Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload


loading...

















































MANAGEMENT COMPARAT

management












ALTE DOCUMENTE

Comportamentul consumatorului
N i v e l e l e d e a t a c i n c a z u l d e s t r a t e g i e
PLAN MANAGERIAL ANUAL -an scolar 2007-2008-
Functiile managementului
CTN
FUNDAMENTELE TEORETICE ALE PLANULUI DE AFACERI
Sinteza planului
Legea Contrastului
Sistemul informational al managementului

MANAGEMENT COMPARAT


Capitolul I - Management comparat: evolutie, necesitate si metodologie




Managementul comparat si business-ul international

O trasatura definitorie a perioadei de dupa 1960 o reprezinta, pe īntregul frontul cercetarii stiintifice, extinderea abordarilor comparatiste. Aceasta larga proliferare se explica prin specificitatea si nivelul stiintific ridicat al managementului comparat, utilitatea sa pragmatica, ampla diversitate nationala, culturala si manageriala, ce trebuie cunoscuta, īnteleasa si luata īn considerare īn conditiile internationalizarii activitatilor economice, sociale, culturale si stiintifice. Īn plus, se observa tranzitia de la capital, ca resursa de baza a dezvoltarii economice, la stiinta si cunostinte stiintifice.

O prima definire a acestei noi stiinte o realizeaza īn 1978 William Newman - managementul comparat se ocupa de studiul similaritatilor si diferentelor din practica manageriala locala din diferite tari.

Un pas īnainte īl realizeaza Raghu Nath care considera ca, īn sens larg, managementul comparat se concentreaza asupra similaritatilor si diferentelor dintre sistemele de management si de afaceri din diferite contexte. Pe de alta parte sunt cuprinse si analizele comparative din cadrul aceleasi culturi sau natiuni, dintre diferitele organizatii problematica care vizeaza atāt managementul cāt si rezultatele economico-financiare respectiv eficienta economico-financiara.

Scopul managementului comparat este stabilit de R. N. Farmer si reprezinta studiul si analiza managementului īn diferite medii si a ratiunilor pentru care organizatiile obtin rezultate diferite īn tari diferite.

Pornind de la definitiile precedente O. Nicolescu, un reprezentat important al scolii romānesti de management, defineste managementul comparat astfel: stiinta care studiaza procesele si relatiile manageriale din organizatii ce functioneaza īn contexte culturale nationale diferite, axāndu-se asupra identificarii si analizarii asemanarilor si deosebirilor manageriale, īn vederea favorizarii transferului international de know-how managerial si a cresterii functionalitatii, efica 12312c224m citatii si eficientei organizatiilor.

obiectul analizei trebuie sa īl constituie procesele, conceptele si tehnicile de management;

comparatia trebuie sa se faca īntre tari sau culturi diferite;

abordarea comparativa trebuie sa fie concentrata asupra reliefarii similitudinilor si diferentelor dintre elementele manageriale avute īn vedere, cum ar fi stabilirea modului de a conduce eficient o organizatie īntr-o alta tara sau descoperirea modalitatilor de īmbunatatire a performantelor economice ce tin de domeniul managementului;

analiza diferentelor comportamentale ale personalului din diverse tari, īn procese de management, sistemul informational, decizional si de structura organizatorica.

Managementul comparat este strāns legat de managementul international cu care uneori este confundat. Īnsa managementul international se ocupa de managementul si activitatile corporatiilor internationale si, īn mod specific, de asigurarea si controlul de fonduri, oameni si informatii ce traverseaza frontiere nationale si politice. Sfera de cuprindere a managementului comparat este sensibil mai mare, īntrucāt spre deosebire de managementul international - care raspunde īn mod expres cerintelor companiilor multinationale, managementul comparat se ocupa de toate fenomenele managementului.

Cresterea pietei internationale si globalizarea pietelor:

Piata internationala s-a dezvoltat īn ultimele decenii īntr-un ritm intensiv care a determinat oportunitati pentru extinderea si internationalizarea activitatii firmelor. Īn aceste conditii, internationalizarea pietelor si a activitatii ramurilor face tot mai dificila considerarea unor firme ca fiind nationale. Dintre factorii cei mai importanti care au determinat aceasta tendinta amintim:

linia de produse, resursele punctele forte si slabiciunile firmei;

experienta istorica a firmei si obiectivele ei actuale;

conditiile din piata nationala si internationala si din mediul de afaceri;

extinderea reglementarilor guvernamentale si riscurile politice.

Principalele modalitati prin care firmele pot patrunde pe pietele externe sunt:

exportatorii trebuie sa dispuna de canale de distributie, ceea ce presupune stabilirea de relatii contractuale cu firme de distributie si comercializare;

costurile de transport sunt mari;

exportatorii au un control redus asupra activitatii de marketing si asupra distribuirii produselor;

este dificila satisfacerea cerintelor pietelor locale din diferite tari.

b)      Importul - forma de cumparare de produse sau servicii de pe piete internationale, datorita avantajelor oferite.

firmele identifica piete cu produse, resurse la un cost redus;

importatorii aleg pietele si furnizorii īn functie de cost, localizare, caracteristicile produselor;

asigura fie derularea unor procese de fabricatie īnalt tehnologizate, fie acoperirea unor nise de piata.

c)      Barterul - forma de schimb ce apare atunci cānd vānzarea nu este platita īn totalitate īn bani, ci īn produse de care vānzatorul ar avea nevoie.

d)      Acordarea de licente si fracize - consta īn autorizarea folosirii tehnologiei, a marcii sau a unei metode de a derula o afacere altei firme īn schimbul unei taxe.

firma care da autorizarea pretinde o suma de bani pentru fiecare unitate de produs fabricat si vāndut;

firma care a primit licenta preia toate riscurile, face investitii īn sfera productiei, suporta cheltuielile de marketing si distributie;

este cea mai ieftina forma de expansiune internationala;

firma care autorizeaza are un control redus asupra productiei si distributiei produselor;

ofera cel mai mic profit potential, profitul se īmparte;

prezinta cel mai mare risc potential: īnsusirea de catre firma licentiata a tehnologiei de fabricatie o transforma īntr-un potential puternic concurent.

g)        Lohn-ul - forma tipica de subcontractare, prin care o organizatie īsi deplaseaza activitatea de productie īntr-o regiune unde manopera este mica si īsi asuma obligativitatea asigurarii materiilor prime, materialelor, subansamblelor, partilor componente, precum si distributia, desfacerea produselor realizate.


Īn functie de strategia adoptata de catre firme se pot identifica urmatoarele categorii, fiecare prezentānd o diferentiere la nivel de obiective:

companii modiale caracterizate printr-o stricta standardizare a produselor, activitatilor de desfacere si marketing, a operatiilor de munca si tehnologice si o coordonare foarte centralizata;

companii multinationale care realizeaza produse complexe pentru piata mondiala, distribuite prin filiale proprii plasate īn diferite tari, beneficiind de o puternica reducere a cheltuielilor de productie si de īnfiintare a unor retele de distributie internationale;

companii internationale care tin cont de pretentiile tot mai mari ale consumatorilor ce nu mai agreeaza ideea unei standardizari excesive a produselor si serviciilor, orientānd comportamentul firmei spre o flexibilitate optima.


Capitolul al II-lea - Mediul cultural īn management


Definirea culturii, conceptul de cultura īn management

Fiecare individ este purtatorul unor metode de gāndire, de simtire si de manifestare dobāndite de-a lungul vietii, denumite de Geert Hofstede ca programe mentale. Sursele acestor programe mentale individuale provin din mediul social īn care individul a crescut si a cāstigat experienta de viata. Termenul obisnuit care defineste aceasta programare este acela de cultura.

Ralph Linter definea conceptul de cultura ca fiind totalitatea cunostintelor, aptitudinilor si modelelor obisnuite de comportament pe care le au īn comun si pe care le transmit membrii unei societati. Īntr-o alta acceptiune, termenul de cultura reprezinta un fenomen colectiv, aceasta fiind acceptata de toti indivizii care traiesc īn acelasi mediu social. Cultura este un fenomen care se dezvolta īn timp si care presupune o continuitate fluida trecut-prezent-viitor. Viata sociala depinde de extinderea conformismului individual de īntelegerile si perceptiile care alcatuiesc o cultura data.

Dimitrie Gusti pune īn evidenta trei caracteristici ale culturii:

cultura obiectiva reprezentata printr-un sistem de bunuri culturale care determina stilul unei epoci;

cultura institutionala care cuprinde statul, biserica, scoala, organizatiile economice, obiceiurile;

cultura personala, cu referire la atitudinea si comportamentul indivizilor fata de cultura, respectiv raportul statuat.

Indiferent de abordarea adoptata īn definirea culturii, se pot identifica urmatoarele elemente specifice de baza:


1. Cultura este un fenomen intelectual colectiv, īn sensul ca reflecta īn plan spiritual modul specific de existenta al unui grup uman, al unei comunitati sau a unei natiuni. Ea este formata dintr-un ansamblu de valori, comportamente si simboluri care disting membrii unui grup de cei ai unui alt grup.

Cultura prezinta urmatoarele caracteristici:

are un caracter dobāndit, ea se dobāndeste prin īnvatare si experienta si caracterizeaza omul ca fiinta sociala;

are un caracter colectiv, este īmpartasita de membrii unei comunitati, grup social;

are caracter simbolic, reprezinta reflectarea spirituala a raporturilor interumane si a relatiilor societate-natura;

are carcater structurat, prezinta un model specific;

are caracter persistent, se transmite pe fondul unor acumulari treptate de la o generatie la alta;

are caracter dinamic, se schimba īn timp, se adapteaza gradual si continuu, chiar daca individul sau fortele sociale īncearca sa se opuna schimbarii.


Elementele de analiza a culturii

Fiecare dintre noi analizeaza comportamentul celorlalti prin perspectiva propriei experiente. Pentru a analiza si clasifica tirpurile de culturi trebuie luate īn considerare urmatoarele variabile:


  1. Perceptia identitatii si a spatiului

Aprecierea si īncrederea īn sine poate lua forme variate īn diferite culturi. Acesta se poate manifesta printr-o tinuta umila īn anumite regiuni, sau printr-un comportament exuberant īn alte regiuni.


  1. Comunicarea si limbajul

Sistemul de comunicare, verbal sau nonverbal, este diferit de la un grup la altul. Īn plus semnificatia gesturilor difera de la o cultura la alta.


  1. Īmbracamintea si aspectul exterior

Articolele de īmbracaminte si podoabele sau lipsa acestora tinde sa difere īn functie de cultura. Īn cadrul unor subculturi se poarta īmbracaminte specifica: tinuta formala īn cazul oamenilor de afaceri, uniformele ce diferentiaza numeroase categorii de persoane etc.


  1. Obiceiurile alimentare

Modul īn care hrana este aleasa, pregatita, servita si consumata difera deseori de la o cultura la alta.


  1. Timpul si perceptia acestuia

Perceptia timpului difera de asemenea īn functie de cultura, pentru unii timpul este exact, pentru altii acesta este relativ. Īn general, germanii sunt foarte precisi īn ceea ce priveste gestiunea timpului, contrar celor de cultura latina, care sunt mai neglijenti īn aceasta privinta. Īn anumite culturi, importanta acordata promtitudinii difera īn raport cu vārsta si cu statutul persoanei. Astfel, īn anumite tari, subordonatii trebuie sa fie prezenti la ora stabilita pentru sedinta īn timp ce sefii sosesc ultimii.


  1. Sistemul de relatii īn societate

Cultura are rolul de a stabili relatiile umane si organizationale īn functie de vārsta, sex si statut, grad de rudenie, avere, putere sau īntelepciune. Unitatea familiala exprima cel mai bine aceste caracteristici, iar organizarea acesteia poate lua forme diverse, de la cele mai largi la cele mai reduse. Relatiile dintre indivizi variaza īn raport cu categoria din care fac parte, īn anumite culturi persoanele īn vārsta sunt respectate, īn timp ce īn altele sunt ignorate etc.


  1. Valorile si normele culturale

O valoare reprezinta o valenta negativa sau pozitiva atribuita unui rezultat sau o consecinta a unei actiuni particulare. Valoarea permite o ierarhizare a actiunilor, obiectivelor si fenomenelor si care pot fi supuse modificarii prin influenta altor valori specifice individului. Valorile sunt credinte fundamentale, ce au menirea de a orienta viitoarele actiuni ale individului, conferindu-le acestora un caracter unitar pentru atingerea obiectivelor propuse bazat pe interconditionarea relatiilor dintre indivizii unui grup.

Se face distinctie īntre doua mari categorii de valori: fundamentale care sunt legate de viziunea individului despre lume si viata si practice, care reprezinta ipoteze la problemele existentiale din care rezulta de cele mai multe ori valori si norme sociale.

Normele sociale sunt cai standardizate, distinctive de comportmanet. Normele prescriu o comportare specifica īntr-o situatie particulara. Hackaman defineste normele astfel: caracteristici structurale ale grupurilor care rezuma si simplifica procesul de influenta a grupului. Normele servesc pentru coordonarea, directionarea comportamentului membrilor grupului. Ele sunt prezentate īn situatii specifice, īn timp ce valorile sunt concepte generale, ce se aplica īn toate situatiile. Cele mai multe norme sociale evolueaza din valorile unei culturi.


  1. Credintele si atitudinile

Comportamentul si atitudinea unei persoane fata de un obiect este determinata de credintele acestuia fata de acesta. Īn general, credinta este o convingere compusa dintr-un obiect si un atribut asociat acestuia. Īn timp credintele se pot schimba īn functie de informatiile primite, iar atitudinea poate suferi modificari


  1. Obiceiurile si procesele de munca

O alta dimensiune de analiza a culturii unui grup este reprezentata de atitudinea indivizilor fata de munca, de stilul de munca dominant, de diviziunea muncii, de obiceiurile si procedurile de munca, precum si de metodele de promovare sau de stimulare īn munca.

Toate dimensiunile unei culturi sunt intercorelate, iar modificarea uneia dintre ele conduce la modificarea īntregului sistem.


Dimensiunile culturale īn management

Orientarile īn domeniul managementului comparat au influentat conceptia diferitilor specialisti, conducānd si la elaborarea unor modele care au un anumit grad de specificitate, privind modul de abordare a managementului īn diferite tari pentru identificarea similaritatilor/deosebirilor din teoria si practica manageriala.

Desi nu a fost formalizata ca model, viziunea specialistului olandez Geert Hofstede are un īnalt grad de originalitate. La baza conceptiei sale privind managementul comparat el pune patru dimensiuni culturale, fiecare constānd īn interactiunea a doua laturi concomitent complementare si contrare:


  1. Individualism/ colectivism

Aceasta dimensiune reflecta masura īn care indivizii prefera sa se concentreze asupra dezvoltarii lor si, repectiv, a familiilor lor, ramānānd independenti emotional īn raport cu diferite grupuri, organizatii sau alte colectivitati. Īntr-o societate caracterizata prin individualism relatiile dintre oameni sunt mai reduse, fiecare urmarindu-si propriile interese. Dimpotriva, īn societatile īn care predomina colectivismul oamenii conlucreaza, luānd īn considerare interesele de grup. Individualismul apare cānd oamenii se definesc ca indivizi, īn timp ce colectivismul este caracterizat de sisteme sociale fixe, rigide prin care oamenii definesc grupul lor. Īn tarile cu un grad ridicat de colectivism se pune accentul pe apartenenta la diferite grupuri, pe loialitatea fata de aceste grupuri īn schimbul protectiei promise de grup.



Premise ale individualismului

Premise ale colectivismului

- nivel ridicat de dezvoltare economica

- nivel scazut de dezvoltare economica

- mare mobilitate sociala

- mobilitate sociala redusa

- necesitatea interventiei omului asupra naturii pentru supravietuire

- supravietuirea nu este conditionata de o interventie puternica asupra naturii

- industrie si urbanism dezvoltat

- agricultura traditionala

- familii cu putini copii

- familii numeroase

- traditia capitalismului clasic

- frecvente miscari sociale


Intensitatea (distanta) puterii mare/mica

Culturile se diferentiaza īntre ele si īn functie de importanta acordata inegalitatii īn functionarea lor economica si sociala. Aceasta dimensiune masoara gradul īn care membrii mai putini puternici din organizatie accepta ca seful lor sa aiba o putere mai mare, daca se accepta ca puterea sa fie inegal distribuita. Societatile care īncearca sa reduca inegalitatile īn putere si bogatie se caracterizeaza prin distanta mica fata de putere, ceea ce determina ca statutele si formalitatea sa aiba mai putina importanta. Īn tarile cu intensitate a puterii ridicata, subordonatii cred ca ocolirea autoritatilor ierarhice este un act de insubordonare.


Premise pentru distanta mica

Premise pentru distanta mare

- nevoie mare de interventie a omului asupra naturii pentru supravietuire

- supravietuirea impune mai putin interventia omului asupra naturii

- pondere mare a industriei

- pondere mare a agriculturii

- mare mobilitate sociala

- mobilitatea sociala redusa

- pondere mare a clasei medii

- pondere redusa a clasei medii

- putere politica bazata pe un sistem reprezentativ

- putere politica concentrata īn māna unei oligarhii

- īnvatamāntul se face pe baza de dialog

- īnvatamāntul pe baza de lectii date de catre profesori atotstiutori

- larga distributie a bogatiei

- bogatie concentrata īn māna unei elite


Aceasta dimensiune culturala influenteaza managementul de la nivelul organizatiilor, determinānd o serie de particularitati, printre care:

Predomina distanta mica

Predomina distanta mare

- structura organizatorica aplatizata, cu un numar mic de niveluri ierarhice



- structura organizatorica alungita, cu un numar mare de niveluri ierarhice

- īncadrare de angajati putin numeroasa

- īncadrare de angajati numeroasa

- evantai redus de salarii diferentiate

- o puternica diferentiere a salariilor

- muncitorii au o calificare īnalta

- muncitorii sunr cu calificare reedusa

- muncitorii au acelasi statut ca si functionarii

- functionarii au un statut social superior muncitorilor

- sindicate cu caracter pragmatic

- sindicate centralizate


  1. Evitarea incertitudinii (gradul de evitare a incertitudininii) mare/mic

Dimensiunea masoara gradul īn care oamenii dintr-o societate se simt amenintati de situatiile ambigue si nivelul la care ei īncearca sa evite aceste situatii preferānd stabilitatea si elemente cunoscute. Īn cadrul unor culturi, oamenii considera ca incertitudinea face parte din viata si ei pot face foarte putin pentru a o influenta, ceea ce determina o evitare redusa a incertitudinii. Aceste tari se caracterizeaza printr-o deschidere spre risc, spre elemente absolut noi si inovatoare. Dimpotriva, īn alte culturi oamenii sunt incitati sa lupte pentru a influenta si controla viitorul, acestea caracterizāndu-se printr-o evitare mare a incertitudinii. Aceste tari se caracterizeaza printr-o nevoie puternica de securitate, existānd de asemenea īncredere īn specialisti, respectiv īn cunostintele acestora.


Premise pentru evitare mare a incertitudinii

Premise pentru evitare redusa a incertitudinii

- tari īn curs de dezvoltare

- tari cu o dezvoltare avansata

- tinere democratii

- democratii consacrate

- populatie densa īn tarile bogate si rara īn tarile sarace

- populatie densa īn tarile sarace si rara īn tarile bogate


Aceasta dimensiune determina la nivel managerial urmatoarele particularitati

Predomina evitarea mare a incertitudinii

Predomina evitarea redusa a incertitudinii

- preferinta pentru īntreprinderi mari

- preferinta pentru īntreprinderi mici

- slaba ambitie de promovare si preferinta pentru managerii īn vārsta

- mare ambitie de promovare si accesul tinerilor la functiile de manageri

- grad ridicat de formalizare mai ales a functiei de planificare

- accent mai redus pe functia de planificare si previzionare

- tendinta de a evita concurenta dintre angajati

- promovarea competitiei īntre angajati

- rezistenta la schimbari

- schimbarile se fac mai usor

- predomina deciziile de grup

- predomina deciziile individuale

- promovarea din interior

- promovarea din interior si din afara


Ţarile cu o evitare redusa a incertitudinii se caracterizeaza prin mai putin stres, se dezaproba un comportament agresiv, este important sa-ti ascunzi emotiile, diferentele nu sunt considerate a fi niste amenintari, autoritatile trebuie sa serveasca autoritatile.


  1. Masculinitate/feminitate

Pentru a caracteriza o cultura prin prisma acestei dimensiuni este necesar sa fie evidentiate scopurile urmarite īn general de catre barbati si respectiv de catre femei. S-a constatat ca īn general barbatii urmaresc sa aiba sanse de a accede la posturi cāt mai īnalte, sa obtina un salariu cāt mai mare, sa fie permanent la curent cu evolutiile din domeniul tehnologiilor etc. Femeile urmaresc sa lucreze īntr-o atmosfera amicala, sa aiba siguranta de a nu fi transferate īntr-un post mai putin dorit, sa aiba conditii bune de munca si relatii bune de colaborare cu colegii si cu sefii.

Masculinitatea reprezinta gradul īn care valorile dominante accentueaza: competitia, dominatia, cāstigul banesc si recunoasterea sociala.

Feminitatea este dimensiunea care masoara gradul īn care valorile dominante accentueaza valorile: cooperarea, dezvoltarea de relatii īntre oameni, grija fata de mediu si comunitate si aplanarea conflictelor.


Premise pentru masculinitate

Premise pentru feminitate

- diferentierea accentuata a rolurilor

- interschimbarea rolurilor

- reusita este tot ceea ce conteaza

- calitatea vietii este importanta

- banii si bunurile materiale sunt importante

- omul si mediul sunt importante

- idealul este de a realizarea ambitiei

- idealul este de a fi util

- sunt admirati cei care reusesc, au succes

- apropierea si īntelegerea fata de persoanele care au probleme

- ceea ce este mare se apreciaza si admira

- ceea ce este mic este frumos si admirat


Aceasta dimensiune culturala are implicatii asupra ansamblului societatii, asupra modului de gāndire, dar si asupra managementului de la nivelul organizatiilor, pentru care se prezinta cāteva particularitati:

Predominant masculinitate

Predominant feminitate

- īn general barbatii cauta sa īsi faca o cariera

- atāt barbatii, cāt si femeile cauta sa īsi faca o cariera

- femeile din posturile de conducere sunt agresive

- femeile din posturile de conducere nu sunt agresive

- multe tensiuni īn munca

- putine conflicte de munca

- predomina deciziile unipersonale

- predomina deciziile de grup

-restructurarea sarcinilor favorizeaza realizarea personala

-restructurarea sarcinilor favorizeaza integrarea īn grup


Īn urma investigatiei realizata de Hofstede pe un esantion din 72 de tari, s-a ajuns la concluzia ca managementul are o mare determinare culturala. Aceasta determinare are un impact asupra succesului transferului de know-how īn domeniul managementului de la o tara la alta, deoarece managementul utilizeaza sibolurile ce deriva din ceea ce indivizii au īnvatat īn familie, la locul de munca sau de la alti membrii ai societatii.


Diversitatea culturala, avantajele si dezavantajele ei

Diversitatea culturala exista si afecteaza modalitatile īn care oamenii actioneaza asupra organizatiei. Judecarea diferentelor culturale ca bune sau rele, ne poate conduce la atitudini si comportamente nepotrivite. Recunoasterea si acceptarea diferentelor culturale determina o capacitate de a controla si conduce īn mod eficient organizatia si oamenii acesteia.

Diversitatea culturala presupune urmatoarele avantaje:

Diversitatea asigura perspective noi de parteneriat īn afaceri, precum si o mai buna cooperare si comunicare īntre oameni din diferite fialiale sau organizatii, aflate īn tari diferite.

Capitolul al III-lea - Problematica metodologiei managementului transcultural


Tipuri de studii de management comparat

Studiile de management comparat pot prezenta o mare diversitate atāt īn ceea ce priveste tematica, cāt si modul de abordare, de formulare a concluziilor si valorificare a rezultatelor. Criteriile ce stau la baza clasificarii sunt de natura metodologica si se refera la: numarul culturilor implicate, tipul problemelor abordate, ipotezele privind geneza similaritatilor si diferentelor de management constatate si gradul de universalitate a concluziilor. Principalele tipuri de studii de management comparat sunt:

Importanta managementului transcultural

Dezvoltarea societatilor organizationale si a business-ului mondial a evidentiat o nevoie acuta de manageri specializati īn managementul transcultural sau intercultural, respectiv oameni instruiti si capabili sa conduca, antreneze si motiveze oameni din alte culturi.

Managementul transcultural studiaza oamenii īn procesul muncii, din organizatii cu populatii eterogene de salariati. Managementul transcultural realizeaza descrierea comportamentelor organizationale din diferite culturi si le compara, dar lucrul cel mai important este ca īncearca sa īnteleaga si totodata sa īmbunatateasca interactiunea echipelor multinationale si, de asemenea, a modelelor de alianta si cooperare dintre diferite culturi.

Principala provocare a cercetarii transculturale este determinata de faptul ca īn timp ce variabilele de nivel macro tind sa devina din ce īn ce mai asemanatoare de-a lungul mai multor culturi, variabilele la nivel micro tind sa-si pastreze diferentele culturale. Negandhi sugereaza ca asemanarile pot fi explicate īn termenii industrializarii, īn timp ce diferentele sunt explicate īn termenii variabilelor culturale.

Metodologia cercetarii transculturale este īn mod deosebit importanta īn privinta conceptualizarii, masurarii si interpretarii contextului comportamental.


Etapele unui studiu complex de management comparat

Studiile de management comparat se diferentiaza de studiile de management general prin anumite particularitati, determinate de faptul ca primele se desfasoara īn mai multe culturi, īn tari care difera sub aspectul nivelului de dezvoltare, al obiceiurilor etc. Una dintre aceste particularitati se refera la complexitatea studiilor de management comparat. Cu cāt numarul culturilor investigate este mai mare si evantaiul aspectelor de management este mai larg, cu atāt sporeste si complexitatea sa. Īn plus, complexitatea este amplificata si de volumul sensibil mai mare de interdependente analizate.

Nancz Adler, reputat specialist īn managementul comparat a identificate cāteva etape īn realizarea studiilor transculturale:

  1. Stabilirea scopurilor cercetarii

Investigatiile de management pot avea īn vedere doua categorii de scopuri:

Precizarea tematicii de cercetare

Referitor la tematica studiului trebuie sa se urmareasca īndeplinirea a trei cerinte:

Esantionarea subiectilor

Esantionarea presupune stabilirea subiectilor care intra īn sfera cercetarii, dimensionarea judicioasa a esantionului, selectia culturilor de investigat, optiunea pentru un esantion reprezentativ sau pereche si asigurarea independentei culturilor īn cadrul esantionului. Esantionul reprezentativ este cel care reflecta particularitatile culturale ale īntregii populatii dintr-o tara sau grup, iar esantionul pereche este cel care este echivalent din punct de vedere functional. Acesta din urma se utilizeaza īn cazul cercetarilor care vizeaza subiecte concrete privind practica manageriala, de mai mica amploare.

  1. Masurarea si instrumentalizarea fenomenelor de management

Deoarece culturile analizate se caracterizeaza prin sisteme de valori si evolutii diferite ale variabilelor, cercetatorii trebuie sa acorde o importanta deosebita echivalentei rezultatelor. Īn acest sens trebuie sa urmareasca:

Administrarea desfasurarii investigatiei

Aceasta etapa are īn vedere stabilirea modului de lucru cu colectivitatile investigate, formularea instructiunilor si precizarea perioadei de lucru.

  1. Analiza informatiilor privind elementele de management

Īn analiza informatiilor obtinute pe parcursul cercetarii se verifica doua aspecte:

Formularea concluziilor

Finalul oricarei cercetari īl constituie formularea concluziilor, pornind de la obiectivele cercetarii. Īn cazul cercetarilor teoretice, atentia este concentrata asupra formularii unor teorii cāt mai coerente. Īn cazul cercetarilor aplicative, formele cele mai īntālnite de prezentare a concluziilor sunt metodologiile, recomandarile sau solutiile manageriale care se predau firmelor.


Avantajele cercetarii transculturale

Cercetarea transculturala trebuie sa fie considerata mai mult īn termenii unei metodologii decāt ca un domeniu clar definit. Asa cum am defnit mai devreme, cultura este o variabila independenta, folosita pentru a lua īn considerare diferite variabile dependente. Brislin a identificat cāteva dintre avantajele aduse īn management de cercetarea transculturala, īn afara de faptul ca ne face capabili sa cunoastem si sa īntelegem prin ce difera practicile de management de la o cultura la alta si care sunt factorii culturali specifici responsabili pentru astfel de diferente, respectiv ne ajuta sa identificam care dintre practicile de management sunt specifice cultural si care sunt universale.

Printre aceste avantaje amintim:

Cresterea sirului de variabile - aceasta implica realizarea unei teorii de sprijin mult mai solida decāt īn cazul unui numar redus de variabile.

Obtinerea de variabile diferite - se pot identifica mai usor relatiile false, ce par a fi legate de variabile, īnsa sunt datorate unor cauze comune, si se poate face o clasificare a variabilelor care pot fi confundate.

Īntelegerea contextului īn care apare comportamentul la nivelul fiecarei culturi - acest lucru este esential pentru proiectarea si conceperea unei politici manageriale potrivite.













































Capitolul al IV-lea - Modelul de management īn īntreprinderile si organizatiile din America de Nord


Mediul cultural american

Fundamentul valorilor culturale caracteristice societatii americane se constituie din influenta curentului puritanian adus de imigrantii īn Lumea Noua. El a fost principalul factor care a pus bazele valorilor si ideologiilor americane. Curentul puritanian īn crestinism s-a concretizat īntr-o legatura strānsa īntre venerarea lui Dumnezeu si chemarea pentru munca.

Reprezentantul puritanian John Cotten explica ideologia:

"Cānd omul serveste (lucreaza) alt om, el de fapt serveste pe Dumnezeu, el pretuieste munca, sinceritatea si rugaciunea astfel īncāt sa poata dobāndi māntuirea"

Astfel ideologia puritaniana timpurie a consolidat aparitia ordinii sociale prin acordarea unei importante fiecarui gen sau tip de munca. Crestinismul puritanian avea doua chemari:

una generala de a servi pe Dumnezeu;

una particulara, respectiv munca sau afacerile personale.

Autodisciplina a fost de asemenea un lucru important, deoarece puritanienii nu se lasa condusi de propriul succes sau esec. Omul de afaceri puritanian venereaza divinitatea īn evocarile sale atāt īn legatura cu obtinerea unui profit, dar si cānd se ajunge la pierderi. Astfel elementul cheie al acestui curent este:

"Un om pios nu trebuie sa fie numai pios, ci trebuie sa fie si folositor".

Īn perioada prerevolutionara Benjamin Franklin a acceptat valorile muncii puritaniene redefinindu-le. El se concentreaza pe accentuarea importantei economisirii si a nevoii de capital:

"Un om ar putea, daca nu stie cum sa economiseasca, sa ramāna toata viata cu o munca istovitoare".

Expansiunea catre vest a servit ca standarde de dezvoltare a vietii si activare a celor mai simple si tangibile valori. F.Farmer examineaza aceste valori si concluzioneaza:

"un spirit nelinistit, nervos si plin de energie ... individualism dominant care lucreaza atāt pentru ceea ce este bun cāt si pentru ceea ce este rau ... capacitatea inovationala practica, lipsita de aspectul artistic rafinat".

Tocqueville arata ca, preocupati de maretia realizarii, americanii tind sa pretuiasca faptele mai mult decāt idealurile competente si consecvente. El īi vede pe americani individualisti si harnici, singura lor ratiune privind actiunile si atitudinile lor este autointeresul.


Valorile culturale americane:

Individualismul si accentuarea autointeresului - constituie baza sistemului de valori a celor mai multi americani. Fiecare persoana este considerata unica si valoroasa. Īn acest context intimitatea, viata īn familie, viata privata este considerata o conditie pozitiva si este aparata de membrii societatii.

Realizarea si succesul au fost accentuate puternic de cultura americana. Mitul american ne povesteste ca oricine lucreaza din greu poate sa obtina succesul īn legatura cu ceea ce si-a propus. Bogatia personala este pretuita pentru confortul pe care īl aduce, dar reprezinta īn acelasi timp o masura a realizarii individului īnsusi.

Activitatea si munca - se manifesta atāt la nivel de executie, cāt si la nivel managerial un devotament fata de munca. Viata americana este activa, totul este planificat si programat. Munca este respectata nu numai din cauza ca ea constituie o sursa de bogatie, ci, de asemenea, de dragul de a realiza o activitate. Demnitatea unei persoane este puternic influentata de lipsa unei activitati de munca. Americanii pretuiesc virtutile active si reactioneaza pentru modelarea si controlul propriei lor vieti (īn viziunea americana sa spui despre o persoana ca este lenesa reprezinta o critica extrem de severa).

Eficienta si pragmatismul se refera mai mult la metoda de munca si actiune. Americanul este cunoscut ca o persoana realista, practica si eficienta, care poate cauta repede si gasi cele mai eficace cai de realizare si īndeplinire a unor scopuri sau activitati. Ei sunt criticati datorita supraccentuarii tehnicii aplicate, lasānd la o parte teoriile si cu putina referinta la obiective. De aici rezulta o orientare practica care presupune numai ajustari pe termen scurt pentru situatii inedite.

Orientarea morala - americanii se ghideaza īn desfasurarea activitatii dupa termeni morali rezultānd onestitatea, franchetea si abordarea directa a problemelor de discutie. Astfel modul deschis de a discuta vine īn contrast cu numeroasele programe de instruire īn care se insista pe caracterul docil la locul de munca, deoarece americanii interpreteaza acest comportament ca fiind nesincer, de manipulare si de neīncredere.

Libertatea este cea mai evidenta valoare care asigura manifestarea individualismului. Individul are liberatea de a activa īn lumea sociala īn care cel mai potrivit, adaptat supravietuieste. Libertatea este principiul de baza nu numai al laissez-faire-ului sistemului economic din īntreprinderile americane, dar si pentru cea mai mare parte din restul stilului de viata american.

Egalitatea este o valoare proclamata īn cadrul constitutiei, "toti oamenii sunt egali". Se pune problema daca valoarea libertatii nu intra īn contradictie cu cea privind egalitatea. Atunci cānd oamenii urmaresc libertatea īntr-un climat individualist, īn care cel adaptat supravietuieste, liberatatea conduce la polarizarea societatii īn bogati si saraci. O īncercare de rezolvare a acestui conflict este de a face distinctie īn privinta faptului ca idealurile americanilor reclama egalitatea oportunitatilor si nu egalitatea rezultatelor. Competentele, abilitatile si talentele fiecarui individ vor influenta ceea ce o persoana poate realiza sau obtine.

Patriotismul - valoarea se manifesta prin atitudinea americanilor fata de statele dictatoriale si tot ceea ce nu este american sau care ameninta valorile culturale si sociale americane.

Confortul material. Americanii sunt interesati de a avea, a detine un volum mare de bunuri materiale, īntrucāt ei vad īn acestea recompensa muncii depuse. Ele reprezinta simbolul realizarii, īmplinirii si succesului.

Caracterul informal. Modalitatea de adresare, manierele, modul de a se īmbraca si de a interactiona este mult mai informal decāt īn oricare dintre celelalte societati. Ca urmare a valorii libertatii la nivelul individului aceasta se manifesta prin libertatea de exprimare si comportament mai putin formal chiar fata de superiori.


Contextul economico-social din SUA

Sistemul politico-economic din SUA poate fi caracterizat ca un capitalism democratic. Productia si distributia de bunuri sunt īn cea mai mare parte īn proprietatea privata. Forma caracteristica capitalismului o reprezinta sistemul īntreprinderii private. Structura economiei americane are urmatoarele caracteristici:

este reprezentata de o retea complexa de firme, a caror marime variaza;

desi firmele mari detin o pondere semnificativa pe piata, segmentul reprezentativ al economiei este cel al īntreprinderilor mici.





a)       Cu proprietate personala - proprietorship - īntreprinderi cu un singur proprietar care detine controlul asupra activitatilor firmei. Proprietarul este raspunzator personal pentru toate obligatiile īntreprinderii, iar profitul obtinut se considera parte a veniturilor personale.

b)       Firma asociata - partnership - īntreprinderi cu doi sau mai multi asociati ce au calitatea de coproprietari. Ei īsi īmpart responsabilitatea fata de obligatiile legale ale firmei, fiind raspunzatori cu averea lor personala, si īsi redistribuie profiturile īn functie de cota de proprietate. Toti partenerii participa direct si nemijlocit la managementul firmei.

c)       Corporatia - corporation - este o unitate economica separata si distincta de proprietari. Obligatiile proprietarilor sunt limitate, iar managementul este asigurat de presedinte si directorii executivi. Comitetul Director este ales anual si exercita controlul integral asupra īntregii activitati. Profitul firmei este impozitat separat, iar dividendele sunt considerate drept parte a venitului personal al proprietarilor.


Īntrucāt guvernul este implicat īn unele laturi ale economiei acest sistem poate fi definit mai degraba ca o economie mixta. Guvernul influenteaza afacerile prin legislatie (legile antitrust), prin actiunile executivului precum si ale agentiilor administrative. Cele mai semnificative influente pot fi remarcate īn domenii prioritare cum sunt: poluarea mediului ambiant, productia de energie, sanatatea, protectia consumatorului, īnvatamāntul si relatiile management-sindicate.


Capitalismul american prezinta urmatoarele caracteristici:

a)      Proprietatea privata - īndeplineste doua functii. Prima se refera la plasarea puterii privind utilizarea resurselor productive īn māinile indivizilor. A doua consta īn faptul ca ea reprezinta stimulentul pentru acumularea de valoare.

b)      Motivatia pentru profit - semnifica dorinta de a desfasura o activitate economica pentru a obtine profit. Īn economia SUA managementul īntreprinderii private stabileste cel mai eficient echilibru īntre disponibilitatea, calitatea factorilor de productie si pret. Profitul reprezinta mecanismul central, cel mai important element de control al modului īn care se desfasoara activitatile īntr-o īntreprindere.

c)      Piata si concurenta - piata este libera, consumatorii au o puternica influenta asupra a ceea ce se va produce prin puterea pe care o exercita cererea, iar producatorii influenteaza productia prin noile produse sau prin activitatile promotionale. Politica nationala consta īn īncurajarea competitiei īntre īntreprinderi, fiind o modalitate de a mentine eficienta economiei.

d)      Natura relatiilor guvern-afaceri - īn economia americana este acceptat rolul guvernului īn complexa societate industriala prin legislatie si actiunile executivului precum si prin agentiile administrative. Exista o serie de reglementari la nivelul statelor componente care influenteaza afacerile. Cele mai semnificative pot fi remercate pe urmatoarele domenii prioritare: poluarea mediului ambiant, productia de energie, sanatatea, protectia consumatorului, īnvatamānt si relatiile management-sindicate

e)      Libertatea de alegere a consumatorilor - capitalismul democratic din SUA se caracterizeaza printr-o mare libertate de alegere a bunurilor si serviciilor de catre cumparatori. Acest lucru īncurajeaza inovarea si schimbarea, atāt īn domeniul produselor cāt si īn cel al metodelor si procedeelor de distributie al acestora.

Particularitatile managementului american

Managementul īntreprinderilor din SUA este unul dintre cele mai copiate din lume, atāt datorita performantelor acestor īntreprinderi, dar mai ales ca urmare a faptului ca īn contextul SUA au fost realizate cele mai numeroase cercetari, s-au pus īn aplicare cele mai multe si variate sisteme, metode si tehnici de management.

Capitolul al V-lea - Modelul japonez


Retrospectiva istorica

Elementele dominante īn formarea poporului japonez, au fost, pe de o parte, popoarele mongoloide din nord-estul Asiei, iar pe de alta parte, triburile caucaziene Ainu si Hokkaido. Budismul a reprezentat principalul mijloc prin care s-a realizat o schimbare culturala radicala, care a culminat cu reforma politica, numita Reforma Taiko, īnceputa īn anul 645. Anii acestei reforme au fost ani de dezvoltare a feudalismului īn Japonia, iar ceea ce este interesant este paralelismul asemanarii dezvoltarii feudalismului īn Japonia si Europa Occidentala. Amāndoua au fost puternic marginite si influentate de civilizatii mai vechi si mai instruite. Īn timp ce Europa Occidentala avea un vecin deosebit de rafinat, Bizantul, de la care a īmprumutat numeroase traditii si idei filosofice, Japonia avea un vecin de talia Chinei, o tara cu o cultura materiala si spirituala mult mai evoluata si sofisticata, de la care a preluat foarte multe elemente materiale si spirituale. Principala ocupatie era agricultura si ulterior a aparut clasa comerciantilor care au fost marginalizati si totodata tolerati.

Feudalismul japonez a avut la baza politica de clan si formarea unor aliante sub conducerea unui sogun. Societatea a cunoscut un nivel ridicat de militarizare, iar clasa samurailor tinde sa se dezvolte, datorita pozitiei pe care o ocupa īn mentinerea sogunatelor. Īn acest sens se accentueaza loialitatea razboinicilor samurai fata de nobil prin dezvoltarea unui cod de etica, ce cultiva valoarea si demnitatea personala a samurailor. Īn timp, acest cod numit bushido devine un legamānt, care unori īmbraca forma unui contract de supunere fata de nobil si clanul lui. Īn acelasi timp se dezvolta o interdependenta larga īntre comercianti si razboinici, samuraii formānd īncet clasa de mijloc.

Īn 1603, dupa o perioada de razboaie interne, tara este pacificata si unificata sub sogunatul condus de clanul Tokugawa. Noul sogun īnchide si izoleaza tara fata de straini si impune eliminarea crestinismului. Baza ideologica a regimului Tokugawa a constituit-o filosofia scolii confuciene, care accentueaza pieta filiala si loialitatea fata de superior. Autoizolarea a īnsemnat o extraordinara stabilitate, care īnsa a determinat si o īnapoiere institutionala si tehnologica. Se realizeaza o specializare economica regionala, care a determinat o crestere economica, iar cresterea populatiei a determinat, si ea, dezvoltarea industriala pentru a putea satisface cresterea cererii de bunuri. Cresterea productiei a condus mai departe la largirea schimbului de marfuri si de aici la economia monetara. Veniturile aristocratilor se evaluau īn orez, care era dat negustorilor pentru comercializare. Astfel ca se produce o īmbogatire a comerciantilor, care reusesc sa se integreze īn aceeasi clasa cu aristocratii si sa īsi consolideze pozitia sociala.

Primul miracol japonez este identificat īn perioada Restauratiei Meiji, 1868-1945, cānd de la o societate de tip feudal bazata pe agriculutura, japonezii si-au propus industrializarea si faurirea unui stat cu administratie sociala, politica si economica moderna. Īn perioada Meiji s-a realizat reforma agrara, au fost abolite drepturile samurailor, au fost adoptate parlamentul si monarhia constitutionala, serviciul militar obligatoriu, īnvatamāntul general obligatoriu. Īn timpul sogunatului Tokugawa erau aproximativ 800 de clanuri feudale care exploatau 30 de milioane de tarani. Restauratia Meiji, schimba clasa guvernamentala. Noua elita nu mai guverneaza reforma īn general, dar se concentreaza pe o diversificare a activitatii industriale sustinuta financiar si asistata de guvern. S-au asigurat capitalul si resursele financiare, personalul calificat pentru o industrie īn expansiune. Guvernul Meiji a sprijinit atāt industria usoara, cāt si cea grea, precum si bancile, schimbul de marfuri, transportul si telecomunicatiile.

Odata ce erau īntemeiate noi īntreprinderi acestea erau vāndute diverselor familii dinastice, la preturi mici, deosebit de favorabile. Īn timp, aceste dinastii industriale cresc si se dezvolta īn gigantii industriei Japoneze, purtānd numele de ZAIBATSU-ri. Acestea dezvolta o relatie extrem de puternica la nivelul economiei japoneze, constituind coloana vertebrala a acesteia de mai bine de un secol. Īn perioada 1905-1940 puterea economica a crescut de circa 12 ori, cu o viteza de trei ori mai mare decāt īn oricare alta tara a globului pamāntesc, obiectiv realizat prin mentinerea veniturilor populatiei la un nivel foarte scazut.

Drept al doilea miracol japonez este considerata capacitatea economiei japoneze de a se reface extrem de rapid dupa īnfrāngerea din cel de-al doilea razboi mondial. Īn 1954 Japonia a realizat un venit real per capita echivalent cu cel din anii 1936, pentru ca īn 1973 sa īnregistreze chiar o crestere anuala de peste 8%. Principalele cauze care au contribuit la aceasta crestere au fost:

Valori culturale si reguli sociale

Cele mai importante valori si atitudini pe care poporul japonez le-a primit prin shintoism ar fi:

conduita etica, īntemeiata pe dragostea universala si compasiunea pentru toate fiintele;

disciplina mentala;

īntelepciune, prin practicarea primelor doua cai.

Īn timp ce budhismul se amesteca cu shintoismul, punānd bazele religioase, confucianismul pune temelia eticii, baza culturii japoneze. Pentru Confucius, ca si pentru Platon, arta de a guverna, este singurul mijloc de a asigura pacea si fericirea, pentru un numar cāt mai mare de oameni.

Reforma morala si politica īnfaptuita de confucieni are la baza educatia totala, respectiv o metoda de instruire prin care individul obisnuit sa se transforme īntr-un om superior. Īn concluzie, īn filosofia confuciana, nobletea si distinctia nu sunt īnnascute, ci ele se dobāndesc prin educatie. Bunatatea, īntelepciunea si curajul sunt atributele specifice ale nobletei. Confucius spune: "Acela care este cu adevarat bun, nu este niciodata nefericit".

Scopul de baza al societatii este sa traiesti īn armonie, iar acest lucru este posibil prin supunere si leadership. Pentru a obtine acest obiectiv, individul trebuie sa īndeplineasca doua cerinte:

  • Autodezvoltarea sa ca om educat;
  • Conformismul cu ordinea care guverneaza relatiile cu altii.

Armonizarea īn stilul japonez a elementelelor de shintoism, budhism, confucianism si taoism s-a regasit si a constituit baza codului bushido - codul etic al samurailor, care sub sogunatul Tokugawa s-a tranformat īn cod de etica cetateneasca.

Contributia confucianismului la bushido s-a concretizat īn special īn accentuarea loialitatii ce trebuie sa existe īntre discipol si maestru, sau subordonat si superior, īn toate relatiile, atāt īn societate, cāt si īn familie.

Īn aceste conditii, substanta psihologiei japonezului poate fi rezumata prin termenul amae - sentimentul de a depinde de afectiunea sau protectia altuia. Din cauza ca īn Japonia, amae este vital de importanta pentru stabilitatea emotionala si psihica a individului, īntreaga structura sociala este asezata pe īndeplinirea acestei necesitati. Rezultatul este o caracteristica sociala specifica - paternalismul sau grupismul japonez .

Japonezul nu se defineste īn termenii cine este el, ci carui grup īi apartine. Aceasta constituie o particularitate culturala sub numele de IE. Acesta este un grup social constituit pe bazele unui cadru ce se refera la resedinta, organizare si management. Ceea ce este important aici este faptul ca relatiile īn acest grup social sunt considerate ca fiind cele mai importante, comparativ cu toate celelalte relatii umane. Singura unitate de baza a relatiei interpersonale īntre doi japonezi, īn sistemul irarhic vertical, este relatia oyabun-kobun. Extinderea acestui tip de relatii dintre doua persoane produce o retea de legaturi, asemenea unei organizatii. Principiul organizational al grupului bazat pe relatia oyabun-kobun presupune o tratare corecta si cinstita a kobunilor, altfel oya īsi va pierde fiii. Astfel, īn timp ce oya-ul poate avea cātiva kobuni, acestia nu pot avea decāt un singur oya.

Conceptul relatiei oyabun-kobun are urmatoarele caracteristici:

Particularitatile structurii economice

Economia nipona are o structura duala prin faptul ca marile grupuri economice de tip ZAIBATSU (MITSUBISHI, MITSUI, SUMITOMO, FUJI, SONWA, DAI ICHI KONGYA) coexista alaturi de īntreprinderile mici si mijlocii, care detin o pondere de aproximativ 98% din totalul economiei. Īnainte de cel de-al doilea razboi mondial au existat mari conglomerate care īsi desfasurau activitatea pe lānga o banca inclusa īn cadrul holdingului, acestea erau denumite ZAIBATSU si erau reprezentate de 10 giganti industriali aflati sub conducerea unor familii. Dupa razboi, fortele aliate ocupante au dizolvat grupurile, pentru a reduce concentrarea pietei si pentru a promova democratia īn Japonia. Mai tārziu, aceste companii s-au regrupat si si-au luat denumirea de KEIRETSU. Keiretsu reprezinta un grup mare de companii, deseori integrat vertical, care coopereaza si lucreaza foarte strāns unele cu altele. Acest grup include sucursale sau filiale si firme afiliate, dar ramificatia este mult mai complexa. O filiala reprezinta o firma care īn proportie de peste 50% este proprietatea companiei mama, īn timp ce o firma afiliata este mai putin de 10% proprietatea firmei mama.

Īn prezent exista 6 grupuri economice formate pe structura vechilor Zaibatsuri. Fiecare grup cuprinde īntreprinderi din toate sectoarele industriale dezvoltate īn Japonia. Prin urmare, īn fiecare sector concureaza cel putin 6 companii. Īn mod normal, grupurile industriale sunt formate din firme oligopol - companii membre, plus numeroase companii asociate de dimensiuni mici si medii.

Companiile membre sunt firme de mari dimensiuni, specializate īn diferite domenii, care au relatii strānse cu restul componentelor grupului. De exemplu, companiile membre apartinānd grupului Mitsui īntretin relatii cu banca Mitsui Bank, cu compania de comert si participa ca membri īn organismul de elaborare a politicii grupului.

Compania de comert exercita un rol la fel de important īn integrarea grupului prin diverse activitati. Īn Japonia exista mai mult de 6000 de companii de comert, īnsa numai primele 10 sunt denumite companii generale de comert - sogo shosha, ca exemplu Mitsubishi Corporation, Mitsui Co si Sumitomo Shoji. Acestea realizeaza peste jumatate din totalul exporturilor si importurilor japoneze. Principala functie a companiilor generale de comert este aceea de a organiza activitatea de marketing si de distributie a marfurilor īn schimbul unui comision, īn principal pentru companiile din cadrul grupului industrial.

Casa comerciala cumpara bunuri de la A pentru a le vinde altei companii, B. Astfel, ambele companii, A si B, fac doua schimburi mutuale īn legatura cu bunurile de interes prin compania comerciala. Este o practica semnificativa mai ales īn conditiile īn care compania de comert are de a face cu o diversitate de produse si īn concluzie poate fi un vānzator si, īn acelasi timp, un cumparator pentru orice companie a grupului. Ca rezultat, īn Japonia vānzarea si cumpararea directa sunt extrem de rare si fiecare bun sau produs trece printr-o companie de comert atotcuprinzatoare.

De asemenea acestea initiaza si supravegheaza īnfiintarea de firme īn sectoare de viitor, atāt pe plan intern, cāt si international. O alta functie importanta a companiilor generale de comert este aceea de a furniza credite comerciale clientilor, īndeosebi firmelor de dimensiuni mici.

Aceste companii generale de comert īmprumuta fonduri de la banca principala a grupului si ofera credite clientilor, pentru constituirea capitalului circulant, pentru cumpararea de materii prime sau de echipamente de productie.

Banca grupului are un rol important īn integrarea acestuia, reprezentānd principala sursa de capital. Principala sursa de dezvoltare a companiilor din cadrul unui grup a constituit-o forma de īmprumut bancar de la o banca generala si mai multe banci locale care se atasau grupului. Pentru alti furnizori de capital necesar dezvoltarii unei companii, calitatea de membru īntr-un grup cu o banca mare este echivalentul garantarii īmprumuturilor. Astfel, banca principala va sprijini compania grupului īn achitarea fondurilor īmprumutate. Īn al doilea rānd, banca actioneaza si ca un creditor pentru companie. Astfel, banca din cadrul unui grup īsi asuma functia de siguranta financiara a companiilor grupului.

Scopul formarii grupului integrat de firme Keiretsu este de a avansa sau a se dezvolta īn piete straine, de a asigura īmpartirea riscurilor prin transferul acestuia la nivelul filialelor, de a favoriza diversificarea printr-o specializare a companiilor membre īntr-un domeniu de activitate si de a evita o expansiune prea mare a propriei organizari a companiei mama. Aceasta relatie arata ca īn Japonia relatia dintre parinte si copii, repectiv cea dintre firma mama si companiile membre este descendenta, de la vārf īn jos, īn timp ce īn companiile occidentale aceasta relatie implica una mai mult pe principii de egalitate. Un instrument important de control al grupului de catre firma mama īn afara celui prin actionariat se realizeaza prin repartizarea managerilor. Acesta separa managementul de proprietate, ceea ce conduce la un control fara proprietar.


Managementul productiei īn īntreprinderile japoneze

Dependenta din punct de vedere tehnologic si saraca īn resurse, Japonia a īnregistrat numeroase succese chiar īn urma preluarii unor tehnologii din Vest. Aceste succese obtinute de industria prelucratoare din Japonia īn diferite domenii de activitate dateaza mai ales dupa cel de-al doilea razboi mondial. Īn general, costul ridicat al materiilor prime din import, nevoia adaptarii la conditiile geografice locale si sistemul de educatie japonez au avut un puternic impact asupra tehnicilor din domeniul productiei si īn general, asupra managementului productiei. Puternica influenta a cercetarilor lui F. Taylor asupra managementului din Japonia s-a remarcat mai ales īn domeniul productiei, datorita si faptului ca din punct de vedere istoric īn acest context exista deja o puternica orientare catre productie. Printre cele mai reprezentative modalitati folosite īn domeniul productiei īn īntreprinderile japoneze se situeaza sistemul KANBAN

Sistemul Kanban - reprezinta un model de livrare a unor parti componente necesare fabricarii produselor, care combina asigurarea la timp a acestor componente cu o programare riguroasa a fluxurilor de fabricatie, īn vederea reducerii costurilor de stocare a acestor componente si realizarii la timp a produselor. Īn domeniul productiei se combina previziunile īn domeniul vānzarilor cu programarea productiei pentru fiecare stadiu al procesului de fabricatie. Flexibilitatea managementului īn coordonare este asigurata prin crearea unor stocuri care sa asigure continuitatea īn fabricatie.

Sistemul a fost promovat de catre firma Toyota, iar caracteristica sa principala este orientarea catre cererea din stadiul final al fabricatiei. Scopul este de a asigura cererea cu un minim de stoc de produse finite. Īn continuare, pentru fiecare faza a procesului de fabricatie se vor asigura la momentul oportun componentele necesare. Īn concluzie, cerintele pentru productie se vor stabili īn sens invers procesului de fabricatie, astfel īncāt īn loc sa se impinga productia catre fazele finale, aceasta se trage. Īn sistemul Kanban, pentru fiecare etapa a procesului de fabricatie se stabilesc foarte exact toate componentele necesare atāt din punct de vedere cantitativ, cāt si din cel al momentului īn care trebuie sa fie consumate īn productie.

Spre deosebire de liniile clasice de fabricatie a produselor care se īntālnesc īn multe īntreprinderi occidentale, acest sistem presupune un control al ansamblului liniei ce poarta denumirea de Jidoka. Īn centrul liniei se gaseste un panou de afisaj pe care se indica locul unde linia a fost oprita, aria de extindere a problemei care a cauzat oprirea si timpul necesar remedierii. Daca, īn cazul unei linii clasice de asamblaj oprirea acesteia nu se face decāt īn cazuri extreme, iar daca oprirea este cauzata de un muncitor care nu si-a īndeplinit sarcinile acesta va fi sanctionat, sistemul Jidoka permite oricarui muncitor sa opreasca linia de montaj pe diferite motive, dintre care cele mai uzuale sunt lipsa unor componente, semifabricate sau descoperirea unor defecte. Sistemul Jidoka are ca scop identificarea sursei disfucntionalitatilor si dirijarea resurselor catre locurile la care apar aceste deficiente.


Managementul resurselor umane īn firmele japoneze

Majoritatea firmelor japoneze practica o politica de personal foarte diferita de cea a firmelor din Europa de Vest sau SUA si care se caracterizeaza prin:


Exemplificarea evolutiei tipice pe posturi a unui economist īntr-o īntreprindere industriala prelucratoare:

Pregatirea la locul de munca vizeaza urmatoarele obiective:

Avantajele utilizarii metodei de rotatie sunt multiple:

Experienta larga īn diverse activitati ale firmei determina angajatii sa se concentreze asupra obiectivelor generale ale firmei si nu asupra obiectivelor specifice unei anumite divizii ale companiei.


Adoptarea deciziilor prin consens - procesul Ringi

Practica manageriala īn Japonia se bazeaza pe consensul care se realizeaza īn cadrul organizatiilor. Acest sistem a fost dezvoltat īn cadrul īntreprinderilor din Japonia si ca un proces de adoptarea a deciziilor prin consens cunoscut sub numele de RINGI. Acesta este considerat ca fiind una dintre trasaturile cele mai reprezentative, care īnglobeaza toate virtutile managementului nipon, de la accentul pe perspectiva globala, la situarea intereselor de ansamblu īnaintea intereselor individuale.

Sistemul RINGI cuprinde ansamblul proceselor si mecanismelor de comportament organizational, impuse de munca īn grup si de realizarea consensului. Procesul evolueaza de jos īn sus si impune obtinerea unui acord asupra unei propuneri prin transmiterea documentelor īn care este prezentata, īn sistem vertical si orizontal tuturor persoanelor interesate.

Etape:

Daca un manager de pe un nivel ierarhic inferior sau mediu se confrunta cu o problema si doreste sa prezinte o solutie, seful sectiei din care face parte managerul convoaca īntreaga sectie la sedinta. Daca membrii sectiei considera ca ideea trebuie promovata ei vor īncerca sa obtina sprijinul īntregii firme. seful sectiei va raporta mai departe sefului de departament si se va consulta cu acesta. Daca seful de departament sprijina propunerea sectiei, īncepe īndelungatul proces de obtinere a consensului general.

Īn primul rānd, se va obtine acordul tuturor persoanelor, din cadrul departamentului, care sunt implicate direct sau indirect īn implementare propunerii. Dupa aceea, se va cauta obtinerea acordului informal al tuturor membrilor firmei. seful de departament va organiza sedinte de consultare a celorlaltor departamente ale firmei. Fiecare departament va trimite la aceste sedinte cāte un sef de departament, un sef de sectie si 2 supraveghetori. La sedinta participa numai departamentele implicate īn implementarea propunerii. Principalul scop al sedintei este acela de a face schimb de informatii īntre persoanele implicate īn implementarea proiectului. Cānd se atinge consensul se trece la prezentarea formala a propunerii. Aplicarea presupune folosirea unui document formal RINGI SHO īn care managerii implicati īn procesul de adoptare a deciziilor aproba fiecare decizia rezultata. Acest document ajunge īn final la managementul de vārf īn vederea autorizarii formale si a deciziei finale de implementare.

Rolul managerilor:

Capitolul al VI-lea - Managementul European



Contextul European

Este dificil sa se generalizeze managementul īn Europa, deoarece īn ultima parte a secolului al XX-lea, desi Europa a devenit unita, totusi au ramas īnca diferente īntre tari. Prin comparatie cu Japonia, managementul din Europa tinde sa fie mult mai individualist dānd mai multa atentie nevoilor fiecarei sociatati respectiv tari. Din punctul de vedere al afacerilor īn Europa, se considera ca succesul economic īnseamna o crestere a bunastarii populatiei, si nu cea a statutului. Procesele manageriale tind - īn comparatie cu Japonia cel putin - sa reflecte deciziile si faptele fiecarui individ mai bine decāt cele ale grupului. Exista o diferenta drastica īntre interesele mediului de afaceri si ale celui guvernamental. Societatile europene sunt distincte si mai diferentiate de mediul statal.

Companiile europene tind sa fie īn acelasi timp mult mai conservatoare si mai putin sistematizate decāt cele din SUA. Ele preleveaza atitudini mai complexe si distincte īn cazul unor schimbari sau situatii de criza. Sunt totusi diferente īntre cele doua cai prin care organizatia īsi promoveaza si comunica strategia, firmele europene tind sa aiba o perspectiva cāt mai larga. Sunt mai putin subliniate sistemul managerial, discretia si modul de gāndire al individului. Analizarea atitudinilor individului īn performantele sale sunt mult mai sceptice īn Europa decāt īn SUA.

Īn termeni mai individualisti, managerii europeni admit si un succes de grup, fata de cei din SUA care admit doar succesul individual si, pe plan secundar, un succes organizational. Este de subliniat faptul ca este mult mai important ceea ce esti decāt ceea ce vei deveni. Alte diferente includ atitudini distincte privind activitatea īn cadrul companiilor, privirile de ansamblu, conditionate de drepturile individului si analizate din exterior, sunt mult mai conservative si mai putin sistematizate.

Īn termenii relatiilor cu mediul extern, organizatiile europene sunt mai degraba īn legatura cu institutiile guvernamentale si sunt de acord ca implicarea guvernului īn economia capitalista sa scada, ca si īn mediul organizational din SUA. Exista o recunoastere a uniunilor comerciale īn privinta faptului ca aceste legaturi contin elemente ideologice. Īn acelasi timp exista o si mai mare recunoastere din partea muncitorului democratic. Ca rezultat, societatile europene sunt mult mai dispuse la negocieri si compromisuri īn relatiile de munca.

Aceste comparatii internationale subliniaza faptul ca se constata o eterogenitate īn managementul european. Cel mai evident aspect al acestei eterogenitati este diferenta dintre Estul si Vestul Europnei, īn mare parte datorita mostenirii ideologiilor comuniste.


Principalele momente ale istoriei UE:

9 Mai 1952, Germania, Franta, Belgia, Italia, Luxemburg si Olanda semneaza Tratatul de īnfiintare a Comunitatii Europene a Carbunelui si Otelului;

25 Mai 1957 cei sase membri ECSC mai parcurg o etapa: Tratatul de la Roma. Se īnfiinteaza institutiile abilitate si sunt definite mecanismele menite a facilita armonizarea intereselor nationale cu cele comunitare;

20 Iulie 1963 - Statele fondatoare īncheie cu fostele colonii Conventia de la Lome, garantāndu-le acestora ajutor financiar si avantaje comerciale;

1 Ianuarie 1973 - Danemarca, Irlanda si Marea Britanie devin membre ale UE;

7-9 Iunie 1979 - se desfasoara primele alegeri pentru Parlamentul European;

1981 - Grecia este admisa īn CE;

17 Februarie 1986 - este adoptat Actul Unic European;

1986 - Spania si Portugalia devin membre ale UE;

1990 - este admisa īn CE zona estica a Germaniei;

1 Noiembrie 1993 - intra īn vigoare Tratatul de la Maastricht si piata unica;

1995 - CE, devenita UE, se extinde prin aderarea Austriei, Finlandei si Suediei;

1997 - este īnfiintata Banca Centrala Europeana;

1999 - se stabilesc cursurile de schimb ale monedelor din tarile UE īn raport cu moneda Euro;

2002 - la Copenhaga se adopta hotarārea de extindere cu īnca 10 state: Ungaria, Cehia, Polonia, Slovenia, Malta, Cipru, Letonia, Estonia si Lituania, programata pentru 2004, iar intrarea īn zona Euro pentru 2006.


Cultura manageriala din UE

Europa se doreste a fi o zona economica, politica si juridica extrem de īnchegata si unitara. Problema devine mult mai dificila cānd se abordeaza din punct de vedere cultural si se īncearca o delimitare tocmai din cauza diversitatii destul de accentuate, cu toate ca toate statele europene au la baza cultura greco-romana. Īn acelasi timp se poate vorbi si despre similaritatile care se fundamenteaza, la rāndul lor, pe rolul, jucat de crestinism.

Folosind cele patru dimensiuni din studiul lui Hofstede, se pot forma combinatii de doua cāte doua, care pun īn evidenta aspecte relevante ale functiilor managementului īn managementul european:

A)    cuplul individualism/colectivism si distanta mare/mica fata de putere determina stilul de management practicat;

B)     cuplul distanta mare/mica fata de putere si controlul incertitudinii determina structura organizatorica;

C)    cuplul controlul incertitudinii si masculinitate/feminitate explica modificari īn motivarea angajatilor.


Īn legatura cu aceste cupluri au rezultat urmatoarele caracteristici:

Īn organizatiile cu distanta mare si control redus al incertitudinii organizatiile sunt asemanatoare unor familii, īn care managerul este preocupat de protectia subordonatilor, care la rāndul lor, vor trebui sa manifeste loialitate.

Īn organizatiile cu distanta mare fata de putere si cu control puternic al incertitudinii, structura organizatorica este formala, circuitul informational si decizional este orientat de sus īn jos.

Īn organizatiile cu distanta mica fata de putere si control puternic al incertitudinii, autoritatea managerului este suprema, iar toate activitatile se deruleaza conform unor reguli bine stabilite, asumarea riscului nu este cultivata si, ca urmare, nici dorita.

Īn organizatiile la care distanta fata de putere este mica si controlul incertitudinii redus, structura organizatorica este aplatizata si se accepta initiativa si asumarea riscurilor de catre angajati.

Īn organizatiile cu masculinitate puternica si control redus al incertitudinii motivarea este īn strānsa legatura cu performanta individuala.

Īn organizatiile īn care feminitatea predomina si īn care exista un control puternic al incertitudinii, motivarea este impusa de nevoia de apartenenta la un grup.

Īn organizatiile īn care feminitatea este puternica, iar controlul incertitudinii este redus, motivarea este determinata de īndeplinirea obiectivelor atinse si stabilite prin consens de toti membrii grupului, fapt care va favoriza si dezvoltarea unor relatii interumane de natura colegiala.


Pornind de la aceste ipoteze s-au identificat urmatoarele grupe de tari:

a)      grupa tarilor capitaliste traditionale: Marea Britanie, Germania, Olanda, Franta si Italia - fiind dezvoltate economic acorda sanse mari īntreprinzatorului, stilului antreprenorial, individul fiind preocupat sa cāstige mai multi bani, care ulterior, sa īi asigure independenta si libertate de actiune;

b)      grupa tarilor din vestul Europei: Spania si Portugalia - se caracterizeaza printr-un puternic colectivism, selectarea, angajarea si promovarea fiind strāns legate de relatiile familiale, iar cāstigurile financiare īi confera individului o pozitie sociala si deci onorabilitate;

c)      grupa tarilor scandinave: Suedia, Danemarca, Norvegia si Finlanda - unde relatiile dintre putere si indivizi sunt extrem de liberale si puse la punct cu obligatii si īndatoriri reciproce. Cāstigurile banesti confera individului siguranta, impozitele mari confera o protectie sociala solida;

d)      grupul tarilor foste comuniste: Rusia, Polonia, Romānia, Ungaria, Iugoslavia etc - manifesta preocupari pentru restructurare economica, democratizarea istitutiilor de stat, trecerea la principiile economiei de piata. Proprietatea fiind predominant de stat, nu s-au manifestat posibilitati pentru asumarea intiativei individuale si nici de grup.


Managementul īn Germania

Comportamentul managerial si modul de gāndire german sunt puternic influentate de principiile protestante si de teoriile lui Max Weber privind eficienta sociala a structurilor organizationale. Toate acestea au condus la conceptul de economie sociala de piata, ai carui promotori au format un cerc de rezistenta īmpotriva nationalismului socialist. Īntre principiile importante ale sistemului social-catolic se pot remarca: demnitatea umana, care are ca scop bunastarea oamenilor; solidaritatea caracterizata prin responsabilitati comune, atāt la nivel de individ, cāt si la nivel de grup; responsabilitatea pentru propriile afaceri si inviolabilitatea proprietatii.

Modul de gāndire si de actiune al managerilor germani a fost influentat de o serie de lucrari elaborate de economisti germani, Schmalenbach, Nicklish si Rieger, care au definit o serie de orientari de natura economica:

dezvoltarea si stabilirea acelor domenii ale activitatii firmei care sunt de o importanta majora pentru mentinerea afacerii;

corelarea strategiei īntreprinderii cu organizarea structurala si cu cultura organizatiei, cu scopul stabilirii nivelului eficientei manageriale a procesului de schimbare care trebuie realizata;

asigurarea corelarii intereselor si controlului proceselor de obtinere a valorii adaugate.


Managerii germani, īn īntreaga lor activitate, pun accent pe calitate, pe promovarea unor procese creativ-inovative si pe reducerea considerabila a costurilor.

Pentru corelarea strategiei, structurii si culturii organizatiei, managerii germani trebuie sa ia īn considerare atāt nevoia de a reactiona flexibil la cerintele pietei cāt si cerinta salariatilor privind conditiile de munca. Īn ultima perioada de timp la nivel managerial s-a produs o īnlocuire a valorii simtului datoriei, comuna pentru perioada de dupa razboi, cu autorealizarea.

Responsabilitatea planificarii revine celor din conducerea de vārf a organizatiei, dar īn proces sunt implicati si angajatii de pe nivelul de mijloc si de prima linie.

Studiile de piata si analizele sunt utilizate ca punct de plecare īn planificare la care se adauga intuitia si simtul practic german. Deoarece sunt implicate mai multe persoane, iar acestia poarta discutii si cer parerea specialistilor, activitatea de planificare este destul de īndelungata, decizia finala fiind obtinuta prin consens, iar gradul de risc asumat prin solutii este moderat. Īn momentul īn care au fost adoptate deciziile, acestea sunt implementate rapid si se manifesta o mare īncredere īn conducerea superioara, īn deciziile propuse de aceasta.

Datorita gradului mare de evitare a incertitudinii, ce caracterizeaza societatea germana si firmele din Germania, nesiguranta, ambiguitatea si riscul care nu poate fi cuantificat sunt greu tolerate de catre angajatii firmei.

Īn firmele germane din punctul de vedere al organizarii se īntālnesc frecvent structurile functionale si pe divizii, īn cadrul carora delegarea este mai putin utilizata, iar specializarea se īntālneste pāna la nivelul managementului superior. Structurile divizionale cuprind la nivelul managementului superior un board de directori, īn care, spre deosebire de cele functionale, membrii acestui organism īsi īmpart responsabilitatea juridica īn mod egal.

Īn conducerea activitatilor, firmele germane se bazeaza pe echipe de lucru, constituite din grupuri de indivizi care urmaresc atingerea unui obiectiv comun, fiecare avānd o anumita calificare si fiind condusi de un maistru sau sef de echipa. Acesta joaca rolul de reprezentare a nivelului de management superior si se bucura de un respect din partea membrilor echipei. Se identifica ca si valoare culturala respectul fata de autoritate, care se manifesta prin lipsa unor criterii sau puncte de vedere diferite fata de superiori. Echipele de munca sunt prevazute efectiv īn organigrama, iar organizarea unor echipe ad-hoc pentru a face fata unor probleme sau pentru atingerea unor obiective de moment nu este o practica caracteristica īn firmele germane. Īn concluzie, modul de actiune al echipelor au la baza puternicul sentiment de a se īncadra īntr-o schema metodica.


Principiile fundamentale ale modelului de management german:

Management participativ bazat pe codeterminare;

Promovarea competentei si managementului bazat pe rezultate;

Pretuirea disciplinei, harniciei si creativitatii angajatilor;

Relatiile umane corecte si asigurarea bunastarii sociale.


Managementul īn Marea Britanie

Aparitia managerilor ca o categorie profesionala distincta este legata īn contextul englez de cresterea marimii si complexitatii activitatii industriale si prin extinderea activitatilor administrative ale statului. Aceasta dezvoltare este analizata prin prisma separarii calitatii de proprietar, de controlul asupra activitatilor desfasurate īn īntreprindere si aparitia astfel a ocupatiei de manager, care, īnsa, nu era proprietar.

Īn perioada anilor '80 īn Marea Britanie s-au produs numeroase schimbari īn domeniul dimensiunii si complexitatii industriei, precum si al accesului la proprietate, ceea ce a condus la accentuarea gradului de separare a calitatii de proprietar, de cea de manager:

Schimbarile īn politica economica, determinate de socul petrolier din anii '70, care au determinat inflatie, cresterea somajului si īn general o recesiune economica;

Transformarile din domeniul ideologiei si valorilor īn contextul carora se cautau noi alternative la firma capitalista traditionala īn profesionalizarea managementului;

Schimbarile īn domeniul legislatiei prin care se stimula obtinerea de profit din actiuni chiar de catre manager;

Noile tehnologii care au avut implicatii asupra ansamblului fortei de munca.

Ca o caracteristica importanta a managementului britanic se remarca relativ slaba calificare a acestora fata de omologii lor din alte tari. Spre deosebire de alte categorii de personal, pentru managerii englezi nu se cere neaparat o pregatire academinca specifica pentru a deveni manager, de aceea acestia poseda pregatiri foarte diverse. Fata de majoritatea populatiei, evident ca managerii sunt mai bine pregatiti, dar spre deosebire de alte profesii, din īnvatamānt spre exemplu, managerii au o pregatire mai redusa. Ca si īn alte tari, managerii englezi ocupa posturi īn diferite domenii sau functiuni ale īntreprinderii, un accent deosebit acordāndu-se īn Anglia managementului financiar, spre deosebire de Germania unde accentul cade pe productie.

Īn cadrul organizatiilor din aceasta tara planificarea se identifica cu bugetul, astfel īncāt prognozele financiare joaca un rol important. Bugetul este vazut ca o coloana vertebrala a firmei, iar īn afara planificarii anuale a bugetului se vor realiza prognoze pe urmatorii 3-5 ani pentru o orientare pe termen lung. Prognozele sunt monitorizate īn permanenta, iar abaterile sunt explicate. Abordarea planificarii este de jos īn sus pe scara ierarhica, respectiv sefii de departamente vin cu propuneri, acestea sunt prezentate sub forma unui document, care va reprezenta materialul de lucru al conducerii superioare. Īn final, documentul rezultat īn urma analizei este returnat pentru a putea fi implementat.

Programele de investitii se realizeaza pe termen lung, īn timp ce o parte a actionarilor urmaresc obiective pe termen scurt, rezultānd un accent pe īmbunatatirea rezultatelor financiare cu o raportare a acestora lunara sau trimestriala.

Activitatea de planificare tine cont si de modificarile din mediul extern si se concentreaza pe elementele pragmatice, īn detrimentul teoriilor.

Īntr-o cercetare realizata pe tema satisfactiei īn munca a managerilor, rezultatele au arartat urmatoarea ordine a caracteristicilor considerate de acestia ca fiind importante:

Independenta īn gāndire si actiune;

Posibilitatile de autorealizare;

Recompensele materiale, prin intermediul veniturilor;

Siguranta ce trebuie sa le caracterizeze munca.


Majoritatea organizatiilor din Marea Britanie manifesta, din punctul de vedere al organizarii, structura de holding, preferāndu-se aceasta structura flexibila descentralizata pe planul deciziilor, cu mijloace de coordonare la diferite niveluri. Holdingul, ca entitate juridica si instrument de management prezinta, īn general, urmatoarele caracteristici:

Are un sediu social, īn care lucreaza un numar mai redus de persoane, care coordoneaza mai multe filiale, dintre care multe sunt proprietatea firmei mama.

Fiecare filiala are un Consiliu de Administratie propriu, compus din angajati ai filialei si ai firmei mama.

Fiecare filiala produce si vinde sub propria sa marca, existānd putine schimburi īntre filiale.


Astfel, daca o firma se dezvolta sau īsi diversifica activitatea, structura organizatorica ramāne aceeasi, cu exceptia faptului ca se creeaza īntre sediul central si firma respectiva un īnceput de structura divizionala.

Ţinānd cont de importanta bugetului, conducerea firmelor engleze are īn vedere atāt definirea obiectivelor cāt si definirea procedurilor, respectiv a instructiunilor care se vor urmari la nivelul īntregii firme. Relatiile īntre nivelurile ierarhice sunt formale, iar onestitatea si franchetea sunt apreciate īn relatiile interumane si urmarite la nivelul īntregii firme. Procesul decizional se desfasoara la nivelul unei echipe extinse si, ca urmare, deciziile sunt implementate relativ usor. Ca si organizare a muncii, angajatii prefera sa lucreze īntr-un cadru securizat, furnizat de o echipa care va presupune o ordine prestabilita cu care se poate identifica. La nivelul membrilor echipei se manifesta un sentiment puternic al responsabilitatii individuale, īntrucāt īn caz de esec responsabilitatea va fi individuala si nu a echipei. Se poate concluziona ca relatiile dintre angajati sunt undeva la limita dintre relatiile formale si relatiile informale.


Managementul īn Italia

Īn contextul italian functioneaza trei mari categorii de firme: grupul marilor companii private, companii holding proprietate de stat si un mare numar de īntreprinderi mici. Micile īntreprinderi reprezinta īn Italia o pondere foarte ridicata, ca urmare a traditiei de a dezvolta mici afaceri, mai īntāi īn agricultura, apoi si īn domeniul serviciilor si chiar īn cel al activitatii industriale. O caracteristica a īntreprinderilor italiene, indiferent ca sunt mari sau mici, consta īn promovarea relatiilor de tip familial. Astfel de relatii sunt caracteristice desigur mai mult īntreprinderilor mici. Pornind de aici se pot identifica o serie de particularitati īn ceea ce priveste managementul.

Īn primul rānd managerii din īntreprinderile de stat au un comportament īn acord cu atitudinile si comportamentul oficialitatilor, fiind īn acord cu problemele de natura politica. Īn cadrul companiilor private apare o diferentiere īntre marile īntreprinderi, unde ocuparea posturilor managerile este rezervata aproape īn exclusivitate celor cu studii superioare care detin o diploma. Īn micile īntreprinderi problema ocuparii posturilor de manageri este mai usor rezolvata din cauza prezentei de obicei a familiei proprietare si a sferei mai restrānse din care se poate face alegerea.

Pentru a īntelege mai bine functionarea īntreprinderii italiene si comportamentul managerilor din cadrul acesteia este necesar sa se faca apel la traditiile familiale din contextul italian. Astfel conducatorul companiei detine puterea īn ceea ce priveste adoptarea deciziilor, el practicānd mai mult un stil de management autocratic, care īnsa nu deriva atāt din statutul formal dat de postul pe care-l ocupa, cāt mai ales de personalitatea acestuia. Ca si īn cadrul unei familii, organizatia asteapta din partea angajatilor sai loialitate, iar ea, la rāndul ei, ofera sprijin acestora chiar īn afara locului de munca. Chiar daca procesul decizional este centralizat, decidentii cauta sa se asigure ca deciziile pe care le adopta sunt acceptate de catre subordonati

Preferinta pentru relatiile personale se extinde si īn afara organizatiei la legaturile acesteia cu alte organizatii. Exista perceptia ca anumite criterii de natura formala, care deriva din anumite reglementari, contracte etc au un rol secundar, primatul revenind īntelegerilor mutuale, respectului dintre indivizi, acestea fiind adevaratele conditii pentru conducerea afacerilor.

Planul strategic īn firmele italiene este un ideal. Daca se constituie īntr-o forma scrisa este doar pentru a-l arata unor posibili parteneri, deoarece, īn realitate, proprietarul respectiv managerul superior este cel care se ocupa de activitatea de planificare.

Managerii nu folosesc prognozele sau previziunile si, din acest motiv, se concentreaza pe o planificare pe termen scurt īn care fie sa se fructifice o serie de oportunitati legate de o crestere a veniturilor sau a cotei de piata, fie o nisa de piata.

Referitor la organizarea structurala, managerii italieni prefera structura organizatorica functionala, dupa care urmeaza structura divizionala, specifica īntreprinderilor mari. Una dintre particularitatile aparute īn managementul resurselor umane este predominanta relatiilor informale. Acestea se manifesta īn cadrul echipelor de munca constituite pe baza sentimentului de dependenta reciproca. Putem spune ca angajatii italieni manifesta sentimentul obligatiilor reciproce, respectiv se constituie o echipa si va functiona doar daca s-a stabilit o relatie interpersonala īnainte. Ceea ce este important la formarea echipei, este ca aceasta sa nu se formeze din membrii cu acelasi rang, īntrucāt italienii nu agreeaza ideea īmpartirii egale a puterii.

Din perspectiva rezultatelor, conducerea firmelor se caracterizeaza prin eficienta, īn sensul ca se acorda īntotdeauna importanta profitului, iar īn cazul aparitiei unor pierderi se iau imediat masuri de redresare pe termen scurt.


Managementul īn Franta

Cea mai pregnanta caracteristica a contextului francez, care influenteaza puternic managementul de la nivelul organizatiilor, o reprezinta interventia statului īn afaceri prin tendinta de stabilire a principalelor directii de dezvoltare economica si chiar prin implicarea īn anumite sectoare ale economiei. Aceasta implicare a condus la rezultate notabile īn diferite domenii cum sunt productia de trenuri de mare viteza sau domeniul aeronautic.

Traditional, īn Franta predomina afacerile familiale, ceea ce conduce la diminuarea pāna la stergerea diferentelor īntre manager si proprietar, la suprapunerea conceptelor de firma si proprietarul sau. Īn teoria si practica manageriala franceza este mult mai frecvent utilizata notiunea de patron, cu sensul de proprietar, decāt cea de manager. Īn acest context, una dintre cele mai proeminente categorii de manageri este cea a mostenitorilor unor familii, cum este cazul firmelor Peugeot, Michelin sau Loreal. Prin urmare calitatea de manager profesional, fara legatura cu familia proprietara, este īn Franta de data mult mai recenta decāt īn SUA sau Anglia.

Īn organizatiile din aceasta tara predomina un management autoritar, managementul avānd un nivel īnalt de competenta tehnica īn raport cu alti manageri. Ei acorda o mare importanta detaliilor, nu accepta ignoranta īntr-un anumit domeniu, respectiv, odata facuta o afirmatie nu se revine asupra ei, si au o atitudine distanta fata de angajati. Exista din partea angajatilor un respect fata de autoritate, care se bazeaza pe respectul fata de competenta data de diplomele obtinute. Totusi, subordonatii pot critica sau pot sa nu fie de acord cu solutiile si deciziile managerilor. Pregatirea tehnica este considerata pe primul loc īnaintea celei economice. Īn general francezii sunt īnclinati catre o gāndire rationala, potrivit careia o argumentare logica admite o singura concluzie, de unde si tendinta de a considera ca exista o singura cale, cea mai buna de a rezolva o problema. Buna pregatire obtinuta īn cadrul educational determina managerii la un rationament matematic si īnclinat sa creada ca numai el poate gasi adevaratele raspunsuri.

Organizarea structurala este strāns legata de perceptia managerilor francezi de a accepta superioritatea muncii intelectuale, de legatura acesteia cu pozitia sociala si de tendinta francezilor de a transmite ordine. Ca urmare, structurile organizatorice sunt de comanda, cu niveluri superioare mari, din punctul de vedere al membrilor, si specializati pe diferite domenii. Structurile sunt īn general simple sau functionale, fiind apreciate ca cele mai īnalte structuri. Piramida ierarhica alungita se reflecta īn stilul de management centralizat, autocratic si paternalist īn adoptarea deciziilor. Din punctul de vedere al organizarii muncii la ei, prin echipa se īntelege un grup de persoane concentrate pe atingerea unui obiectiv comun, criteriul cel mai important pentru alegerea lor fiind competenta īntr-un anumit domeniu. Ele functioneaza foarte bine cānd sunt conduse de un lider incontestabil. Coeziunea unei echipe este mai mult impusa de conducator īntrucāt relatiile dintre membrii acesteia sunt mai mult relatii de rivalitate, explicat de unii specialisti ca rezultat al sistemului competitiv din īnvatamāntul francez.

Principiile fundamentale ale modelului de management francez sunt:

dirijismul statal, individualismul si autoritarismul;

aplicarea unor structuri birocratice;

stilul traditionalist, de conservare a bogatiei acumulate de īnaintasi;

prioritatea neconditionata, definita de creativitatea tehnica si tehnologica;

sursa promovarii constituita pe baza competentelor prezentate.


Managementul īn Spania

Din punct de vedre economic, Spania a cunoscut o dezvoltare spectaculoasa īn ultimii 30 de ani, īnregistrānd printre cele mai īnalte rate de crestere economica. Actualmente, Spania este considerata a cincea producatoare de automobile din lume, iar turismul a cunoscut o dezvoltare atāt calitativa cāt si cantitativa. Managementul īntreprinderilor spaniole a fost influentat de o serie de particularitati ale dezvoltarii economiei, īntre care: dezvoltarea inegala a diferitelor regiuni, dependenta de tehnologiile din strainatate, dependenta īn sectoarele cheie de investitiile straine. Diversitatea managementului spaniol se concretizeaza īn stilul de management si īn practicile manageriale diferit utilizate.

Sistemul economic se caracterizeaza prin 2 mari categorii de firme:

firme traditionale care pot fi mici, cu caracter familial sau firme foarte mari cu caracter privat;

firme moderne aparute īncepānd cu anii '80.

Īn prima categorie de firme, planificarea nu este o practica curenta existānd o distanta mare fata de putere si, ca urmare, deciziile adoptate de managerii superiori sunt implementate la comanda de subordonati. Nici la nivelul firmelor mari traditionale nu se pune problema prognozei īntrucāt nu exista īncredere īn aceste rapoarte. Rezultatul acestei atitudini a fost un control concentrat pe cifra de afaceri si cash-flow.

Īn cazul firmelor moderne se folosesc consultanti īn procesul de planificare. Conducerea acestor firme este asigurata de persoane instruite īn cadrul unor tari straine precum SUA, ca urmare, valorile īmpartasite de acestia sunt mult mai apropiate de aceste tari.

Orientarea catre costurile pe termen scurt si mai putin catre investitiile pe termen lung a reprezentat o alta motivare a politicii pietei libere si a culturii manageriale anti-stat. De asemenea atāt īn sectorul de stat, cāt si īn cel privat s-a īnregistrat o crestere a interesului pentru problematica resurselor umane, pentru orientarea catre consumator si catre cresterea participarii la conducerea organizatiei. Toate aceste noi orientari au ca scop cresterea flexibilitatii īntreprinderilor īn vederea adaptarii lor mai rapide la cerintele pietei.



loading...











Document Info


Accesari: 17864
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




Coduri - Postale, caen, cor

Politica de confidentialitate

Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2019 )