angajati: 22

Produse si servicii

Telerom executa retele subterane si aeriene de orice fel pentru gaze, apa , cabluri de curent , retele de telecomunicatii, fibra optica etc.

Cifra de afaceri : reprezinta suma totala a veniturilor din vanzarea marfurilor si a produselor, executarea de lucrari, prestarea de servicii care fac obiectul activitatii firmei.

Productia marfa fabricata : reprezinta valoarea bunurilor si serviciilor care sunt destinate livrarii.

Pe baza acestor indicatori aflati dar si a altora afati in urmatorul tabel, se va realiza analiza economica financiara a activitatii SC.Telerom SRL prin analiza cifrei de afaceri.

LEI

Tabelul nr.1 Indicatori ai analizei economico-financiare la firma Telerom Brasov

v * p

CA = Ñs * Qf ⁄ Ñs * CA Qf

CA = Ñs * Mf ⁄ Ñs * M'f ⁄ Mf    * Qf ⁄ M'f * CA Qf   

CA = T Ĉah

Fig. 3.1.Analiza factoriala pentru modelul 1 v = qv · p qv0 · p

= 80000 lei

din care, datorita :

1.1 influentei modificarii numarului mediu de personal :

Δ Ñs = ( Ñs Ñs a

= - 109,8 lei

1.2 influentei modificarii productivitatii medii anuale a muncii :

Δ Ŵa = Ñs * ( Ŵa - Ŵa )

= 734,8 lei

din care, datorita :

1.2.1 influentei modificarii timpului de munca mediu de salariat :

Δ t = Ñs * ( t - t h

1.2.2 influentei modificarii productivitatii medii orare a muncii :

Δ h = Ñs * t h h

= 680 lei

2. influenta modificarii preturilor medii de vanzare unitare :

Δ p = qv p - qv p

= 160000 lei

Din analiza datelor prezentate rezulta o crestere a vanzarilor fata de prevederile din bugetul de venituri si cheltuieli cu 240000 lei, respectiv cu 1,22 %. Aceasta situatie se reflecta pozitiv asupra profitului aferent cifrei de afaceri, rezultatului exploatarii, rezultatului curent, rezultatului brut, rezultatului net al exercitiului, etc.

Studiind influenta factorilor directi se constata ca modificarea totala a cifrei de afaceri 33,3 % s-a datorat cresterii volumului fizic al vanzarilor si 66,7 % maririi preturilor de vanzare.

Sporirea productivitatii medii orare a muncii cu 0,02%, a avut ca efect cresterea cifrei de afaceri cu 680 lei.

Preturile medii de vanzare unitare au crescut fata de prevederi, influentand pozitiv cifra de afaceri in sensul cresterii cu 160000 lei. Aceasta situatie poate fi efectul imbunatatirii calitatii produselor vandute si serviciilor prestate sau al nivelului economiei nationale (inflatie, evolutia cursului de schimb al monedei nationale, etc.).

Fig. 3.2. Analiza factoriala pentru modelul 2

s = ( Ñs Ñs ) * Qf Ñs * CA Qf

= - 237487 lei

2. influentei modificarii productivitatii anuale a muncii calculate pe baza productiei fabricate :

Δ Qf ⁄ Ñs = Ñs * (Qf Ñs - Qf Ñs ) * CA Qf

= 107938 lei

3. influentei modificarii gradului de valorificare a productiei marfa fabricata :

Δ CA Qf = Ñs * Qf Ñs * ( CA Qf - CA Qf

= - 620684 lei

Analiza cifrei de afaceri pe baza sistemului factorial prezentat mai sus pune in evidenta actiunea unor factori, cum sunt : numarul mediu de salariati, productivitatea anuala a muncii calculate pe baza productiei fabricate, gradul de valorificare a productiei marfa fabricata.

Fig. 3.3. Analiza factoriala pentru modelul 3

s = ( Ñs Ñs * Mf Ñs M'f Mf Qf M'f * CA Qf

= - 237147 lei

2. . influentei modificarii gradulului de inzestrare tehnica a muncii :

Δ Mf ⁄ Ñs = Ñs * ( Mf Ñs - Mf Ñs ) * M'f Mf Qf M'f * CA Qf

= 1630958 lei

3. . influentei modificarii ponderii mijloacelor fixe direct productive in totalul mijloacelor fixe :

Δ M'f ⁄ Mf = Ñs * Mf Ñs * (M'f Mf - M'f Mf * Qf M'f * CA Qf

= 157021 lei

4. . influentei modificarii randamentului mijloacelor fixe direct productive :

Δ Qf ⁄ M'f = Ñs * Mf Ñs * M'f Mf * (Qf M'f Qf M'f ) * CA Qf

= - 754838 lei

5. . influentei modificarii gradului de valorificare a productiei marfa fabricata :

Δ CA Qf = Ñs * Mf Ñs * M'f Mf * Qf M'f * (CA Qf - CA Qf

= - 612332 lei

Sporirea gradului de inzestrare tehnica a muncii cu 62,5%, respectiv cu 12198 lei/persoana a avut ca efect cresterea productiei obtinute si marirea vanzarilor cu 1630958 lei. Aceasta situatie a fost determinata de noile investitii in mijloace fixe, in suma de 229339 lei.

Ponderea mijloacelor fixe direct productive a crescut cu 142640 lei si a reprezentat o sporire a vanzarilor cu 157021 lei.

Randamentul valoric al mijloacelor fixe direct productive s-a diminuat si a avut ca efect scaderea vanzarilor cu 754838 lei.

Gradul de valorificare a productiei obtinute s-a redus si a determinat scaderea vanzarilor cu 612332 lei. Situatia este determinata de cresterea stocului de produse finite la sfarsitul perioadei, fata de inceputul perioadei si fata de prevederi.

Fig.3.4. Analiza factoriala pentru modelul 4

ah

= - 238318 lei

din care, datorita :

s = ( Ñs Ñs ) * t ah

= - 238318 lei

1.2 influentei modificarii timpului de munca mediu de salariat

Δ t = Ñs * (t - t ah

= 119159 lei

2. influentei modificarii cifrei de afaceri orara :

Δ ah = Ñs * t ah ah

= 485274 lei

Scaderea fondului total de timp de munca cu 8,33 %, respectiv cu 4224 ore, a determinat scaderea vanzarilor cu 238318 lei. Aceasta situatie a fost determinata in mare masura de modificarea numarului mediu de personal cu 8,3 %, respectiv cu 2 lucratori, iar intr-o mai mica masura de cresterea timpului de munca mediu pe salariat cu 4,54 %, respectiv cu 96 ore.

Cifra de afaceri orara a inregistrat o crestere cu 18,23 %, respectiv de 10,29 lei, determinand astfel o crestere a vanzarilor cu 485274 lei.

IV. STRATEGIE DE COMUNICARE PENTRU S.C. TELEROM S.R.L. BRASOV

La randul lui, D.L. Wilcox obiectivele unei campanii pot fi :

- informationale : dau date despre un eveniment, prezinta un produs,etc;

- motivationale : urmaresc sa convinga publicul si sa determine anumite actiuni.

Cei mai multi autori clasifica insa obiectivele de comunicare ale unei organizatii in :

obiective strategice, ce vizeaza obiectivele pe termen lung ale acesteia, cele care ii orienteaza activitatea in perspectiva ;

obiective tactice : sunt obiectivele care concura la indeplinirea obiectivelor strategice. Prin obiectivele tactice activitatea de comunicare a firmei capata flexibilitate si dinamicitate, intrucat prin realizarea lor firma ( compania) se adapteaza permanent mediului in care actioneaza.

obiective operationale : cuprind actiuni observabile si masurabile din domeniul comunicarii firmei. Prin infaptuirea obiectivelor operationale se ating obiectivele tactice de comunicare ale agentului economic.

Obiectivele unei strategii de comunicare trebuie sa tina seama de resursele bugetare si de factorul timp. Obiectivele nu pot fi planificate prin ignorarea resurselor disponibile, deoarece costul unei campanii nu trebuie sa depaseasca valoarea obiectivelor ce trebuie atinse.

Obiectivele se vor fixa prin documente scrise, in care se vor determina atat obiectivele majore, cat si cele specifice. Acest document permitecoordonarea activitatii si evitarea erorilor.

" NOI SUNTEM TEMELIA IN TELECOMUNICATII. TELEROM BRASOV"

Ø   Evaluarea modului de concepere a strategiei : stabileste daca informatiile care stau la baza construirii strategiei au fost suficiente si de calitate. Pe acest nivel vor fi parcursi trei pasi :

Ø   Evaluarea implementarii : stabileste gradul in cate tacticile utilizate in timpul aplicarii strategiei si-au atins scopul. Aceasta etapa presupune urmatorii pasi :

Ø   Evaluarea impactului : masoara modul in care obiectivele strategiei au fost atinse si feed-back-ul pe care l-au transmis publicurile vizate. Pasii acestei evaluari sunt :

masurarea productiei : consta in inventarierea produselor strategiei intr-o perioada de timp determinata si da o imagine asupra productivitatii echipei, punand accent pe cantitate, in defavoarea calitatii;

masurarea distributiei : asociaza masurarea productivitatii cu repartitia materialelor respective, prin diferite mass-media;

masurarea expunerii mesajului : masoara acceptarea de catre mass-media a mesajelor si arata cat de mare a fost mediatizarea respectivului material de comunicare;

masurarea acuratetei mesajului : verifica daca elementele mesajului au fost pastrate in versiunile distribuite de mass-media;

masurarea acceptarii de catre audienta si a schimbarii de atitudine : urmareste identificarea noilor atitudini generate de mesajele strategiei;

masurarea actiunii audientei : urmareste determinarea modului in care strategia a contribuit la aparitia unor forme noi de actiune publica.

Metodele de evaluare pot tine seama de :

evaluarea obiectivelor informationale - aceasta include :

- expunerea mesajului : monitorizarea mass-media;

- intelegerea mesajului : determinarea modului in care reprezentanti ai publicului au

perceput mesajele;

- internalizarea mesajelor : verificarea cunostintelor care au ramas in memoria publicului.

evaluarea obiectivelor atitudinale : determinarea modului in care strategia a influentat atitudinea publicului;

evaluarea obiectivelor comportamentale;

evaluarea output-ului.

V. COMUNICAREA FIRMEI TELEROM S.R.L. BRASOV IN SITUATII DE CRIZA

5.3. Planul de management al crizelor pentru S.C. Telerom S.R.L. Brasov

A. Departamentul de comunicare al societatii comerciale S.C.TELEROM S.R.L. impreuna cu conducerea acesteia stabilesc mai intai componenta celulei de criza. Aceasta are urmatoarea structura:

- manager general: Popa Alexandru Vasile;

- purtator de cuvant;

- director economic;

- jurist;

- director tehnic.

B. In urma analizarii functionarii organizatiei, membrii celulei de criza au constat ca printre cele mai probabile situatii de criza care pot afecta societatea Telerom S.R.L. Brasov sunt:

a. calomnierea institutiei;

- tipuri de calomnii care i se pot aduce societatii Telerom:

- conducere corupta.

- societatea nu respecta prevederile contractulului colectiv de munca ;

- servicii in neconcordanta cu standardele de calitate.

b. deschiderea unor procese juridice cu ecou mare in opinia publica in care sa fie

implicata societatea;

c. accidente de munca;

d. incendiu.

C. Actiuni si mesaje:

- in cazul calomnierii institutiei:

- se va arata ca datele din presa nu sunt reale;

- se vor aduce dovezi in acest sens;

- ziaristii vor fi informati prompt cu informatiile necesare;

- vor fi adoptare strategii de refacere a imaginii organizatiei in functie de

specificul fiecarei situatii de criza.

CONCLUZII

1. Comunicarea este o latura importanta a existentei umane, o dimensiune esentiala a oricarui domeniu al vietii si practicii sociale.

2. Un rol deosebit il are comunicarea si in sfera afacerilor. Aici comunicarea potenteaza reusita oricarei tranzactii comerciale si mai mult decat atat ofera premisele unei bune promovari a afacerii.

3. Fara o comunicare planificata, permanenta si bine orientata, o organizatie nu poate fi performanta si nu poate fi vizibila de clienti si opinia publica. Acest lucru este din ce in ce mai bine inteles de firmele si societatile comerciale din Romania.

4. Avand in vedere importata comunicarii pentru o organizatie, S.C.Telerom Brasov va trebui sa acorde pe viitor o atentie mai mare decat pana acum activitatii sale de comunicare. Doar asa societatea va putea:

- sa-si promoveze imaginea si interesele;

- sa se adapteze la cerintele pietei economice romanesti;

- sa ramana o organizatie sanatoasa;

- sa-si creeze premisele unui management performant;

- sa se manifeste ca o institutie cu imagine si personalitate distincte;

- preintampina si rezolva eficient crizele de imagine si organizationale.

5. In acest sens, societatea Telerom Brasov va trebui sa elaboreze si sa aplice o strategie de comunicare cu obiective si continuturi precise, cu termene si responsabilitati bine stabilite.

6. Pentru inceput strategia de comunicare va fi realizata pentru an, respectiv pentru perioada septembrie 2008-septembrie 2009, urmand ca ea sa fie completata cu obiective si activitati pe termen mediu si lung.

7. Prin aplicarea strategiei, comunicarea la Telerom va dobandi coerenta, planificare, organizare si un caracter permanent. Strategia propusa va fi una ofensiva, respectiv institutia nu se va multumi doar sa reactioneze la evenimentele din mediul sau de existenta, ci va crea ea insasi evenimente de comunicare.

9. Strategia va trebui sa fie conceputa si pusa in practica de personal calificat. In consecinta, conducerea institutiei va fi nevoita sa angajeze un consultant de comunicare, cu pregatire si experienta in domeniul comunicarii si imaginii. Consultantul va fi subordonat in mod direct managerului general al societatii

10. In ceea ce priveste raporturile dintre managerul general si consultantul de comunicare, acestea trebuie sa porneasca de la ideea ca cea mai mare parte a atributiilor pe linia comunicarii vor fi preluate de aceasta persoana. Mai mult decat atat, consultantul va primi o anumita independenta vizavi de rezolvarea unor probleme ce tin de resortul sau. In acelasi timp, managerul general isi va pastra rolurile de principal reprezentant al institutiei in raporturiel ei cu mediul exterior si de coordonator al intregii activitati din societate, deci si din aria comunicarii organizationale.

11. Directorul general al S.C. Telerom se va preocupa sistematic de dezvoltarea culturii de comunicare in organizatie. Pe aceasta linie, el va trebui sa stimuleze comunicarea interna, sa intensifice contactele institutiei cu presa, sa promoveze in mod profesionist imaginea institutiei si sa monitorizeze si sa impulsioneze relatiile cu toate categoriile de public ale institutiei.

12. Pentru buna implementare a strategiei de comunicare, conducerea societatii comerciale Telerom va aloca resursele materiale, financiare si umane necesare.

13. In actiunile de comunicare proiectate in strategie se va pune accentual pe utilizarea mijloacelor de comunicare moderne, precum Internetul, bazele de date informatice, mijloacele audio-vizuale etc, in scopul transmiterii in timp oportun a informatiei catre public.

14. Ca directii de actiune, strategia are in vedere relatiile cu angajatii, clientii, furnizorii, presa, comunitatea brasoveana, autoritatile locale.

15. In relatia cu angajatii, se va urmari imbunatatirea comunicarii atat pe verticala, cat si pe orizontala. Prin felul in care va fi realizata activitatea de comunicare din cadrul institutiei se va viza intarirea coeziunii colectivului.

16. Pentru a se face mai bine cunoscuta si pentru a-si fideliza clientii, Telerom va trebui sa comunice mai organizat si sistematic cu acestia.

17. Fata de furnizori, firma Telerom isi va pastra imaginea de firma de incredere, ce-si respecta intelegerile si care doreste sa-si intareasca relatiile de afaceri cu furnizorii ei.

18. Pentru S.C. Telerom Brasov se impune o prezenta mai activa in mass-media locala. Doar asa vor putea fi transmise mesajele de comunicare propuse si vor putea fi atinse obiectivele de comunicare ale strategiei.

19. Cat priveste personalul implicat in relatia cu presa, acesta nu trebuie sa se rezume la managerul general Popa Alexandru Vasile si la consultantul de comunicare. In efortul de comunicare al institutiei vor fi angajate si alte persoane din managementul superior al firmei.

20. Consultantul de comunicare va consilia permanent persoanele desemnate de institutie pentru a indeplini rolul de vector de imagine in ceea ce priveste raporturile cu presa.

21. Cu comunitatea brasoveana, societatea comerciala se va stradui sa se dovedeasca un bun vecin si totodata ca o institutie preocupata de problemele vietii comunitatii si, intr-un context mai larg, a celei romanesti.

22. In ceea ce priveste raporturile institutiei economice cu autoritatile, Telerom va pune accentul in actiunile de comunicare pe evidentierea trasaturilor de transparenta si de institutie curata, ce-si indeplineste obligatiile catre stat.

23. In scopul protejarii imaginii institutiei, conducerea societatii Telerom S.R.L. va lua in considerare si importanta conceperii si aplicarii unui Plan de Management al Crizelor, cu variante de mesaje pentru diferite tipuri de criza ce ar putea afecta activitatea organizatiei, cu responsabilitati si termene de executie.

BIBLIOGRAFIE

Anghel, Petre, Stiluri si modele de comunicare, Ed. Aramis, Bucuresti, 2003

Botei, Mircea, Tehnici de negociere si comunicare , Editura OMNIA UNI

S.A.S.T., Brasov, 2006

Coman, Cristina, Relatii publice : principii si strategii, Ed. Polirom, Iasi, 2001

David, George, Relatii publice. Garantia succesului, Ed. Oscar Print, Bucuresti, 2003

Dinu, Mihai, Comunicarea, Ed. Algos, Bucuresti, 2000

Iacob, Dumitru, Relatii publice. Comunicare organizationala, Ed. SNSPA, Bucuresti,

McQuail, Denis, Comunicare, Ed. Institutul European, Iasi, 1999

Mucchielli, Alex, Arta de a comunica. Metode, forme si psihologia situatiilor de

Florina Panzaru, Irina Stanciugelu, Pinzaru, Florina, Stanciugelu, Irina, Imagine si comunicare in afaceri, Ed. SNSPA, Bucuresti, 2003, p.32