Cultura organizationala – baza teoretica
Asa cum caracterul indica valorile unui individ,
cultura indica valorile unei organizatii.
Cultura intr-o organizatie reprezinta un aspect social important. Cultura evidentiaza valorile, principiile de baza, tipurile de comportament pe care le-a imaginat, le-a structurat, le-a implementat si le aplica constant un grup, in procesul muncii.
Prin cultura se modeleaza performantele individuale ale salariatilor, pornind de la sentimentul de apartenenta, mandrie si ajungand pana la un scop in viata. Acestea sunt elemente deosebit de importante in formarea unor valori morale in cadrul organizatiei.
De cele mai multe ori cultura organizationala poate crea sentimentul stabilitatii si 919d32j al continuitatii in munca, datorat unui comportament specific. De asemenea cultura organizationala are o mare importanta atunci cand organizatia trece printr-o perioada de schimbari profunde.
Cultura reprezinta liantul ce mentine organizatia, aspectul care ii confera personalitate, si in final o anume pozitie pe piata.
Unii cercetatori considera cultura organizatiei ca o suma a culturilor membrilor sai, dar cei mai multi inclina sa creada ca organizatiile elaboreaza efecte culturale distincte. Astfel, cultura exprima valorile sau idealurile sociale, dar si credinta impartasita de membrii organizatiei.
Valorile morale: dreptate, libertate, adevar, fericire sunt atributele binelui spre care tinde fiecare fiinta umana, si din acestea izvorasc toate celelalte valori ale omului.
Principiile existente in cultura organizatiei se structureaza pe postulate ca: valori, credinte, norme, mituri, ritualuri/roluri, simboluri, ce exista in organizatie si sunt tipice acesteia.
Ele exprima ansamblul de activitati dintr-o organizatie, care se refera la o experienta si cunostinte colective.
Fiecare firma doreste sa fie prima in domeniul sau de activitate. Dar cum sa ajungi sa ocupi pozitia pe care o doresti
Organizatia se poate apropia de acest deziderat prin
credinte – care reprezinta propozitii generale despre functionarea unui grup. Credinta bine directionata face ca fiecare gand sa dobandeasca o forta nebanuita. Viata oamenilor in organizatie depinde de capacitatea lor de a da sens lucrurilor. Credinta este o componenta indispensabila a succesului.
valori – ele descriu preferintele colective care se impun in grup si reprezinta reguli de actiune.
norme - sunt reguli specifice de comportament uman. Ele se refera la relatiile cu alte grupuri, la relatiile din grup, la libertatea fiecarui individ, la modul de inovare etc.
mituri – sunt simboluri care se refera la istoria organizatiei, la epocile de inceput sau la evolutia organizatiei respective.
riturile – sunt acte care se repeta si despre care se crede ca au o influenta pozitiva asupra personalului unei organizatii.
simboluri- sunt semne ce marcheaza o organizatie.
Alte componente ale culturii organizatiei sunt canoanele de judecata, modalitatile de cunoastere, modurile de aparare etc.
O cultura organizationala se construieste in timp, la ea participand in mod creator o parte din personal (cu personalitate mai accentuata), toti fiind animati de dorinta succesului organizatiei din care fac parte.
Cultura organizatiei are o influenta vizibila si asupra mediului in care actioneaza organizatia, datorita legaturilor pe care organizatia le are cu mediul - prin legaturile cu clientii sai si prin raspandirea elementelor culturale de catre personalul organizatiei in mediul lor extra profesional.
Se simte o nevoie reala de cunostinte specializate. Pe masura ce sunt acumulate cunostinte, ele trebuie sa fie organizate si puse in practica, intr-un scop precis prin planuri precise.
Prin autoeducatie se pot afla cunostintele care sa conduca pe fiecare incotro vrea sa mearga.
Orice se obtine fara efort si fara costuri este de obicei subestimat si subapreciat, adeseori chiar discreditat. Poate ca acesta este motivul pentru care unii tineri profita prea putin de minunata ocazie oferita de scolile de invatamant public. Pentru faptul ca in scolile private se percep taxe de instruire tinerii sunt impulsionati sa urmeze cursurile cu mai mult interes si sa nu renunte la ele. Sistemul de percepere a taxelor pentru educatie constituie cel mai eficient mod de instructie in: decizie, promptitudine, si obiceiul de a termina ceea ce ai inceput.
Tipologii de clasificare a culturii organizationale
Cultura de tip Jupiter
Jupiter isi exercita puterea asupra zeilor prin raporturi personale, impartind bogatie, dar si fulgere. Acestei culturi organizationale ii sunt caracteristice competitia si flexibilitatea, dar uneori domina legea junglei. Competitia intr-un mediu ostil favorizeaza aparitia unui patron puternic ale carui ordine creeaza coeziunea. Pe aceasta baza se creeaza unitatea strategica in afaceri. Ideea unitatii de afaceri apartine unui model care promoveaza selectia naturala.
Cultura de tip Apollo
Apollo isi folosea propriile talente pentru a elibera lumea de haos. Cultura lui Apollo cauta armonia, promoveaza coeziunea. Dar sa nu uitam ca sunetele scoase din lira la care canta Apollo sugereaza distanta pastrata fata de ceilalti.
In organizatii astfel de manageri expun subordonatii la putine riscuri, dar le lasa putin spatiu de libertate si putina autonomie decizionala. Structurile sunt piramidele, care se modifica lent si le lipseste initiativa individuala. Inertia este de fapt forta acestor organizatii, iar punctul slab nu este in exteriorul lor ci in interiorul acestora.
Cultura de tip Atena
Atena, zeita intelepciunii nu iubea razboiul / violenta, dar conducea oamenii indirect prin influenta. Puterea ei consta in inteligenta sa nativa. Adesea venea in ajutorul oamenilor cu solutii la problemele pe care le aveau.
In organizatie aceasta cultura apeleaza la rezolvarea problemelor prin cooperarea intre grupuri. Oamenii se unesc nu pentru a realiza armonia, ci pentru solutionarea problemelor. Managerul utilizeaza insa amicitia care apare intre persoane. De pilda, acest tip de cultura se aplica la conducerea grupurilor de proiectare, cercuri ale calitatii si altele, cand intre persoane apar legaturi puternice in timp.
4. Cultura de tip Dionisos
In copilarie Dionisos a fost privat de o viata in civilizatie, fiind crescut intre pastori. In mitologie Dionisos era zeul vinului. El a facut multe calatorii fiind inconjurat de satiri. El predica excesele, uneori era crud, dar in general era generos.
In organizatie cultura aceasta reflecta individualismul, este orientata spre rezultate, se bazeaza pe profesionisti si pe creativitate.
Acest tip de cultura promoveaza competitia si calculeaza mereu riscurile, dar si castigurile. In aceasta categorie se plaseaza metoda “management prin obiective”, unde obiectivele individuale sunt planificate, dar sunt lasate si spatii largi de actiune.
5. Cultura de tip putere
Aceasta cultura are la baza autoritatea si ambitia persoanei/persoanelor care conduc la un anumit nivel. Organizatiile cu o astfel de cultura reactioneaza rapid la schimbari, dar stilul autoritar si neoficial de conducere nu este eficient in a motiva salariatii.
6. Cultura de tip rol
Aceasta cultura isi indreapta atentia asupra sarcinilor de executat si nu asupra persoanelor care le executa. Organizatiile cu o astfel de cultura reactioneaza lent la schimbari, dar ofera conditii de siguranta si de stabilitate a locurilor de munca.
7. Cultura de tip retea
Aceasta cultura are ca principii de baza munca in echipa, comunicarea libera si flexibilitatea. Rolurile si sarcinile sunt impartite. Angajatii sunt apreciati pentru cunostintele si experienta lor, pentru gradul de implicare si de utilitate in cadrul echipei.
Cultura aceasta este orientata spre rezultate oferind angajatilor niveluri inalte de satisfactie la locurile de munca, spre colaborare pentru a maximiza eficienta grupului si pentru a realiza o armonizare optima intre obiectivele individului si cele ale organizatiei. Aceasta cultura se caracterizeaza printr-o mare flexibilitate.
8. Cultura de tip persoana
Aceasta cultura sprijina si promoveaza scopurile indivizilor din organizatie. Este dominata de obiective individuale si este caracterizata de relatia de egalitate intre specialisti. Puterea si influenta sunt impartite intre persoane.
Orientarea organizatiei
Una dintre modalitatile de analiza a culturii organizatiei consta in identificarea orientarii, adica a directiei dominante spre care se indreapta eforturile tuturor angajatilor.
Au fost identificate trei directii de orientare ale organizatiilor:
Orientarea spre productie/servicii
Prin aceasta orientare organizatia are drept scop principal producerea de bunuri / servicii, dar sunt interesate si de modul de a le produce. Preferintele clientilor nu constituie unul din criteriile importante, pe considerentul ca utilizatorii trebuie sa cumpere ceea ce le ofera organizatia.
Intr-o economie de piata aceste organizatii nu pot supravietui.
Orientarea spre vanzari
Organizatia are drept criteriu primordial valoarea si cantitatea vanzarilor, si doreste sa-si convinga clientii sa cumpere produsele ei, dar nu incearca sa afle care sunt necesitatile si dorintele acestora.
O organizatie cu o astfel de orientare nu supravietuieste prea mult timp.
Orientarea spre client
Organizatia isi indreapta atentia in primul rand asupra dorintelor si necesitatilor clientilor. In mod prioritar asemenea organizatii prevad ceea ce se intampla pe piata, si cauta cu anticipatie sa armonizeze posibilitatile proprii cu nevoile clientilor. Numai acest tip de orientare poate asigura supravietuirea unei organizatii pe timp indelungat.
Pe masura ce obiectivele strategice ale organizatiei se schimba, este necesar ca si structura si procesele ei sa se modifice pentru a atinge noile obiective. In astfel de situatii este necesar ca oamenii sa-si schimbe atitudinea, adica organizatia sa-si schimbe cultura si chiar structurile.
O asemenea schimbare nu se realizeaza usor deoarece atitudinile si valorile se formeaza de-a lungul unei perioade de timp mai lungi. Ca atare, oamenii trebuie sa doreasca schimbarea.
Programele necesare pentru schimbare nu acorda, de obicei, destula importanta aspectelor legate de cultura prin faptul ca este subestimata perioada de timp necesara schimbarii si nevoia de sprijin de care oamenii au nevoie pentru a face o schimbare.
Oamenii trebuie sa se adapteze sa faca lucrurile obisnuite intr-un alt mod.
Ei trebuie sa-si schimbe obiceiurile pe care le au, poate de o viata, si sa priveasca munca, dar si rezultatele ei dintr-o alta perspectiva. De aceea de multe ori salariatii manifesta o opozitie fata de schimbare. Oamenii opun rezistenta la schimbare mai ales pentru ca le este frica de nou. O toleranta scazuta la schimbare o au indivizii care cauta sa salveze anumite aparente.
Fortele care se opun schimbarii trebuie antrenate prin procesul de planificare, folosindu-se metode adecvate.
Literatura de specialitate indica mai multe strategii, care se pot aplica in cazul schimbarii.
Alegerea unei strategii optime depinde de modul in care se face evaluarea factorilor de influenta – forta, educatie, interes propriu.
Managerii pot participa efectiv la usurarea introducerii schimbarii.
Pentru ca un program de schimbare sa aiba succes trebuie ca:
Angajatii sa participe la procesul planificat, si ei vor fi cu atat mai activi cu cat detin mai multe informatii despre proces. Aceasta transparenta este benefica procesului.
Procesul trebuie sa fie insotit de motivarea in privinta schimbarii. Interesul propriu este cel mai important proces motivational.
Sa existe comunicare. Oamenii nu pot participa la schimbare decat in deplina cunostinta de cauza. Se evidentiaza necesitatea feed-back-ului, care poate deveni un factor activ de progres.
Se poate folosi manipularea in scopul obtinerii cooperarii, folosind tactici care sa convinga de interesul personal al fiecaruia in schimbarea proiectata.
Schimbarea sa fie planificata astfel incat aceasta sa apara ca o necesitate pentru adaptarea conditiilor organizatorice la modificarile factorilor de mediu.
Elementul central in procesul de schimbare il constituie componenta manageriala.
Managerul trebuie sa fie capabil sa determine adevaratul moment al nevoii de schimbare, directia de schimbare si sa stabileasca cauzele reale. Cei care initiaza schimbarea trebuie sa detina toate informatiile legate de schimbare, sa diagnosticheze situatia, si sa cunoasca etapele si modul in care sunt informati participantii la schimbare asupra evenimentelor ce vor urma. Urmarirea stricta a acestor etape poate asigura succesul, deoarece prin tehnici alternative in cadrul fiecarei etape se pot aduce corectii in functie de factorii de influenta.
Managementul schimbarii presupune existenta unui manager flexibil si adaptabil, care sa gandeasca previzional.
De modul in care managerul “vede” schimbarea depinde durata procesului de schimbare. Fiecare dintre metode implica intelegere si atentie acordata deopotriva partenerilor, dar si schimbarii, care trebuie sa reprezinte pentru toti un castig si nicidecum o pierdere.
Se vor produce schimbari fundamentale in sfera valorilor care ghideaza cultura organizatiei. Dintre acestea cele mai evidente si importante modificari se vor semnala in modul de comportament si de comunicare al personalului, adica in modul in care managerii actioneaza fata de salariati si in modul in care actioneaza salariatii intre ei.
Tehnicile de schimbare comportamentala reprezinta eforturi pentru: redirectionarea motivatiei angajatilor , redirectionarea profesionala , cresterea motivatiei si a performantelor profesionale. Fundamentul acestor tehnici consta in coordonarea performantelor pentru atingerea obiectivului dorit.
Primele intentii de schimbare comportamentala dateaza din perioada managementului stiintific, cand se cautau metode de imbunatatire a muncii. La inceput aceste metode se refereau strict la perfectionarea cunostintelor profesionale si la cresterea indemanarii muncitorilor. In timp, o data cu studiile lui Harthorne s-a cristalizat concluzia ca aceste metode trebuie orientate spre cresterea motivatiei angajatilor.
Prima categorie care s-a dovedit ca trebuie sa-si schimbe comportamentul a fost acea a managerilor. Programele de antrenare si dezvoltare ale managerilor au fost focalizate mai ales pe relatiile de supraveghere, iar aceste programe au cautat sa imbogateasca managerii cu elemente de baza despre conducere.
Ulterior programele traditionale au fost orientate spre tehnici legate de munca cu oamenii ( abordarea si rezolvarea plangerilor dintre salariati etc. ). Aceste programe au fost completate continuu, si s-au adancit ca tematica, si au ajuns sa cuprinda elemente legate de comunicare, stiluri de conducere si relatii interumane.
Cea mai mare parte a tehnicilor de schimbare sunt concentrate pe schimbarea comportamentului individual si de lucru in grup, pentru rezolvarea problemelor curente, luarea rapida a deciziilor si pentru asigurarea unei comunicari directe si eficiente.
Metodele aplicate pentru schimbarile comportamentale se refera la construirea echipei de lucru, la antrenarea sensibilitatii (tehnica de constientizare a oamenilor asupra capacitatilor proprii, dar si privind impactul asupra altora) si la analiza tranzactionala
metoda de investigare si intelegere a comportamentului uman
Efectele pozitive produse de asemenea schimbari asupra salariatilor se manifesta prin imbunatatirea comunicarii, a atitudinii fata de munca, prin cresterea constiintei de sine si prin cresterea performantelor in rezolvarea problemelor in procesul muncii.
Acestia sunt factori esentiali in procesul de dezvoltare, care se impune ca si conditie, pentru ca salariatii sa poata face fata cerintelor noi impuse organizatiei, de catre schimbarile din mediul intern si international.
|
