Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza















METODE MANAGERIALE DE INVESTIGARE A CREATIVITATII

management



loading...








ALTE DOCUMENTE

Descrierea fenomenului de leadership
Managementul resurselor umane in
FUNCTIA DE DOCUMENTARE
ORGANIZAREA PLANULUI DE INOVARE
Teste grila Managementul Inovarii
MANUALUL DE MANAGEMENT AL CALITATII
ROLUL AGENTULUI DE VANZARI PROFESIONIST
AUDITUL INTERN SI GESTIUNEA RISCULUI IN INSTITUTIILE PUBLICE
Concurenta perfecta
MANAGER al SISTEMELOR de MANAGEMENT de MEDIU


METODE MANAGERIALE DE INVESTIGARE A CREATIVITATII

1.1.        Testele de creativitate

Testele corelate cu alte metode de investigare pot contribui la cunoasterea unor aspecte privind subiectul creator si cerintele acestuia de armonizare cu celelalte elemente fundamentale ale creativitatii manageriale. Fiecare act de creatie fiind un unicat, cu foarte multe determinatii, este foarte greu de construit un test care sa declanseze la subiectii investigati un comportament creativ specific actului creativ respectiv. Prin testele de creativitate se pot pune in evidenta si chiar se pot masura anumiti factori, dar pentru fiecare act creativ, produs de inventat sau de descoperit, ori mediu de desfasurare se cere un mod specific de combinare a factorilor respectivi. Potentialitatile viitoare corespund comportamentului trecut si prezent cu o probabilitate foarte mica, deoarece ansamblul elementelor si factorilor se modifica. Cunoscand tendinta modificarilor si tinand seama de probabilitatile de armonizare in viitor, se poate insa mari probabilitatea de predictie a unei viitoare stari creative. Aplicarea testelor si interpretarea rezultatelor acestora sufera inca de mecanism, de o scleroza a sincroniei, nefiind in suficienta masura receptive la diacronie.

Rezultatele testelor de creativitate nu spun nimic daca nu sunt corelate de alte informatii privind starea, structura si dinamica personalitatii , precum si utilitatea si adecvarea structurii de personalitate receptiva in raport cu diferitele ipostaze ale mediului, activitatii si produsului creativ. In dinamica activitatii, conduitei si realizarii personalitatii o importanta deosebita o are pozitia pe care o ocupa individul intr-un grup sau altul.

Un anumit caracter va avea dinamica comportamentala a individului intr-un grup cu un coeficient ridicat de coeziune si un alt caracter in cadrul unui grup dominat de stari tensionate, conflictuale,etc.

Intr-un grup caracterizat prin cooperare si coactiune, pe primul plan este motivatia generala, iar intr-un grup in care predomina situatiile de competitie si conflict se 949j96j impune motivatia individuala. In primul caz, factorii "favorabili" realizarii sunt cei care vizeaza integrarea individului,mobilizarea sa si actiunea comuna, in timp ce in al doilea , individul va avea succes atunci cand "va fi preocupat de alegerea acelor strategii si procedee care nu numai sa-I asigure succesul, dar sa reduca pe cat posibil sansa de castig a concurentilor sai.

Pshiologul, membru al echipei interdisciplinare de analiza diagnostic poate utiliza cu competenta testul pshiologic de creativitate, ca un instrument de masurare a unui esantion de comportament in anumite conditii de mediu.

Testele se pot administra atat managerului cat si colaboratorilor acestuia. Ele pot aduce informatii referitoare la capacitatea de analiza si de sinteza, "puterea" subiectului creator si a colaboratorilor de a sesiza si examina datele si informatiile furnizate de practica, de a le ordona intr-o noua forma si de a le da o interpretare originala si verificabila. Toate acestea trebuie insa permanent coroborate, corelate cu informatii dobandite si pe alte cai.

3.2. Biografii

Aplicarea metodelor care au la baza principiul istorismului contribuie la o intelegere mai justa a diferitelor aspecte si fenomene, la aprecierea nivelului si starii creativitatii manageriale la un moment dat, si la "deslusirea" tendintelor de viitor. Biografia subiectului creator (persoana sau grup), chiar sub forma autobiografica in care sa fie amintite momentele mai importante din evolutia persoanei sau grupului, intamplarile si situatiile traite, furnizeaza numeroase informatii cu valoare diagnostica, precum si prognostica. In practica s-a dovedit util ca atunci cand se cere autobiografia unei persoane sau grup sa se ingusteze intr-o oarecare masura aria informatiilor, orientand construirea autobiografiei spre domeniul de interes, respectiv creativitatea. Se pune in evidenta necesitatea raportarii subiectului creator la produs, mediu, activitate. Managerul (individual sau colectiv ) trebuie sa se refere la principalele evenimente din viata sa care intr-un fel sau altul i-au influentat manifestarea creativitatii.

M. si C. Zlate considera ca desi autobiografia grupului este prin excelenta o metoda libera, principalele repere-ghid de care trebuie sa se tina seama in elaborarea si redactarea autobiografiei unui grup, utilizabile totodata in decodificrea , clasificarea si interpretarea psiho-sociala a informatiilor cuprinse in aceasta ar putea fi urmatoarele :

a) date referitoare la compozitia grupului (numar de membri, varsta, sex, pregatire profesionala, mediu de provenienta al fiecaruia dintre membrii grupului ), din care sa reiasa omogenitatea sau eterogenitatea grupului;

b) indicarea momentelor mai semnificative din evolutia grupului (cele de inceput, de consolidare, de eventuale zdruncinari sau chiar destramari ale grupului);

c) particularitatile interactiunii si comunicarii dintre membrii grupului (limitata, ingusta sau foarte larga, extinsa; cu caracter reciproc sau unilateral;retelele si structurile de comunicare folosite mai des in cadrul grupului; influienta si eficacitatea comunicarii; forme de perturbare a comunicarii);

d) scopurile membrilor grupului si ale grupului ca intreg (scopuri tranzitive sau intranzitive, de sarcina sau de mentinere, socio-afective, individuale sau de grup; complexitatea, precizia si forta lor; acceptarea si angajarea membrilor grupului in indeplinirea acestora );

e) particularitatile normelor de grup (valoarea lor, daca sunt bune sau rele, preferate sau nepreferate de membrii grupului; gradul de acceptare si aprobare a lor de catre grup; fenomene mai importante provocate de respectarea sau nerespectarea lor - conformism sau nonconformism, satisfactie sau insatisfactie,deviatie etc);

f) principalele fenomene de grup ce au avut loc sau sunt anticipate a avea loc in viitorul imediat sau indepartat al grupului (solidarizarea membrilor; coeziune si consens; impartirea grupului in mai multe subgrupuri; tensiuni ; conflicte; frustrare etc., relatiile generate de ele; toleranta, acceptare si adaptare, ostilitate si agresivitate, pasivitate, apatie, retragere, contagiune, coeziune etc,);

g) conducerea grupului, stilul de conducere practicat de conducatorii grupului ( daca grupul are lideri formali sau informali, deveniti prin vointa sa formali; efectele asupra activitatii din grup a stilului de conducere a liderului grupului);

h) structura grupului (sistemul de statute si roluri ale membrilor grupului; interactiunea si ierarhizarea lor; fenomene de echilibrare "sau de "conflicte de rol", prezenta structurilor centralizate sau descentralizare in cadrul grupului; relatiile grupului cu alte grupuri);

i) proprietati ale grupului care ii acorda o personalitate,"sintalitate"proprie, distincta,(grup cooperator sau refractar la cooperare, individualist; grup centrat pe realizarea obiectivelor sau preocupat mai ales de satisfacerea nevoilor afective ale membrilor grupului; grup unitar sau dezbinat etc).

Informatii valoroase pentru diagnoza starii creativitatii manageriale dintr-o intreprindere se pot obtine si din istoria si monografia intreprinderii, istoria diferitelor idei si preocupari ale colectivelor de munca, precum si din istoria mestesugurilor din zona.

Pentru studierea creativitatii manageriale principiul istorismului, metodele "istorice" se dovedesc de o mare utilitate, deoarece ele reflecta o serie de amanunte concrete,particularitati intamplatoare,zig-zaguri si repetari care de multe ori, folosindu-se alte metode sunt neglijate, fiind considerate neimportante,neesentiale.

3.3. Ancheta pe baza de chestionar

O alta tehnica, deosebit de eficienta in diagnosticarea creativitatii manageriale este ancheta pe baza de chestionar. Elaborarea chestionrului sa se faca astfel incat acesta sa cuprinda un numar minim de intrebari, care sa acopere cat mai multe aspecte din problematica investigata; sa fie prezentat intr-o maniera care sa trezeasca interesul celor chestionati; sa fie precis si inteles cu usurinta; sa nu ghideze raspunsurile spre dorintele celui ce a elaborat chestionarul; sa suscite raspunsuri exacte. In acest sens trebuie sa se evite: intrebarile cu sens dublu, care conduc la raspunsuri nevalorificabile; cuvintele tehnice de circulatie redusa, excesul de neologisme; intrebarile care pot afecta prestigiul sau orgoliul celui chestionat sau al grupului de apartenenta;intrebarile care risca sa indispuna; lungimea excesiva a intrebarilor sau a chestionarului;intrebarile prea dificile, complexe, care ar solicita calcule pentru a li se raspunde; caracterul monoton al chestionarului. Chestionarul trebuie astfel redactat incat sa apara "aerat", sa dea celui chestionat posibilitatea sa-si exprime in intregime opiniile privind problematica abordata, iar raspunsurile la intrebari sa fie utilizabile, prelucrabile, masurabile. Pentru a se asigura o eficienta ridicata, atat la conceperea chestionarului(stabilirea obiectivului, formularea si definitivarea intrebarilor, introducerea lor in chestionar intr-o ordine anumita, eventual construirea si testarea unor chestionare "experimentale" si definitivarea chestionarului pe baza elementelor furnizate din ancheta "pilot"), cat si la distribuirea formularelor, prelucrarea raspunsurilor primite si valorificarea concluziilor desprinse din raspunsurile la chestionar trebuie sa se foloseasca persoane care stapanesc "mestesugul"acestei tehnici, au cunostintele si experienta necesara. Desigur, este recomandabil ca la prelucrarea raspunsurilor sa se foloseasca tehnica de calcul, dar acest lucru nu este suficient, calculatorul neputand corecta greselile savarsite in conceptia chestionarelor sau evita situatiile in care informatii odata culese nu pot fi prelucrate, interpretate si valorificate.

Deoarece chestionarele prea lungi sunt demoralizatoare atat pentru operator cat si pentru cei chestionati, ele trebuie gandite, concepute fie pentru a ne forma o imagine de ansamblu asupra creativitatii manageriale din intreprinderea respectiva, fie pentru a ne edifica asupa unor aspecte cum ar fi : modalitatile de lucru; relatiile dintre conducerea intreprinderii si persoanele cu potential creator ridicat; climatul de munca; preocuparile pentru solutionarea diferitelor probleme; gradul de cunoastere a problemelor deosebite ale intreprinderii; dificultatile in verificarea si aplicarea unor idei. Pentru ca intrebarile sa fie relevante, o ancheta pilot poate fi utila aritand ce intrebari pot fi eliminate din chestionar, facandu-l astfel mai acceptat si mai util.

Referitor la ordinea intrebarilor in chestionar, s-a dovedit avantajos (atat pentru cel care raspunde, cat si pentru cel care a elaborat chestionarul si-l prelucreaza) ca aceasta sa fie logica, permitand trecerea cu usurinta de la o intrebare la alta, de obicei de la intrebarile mai usoare spre cele mai grele, mai complexe, mai de amanunt.

Exactitatea raspunsurilor depinde si de interesul pe care cel chestionat il acorda cercetarii respective. Atunci cand cel chestionat devine constient ca prin raspunsurile corecte, exacte, pe care le da contribuie la adoptarea unor masuri prin care I se imbunatatesc conditiile de munca si de viata, erorile de raspuns sunt mult mai mici.

3.4.Interviul

Interviul, chiar daca de multe ori introduce unele erori si distorsiuni in informatiile culese, corelat cu alte metode constituie un instrument util in diagnosticarea starii creativitatii manageriale . Convorbirea dintre un membru al echipei de cercetare si persoana intervievata se poate desfasura dupa o anumita ordine stabilita, realizandu-se astfel un interviu"formal", dar este mai recomandabil ca in investigarea problemelor complexe ale creativitatii sa se realizeze interviul "neformal", in care "operatorul de interviuri are libertatea de a schimba ordinea intrebarilor, de a le explica sensul, de a adauga unele intrebari suplimentare si chiar de a le schimba formularea ". S-a dovedit uril ca cei care iau interviuri in loc sa aiba la dispozitie un sir de intrebari, sa aiba foarte clare problemele cheie in jurul carora sa construiasca interviul la fata locului .

Astfel, se pot obtine informatii valoroase privind armonia elementelor fundamentale: unele nuantari ale aspectelor puse in evidenta si cu alte metode; unele probleme, directii de cercetare sau chiar solutii carora initial echipa de diagnosticare nu le-a acordat sufucienta importanta sau nu le-a avut in vedere. Interviul da posibilitatea membrilor echipei de cercetare sa intre in contact direct cu managerii si responsabilii principali ai activitatilor investigate: sa culeaga nemijlocit informatii de la peroanele considerate a fi cele mai competente in diverse domenii si compartimente din intreprindere; sa compare opinia liderilor formali cu cea a celorlalti membri ai colectivelor de munca. In desfasurarea interviului este util sa se tina seama de urmatoarele ; intrebarile sa fie formulate astfel incat sa lase interlocutorului o mare latitudine in raspunsuri; sa se evite cumularea intrebarilor sau punerea mai multor intrebari deodata(fara sea se astepte primirea raspunsului la cea dintai);interlocutorul sa fie lasat sa prezinte tot ce crede ca este necesar, fara sa fie intrerupt chiar daca raspunsul se suprapune pese intrebari care ar urma(eventual se reformuleaza aceste intrebari, in functie de informatiile primite);intrebarile sa fie clare, sa nu permita mai multe interpretari, sa nu influienteze raspunsurile si sa nu se indeparteze discutia de la problema principala care face obiectul interviului; operatorul de interviu sa conduca convorbirea cu atentie si discretie astfel incat sa nu influienteze parerile celui intervievat si sa fie sigur ca le-a receptionat corect, fara erori de inerpretare, ca nu a confundat elementele de exceptie cu cele curente, obisnuite. Imediat dupa terminarea interviului, care nu trebuie sa depaseasca doua ore, se vor consemna in scris cele discutate, mai ales atunci cind pe parcursul discutiei s-a renuntat la notite, ca urmare a stanjenirii celui intervievat, listandu-se informatiile primite cu o insuficienta acoperire cu exemple (pentru a putea fi lamurite cu ocazia altor interviuri). S-a constatat ca cele mai multe erori si distorsiuni se introduc atunci cind cel intervievat este pus in situatia sa se aprecieze pe sine (unii se supraestimeaza, altii se subestimeaza, majoritatea afirmand ca se cunosc foarte bine). Din acest motiv informatiile de acest tip vor fi obligatoriu corelate cu cele obtinute prin intervievarea altor persoane precum si prin alte metode de investigare.

Media statistica nu prezinta prea mare incredere(cel putin in prelucrarea informatiilor referitoare la creativitate) deoarece nu putem acorda aceeasi importanta raspunsurilor date de persoane care prin ceea ce fac dovedesc interes pentru gasirea si introducerea noului ca si celor date de persoane care, dimpotriva, se complac in vechi, arhicunoscut,batatorit,comod,caldut sau chiar franeaza manifestarea creativitatii. Trebuie deci sa stim ce intrebam si pe cine intrebam.

3.5. Observatia

Metodele de investigare din grupa "observatiei" pot furniza date a caror fidelitate se obtine dificil prin alte metode. Constand in principal din sesizarea, urmarirea si consemnarea de catre membrii echipei de diagnostic a diferitelor ipostaze in care se gasesc si devin elementele fundamentale ale creativitatii, relatiile dintre acestea, precum si factorii de influienta, metodele din grupa observatiei pot fi aplicate in diagnosticarea creativitatii manageriale in mai multe forme si variante, de la observatia "ochiul din afara, a nespecialistului" (care la randul ei poate fi permanenta sau instantanee, nesistematizata sau sistematizata, directa sau indirecta),la observatia specialistului(care de asemenea poate avea diferite variante). Prin informatiile astfel culese se poate forma o imagine a starii actuale a creativitatii manageriale din intreprinderea respectiva si ceea ce nu este lipsit de importanta, corelat cu informatiile dobandite si prin aplicarea altor metode , se poate aprecia dinamica, tendinta manifestarilor si viteza de desfasurare a diferitelor schimbari in cadrul elementelor sale fundamentale.

Observatia directa, s-a utilizat pe tot parcursul analizei diagnostic, de la intrarea in intreprindere, cu ocazia vizitarii ei, pana la finele interventiei de investigare (inregistrandu-se reactiile managerilor si ale celorlalte persoane din intreprindere la recomandarile facute de membrii echipei de diagnostic). Prin observatia directa de multe ori ne putem da seama de receptivitatea la nou a managerilor, de volumul acordat detentiei, formularii, selectiei si rezolvarii problemelor, de relatiile ce exista in unele colective de munca. Dintre principalele aspecte critice ce s-au putut releva prin observatii directe in unele intreprinderi, care prezinta importanta in cercetarea starii creativitatii manageriale sunt: impresia generala de insuficienta organizare a procesului de fabricatie; organizare defectuoasa a locurilor de munca; conditii de munca necorespunzatoare si dezinteres pentru imbunatatirea acestora; utilizarea unor metode de lucru, masini, utilaje si scule neadecvate; un ritm de munca nesatisfacator; risipa de materii, materiale si energie; slaba preocupare a managerilor pentru sensibilizarea colaboratorilor la nou, pentru cunoasterea notiunilor de baza ale economiei de piata, ale managementului modern.

Una din formele observatiei directe este cea a psihosociologului american Robert F. Bales, pin care se incearca sa se raspunda la unele intrebari cum ar fi : ce se intampla in grup la nivel microinteractiunilor dintre membrii?; cine cu cine comunica?; ce comunica?; cum debuteaza si cum evolueaza comunicarea?;[1]

Pentru a valoriza si interpreta informasiile obtinute prin observare se pot folosi chiar cele 12 categorii interactionale introduse de R.F.Bales si numite de acesta "revelatori" ai fenomenelor psihosociale din cadrul grupurilor: manifestarea solidaritatii; manifestarea destinderii; aprobarea pasiva; emiterea de sugestii; emiterea de opinii; emiterea de informatii; solicitarea de sugestii; dezaprobarea pasiva; manifestarea tensiunii.

Metoda propusa permite pe langa cunoasterea echipei de conducere si cunoasterea celorlalte grupuri umane din intreprindere (compartimente, birouri, servicii, ateliere, formatii de lucru, grupuri neformale), a ceea ce se intampla in aceste grupuri, precum si dinamica si evolutia lor. Cele 12 categorii ale lui Bales reprezinta nu doar un instrument de cercetare a comunicarii dintre membrii unui grup, a interactiunii dintre ei, ci categorii participationale cu ajutorul carora am putea masura gradul de participare si angajare al membrilor unui grup, ca si al grupului in intregul sau, in rezolvarea sarcinilor, in atingerea scopurilor fixate.

Pentru stabilirea: 1) profilului comunicational - participativ al grupului, intocmirea portretului sau fizionomiei psihosociale a grupului investigat; 2) profilul comunicational - interactional al fiecarui membru din grup; 3) locul si rolul fiecarui individ in cadrul grupului, metoda cere respectarea unor conditii si reguli. Observatorul trebuie sa inregistreze corect atat expresiile verbale cat si mimica si gesturile participantilor la discutii (analize, dezbateri, deliberari, decizii, rezolvari de probleme), ceea ce il obliga sa se plaseze in grup intr-o pozitie care sa-I permita sa vada din fata sau din profil pe toti membrii grupului si sa nu-I stanjeneasca prin prezenta sa. Observatorul trebuie sa cunoasca anticipat pe toti membrii grupului pentru a-I indentifica rapid in procesul interactional si sa fie exersat in folosirea celor 12 categorii pentru a aprecia corect si repede fiecare act interactional pe care sa-l incadreze codificat in categoria corespunzatoare si sa-l consemneze astfel in scris.

O varianta a metodei observatiilor, este metoda observarilor instantanee intamplatoare care, consta in efectuarea de observari la momente intamplatoare asupra unor fenomene din sfera de investigat. Metoda permite masurarea probabilistica a diverselor categorii de timp (aferent diverselor categorii de preocupari); cuantificarea timpilor (perioadelor de timp) in care se desfasoara activitati de rutina, in care se fac acumulari de date si informatii; informatiile se prelucreaza in cadrul unor analize, sinteze si incercari de rezolvare a problemelor; se emit idei; se verifica unele ipoteze. Metoda faciliteaza intelegerea mai corecta a unor informatii sintetice cum sunt: gradul de complexitate al unor probleme; randamentul creator brut al unui grup; coeziunea unui grup.

In unele cazuri este utilizata si metoda observarilor instantanee sistematice. Aceasta metoda consta in efectuarea unor observari instantanee asupra unui grup de 3-15 obiective, la intervale de timp regulate (determinate direct prin masurarea pe teren sau cu ajutorul unor tabele elaborate in acest scop), numarul, durata si precizia fiind stabilite anticipat. Metoda este simpla, usor de folosit si uneori mai economica decat altele.

Informatiile culese prin observari pot confirma anumite aprecieri facute prin alte metode sau pot conduce la formularea unor probleme noi inca nestidiate de catre grupul de analiza diagnostic. La valorificarea informatiilor obtinute prin observari s-a dovedit util sa tinem seama daca persoanele sau grupurile respective au stiut sau nu ca sunt observate.



[1] V.Feier, Op. Cit., pp. 164-167


Document Info


Accesari: 1456
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.

 


Copyright Contact (SCRIGROUP Int. 2014 )