MANAGEMENT COMPARAT

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul I - Management comparat: evolutie, necesitate si metodologie

Managementul comparat si business-ul international

O trasatura definitorie a perioadei de dupa 1960 o reprezinta, pe întregul frontul cercetarii stiintifice, extinderea abordarilor comparatiste. Aceasta larga proliferare se explica prin specificitatea si nivelul stiintific ridicat al managementului comparat, utilitatea sa pragmatica, ampla diversitate nationala, culturala si manageriala, ce trebuie cunoscuta, înteleasa si luata în considerare în conditiile internationalizarii activitatilor economice, sociale, culturale si stiintifice. În plus, se observa tranzitia de la capital, ca resursa de baza a dezvoltarii economice, la stiinta si cunostinte stiintifice.

O prima definire a acestei noi stiinte o realizeaza în 1978 William Newman - managementul comparat se ocupa de studiul similaritatilor si diferentelor din practica manageriala locala din diferite tari.

Un pas înainte îl realizeaza Raghu Nath care considera ca, în sens larg, managementul comparat se concentreaza asupra similaritatilor si diferentelor dintre sistemele de management si de afaceri din diferite contexte. Pe de alta parte sunt cuprinse si analizele comparative din cadrul aceleasi culturi sau natiuni, dintre diferitele organizatii problematica care vizeaza atât managementul cât si rezultatele economico-financiare respectiv eficienta economico-financiara.

Scopul managementului comparat este stabilit de R. N. Farmer si reprezinta studiul si analiza managementului în diferite medii si a ratiunilor pentru care organizatiile obtin rezultate diferite în tari diferite.

Pornind de la definitiile precedente O. Nicolescu, un reprezentat important al scolii românesti de management, defineste managementul comparat astfel: stiinta care studiaza procesele si relatiile manageriale din organizatii ce functioneaza în contexte culturale nationale diferite, axându-se asupra identificarii si analizarii asemanarilor si deosebirilor manageriale, în vederea favorizarii transferului international de know-how managerial si a cresterii functionalitatii, efica 12312c224m citatii si eficientei organizatiilor.

obiectul analizei trebuie sa îl constituie procesele, conceptele si tehnicile de management;

comparatia trebuie sa se faca între tari sau culturi diferite;

abordarea comparativa trebuie sa fie concentrata asupra reliefarii similitudinilor si diferentelor dintre elementele manageriale avute în vedere, cum ar fi stabilirea modului de a conduce eficient o organizatie într-o alta tara sau descoperirea modalitatilor de îmbunatatire a performantelor economice ce tin de domeniul managementului;

analiza diferentelor comportamentale ale personalului din diverse tari, în procese de management, sistemul informational, decizional si de structura organizatorica.

Managementul comparat este strâns legat de managementul international cu care uneori este confundat. Însa managementul international se ocupa de managementul si activitatile corporatiilor internationale si, în mod specific, de asigurarea si controlul de fonduri, oameni si informatii ce traverseaza frontiere nationale si politice. Sfera de cuprindere a managementului comparat este sensibil mai mare, întrucât spre deosebire de managementul international - care raspunde în mod expres cerintelor companiilor multinationale, managementul comparat se ocupa de toate fenomenele managementului.

Cresterea pietei internationale si globalizarea pietelor:

Piata internationala s-a dezvoltat în ultimele decenii într-un ritm intensiv care a determinat oportunitati pentru extinderea si internationalizarea activitatii firmelor. În aceste conditii, internationalizarea pietelor si a activitatii ramurilor face tot mai dificila considerarea unor firme ca fiind nationale. Dintre factorii cei mai importanti care au determinat aceasta tendinta amintim:

linia de produse, resursele punctele forte si slabiciunile firmei;

experienta istorica a firmei si obiectivele ei actuale;

conditiile din piata nationala si internationala si din mediul de afaceri;

extinderea reglementarilor guvernamentale si riscurile politice.

Principalele modalitati prin care firmele pot patrunde pe pietele externe sunt:

exportatorii trebuie sa dispuna de canale de distributie, ceea ce presupune stabilirea de relatii contractuale cu firme de distributie si comercializare;

costurile de transport sunt mari;

exportatorii au un control redus asupra activitatii de marketing si asupra distribuirii produselor;

este dificila satisfacerea cerintelor pietelor locale din diferite tari.

b)      Importul - forma de cumparare de produse sau servicii de pe piete internationale, datorita avantajelor oferite.

firmele identifica piete cu produse, resurse la un cost redus;

importatorii aleg pietele si furnizorii în functie de cost, localizare, caracteristicile produselor;

asigura fie derularea unor procese de fabricatie înalt tehnologizate, fie acoperirea unor nise de piata.

c)      Barterul - forma de schimb ce apare atunci când vânzarea nu este platita în totalitate în bani, ci în produse de care vânzatorul ar avea nevoie.

d)      Acordarea de licente si fracize - consta în autorizarea folosirii tehnologiei, a marcii sau a unei metode de a derula o afacere altei firme în schimbul unei taxe.

firma care da autorizarea pretinde o suma de bani pentru fiecare unitate de produs fabricat si vândut;

firma care a primit licenta preia toate riscurile, face investitii în sfera productiei, suporta cheltuielile de marketing si distributie;

este cea mai ieftina forma de expansiune internationala;

firma care autorizeaza are un control redus asupra productiei si distributiei produselor;

ofera cel mai mic profit potential, profitul se împarte;

prezinta cel mai mare risc potential: însusirea de catre firma licentiata a tehnologiei de fabricatie o transforma într-un potential puternic concurent.

g)        Lohn-ul - forma tipica de subcontractare, prin care o organizatie îsi deplaseaza activitatea de productie într-o regiune unde manopera este mica si îsi asuma obligativitatea asigurarii materiilor prime, materialelor, subansamblelor, partilor componente, precum si distributia, desfacerea produselor realizate.

În functie de strategia adoptata de catre firme se pot identifica urmatoarele categorii, fiecare prezentând o diferentiere la nivel de obiective:

companii modiale caracterizate printr-o stricta standardizare a produselor, activitatilor de desfacere si marketing, a operatiilor de munca si tehnologice si o coordonare foarte centralizata;

companii multinationale care realizeaza produse complexe pentru piata mondiala, distribuite prin filiale proprii plasate în diferite tari, beneficiind de o puternica reducere a cheltuielilor de productie si de înfiintare a unor retele de distributie internationale;

companii internationale care tin cont de pretentiile tot mai mari ale consumatorilor ce nu mai agreeaza ideea unei standardizari excesive a produselor si serviciilor, orientând comportamentul firmei spre o flexibilitate optima.

Capitolul al II-lea - Mediul cultural în management

Definirea culturii, conceptul de cultura în management

Fiecare individ este purtatorul unor metode de gândire, de simtire si de manifestare dobândite de-a lungul vietii, denumite de Geert Hofstede ca programe mentale. Sursele acestor programe mentale individuale provin din mediul social în care individul a crescut si a câstigat experienta de viata. Termenul obisnuit care defineste aceasta programare este acela de cultura.

Ralph Linter definea conceptul de cultura ca fiind totalitatea cunostintelor, aptitudinilor si modelelor obisnuite de comportament pe care le au în comun si pe care le transmit membrii unei societati. Într-o alta acceptiune, termenul de cultura reprezinta un fenomen colectiv, aceasta fiind acceptata de toti indivizii care traiesc în acelasi mediu social. Cultura este un fenomen care se dezvolta în timp si care presupune o continuitate fluida trecut-prezent-viitor. Viata sociala depinde de extinderea conformismului individual de întelegerile si perceptiile care alcatuiesc o cultura data.

Dimitrie Gusti pune în evidenta trei caracteristici ale culturii:

cultura obiectiva reprezentata printr-un sistem de bunuri culturale care determina stilul unei epoci;

cultura institutionala care cuprinde statul, biserica, scoala, organizatiile economice, obiceiurile;

cultura personala, cu referire la atitudinea si comportamentul indivizilor fata de cultura, respectiv raportul statuat.

Indiferent de abordarea adoptata în definirea culturii, se pot identifica urmatoarele elemente specifice de baza:

1. Cultura este un fenomen intelectual colectiv, în sensul ca reflecta în plan spiritual modul specific de existenta al unui grup uman, al unei comunitati sau a unei natiuni. Ea este formata dintr-un ansamblu de valori, comportamente si simboluri care disting membrii unui grup de cei ai unui alt grup.

Cultura prezinta urmatoarele caracteristici:

are un caracter dobândit, ea se dobândeste prin învatare si experienta si caracterizeaza omul ca fiinta sociala;

are un caracter colectiv, este împartasita de membrii unei comunitati, grup social;

are caracter simbolic, reprezinta reflectarea spirituala a raporturilor interumane si a relatiilor societate-natura;

are carcater structurat, prezinta un model specific;

are caracter persistent, se transmite pe fondul unor acumulari treptate de la o generatie la alta;

are caracter dinamic, se schimba în timp, se adapteaza gradual si continuu, chiar daca individul sau fortele sociale încearca sa se opuna schimbarii.

Elementele de analiza a culturii

Fiecare dintre noi analizeaza comportamentul celorlalti prin perspectiva propriei experiente. Pentru a analiza si clasifica tirpurile de culturi trebuie luate în considerare urmatoarele variabile:

1. Perceptia identitatii si a spatiului

Aprecierea si încrederea în sine poate lua forme variate în diferite culturi. Acesta se poate manifesta printr-o tinuta umila în anumite regiuni, sau printr-un comportament exuberant în alte regiuni.

2. Comunicarea si limbajul

Sistemul de comunicare, verbal sau nonverbal, este diferit de la un grup la altul. În plus semnificatia gesturilor difera de la o cultura la alta.

3. Îmbracamintea si aspectul exterior

Articolele de îmbracaminte si podoabele sau lipsa acestora tinde sa difere în functie de cultura. În cadrul unor subculturi se poarta îmbracaminte specifica: tinuta formala în cazul oamenilor de afaceri, uniformele ce diferentiaza numeroase categorii de persoane etc.

4. Obiceiurile alimentare

Modul în care hrana este aleasa, pregatita, servita si consumata difera deseori de la o cultura la alta.

5. Timpul si perceptia acestuia

Perceptia timpului difera de asemenea în functie de cultura, pentru unii timpul este exact, pentru altii acesta este relativ. În general, germanii sunt foarte precisi în ceea ce priveste gestiunea timpului, contrar celor de cultura latina, care sunt mai neglijenti în aceasta privinta. În anumite culturi, importanta acordata promtitudinii difera în raport cu vârsta si cu statutul persoanei. Astfel, în anumite tari, subordonatii trebuie sa fie prezenti la ora stabilita pentru sedinta în timp ce sefii sosesc ultimii.

6. Sistemul de relatii în societate

Cultura are rolul de a stabili relatiile umane si organizationale în functie de vârsta, sex si statut, grad de rudenie, avere, putere sau întelepciune. Unitatea familiala exprima cel mai bine aceste caracteristici, iar organizarea acesteia poate lua forme diverse, de la cele mai largi la cele mai reduse. Relatiile dintre indivizi variaza în raport cu categoria din care fac parte, în anumite culturi persoanele în vârsta sunt respectate, în timp ce în altele sunt ignorate etc.

7. Valorile si normele culturale

O valoare reprezinta o valenta negativa sau pozitiva atribuita unui rezultat sau o consecinta a unei actiuni particulare. Valoarea permite o ierarhizare a actiunilor, obiectivelor si fenomenelor si care pot fi supuse modificarii prin influenta altor valori specifice individului. Valorile sunt credinte fundamentale, ce au menirea de a orienta viitoarele actiuni ale individului, conferindu-le acestora un caracter unitar pentru atingerea obiectivelor propuse bazat pe interconditionarea relatiilor dintre indivizii unui grup.

Se face distinctie între doua mari categorii de valori: fundamentale care sunt legate de viziunea individului despre lume si viata si practice, care reprezinta ipoteze la problemele existentiale din care rezulta de cele mai multe ori valori si norme sociale.

Normele sociale sunt cai standardizate, distinctive de comportmanet. Normele prescriu o comportare specifica într-o situatie particulara. Hackaman defineste normele astfel: caracteristici structurale ale grupurilor care rezuma si simplifica procesul de influenta a grupului. Normele servesc pentru coordonarea, directionarea comportamentului membrilor grupului. Ele sunt prezentate în situatii specifice, în timp ce valorile sunt concepte generale, ce se aplica în toate situatiile. Cele mai multe norme sociale evolueaza din valorile unei culturi.

8. Credintele si atitudinile

Comportamentul si atitudinea unei persoane fata de un obiect este determinata de credintele acestuia fata de acesta. În general, credinta este o convingere compusa dintr-un obiect si un atribut asociat acestuia. În timp credintele se pot schimba în functie de informatiile primite, iar atitudinea poate suferi modificari

9. Obiceiurile si procesele de munca

O alta dimensiune de analiza a culturii unui grup este reprezentata de atitudinea indivizilor fata de munca, de stilul de munca dominant, de diviziunea muncii, de obiceiurile si procedurile de munca, precum si de metodele de promovare sau de stimulare în munca.

Toate dimensiunile unei culturi sunt intercorelate, iar modificarea uneia dintre ele conduce la modificarea întregului sistem.

Dimensiunile culturale în management

Orientarile în domeniul managementului comparat au influentat conceptia diferitilor specialisti, conducând si la elaborarea unor modele care au un anumit grad de specificitate, privind modul de abordare a managementului în diferite tari pentru identificarea similaritatilor/deosebirilor din teoria si practica manageriala.

Desi nu a fost formalizata ca model, viziunea specialistului olandez Geert Hofstede are un înalt grad de originalitate. La baza conceptiei sale privind managementul comparat el pune patru dimensiuni culturale, fiecare constând în interactiunea a doua laturi concomitent complementare si contrare:

1. Individualism/ colectivism

Aceasta dimensiune reflecta masura în care indivizii prefera sa se concentreze asupra dezvoltarii lor si, repectiv, a familiilor lor, ramânând independenti emotional în raport cu diferite grupuri, organizatii sau alte colectivitati. Într-o societate caracterizata prin individualism relatiile dintre oameni sunt mai reduse, fiecare urmarindu-si propriile interese. Dimpotriva, în societatile în care predomina colectivismul oamenii conlucreaza, luând în considerare interesele de grup. Individualismul apare când oamenii se definesc ca indivizi, în timp ce colectivismul este caracterizat de sisteme sociale fixe, rigide prin care oamenii definesc grupul lor. În tarile cu un grad ridicat de colectivism se pune accentul pe apartenenta la diferite grupuri, pe loialitatea fata de aceste grupuri în schimbul protectiei promise de grup.

Intensitatea (distanta) puterii mare/mica

Culturile se diferentiaza între ele si în functie de importanta acordata inegalitatii în functionarea lor economica si sociala. Aceasta dimensiune masoara gradul în care membrii mai putini puternici din organizatie accepta ca seful lor sa aiba o putere mai mare, daca se accepta ca puterea sa fie inegal distribuita. Societatile care încearca sa reduca inegalitatile în putere si bogatie se caracterizeaza prin distanta mica fata de putere, ceea ce determina ca statutele si formalitatea sa aiba mai putina importanta. În tarile cu intensitate a puterii ridicata, subordonatii cred ca ocolirea autoritatilor ierarhice este un act de insubordonare.

Aceasta dimensiune culturala influenteaza managementul de la nivelul organizatiilor, determinând o serie de particularitati, printre care:

3. Evitarea incertitudinii (gradul de evitare a incertitudininii) mare/mic

Dimensiunea masoara gradul în care oamenii dintr-o societate se simt amenintati de situatiile ambigue si nivelul la care ei încearca sa evite aceste situatii preferând stabilitatea si elemente cunoscute. În cadrul unor culturi, oamenii considera ca incertitudinea face parte din viata si ei pot face foarte putin pentru a o influenta, ceea ce determina o evitare redusa a incertitudinii. Aceste tari se caracterizeaza printr-o deschidere spre risc, spre elemente absolut noi si inovatoare. Dimpotriva, în alte culturi oamenii sunt incitati sa lupte pentru a influenta si controla viitorul, acestea caracterizându-se printr-o evitare mare a incertitudinii. Aceste tari se caracterizeaza printr-o nevoie puternica de securitate, existând de asemenea încredere în specialisti, respectiv în cunostintele acestora.

Aceasta dimensiune determina la nivel managerial urmatoarele particularitati

Ţarile cu o evitare redusa a incertitudinii se caracterizeaza prin mai putin stres, se dezaproba un comportament agresiv, este important sa-ti ascunzi emotiile, diferentele nu sunt considerate a fi niste amenintari, autoritatile trebuie sa serveasca autoritatile.

4. Masculinitate/feminitate

Pentru a caracteriza o cultura prin prisma acestei dimensiuni este necesar sa fie evidentiate scopurile urmarite în general de catre barbati si respectiv de catre femei. S-a constatat ca în general barbatii urmaresc sa aiba sanse de a accede la posturi cât mai înalte, sa obtina un salariu cât mai mare, sa fie permanent la curent cu evolutiile din domeniul tehnologiilor etc. Femeile urmaresc sa lucreze într-o atmosfera amicala, sa aiba siguranta de a nu fi transferate într-un post mai putin dorit, sa aiba conditii bune de munca si relatii bune de colaborare cu colegii si cu sefii.

Masculinitatea reprezinta gradul în care valorile dominante accentueaza: competitia, dominatia, câstigul banesc si recunoasterea sociala.

Feminitatea este dimensiunea care masoara gradul în care valorile dominante accentueaza valorile: cooperarea, dezvoltarea de relatii între oameni, grija fata de mediu si comunitate si aplanarea conflictelor.

Aceasta dimensiune culturala are implicatii asupra ansamblului societatii, asupra modului de gândire, dar si asupra managementului de la nivelul organizatiilor, pentru care se prezinta câteva particularitati:

În urma investigatiei realizata de Hofstede pe un esantion din 72 de tari, s-a ajuns la concluzia ca managementul are o mare determinare culturala. Aceasta determinare are un impact asupra succesului transferului de know-how în domeniul managementului de la o tara la alta, deoarece managementul utilizeaza sibolurile ce deriva din ceea ce indivizii au învatat în familie, la locul de munca sau de la alti membrii ai societatii.

Diversitatea culturala, avantajele si dezavantajele ei

Diversitatea culturala exista si afecteaza modalitatile în care oamenii actioneaza asupra organizatiei. Judecarea diferentelor culturale ca bune sau rele, ne poate conduce la atitudini si comportamente nepotrivite. Recunoasterea si acceptarea diferentelor culturale determina o capacitate de a controla si conduce în mod eficient organizatia si oamenii acesteia.

Diversitatea culturala presupune urmatoarele avantaje:

Diversitatea asigura perspective noi de parteneriat în afaceri, precum si o mai buna cooperare si comunicare între oameni din diferite fialiale sau organizatii, aflate în tari diferite.

Capitolul al III-lea - Problematica metodologiei managementului transcultural

Tipuri de studii de management comparat

Studiile de management comparat pot prezenta o mare diversitate atât în ceea ce priveste tematica, cât si modul de abordare, de formulare a concluziilor si valorificare a rezultatelor. Criteriile ce stau la baza clasificarii sunt de natura metodologica si se refera la: numarul culturilor implicate, tipul problemelor abordate, ipotezele privind geneza similaritatilor si diferentelor de management constatate si gradul de universalitate a concluziilor. Principalele tipuri de studii de management comparat sunt:

Importanta managementului transcultural

Dezvoltarea societatilor organizationale si a business-ului mondial a evidentiat o nevoie acuta de manageri specializati în managementul transcultural sau intercultural, respectiv oameni instruiti si capabili sa conduca, antreneze si motiveze oameni din alte culturi.

Managementul transcultural studiaza oamenii în procesul muncii, din organizatii cu populatii eterogene de salariati. Managementul transcultural realizeaza descrierea comportamentelor organizationale din diferite culturi si le compara, dar lucrul cel mai important este ca încearca sa înteleaga si totodata sa îmbunatateasca interactiunea echipelor multinationale si, de asemenea, a modelelor de alianta si cooperare dintre diferite culturi.

Principala provocare a cercetarii transculturale este determinata de faptul ca în timp ce variabilele de nivel macro tind sa devina din ce în ce mai asemanatoare de-a lungul mai multor culturi, variabilele la nivel micro tind sa-si pastreze diferentele culturale. Negandhi sugereaza ca asemanarile pot fi explicate în termenii industrializarii, în timp ce diferentele sunt explicate în termenii variabilelor culturale.

Metodologia cercetarii transculturale este în mod deosebit importanta în privinta conceptualizarii, masurarii si interpretarii contextului comportamental.

Etapele unui studiu complex de management comparat

Studiile de management comparat se diferentiaza de studiile de management general prin anumite particularitati, determinate de faptul ca primele se desfasoara în mai multe culturi, în tari care difera sub aspectul nivelului de dezvoltare, al obiceiurilor etc. Una dintre aceste particularitati se refera la complexitatea studiilor de management comparat. Cu cât numarul culturilor investigate este mai mare si evantaiul aspectelor de management este mai larg, cu atât sporeste si complexitatea sa. În plus, complexitatea este amplificata si de volumul sensibil mai mare de interdependente analizate.

Nancz Adler, reputat specialist în managementul comparat a identificate câteva etape în realizarea studiilor transculturale:

1. Stabilirea scopurilor cercetarii

Investigatiile de management pot avea în vedere doua categorii de scopuri:

Precizarea tematicii de cercetare

Referitor la tematica studiului trebuie sa se urmareasca îndeplinirea a trei cerinte:

Esantionarea subiectilor

Esantionarea presupune stabilirea subiectilor care intra în sfera cercetarii, dimensionarea judicioasa a esantionului, selectia culturilor de investigat, optiunea pentru un esantion reprezentativ sau pereche si asigurarea independentei culturilor în cadrul esantionului. Esantionul reprezentativ este cel care reflecta particularitatile culturale ale întregii populatii dintr-o tara sau grup, iar esantionul pereche este cel care este echivalent din punct de vedere functional. Acesta din urma se utilizeaza în cazul cercetarilor care vizeaza subiecte concrete privind practica manageriala, de mai mica amploare.

4. Masurarea si instrumentalizarea fenomenelor de management

Deoarece culturile analizate se caracterizeaza prin sisteme de valori si evolutii diferite ale variabilelor, cercetatorii trebuie sa acorde o importanta deosebita echivalentei rezultatelor. În acest sens trebuie sa urmareasca:

Administrarea desfasurarii investigatiei

Aceasta etapa are în vedere stabilirea modului de lucru cu colectivitatile investigate, formularea instructiunilor si precizarea perioadei de lucru.

6. Analiza informatiilor privind elementele de management

În analiza informatiilor obtinute pe parcursul cercetarii se verifica doua aspecte:

Formularea concluziilor

Finalul oricarei cercetari îl constituie formularea concluziilor, pornind de la obiectivele cercetarii. În cazul cercetarilor teoretice, atentia este concentrata asupra formularii unor teorii cât mai coerente. În cazul cercetarilor aplicative, formele cele mai întâlnite de prezentare a concluziilor sunt metodologiile, recomandarile sau solutiile manageriale care se predau firmelor.

Avantajele cercetarii transculturale

Cercetarea transculturala trebuie sa fie considerata mai mult în termenii unei metodologii decât ca un domeniu clar definit. Asa cum am defnit mai devreme, cultura este o variabila independenta, folosita pentru a lua în considerare diferite variabile dependente. Brislin a identificat câteva dintre avantajele aduse în management de cercetarea transculturala, în afara de faptul ca ne face capabili sa cunoastem si sa întelegem prin ce difera practicile de management de la o cultura la alta si care sunt factorii culturali specifici responsabili pentru astfel de diferente, respectiv ne ajuta sa identificam care dintre practicile de management sunt specifice cultural si care sunt universale.

Printre aceste avantaje amintim:

Cresterea sirului de variabile - aceasta implica realizarea unei teorii de sprijin mult mai solida decât în cazul unui numar redus de variabile.

Obtinerea de variabile diferite - se pot identifica mai usor relatiile false, ce par a fi legate de variabile, însa sunt datorate unor cauze comune, si se poate face o clasificare a variabilelor care pot fi confundate.

Întelegerea contextului în care apare comportamentul la nivelul fiecarei culturi - acest lucru este esential pentru proiectarea si conceperea unei politici manageriale potrivite.

Capitolul al IV-lea - Modelul de management în întreprinderile si organizatiile din America de Nord

Mediul cultural american

Fundamentul valorilor culturale caracteristice societatii americane se constituie din influenta curentului puritanian adus de imigrantii în Lumea Noua. El a fost principalul factor care a pus bazele valorilor si ideologiilor americane. Curentul puritanian în crestinism s-a concretizat într-o legatura strânsa între venerarea lui Dumnezeu si chemarea pentru munca.

Reprezentantul puritanian John Cotten explica ideologia:

"Când omul serveste (lucreaza) alt om, el de fapt serveste pe Dumnezeu, el pretuieste munca, sinceritatea si rugaciunea astfel încât sa poata dobândi mântuirea"

Astfel ideologia puritaniana timpurie a consolidat aparitia ordinii sociale prin acordarea unei importante fiecarui gen sau tip de munca. Crestinismul puritanian avea doua chemari:

una generala de a servi pe Dumnezeu;

una particulara, respectiv munca sau afacerile personale.

Autodisciplina a fost de asemenea un lucru important, deoarece puritanienii nu se lasa condusi de propriul succes sau esec. Omul de afaceri puritanian venereaza divinitatea în evocarile sale atât în legatura cu obtinerea unui profit, dar si când se ajunge la pierderi. Astfel elementul cheie al acestui curent este:

"Un om pios nu trebuie sa fie numai pios, ci trebuie sa fie si folositor".

În perioada prerevolutionara Benjamin Franklin a acceptat valorile muncii puritaniene redefinindu-le. El se concentreaza pe accentuarea importantei economisirii si a nevoii de capital:

"Un om ar putea, daca nu stie cum sa economiseasca, sa ramâna toata viata cu o munca istovitoare".

Expansiunea catre vest a servit ca standarde de dezvoltare a vietii si activare a celor mai simple si tangibile valori. F.Farmer examineaza aceste valori si concluzioneaza:

"un spirit nelinistit, nervos si plin de energie ... individualism dominant care lucreaza atât pentru ceea ce este bun cât si pentru ceea ce este rau ... capacitatea inovationala practica, lipsita de aspectul artistic rafinat".

Tocqueville arata ca, preocupati de maretia realizarii, americanii tind sa pretuiasca faptele mai mult decât idealurile competente si consecvente. El îi vede pe americani individualisti si harnici, singura lor ratiune privind actiunile si atitudinile lor este autointeresul.

Valorile culturale americane:

Individualismul si accentuarea autointeresului - constituie baza sistemului de valori a celor mai multi americani. Fiecare persoana este considerata unica si valoroasa. În acest context intimitatea, viata în familie, viata privata este considerata o conditie pozitiva si este aparata de membrii societatii.

Realizarea si succesul au fost accentuate puternic de cultura americana. Mitul american ne povesteste ca oricine lucreaza din greu poate sa obtina succesul în legatura cu ceea ce si-a propus. Bogatia personala este pretuita pentru confortul pe care îl aduce, dar reprezinta în acelasi timp o masura a realizarii individului însusi.

Activitatea si munca - se manifesta atât la nivel de executie, cât si la nivel managerial un devotament fata de munca. Viata americana este activa, totul este planificat si programat. Munca este respectata nu numai din cauza ca ea constituie o sursa de bogatie, ci, de asemenea, de dragul de a realiza o activitate. Demnitatea unei persoane este puternic influentata de lipsa unei activitati de munca. Americanii pretuiesc virtutile active si reactioneaza pentru modelarea si controlul propriei lor vieti (în viziunea americana sa spui despre o persoana ca este lenesa reprezinta o critica extrem de severa).

Eficienta si pragmatismul se refera mai mult la metoda de munca si actiune. Americanul este cunoscut ca o persoana realista, practica si eficienta, care poate cauta repede si gasi cele mai eficace cai de realizare si îndeplinire a unor scopuri sau activitati. Ei sunt criticati datorita supraccentuarii tehnicii aplicate, lasând la o parte teoriile si cu putina referinta la obiective. De aici rezulta o orientare practica care presupune numai ajustari pe termen scurt pentru situatii inedite.

Orientarea morala - americanii se ghideaza în desfasurarea activitatii dupa termeni morali rezultând onestitatea, franchetea si abordarea directa a problemelor de discutie. Astfel modul deschis de a discuta vine în contrast cu numeroasele programe de instruire în care se insista pe caracterul docil la locul de munca, deoarece americanii interpreteaza acest comportament ca fiind nesincer, de manipulare si de neîncredere.

Libertatea este cea mai evidenta valoare care asigura manifestarea individualismului. Individul are liberatea de a activa în lumea sociala în care cel mai potrivit, adaptat supravietuieste. Libertatea este principiul de baza nu numai al laissez-faire-ului sistemului economic din întreprinderile americane, dar si pentru cea mai mare parte din restul stilului de viata american.

Egalitatea este o valoare proclamata în cadrul constitutiei, "toti oamenii sunt egali". Se pune problema daca valoarea libertatii nu intra în contradictie cu cea privind egalitatea. Atunci când oamenii urmaresc libertatea într-un climat individualist, în care cel adaptat supravietuieste, liberatatea conduce la polarizarea societatii în bogati si saraci. O încercare de rezolvare a acestui conflict este de a face distinctie în privinta faptului ca idealurile americanilor reclama egalitatea oportunitatilor si nu egalitatea rezultatelor. Competentele, abilitatile si talentele fiecarui individ vor influenta ceea ce o persoana poate realiza sau obtine.

Patriotismul - valoarea se manifesta prin atitudinea americanilor fata de statele dictatoriale si tot ceea ce nu este american sau care ameninta valorile culturale si sociale americane.

Confortul material. Americanii sunt interesati de a avea, a detine un volum mare de bunuri materiale, întrucât ei vad în acestea recompensa muncii depuse. Ele reprezinta simbolul realizarii, împlinirii si succesului.

Caracterul informal. Modalitatea de adresare, manierele, modul de a se îmbraca si de a interactiona este mult mai informal decât în oricare dintre celelalte societati. Ca urmare a valorii libertatii la nivelul individului aceasta se manifesta prin libertatea de exprimare si comportament mai putin formal chiar fata de superiori.

Contextul economico-social din SUA

Sistemul politico-economic din SUA poate fi caracterizat ca un capitalism democratic. Productia si distributia de bunuri sunt în cea mai mare parte în proprietatea privata. Forma caracteristica capitalismului o reprezinta sistemul întreprinderii private. Structura economiei americane are urmatoarele caracteristici:

este reprezentata de o retea complexa de firme, a caror marime variaza;

desi firmele mari detin o pondere semnificativa pe piata, segmentul reprezentativ al economiei este cel al întreprinderilor mici.

a)       Cu proprietate personala - proprietorship - întreprinderi cu un singur proprietar care detine controlul asupra activitatilor firmei. Proprietarul este raspunzator personal pentru toate obligatiile întreprinderii, iar profitul obtinut se considera parte a veniturilor personale.

b)       Firma asociata - partnership - întreprinderi cu doi sau mai multi asociati ce au calitatea de coproprietari. Ei îsi împart responsabilitatea fata de obligatiile legale ale firmei, fiind raspunzatori cu averea lor personala, si îsi redistribuie profiturile în functie de cota de proprietate. Toti partenerii participa direct si nemijlocit la managementul firmei.

c)       Corporatia - corporation - este o unitate economica separata si distincta de proprietari. Obligatiile proprietarilor sunt limitate, iar managementul este asigurat de presedinte si directorii executivi. Comitetul Director este ales anual si exercita controlul integral asupra întregii activitati. Profitul firmei este impozitat separat, iar dividendele sunt considerate drept parte a venitului personal al proprietarilor.

Întrucât guvernul este implicat în unele laturi ale economiei acest sistem poate fi definit mai degraba ca o economie mixta. Guvernul influenteaza afacerile prin legislatie (legile antitrust), prin actiunile executivului precum si ale agentiilor administrative. Cele mai semnificative influente pot fi remarcate în domenii prioritare cum sunt: poluarea mediului ambiant, productia de energie, sanatatea, protectia consumatorului, învatamântul si relatiile management-sindicate.

Capitalismul american prezinta urmatoarele caracteristici:

a)      Proprietatea privata - îndeplineste doua functii. Prima se refera la plasarea puterii privind utilizarea resurselor productive în mâinile indivizilor. A doua consta în faptul ca ea reprezinta stimulentul pentru acumularea de valoare.

b)      Motivatia pentru profit - semnifica dorinta de a desfasura o activitate economica pentru a obtine profit. În economia SUA managementul întreprinderii private stabileste cel mai eficient echilibru între disponibilitatea, calitatea factorilor de productie si pret. Profitul reprezinta mecanismul central, cel mai important element de control al modului în care se desfasoara activitatile într-o întreprindere.

c)      Piata si concurenta - piata este libera, consumatorii au o puternica influenta asupra a ceea ce se va produce prin puterea pe care o exercita cererea, iar producatorii influenteaza productia prin noile produse sau prin activitatile promotionale. Politica nationala consta în încurajarea competitiei între întreprinderi, fiind o modalitate de a mentine eficienta economiei.

d)      Natura relatiilor guvern-afaceri - în economia americana este acceptat rolul guvernului în complexa societate industriala prin legislatie si actiunile executivului precum si prin agentiile administrative. Exista o serie de reglementari la nivelul statelor componente care influenteaza afacerile. Cele mai semnificative pot fi remercate pe urmatoarele domenii prioritare: poluarea mediului ambiant, productia de energie, sanatatea, protectia consumatorului, învatamânt si relatiile management-sindicate

e)      Libertatea de alegere a consumatorilor - capitalismul democratic din SUA se caracterizeaza printr-o mare libertate de alegere a bunurilor si serviciilor de catre cumparatori. Acest lucru încurajeaza inovarea si schimbarea, atât în domeniul produselor cât si în cel al metodelor si procedeelor de distributie al acestora.

Particularitatile managementului american

Managementul întreprinderilor din SUA este unul dintre cele mai copiate din lume, atât datorita performantelor acestor întreprinderi, dar mai ales ca urmare a faptului ca în contextul SUA au fost realizate cele mai numeroase cercetari, s-au pus în aplicare cele mai multe si variate sisteme, metode si tehnici de management.

Capitolul al V-lea - Modelul japonez

Retrospectiva istorica

Elementele dominante în formarea poporului japonez, au fost, pe de o parte, popoarele mongoloide din nord-estul Asiei, iar pe de alta parte, triburile caucaziene Ainu si Hokkaido. Budismul a reprezentat principalul mijloc prin care s-a realizat o schimbare culturala radicala, care a culminat cu reforma politica, numita Reforma Taiko, începuta în anul 645. Anii acestei reforme au fost ani de dezvoltare a feudalismului în Japonia, iar ceea ce este interesant este paralelismul asemanarii dezvoltarii feudalismului în Japonia si Europa Occidentala. Amândoua au fost puternic marginite si influentate de civilizatii mai vechi si mai instruite. În timp ce Europa Occidentala avea un vecin deosebit de rafinat, Bizantul, de la care a împrumutat numeroase traditii si idei filosofice, Japonia avea un vecin de talia Chinei, o tara cu o cultura materiala si spirituala mult mai evoluata si sofisticata, de la care a preluat foarte multe elemente materiale si spirituale. Principala ocupatie era agricultura si ulterior a aparut clasa comerciantilor care au fost marginalizati si totodata tolerati.

Feudalismul japonez a avut la baza politica de clan si formarea unor aliante sub conducerea unui sogun. Societatea a cunoscut un nivel ridicat de militarizare, iar clasa samurailor tinde sa se dezvolte, datorita pozitiei pe care o ocupa în mentinerea sogunatelor. În acest sens se accentueaza loialitatea razboinicilor samurai fata de nobil prin dezvoltarea unui cod de etica, ce cultiva valoarea si demnitatea personala a samurailor. În timp, acest cod numit bushido devine un legamânt, care unori îmbraca forma unui contract de supunere fata de nobil si clanul lui. În acelasi timp se dezvolta o interdependenta larga între comercianti si razboinici, samuraii formând încet clasa de mijloc.

În 1603, dupa o perioada de razboaie interne, tara este pacificata si unificata sub sogunatul condus de clanul Tokugawa. Noul sogun închide si izoleaza tara fata de straini si impune eliminarea crestinismului. Baza ideologica a regimului Tokugawa a constituit-o filosofia scolii confuciene, care accentueaza pieta filiala si loialitatea fata de superior. Autoizolarea a însemnat o extraordinara stabilitate, care însa a determinat si o înapoiere institutionala si tehnologica. Se realizeaza o specializare economica regionala, care a determinat o crestere economica, iar cresterea populatiei a determinat, si ea, dezvoltarea industriala pentru a putea satisface cresterea cererii de bunuri. Cresterea productiei a condus mai departe la largirea schimbului de marfuri si de aici la economia monetara. Veniturile aristocratilor se evaluau în orez, care era dat negustorilor pentru comercializare. Astfel ca se produce o îmbogatire a comerciantilor, care reusesc sa se integreze în aceeasi clasa cu aristocratii si sa îsi consolideze pozitia sociala.

Primul miracol japonez este identificat în perioada Restauratiei Meiji, 1868-1945, când de la o societate de tip feudal bazata pe agriculutura, japonezii si-au propus industrializarea si faurirea unui stat cu administratie sociala, politica si economica moderna. În perioada Meiji s-a realizat reforma agrara, au fost abolite drepturile samurailor, au fost adoptate parlamentul si monarhia constitutionala, serviciul militar obligatoriu, învatamântul general obligatoriu. În timpul sogunatului Tokugawa erau aproximativ 800 de clanuri feudale care exploatau 30 de milioane de tarani. Restauratia Meiji, schimba clasa guvernamentala. Noua elita nu mai guverneaza reforma în general, dar se concentreaza pe o diversificare a activitatii industriale sustinuta financiar si asistata de guvern. S-au asigurat capitalul si resursele financiare, personalul calificat pentru o industrie în expansiune. Guvernul Meiji a sprijinit atât industria usoara, cât si cea grea, precum si bancile, schimbul de marfuri, transportul si telecomunicatiile.

Odata ce erau întemeiate noi întreprinderi acestea erau vândute diverselor familii dinastice, la preturi mici, deosebit de favorabile. În timp, aceste dinastii industriale cresc si se dezvolta în gigantii industriei Japoneze, purtând numele de ZAIBATSU-ri. Acestea dezvolta o relatie extrem de puternica la nivelul economiei japoneze, constituind coloana vertebrala a acesteia de mai bine de un secol. În perioada 1905-1940 puterea economica a crescut de circa 12 ori, cu o viteza de trei ori mai mare decât în oricare alta tara a globului pamântesc, obiectiv realizat prin mentinerea veniturilor populatiei la un nivel foarte scazut.

Drept al doilea miracol japonez este considerata capacitatea economiei japoneze de a se reface extrem de rapid dupa înfrângerea din cel de-al doilea razboi mondial. În 1954 Japonia a realizat un venit real per capita echivalent cu cel din anii 1936, pentru ca în 1973 sa înregistreze chiar o crestere anuala de peste 8%. Principalele cauze care au contribuit la aceasta crestere au fost:

Valori culturale si reguli sociale

Cele mai importante valori si atitudini pe care poporul japonez le-a primit prin shintoism ar fi:

conduita etica, întemeiata pe dragostea universala si compasiunea pentru toate fiintele;

disciplina mentala;

întelepciune, prin practicarea primelor doua cai.

În timp ce budhismul se amesteca cu shintoismul, punând bazele religioase, confucianismul pune temelia eticii, baza culturii japoneze. Pentru Confucius, ca si pentru Platon, arta de a guverna, este singurul mijloc de a asigura pacea si fericirea, pentru un numar cât mai mare de oameni.

Reforma morala si politica înfaptuita de confucieni are la baza educatia totala, respectiv o metoda de instruire prin care individul obisnuit sa se transforme într-un om superior. În concluzie, în filosofia confuciana, nobletea si distinctia nu sunt înnascute, ci ele se dobândesc prin educatie. Bunatatea, întelepciunea si curajul sunt atributele specifice ale nobletei. Confucius spune: "Acela care este cu adevarat bun, nu este niciodata nefericit".

Scopul de baza al societatii este sa traiesti în armonie, iar acest lucru este posibil prin supunere si leadership. Pentru a obtine acest obiectiv, individul trebuie sa îndeplineasca doua cerinte:

• Autodezvoltarea sa ca om educat;
• Conformismul cu ordinea care guverneaza relatiile cu altii.

Armonizarea în stilul japonez a elementelelor de shintoism, budhism, confucianism si taoism s-a regasit si a constituit baza codului bushido - codul etic al samurailor, care sub sogunatul Tokugawa s-a tranformat în cod de etica cetateneasca.

Contributia confucianismului la bushido s-a concretizat în special în accentuarea loialitatii ce trebuie sa existe între discipol si maestru, sau subordonat si superior, în toate relatiile, atât în societate, cât si în familie.

În aceste conditii, substanta psihologiei japonezului poate fi rezumata prin termenul amae - sentimentul de a depinde de afectiunea sau protectia altuia. Din cauza ca în Japonia, amae este vital de importanta pentru stabilitatea emotionala si psihica a individului, întreaga structura sociala este asezata pe îndeplinirea acestei necesitati. Rezultatul este o caracteristica sociala specifica - paternalismul sau grupismul japonez .

Japonezul nu se defineste în termenii cine este el, ci carui grup îi apartine. Aceasta constituie o particularitate culturala sub numele de IE. Acesta este un grup social constituit pe bazele unui cadru ce se refera la resedinta, organizare si management. Ceea ce este important aici este faptul ca relatiile în acest grup social sunt considerate ca fiind cele mai importante, comparativ cu toate celelalte relatii umane. Singura unitate de baza a relatiei interpersonale între doi japonezi, în sistemul irarhic vertical, este relatia oyabun-kobun. Extinderea acestui tip de relatii dintre doua persoane produce o retea de legaturi, asemenea unei organizatii. Principiul organizational al grupului bazat pe relatia oyabun-kobun presupune o tratare corecta si cinstita a kobunilor, altfel oya îsi va pierde fiii. Astfel, în timp ce oya-ul poate avea câtiva kobuni, acestia nu pot avea decât un singur oya.

Conceptul relatiei oyabun-kobun are urmatoarele caracteristici:

Particularitatile structurii economice

Economia nipona are o structura duala prin faptul ca marile grupuri economice de tip ZAIBATSU (MITSUBISHI, MITSUI, SUMITOMO, FUJI, SONWA, DAI ICHI KONGYA) coexista alaturi de întreprinderile mici si mijlocii, care detin o pondere de aproximativ 98% din totalul economiei. Înainte de cel de-al doilea razboi mondial au existat mari conglomerate care îsi desfasurau activitatea pe lânga o banca inclusa în cadrul holdingului, acestea erau denumite ZAIBATSU si erau reprezentate de 10 giganti industriali aflati sub conducerea unor familii. Dupa razboi, fortele aliate ocupante au dizolvat grupurile, pentru a reduce concentrarea pietei si pentru a promova democratia în Japonia. Mai târziu, aceste companii s-au regrupat si si-au luat denumirea de KEIRETSU. Keiretsu reprezinta un grup mare de companii, deseori integrat vertical, care coopereaza si lucreaza foarte strâns unele cu altele. Acest grup include sucursale sau filiale si firme afiliate, dar ramificatia este mult mai complexa. O filiala reprezinta o firma care în proportie de peste 50% este proprietatea companiei mama, în timp ce o firma afiliata este mai putin de 10% proprietatea firmei mama.

În prezent exista 6 grupuri economice formate pe structura vechilor Zaibatsuri. Fiecare grup cuprinde întreprinderi din toate sectoarele industriale dezvoltate în Japonia. Prin urmare, în fiecare sector concureaza cel putin 6 companii. În mod normal, grupurile industriale sunt formate din firme oligopol - companii membre, plus numeroase companii asociate de dimensiuni mici si medii.

Companiile membre sunt firme de mari dimensiuni, specializate în diferite domenii, care au relatii strânse cu restul componentelor grupului. De exemplu, companiile membre apartinând grupului Mitsui întretin relatii cu banca Mitsui Bank, cu compania de comert si participa ca membri în organismul de elaborare a politicii grupului.

Compania de comert exercita un rol la fel de important în integrarea grupului prin diverse activitati. În Japonia exista mai mult de 6000 de companii de comert, însa numai primele 10 sunt denumite companii generale de comert - sogo shosha, ca exemplu Mitsubishi Corporation, Mitsui Co si Sumitomo Shoji. Acestea realizeaza peste jumatate din totalul exporturilor si importurilor japoneze. Principala functie a companiilor generale de comert este aceea de a organiza activitatea de marketing si de distributie a marfurilor în schimbul unui comision, în principal pentru companiile din cadrul grupului industrial.

Casa comerciala cumpara bunuri de la A pentru a le vinde altei companii, B. Astfel, ambele companii, A si B, fac doua schimburi mutuale în legatura cu bunurile de interes prin compania comerciala. Este o practica semnificativa mai ales în conditiile în care compania de comert are de a face cu o diversitate de produse si în concluzie poate fi un vânzator si, în acelasi timp, un cumparator pentru orice companie a grupului. Ca rezultat, în Japonia vânzarea si cumpararea directa sunt extrem de rare si fiecare bun sau produs trece printr-o companie de comert atotcuprinzatoare.

De asemenea acestea initiaza si supravegheaza înfiintarea de firme în sectoare de viitor, atât pe plan intern, cât si international. O alta functie importanta a companiilor generale de comert este aceea de a furniza credite comerciale clientilor, îndeosebi firmelor de dimensiuni mici.

Aceste companii generale de comert împrumuta fonduri de la banca principala a grupului si ofera credite clientilor, pentru constituirea capitalului circulant, pentru cumpararea de materii prime sau de echipamente de productie.

Banca grupului are un rol important în integrarea acestuia, reprezentând principala sursa de capital. Principala sursa de dezvoltare a companiilor din cadrul unui grup a constituit-o forma de împrumut bancar de la o banca generala si mai multe banci locale care se atasau grupului. Pentru alti furnizori de capital necesar dezvoltarii unei companii, calitatea de membru într-un grup cu o banca mare este echivalentul garantarii împrumuturilor. Astfel, banca principala va sprijini compania grupului în achitarea fondurilor împrumutate. În al doilea rând, banca actioneaza si ca un creditor pentru companie. Astfel, banca din cadrul unui grup îsi asuma functia de siguranta financiara a companiilor grupului.

Scopul formarii grupului integrat de firme Keiretsu este de a avansa sau a se dezvolta în piete straine, de a asigura împartirea riscurilor prin transferul acestuia la nivelul filialelor, de a favoriza diversificarea printr-o specializare a companiilor membre într-un domeniu de activitate si de a evita o expansiune prea mare a propriei organizari a companiei mama. Aceasta relatie arata ca în Japonia relatia dintre parinte si copii, repectiv cea dintre firma mama si companiile membre este descendenta, de la vârf în jos, în timp ce în companiile occidentale aceasta relatie implica una mai mult pe principii de egalitate. Un instrument important de control al grupului de catre firma mama în afara celui prin actionariat se realizeaza prin repartizarea managerilor. Acesta separa managementul de proprietate, ceea ce conduce la un control fara proprietar.

Managementul productiei în întreprinderile japoneze

Dependenta din punct de vedere tehnologic si saraca în resurse, Japonia a înregistrat numeroase succese chiar în urma preluarii unor tehnologii din Vest. Aceste succese obtinute de industria prelucratoare din Japonia în diferite domenii de activitate dateaza mai ales dupa cel de-al doilea razboi mondial. În general, costul ridicat al materiilor prime din import, nevoia adaptarii la conditiile geografice locale si sistemul de educatie japonez au avut un puternic impact asupra tehnicilor din domeniul productiei si în general, asupra managementului productiei. Puternica influenta a cercetarilor lui F. Taylor asupra managementului din Japonia s-a remarcat mai ales în domeniul productiei, datorita si faptului ca din punct de vedere istoric în acest context exista deja o puternica orientare catre productie. Printre cele mai reprezentative modalitati folosite în domeniul productiei în întreprinderile japoneze se situeaza sistemul KANBAN

Sistemul Kanban - reprezinta un model de livrare a unor parti componente necesare fabricarii produselor, care combina asigurarea la timp a acestor componente cu o programare riguroasa a fluxurilor de fabricatie, în vederea reducerii costurilor de stocare a acestor componente si realizarii la timp a produselor. În domeniul productiei se combina previziunile în domeniul vânzarilor cu programarea productiei pentru fiecare stadiu al procesului de fabricatie. Flexibilitatea managementului în coordonare este asigurata prin crearea unor stocuri care sa asigure continuitatea în fabricatie.

Sistemul a fost promovat de catre firma Toyota, iar caracteristica sa principala este orientarea catre cererea din stadiul final al fabricatiei. Scopul este de a asigura cererea cu un minim de stoc de produse finite. În continuare, pentru fiecare faza a procesului de fabricatie se vor asigura la momentul oportun componentele necesare. În concluzie, cerintele pentru productie se vor stabili în sens invers procesului de fabricatie, astfel încât în loc sa se impinga productia catre fazele finale, aceasta se trage. În sistemul Kanban, pentru fiecare etapa a procesului de fabricatie se stabilesc foarte exact toate componentele necesare atât din punct de vedere cantitativ, cât si din cel al momentului în care trebuie sa fie consumate în productie.

Spre deosebire de liniile clasice de fabricatie a produselor care se întâlnesc în multe întreprinderi occidentale, acest sistem presupune un control al ansamblului liniei ce poarta denumirea de Jidoka. În centrul liniei se gaseste un panou de afisaj pe care se indica locul unde linia a fost oprita, aria de extindere a problemei care a cauzat oprirea si timpul necesar remedierii. Daca, în cazul unei linii clasice de asamblaj oprirea acesteia nu se face decât în cazuri extreme, iar daca oprirea este cauzata de un muncitor care nu si-a îndeplinit sarcinile acesta va fi sanctionat, sistemul Jidoka permite oricarui muncitor sa opreasca linia de montaj pe diferite motive, dintre care cele mai uzuale sunt lipsa unor componente, semifabricate sau descoperirea unor defecte. Sistemul Jidoka are ca scop identificarea sursei disfucntionalitatilor si dirijarea resurselor catre locurile la care apar aceste deficiente.

Managementul resurselor umane în firmele japoneze

Majoritatea firmelor japoneze practica o politica de personal foarte diferita de cea a firmelor din Europa de Vest sau SUA si care se caracterizeaza prin:

Exemplificarea evolutiei tipice pe posturi a unui economist într-o întreprindere industriala prelucratoare:

Pregatirea la locul de munca vizeaza urmatoarele obiective:

Avantajele utilizarii metodei de rotatie sunt multiple:

Experienta larga în diverse activitati ale firmei determina angajatii sa se concentreze asupra obiectivelor generale ale firmei si nu asupra obiectivelor specifice unei anumite divizii ale companiei.

Adoptarea deciziilor prin consens - procesul Ringi

Practica manageriala în Japonia se bazeaza pe consensul care se realizeaza în cadrul organizatiilor. Acest sistem a fost dezvoltat în cadrul întreprinderilor din Japonia si ca un proces de adoptarea a deciziilor prin consens cunoscut sub numele de RINGI. Acesta este considerat ca fiind una dintre trasaturile cele mai reprezentative, care înglobeaza toate virtutile managementului nipon, de la accentul pe perspectiva globala, la situarea intereselor de ansamblu înaintea intereselor individuale.

Sistemul RINGI cuprinde ansamblul proceselor si mecanismelor de comportament organizational, impuse de munca în grup si de realizarea consensului. Procesul evolueaza de jos în sus si impune obtinerea unui acord asupra unei propuneri prin transmiterea documentelor în care este prezentata, în sistem vertical si orizontal tuturor persoanelor interesate.

Etape:

Daca un manager de pe un nivel ierarhic inferior sau mediu se confrunta cu o problema si doreste sa prezinte o solutie, seful sectiei din care face parte managerul convoaca întreaga sectie la sedinta. Daca membrii sectiei considera ca ideea trebuie promovata ei vor încerca sa obtina sprijinul întregii firme. seful sectiei va raporta mai departe sefului de departament si se va consulta cu acesta. Daca seful de departament sprijina propunerea sectiei, începe îndelungatul proces de obtinere a consensului general.

În primul rând, se va obtine acordul tuturor persoanelor, din cadrul departamentului, care sunt implicate direct sau indirect în implementare propunerii. Dupa aceea, se va cauta obtinerea acordului informal al tuturor membrilor firmei. seful de departament va organiza sedinte de consultare a celorlaltor departamente ale firmei. Fiecare departament va trimite la aceste sedinte câte un sef de departament, un sef de sectie si 2 supraveghetori. La sedinta participa numai departamentele implicate în implementarea propunerii. Principalul scop al sedintei este acela de a face schimb de informatii între persoanele implicate în implementarea proiectului. Când se atinge consensul se trece la prezentarea formala a propunerii. Aplicarea presupune folosirea unui document formal RINGI SHO în care managerii implicati în procesul de adoptare a deciziilor aproba fiecare decizia rezultata. Acest document ajunge în final la managementul de vârf în vederea autorizarii formale si a deciziei finale de implementare.

Rolul managerilor:

Capitolul al VI-lea - Managementul European

Contextul European

Este dificil sa se generalizeze managementul în Europa, deoarece în ultima parte a secolului al XX-lea, desi Europa a devenit unita, totusi au ramas înca diferente între tari. Prin comparatie cu Japonia, managementul din Europa tinde sa fie mult mai individualist dând mai multa atentie nevoilor fiecarei sociatati respectiv tari. Din punctul de vedere al afacerilor în Europa, se considera ca succesul economic înseamna o crestere a bunastarii populatiei, si nu cea a statutului. Procesele manageriale tind - în comparatie cu Japonia cel putin - sa reflecte deciziile si faptele fiecarui individ mai bine decât cele ale grupului. Exista o diferenta drastica între interesele mediului de afaceri si ale celui guvernamental. Societatile europene sunt distincte si mai diferentiate de mediul statal.

Companiile europene tind sa fie în acelasi timp mult mai conservatoare si mai putin sistematizate decât cele din SUA. Ele preleveaza atitudini mai complexe si distincte în cazul unor schimbari sau situatii de criza. Sunt totusi diferente între cele doua cai prin care organizatia îsi promoveaza si comunica strategia, firmele europene tind sa aiba o perspectiva cât mai larga. Sunt mai putin subliniate sistemul managerial, discretia si modul de gândire al individului. Analizarea atitudinilor individului în performantele sale sunt mult mai sceptice în Europa decât în SUA.

În termeni mai individualisti, managerii europeni admit si un succes de grup, fata de cei din SUA care admit doar succesul individual si, pe plan secundar, un succes organizational. Este de subliniat faptul ca este mult mai important ceea ce esti decât ceea ce vei deveni. Alte diferente includ atitudini distincte privind activitatea în cadrul companiilor, privirile de ansamblu, conditionate de drepturile individului si analizate din exterior, sunt mult mai conservative si mai putin sistematizate.

În termenii relatiilor cu mediul extern, organizatiile europene sunt mai degraba în legatura cu institutiile guvernamentale si sunt de acord ca implicarea guvernului în economia capitalista sa scada, ca si în mediul organizational din SUA. Exista o recunoastere a uniunilor comerciale în privinta faptului ca aceste legaturi contin elemente ideologice. În acelasi timp exista o si mai mare recunoastere din partea muncitorului democratic. Ca rezultat, societatile europene sunt mult mai dispuse la negocieri si compromisuri în relatiile de munca.

Aceste comparatii internationale subliniaza faptul ca se constata o eterogenitate în managementul european. Cel mai evident aspect al acestei eterogenitati este diferenta dintre Estul si Vestul Europnei, în mare parte datorita mostenirii ideologiilor comuniste.

Principalele momente ale istoriei UE:

9 Mai 1952, Germania, Franta, Belgia, Italia, Luxemburg si Olanda semneaza Tratatul de înfiintare a Comunitatii Europene a Carbunelui si Otelului;

25 Mai 1957 cei sase membri ECSC mai parcurg o etapa: Tratatul de la Roma. Se înfiinteaza institutiile abilitate si sunt definite mecanismele menite a facilita armonizarea intereselor nationale cu cele comunitare;

20 Iulie 1963 - Statele fondatoare încheie cu fostele colonii Conventia de la Lome, garantându-le acestora ajutor financiar si avantaje comerciale;

1 Ianuarie 1973 - Danemarca, Irlanda si Marea Britanie devin membre ale UE;

7-9 Iunie 1979 - se desfasoara primele alegeri pentru Parlamentul European;

1981 - Grecia este admisa în CE;

17 Februarie 1986 - este adoptat Actul Unic European;

1986 - Spania si Portugalia devin membre ale UE;

1990 - este admisa în CE zona estica a Germaniei;

1 Noiembrie 1993 - intra în vigoare Tratatul de la Maastricht si piata unica;

1995 - CE, devenita UE, se extinde prin aderarea Austriei, Finlandei si Suediei;

1997 - este înfiintata Banca Centrala Europeana;

1999 - se stabilesc cursurile de schimb ale monedelor din tarile UE în raport cu moneda Euro;

2002 - la Copenhaga se adopta hotarârea de extindere cu înca 10 state: Ungaria, Cehia, Polonia, Slovenia, Malta, Cipru, Letonia, Estonia si Lituania, programata pentru 2004, iar intrarea în zona Euro pentru 2006.

Cultura manageriala din UE

Europa se doreste a fi o zona economica, politica si juridica extrem de închegata si unitara. Problema devine mult mai dificila când se abordeaza din punct de vedere cultural si se încearca o delimitare tocmai din cauza diversitatii destul de accentuate, cu toate ca toate statele europene au la baza cultura greco-romana. În acelasi timp se poate vorbi si despre similaritatile care se fundamenteaza, la rândul lor, pe rolul, jucat de crestinism.

Folosind cele patru dimensiuni din studiul lui Hofstede, se pot forma combinatii de doua câte doua, care pun în evidenta aspecte relevante ale functiilor managementului în managementul european:

A)    cuplul individualism/colectivism si distanta mare/mica fata de putere determina stilul de management practicat;

B)     cuplul distanta mare/mica fata de putere si controlul incertitudinii determina structura organizatorica;

C)    cuplul controlul incertitudinii si masculinitate/feminitate explica modificari în motivarea angajatilor.

În legatura cu aceste cupluri au rezultat urmatoarele caracteristici:

În organizatiile cu distanta mare si control redus al incertitudinii organizatiile sunt asemanatoare unor familii, în care managerul este preocupat de protectia subordonatilor, care la rândul lor, vor trebui sa manifeste loialitate.

În organizatiile cu distanta mare fata de putere si cu control puternic al incertitudinii, structura organizatorica este formala, circuitul informational si decizional este orientat de sus în jos.

În organizatiile cu distanta mica fata de putere si control puternic al incertitudinii, autoritatea managerului este suprema, iar toate activitatile se deruleaza conform unor reguli bine stabilite, asumarea riscului nu este cultivata si, ca urmare, nici dorita.

În organizatiile la care distanta fata de putere este mica si controlul incertitudinii redus, structura organizatorica este aplatizata si se accepta initiativa si asumarea riscurilor de catre angajati.

În organizatiile cu masculinitate puternica si control redus al incertitudinii motivarea este în strânsa legatura cu performanta individuala.

În organizatiile în care feminitatea predomina si în care exista un control puternic al incertitudinii, motivarea este impusa de nevoia de apartenenta la un grup.

În organizatiile în care feminitatea este puternica, iar controlul incertitudinii este redus, motivarea este determinata de îndeplinirea obiectivelor atinse si stabilite prin consens de toti membrii grupului, fapt care va favoriza si dezvoltarea unor relatii interumane de natura colegiala.

Pornind de la aceste ipoteze s-au identificat urmatoarele grupe de tari:

a)      grupa tarilor capitaliste traditionale: Marea Britanie, Germania, Olanda, Franta si Italia - fiind dezvoltate economic acorda sanse mari întreprinzatorului, stilului antreprenorial, individul fiind preocupat sa câstige mai multi bani, care ulterior, sa îi asigure independenta si libertate de actiune;

b)      grupa tarilor din vestul Europei: Spania si Portugalia - se caracterizeaza printr-un puternic colectivism, selectarea, angajarea si promovarea fiind strâns legate de relatiile familiale, iar câstigurile financiare îi confera individului o pozitie sociala si deci onorabilitate;

c)      grupa tarilor scandinave: Suedia, Danemarca, Norvegia si Finlanda - unde relatiile dintre putere si indivizi sunt extrem de liberale si puse la punct cu obligatii si îndatoriri reciproce. Câstigurile banesti confera individului siguranta, impozitele mari confera o protectie sociala solida;

d)      grupul tarilor foste comuniste: Rusia, Polonia, România, Ungaria, Iugoslavia etc - manifesta preocupari pentru restructurare economica, democratizarea istitutiilor de stat, trecerea la principiile economiei de piata. Proprietatea fiind predominant de stat, nu s-au manifestat posibilitati pentru asumarea intiativei individuale si nici de grup.

Managementul în Germania

Comportamentul managerial si modul de gândire german sunt puternic influentate de principiile protestante si de teoriile lui Max Weber privind eficienta sociala a structurilor organizationale. Toate acestea au condus la conceptul de economie sociala de piata, ai carui promotori au format un cerc de rezistenta împotriva nationalismului socialist. Între principiile importante ale sistemului social-catolic se pot remarca: demnitatea umana, care are ca scop bunastarea oamenilor; solidaritatea caracterizata prin responsabilitati comune, atât la nivel de individ, cât si la nivel de grup; responsabilitatea pentru propriile afaceri si inviolabilitatea proprietatii.

Modul de gândire si de actiune al managerilor germani a fost influentat de o serie de lucrari elaborate de economisti germani, Schmalenbach, Nicklish si Rieger, care au definit o serie de orientari de natura economica:

dezvoltarea si stabilirea acelor domenii ale activitatii firmei care sunt de o importanta majora pentru mentinerea afacerii;

corelarea strategiei întreprinderii cu organizarea structurala si cu cultura organizatiei, cu scopul stabilirii nivelului eficientei manageriale a procesului de schimbare care trebuie realizata;

asigurarea corelarii intereselor si controlului proceselor de obtinere a valorii adaugate.

Managerii germani, în întreaga lor activitate, pun accent pe calitate, pe promovarea unor procese creativ-inovative si pe reducerea considerabila a costurilor.

Pentru corelarea strategiei, structurii si culturii organizatiei, managerii germani trebuie sa ia în considerare atât nevoia de a reactiona flexibil la cerintele pietei cât si cerinta salariatilor privind conditiile de munca. În ultima perioada de timp la nivel managerial s-a produs o înlocuire a valorii simtului datoriei, comuna pentru perioada de dupa razboi, cu autorealizarea.

Responsabilitatea planificarii revine celor din conducerea de vârf a organizatiei, dar în proces sunt implicati si angajatii de pe nivelul de mijloc si de prima linie.

Studiile de piata si analizele sunt utilizate ca punct de plecare în planificare la care se adauga intuitia si simtul practic german. Deoarece sunt implicate mai multe persoane, iar acestia poarta discutii si cer parerea specialistilor, activitatea de planificare este destul de îndelungata, decizia finala fiind obtinuta prin consens, iar gradul de risc asumat prin solutii este moderat. În momentul în care au fost adoptate deciziile, acestea sunt implementate rapid si se manifesta o mare încredere în conducerea superioara, în deciziile propuse de aceasta.

Datorita gradului mare de evitare a incertitudinii, ce caracterizeaza societatea germana si firmele din Germania, nesiguranta, ambiguitatea si riscul care nu poate fi cuantificat sunt greu tolerate de catre angajatii firmei.

În firmele germane din punctul de vedere al organizarii se întâlnesc frecvent structurile functionale si pe divizii, în cadrul carora delegarea este mai putin utilizata, iar specializarea se întâlneste pâna la nivelul managementului superior. Structurile divizionale cuprind la nivelul managementului superior un board de directori, în care, spre deosebire de cele functionale, membrii acestui organism îsi împart responsabilitatea juridica în mod egal.

În conducerea activitatilor, firmele germane se bazeaza pe echipe de lucru, constituite din grupuri de indivizi care urmaresc atingerea unui obiectiv comun, fiecare având o anumita calificare si fiind condusi de un maistru sau sef de echipa. Acesta joaca rolul de reprezentare a nivelului de management superior si se bucura de un respect din partea membrilor echipei. Se identifica ca si valoare culturala respectul fata de autoritate, care se manifesta prin lipsa unor criterii sau puncte de vedere diferite fata de superiori. Echipele de munca sunt prevazute efectiv în organigrama, iar organizarea unor echipe ad-hoc pentru a face fata unor probleme sau pentru atingerea unor obiective de moment nu este o practica caracteristica în firmele germane. În concluzie, modul de actiune al echipelor au la baza puternicul sentiment de a se încadra într-o schema metodica.

Principiile fundamentale ale modelului de management german:

Management participativ bazat pe codeterminare;

Promovarea competentei si managementului bazat pe rezultate;

Pretuirea disciplinei, harniciei si creativitatii angajatilor;

Relatiile umane corecte si asigurarea bunastarii sociale.

Managementul în Marea Britanie

Aparitia managerilor ca o categorie profesionala distincta este legata în contextul englez de cresterea marimii si complexitatii activitatii industriale si prin extinderea activitatilor administrative ale statului. Aceasta dezvoltare este analizata prin prisma separarii calitatii de proprietar, de controlul asupra activitatilor desfasurate în întreprindere si aparitia astfel a ocupatiei de manager, care, însa, nu era proprietar.

În perioada anilor '80 în Marea Britanie s-au produs numeroase schimbari în domeniul dimensiunii si complexitatii industriei, precum si al accesului la proprietate, ceea ce a condus la accentuarea gradului de separare a calitatii de proprietar, de cea de manager:

Schimbarile în politica economica, determinate de socul petrolier din anii '70, care au determinat inflatie, cresterea somajului si în general o recesiune economica;

Transformarile din domeniul ideologiei si valorilor în contextul carora se cautau noi alternative la firma capitalista traditionala în profesionalizarea managementului;

Schimbarile în domeniul legislatiei prin care se stimula obtinerea de profit din actiuni chiar de catre manager;

Noile tehnologii care au avut implicatii asupra ansamblului fortei de munca.

Ca o caracteristica importanta a managementului britanic se remarca relativ slaba calificare a acestora fata de omologii lor din alte tari. Spre deosebire de alte categorii de personal, pentru managerii englezi nu se cere neaparat o pregatire academinca specifica pentru a deveni manager, de aceea acestia poseda pregatiri foarte diverse. Fata de majoritatea populatiei, evident ca managerii sunt mai bine pregatiti, dar spre deosebire de alte profesii, din învatamânt spre exemplu, managerii au o pregatire mai redusa. Ca si în alte tari, managerii englezi ocupa posturi în diferite domenii sau functiuni ale întreprinderii, un accent deosebit acordându-se în Anglia managementului financiar, spre deosebire de Germania unde accentul cade pe productie.

În cadrul organizatiilor din aceasta tara planificarea se identifica cu bugetul, astfel încât prognozele financiare joaca un rol important. Bugetul este vazut ca o coloana vertebrala a firmei, iar în afara planificarii anuale a bugetului se vor realiza prognoze pe urmatorii 3-5 ani pentru o orientare pe termen lung. Prognozele sunt monitorizate în permanenta, iar abaterile sunt explicate. Abordarea planificarii este de jos în sus pe scara ierarhica, respectiv sefii de departamente vin cu propuneri, acestea sunt prezentate sub forma unui document, care va reprezenta materialul de lucru al conducerii superioare. În final, documentul rezultat în urma analizei este returnat pentru a putea fi implementat.

Programele de investitii se realizeaza pe termen lung, în timp ce o parte a actionarilor urmaresc obiective pe termen scurt, rezultând un accent pe îmbunatatirea rezultatelor financiare cu o raportare a acestora lunara sau trimestriala.

Activitatea de planificare tine cont si de modificarile din mediul extern si se concentreaza pe elementele pragmatice, în detrimentul teoriilor.

Într-o cercetare realizata pe tema satisfactiei în munca a managerilor, rezultatele au arartat urmatoarea ordine a caracteristicilor considerate de acestia ca fiind importante:

Independenta în gândire si actiune;

Posibilitatile de autorealizare;

Recompensele materiale, prin intermediul veniturilor;

Siguranta ce trebuie sa le caracterizeze munca.

Majoritatea organizatiilor din Marea Britanie manifesta, din punctul de vedere al organizarii, structura de holding, preferându-se aceasta structura flexibila descentralizata pe planul deciziilor, cu mijloace de coordonare la diferite niveluri. Holdingul, ca entitate juridica si instrument de management prezinta, în general, urmatoarele caracteristici:

Are un sediu social, în care lucreaza un numar mai redus de persoane, care coordoneaza mai multe filiale, dintre care multe sunt proprietatea firmei mama.

Fiecare filiala are un Consiliu de Administratie propriu, compus din angajati ai filialei si ai firmei mama.

Fiecare filiala produce si vinde sub propria sa marca, existând putine schimburi între filiale.

Astfel, daca o firma se dezvolta sau îsi diversifica activitatea, structura organizatorica ramâne aceeasi, cu exceptia faptului ca se creeaza între sediul central si firma respectiva un început de structura divizionala.

Ţinând cont de importanta bugetului, conducerea firmelor engleze are în vedere atât definirea obiectivelor cât si definirea procedurilor, respectiv a instructiunilor care se vor urmari la nivelul întregii firme. Relatiile între nivelurile ierarhice sunt formale, iar onestitatea si franchetea sunt apreciate în relatiile interumane si urmarite la nivelul întregii firme. Procesul decizional se desfasoara la nivelul unei echipe extinse si, ca urmare, deciziile sunt implementate relativ usor. Ca si organizare a muncii, angajatii prefera sa lucreze într-un cadru securizat, furnizat de o echipa care va presupune o ordine prestabilita cu care se poate identifica. La nivelul membrilor echipei se manifesta un sentiment puternic al responsabilitatii individuale, întrucât în caz de esec responsabilitatea va fi individuala si nu a echipei. Se poate concluziona ca relatiile dintre angajati sunt undeva la limita dintre relatiile formale si relatiile informale.

Managementul în Italia

În contextul italian functioneaza trei mari categorii de firme: grupul marilor companii private, companii holding proprietate de stat si un mare numar de întreprinderi mici. Micile întreprinderi reprezinta în Italia o pondere foarte ridicata, ca urmare a traditiei de a dezvolta mici afaceri, mai întâi în agricultura, apoi si în domeniul serviciilor si chiar în cel al activitatii industriale. O caracteristica a întreprinderilor italiene, indiferent ca sunt mari sau mici, consta în promovarea relatiilor de tip familial. Astfel de relatii sunt caracteristice desigur mai mult întreprinderilor mici. Pornind de aici se pot identifica o serie de particularitati în ceea ce priveste managementul.

În primul rând managerii din întreprinderile de stat au un comportament în acord cu atitudinile si comportamentul oficialitatilor, fiind în acord cu problemele de natura politica. În cadrul companiilor private apare o diferentiere între marile întreprinderi, unde ocuparea posturilor managerile este rezervata aproape în exclusivitate celor cu studii superioare care detin o diploma. În micile întreprinderi problema ocuparii posturilor de manageri este mai usor rezolvata din cauza prezentei de obicei a familiei proprietare si a sferei mai restrânse din care se poate face alegerea.

Pentru a întelege mai bine functionarea întreprinderii italiene si comportamentul managerilor din cadrul acesteia este necesar sa se faca apel la traditiile familiale din contextul italian. Astfel conducatorul companiei detine puterea în ceea ce priveste adoptarea deciziilor, el practicând mai mult un stil de management autocratic, care însa nu deriva atât din statutul formal dat de postul pe care-l ocupa, cât mai ales de personalitatea acestuia. Ca si în cadrul unei familii, organizatia asteapta din partea angajatilor sai loialitate, iar ea, la rândul ei, ofera sprijin acestora chiar în afara locului de munca. Chiar daca procesul decizional este centralizat, decidentii cauta sa se asigure ca deciziile pe care le adopta sunt acceptate de catre subordonati

Preferinta pentru relatiile personale se extinde si în afara organizatiei la legaturile acesteia cu alte organizatii. Exista perceptia ca anumite criterii de natura formala, care deriva din anumite reglementari, contracte etc au un rol secundar, primatul revenind întelegerilor mutuale, respectului dintre indivizi, acestea fiind adevaratele conditii pentru conducerea afacerilor.

Planul strategic în firmele italiene este un ideal. Daca se constituie într-o forma scrisa este doar pentru a-l arata unor posibili parteneri, deoarece, în realitate, proprietarul respectiv managerul superior este cel care se ocupa de activitatea de planificare.

Managerii nu folosesc prognozele sau previziunile si, din acest motiv, se concentreaza pe o planificare pe termen scurt în care fie sa se fructifice o serie de oportunitati legate de o crestere a veniturilor sau a cotei de piata, fie o nisa de piata.

Referitor la organizarea structurala, managerii italieni prefera structura organizatorica functionala, dupa care urmeaza structura divizionala, specifica întreprinderilor mari. Una dintre particularitatile aparute în managementul resurselor umane este predominanta relatiilor informale. Acestea se manifesta în cadrul echipelor de munca constituite pe baza sentimentului de dependenta reciproca. Putem spune ca angajatii italieni manifesta sentimentul obligatiilor reciproce, respectiv se constituie o echipa si va functiona doar daca s-a stabilit o relatie interpersonala înainte. Ceea ce este important la formarea echipei, este ca aceasta sa nu se formeze din membrii cu acelasi rang, întrucât italienii nu agreeaza ideea împartirii egale a puterii.

Din perspectiva rezultatelor, conducerea firmelor se caracterizeaza prin eficienta, în sensul ca se acorda întotdeauna importanta profitului, iar în cazul aparitiei unor pierderi se iau imediat masuri de redresare pe termen scurt.

Managementul în Franta

Cea mai pregnanta caracteristica a contextului francez, care influenteaza puternic managementul de la nivelul organizatiilor, o reprezinta interventia statului în afaceri prin tendinta de stabilire a principalelor directii de dezvoltare economica si chiar prin implicarea în anumite sectoare ale economiei. Aceasta implicare a condus la rezultate notabile în diferite domenii cum sunt productia de trenuri de mare viteza sau domeniul aeronautic.

Traditional, în Franta predomina afacerile familiale, ceea ce conduce la diminuarea pâna la stergerea diferentelor între manager si proprietar, la suprapunerea conceptelor de firma si proprietarul sau. În teoria si practica manageriala franceza este mult mai frecvent utilizata notiunea de patron, cu sensul de proprietar, decât cea de manager. În acest context, una dintre cele mai proeminente categorii de manageri este cea a mostenitorilor unor familii, cum este cazul firmelor Peugeot, Michelin sau Loreal. Prin urmare calitatea de manager profesional, fara legatura cu familia proprietara, este în Franta de data mult mai recenta decât în SUA sau Anglia.

În organizatiile din aceasta tara predomina un management autoritar, managementul având un nivel înalt de competenta tehnica în raport cu alti manageri. Ei acorda o mare importanta detaliilor, nu accepta ignoranta într-un anumit domeniu, respectiv, odata facuta o afirmatie nu se revine asupra ei, si au o atitudine distanta fata de angajati. Exista din partea angajatilor un respect fata de autoritate, care se bazeaza pe respectul fata de competenta data de diplomele obtinute. Totusi, subordonatii pot critica sau pot sa nu fie de acord cu solutiile si deciziile managerilor. Pregatirea tehnica este considerata pe primul loc înaintea celei economice. În general francezii sunt înclinati catre o gândire rationala, potrivit careia o argumentare logica admite o singura concluzie, de unde si tendinta de a considera ca exista o singura cale, cea mai buna de a rezolva o problema. Buna pregatire obtinuta în cadrul educational determina managerii la un rationament matematic si înclinat sa creada ca numai el poate gasi adevaratele raspunsuri.

Organizarea structurala este strâns legata de perceptia managerilor francezi de a accepta superioritatea muncii intelectuale, de legatura acesteia cu pozitia sociala si de tendinta francezilor de a transmite ordine. Ca urmare, structurile organizatorice sunt de comanda, cu niveluri superioare mari, din punctul de vedere al membrilor, si specializati pe diferite domenii. Structurile sunt în general simple sau functionale, fiind apreciate ca cele mai înalte structuri. Piramida ierarhica alungita se reflecta în stilul de management centralizat, autocratic si paternalist în adoptarea deciziilor. Din punctul de vedere al organizarii muncii la ei, prin echipa se întelege un grup de persoane concentrate pe atingerea unui obiectiv comun, criteriul cel mai important pentru alegerea lor fiind competenta într-un anumit domeniu. Ele functioneaza foarte bine când sunt conduse de un lider incontestabil. Coeziunea unei echipe este mai mult impusa de conducator întrucât relatiile dintre membrii acesteia sunt mai mult relatii de rivalitate, explicat de unii specialisti ca rezultat al sistemului competitiv din învatamântul francez.

Principiile fundamentale ale modelului de management francez sunt:

dirijismul statal, individualismul si autoritarismul;

aplicarea unor structuri birocratice;

stilul traditionalist, de conservare a bogatiei acumulate de înaintasi;

prioritatea neconditionata, definita de creativitatea tehnica si tehnologica;

sursa promovarii constituita pe baza competentelor prezentate.

Managementul în Spania

Din punct de vedre economic, Spania a cunoscut o dezvoltare spectaculoasa în ultimii 30 de ani, înregistrând printre cele mai înalte rate de crestere economica. Actualmente, Spania este considerata a cincea producatoare de automobile din lume, iar turismul a cunoscut o dezvoltare atât calitativa cât si cantitativa. Managementul întreprinderilor spaniole a fost influentat de o serie de particularitati ale dezvoltarii economiei, între care: dezvoltarea inegala a diferitelor regiuni, dependenta de tehnologiile din strainatate, dependenta în sectoarele cheie de investitiile straine. Diversitatea managementului spaniol se concretizeaza în stilul de management si în practicile manageriale diferit utilizate.

Sistemul economic se caracterizeaza prin 2 mari categorii de firme:

firme traditionale care pot fi mici, cu caracter familial sau firme foarte mari cu caracter privat;

firme moderne aparute începând cu anii '80.

În prima categorie de firme, planificarea nu este o practica curenta existând o distanta mare fata de putere si, ca urmare, deciziile adoptate de managerii superiori sunt implementate la comanda de subordonati. Nici la nivelul firmelor mari traditionale nu se pune problema prognozei întrucât nu exista încredere în aceste rapoarte. Rezultatul acestei atitudini a fost un control concentrat pe cifra de afaceri si cash-flow.

În cazul firmelor moderne se folosesc consultanti în procesul de planificare. Conducerea acestor firme este asigurata de persoane instruite în cadrul unor tari straine precum SUA, ca urmare, valorile împartasite de acestia sunt mult mai apropiate de aceste tari.

Orientarea catre costurile pe termen scurt si mai putin catre investitiile pe termen lung a reprezentat o alta motivare a politicii pietei libere si a culturii manageriale anti-stat. De asemenea atât în sectorul de stat, cât si în cel privat s-a înregistrat o crestere a interesului pentru problematica resurselor umane, pentru orientarea catre consumator si catre cresterea participarii la conducerea organizatiei. Toate aceste noi orientari au ca scop cresterea flexibilitatii întreprinderilor în vederea adaptarii lor mai rapide la cerintele pietei.