Planificarea

1. Definitii. Clasificarea planurilor

Planificarea este procesul de definire a obiectivelor organizationale si de determinare a modului in care sistemul managerial isi va atinge obiectivele propuse. Functia de planificare este una dintre cele mai importante functii manageriale.

Etapele procesului de planificare sunt:

1.   Constientizarea oportunitatilor

2.   Stabilirea obiectivelor organizatiei

3.   Stabilirea alternativelor posibil de urmat pentru a atinge obiectivele stabilite

4.   Definirea premizelor (presupunerilor) pe care se bazeaza fiecare alternativa

5.   Alegerea celei mai bune alternative pentru atingerea obiectivelor

6.   Dezvoltarea unor planuri care vor sustine punerea in practica a alternativei alese

7.   Punerea planurilor in practica, controlul si evaluarea acestora.

Planificarea necesita o comunicare clara si eficienta la toate nivelurile. Rezultatele planificarii sunt planurile. In functie de repetitivitatea utilizarii, planurile pot fi impartite in doua categorii, si anume:

planuri utilizate permanent in organizatie

planuri de unica folosinta.

Planurile permanente sunt planuri utilizate continuu in cadrul organizatiei pentru a obtine continuitatea activitatilor acesteia. Aceasta categorie de planuri include:

a) Politicile sunt propozitii sau paragrafe care dau un cadru general de luare a deciziilor. Politicile trebuie sa aiba trei caracteristici, si anume:

clare si usor de inteles

stabile in timp

comunicate tuturor celor ce trebuie sa le cunoasca

b) Procedurile reprezinta un set de actiuni ce trebuie realizate pentru a obtine un rezultat clar definit. De obicei sunt secventiale si sunt utilizate in operatiile zilnice pentru a controla performantele angajatilor.

Exemplu:

Politica: “Bauturile alcoolice sunt interzise pe teritoriul campusului universitar.”

Procedura: “Inaintea unui eveniment la care se doreste servirea bauturilor alcoolice, organizatorii trebuie sa emita, cu cel putin doua saptamani inainte, o cerere in trei exemplare catre Senatul universitatii. Dupa primirea raspunsului, in cazul in care este pozitiv, cu cel putin trei zile inainte de eveniment, organizatorii trebuie sa prezinte Senatului lista bauturilor ce vor fi servite.”

c) Regulile sunt declaratii / formulari care au scopul de a restrictiona anumite actiuni sau a le descrie exact, fara a fi acceptate variatii.

Exemplu:

“Organizatorii evenimentelor la care se servesc bauturi alcoolice trebuie sa prevada in meniu si mancare. Mancarea trebuie sa fie la dispozitia studentilor pe toata perioada de timp in care se serveste bautura.”

Planurile unice (de unica folosinta) sunt planuri utilizate pentru a atinge obiective specifice. Acestea sunt comunicate prin programe, proiecte sau bugete.

a) Programele sunt planuri de unica folosinta care contin mai multe activitati, care impreuna vor duce la realizarea unui obiectiv important.

Exemplu: Programele de invatamant.

b) Proiectele sunt planuri de unica folosinta cu obiective pe termen scurt, specifice si simple. Sunt similare cu programele, dar se deosebesc prin urmatoarele elemente:

proiectele duc de obicei la indeplinirea unui singur obiectiv (ex.: programul de reamenajare a campusului universitar poate avea in componenta proiectul realizarii unor banci deosebite)

proiectele nu se repeta

proiectele se realizeaza de obicei pe termen scurt.

c) Bugetele sunt planuri scrise in termeni cantitativi (bani, bucati, etc.), servesc la alocarea resurselor si la stabilirea performantelor asteptate in termeni masurabili si prevad documente de control pentru monitorizarea progresului.

O caracteristica valabila pentru toate tipurile de planuri este flexibilitatea.

Scopurile organizatiei sunt stari dorite, viitoare, pe care o organizatie se asteapta sa le realizeze. Acestea se pot clasifica ierarhic in scopuri strategice, tactice si operationale.

Scopurile strategice sunt acele scopuri care ajuta direct realizarea misiunii acesteia. Acestea pot viza:

1.   pozitia in piata / cota de piata pe care aceasta doreste sa o detina

2.   inovare si introducerea de noi produse in piata

3.   productivitate

4.   profitabilitate

5.   resurse fizice si financiare

6.   dezvoltarea/perfectionarea capacitatilor manageriale

7.   dezvoltarea capacitatilor angajatilor, schimbarea comportamentului acestora

8.   responsabilitate sociala.

Scopurile tactice specifica rezultatele asteptate de la diviziile si departamentale majore ale unei organizatii. Ele sunt pe termen mai scurt (pana la 1 an) si ajuta implementarea scopurilor strategice.

Scopurile operationale sunt scopuri ale managerilor de mijloc sau ale subunitatilor organizatiei.

Obiectivele sunt finalitati, teluri catre care este orientata intreaga activitate a unei organizatii si pentru care pot fi obtinute rezultate masurabile. Mai specific, obiectivele reprezinta 'valorile numerice” ale scopurilor. La randul lor, obiectivele pot fi strategice, tactice si operationale.

Pentru a fi motivatoare, obiectivele trebuie sa se caracterizeze prin urmatoarele atribute: Simple si Specifice, Masurabile, posibil de Atins, Realiste si incadrate intr-un interval de Timp (SMART – destepte). De exemplu “se doreste cresterea profitabilitatii intreprinderii” nu este un obiectiv. Corect exprimat, acesta ar fi: “dorim ca profitul intreprinderii sa creasca cu 20% in urmatorul an”, presupunand ca obiectivul este realist, adica a luat in considerare capacitatea intreprinderii de a obtine profitul dorit, iar piata permite acest lucru.

O alta definitie a planificarii poate fi “planificarea este procesul utilizat de organizatie pentru a descrie modul in care vor fi atinse scopurile acesteia si de stabilire a valorilor obiectivelor”.

Managementul prin obiective (MBO)

Managementul prin obiective este un sistem de conducere bazat pe:

determinarea riguroasa a obiectivelor pana la nivelul executantilor, care participa la stabilirea acestora, precum si

corelarea stransa a recompenselor cu nivelul atingerii / realizarii obiectivelor propuse.

MBO a fost descris prima data de catre Peter Drucker in 1954. Caracteristicile definitorii ale MBO sunt:

instituirea unui sistem de obiective

participarea intregului personal la stabilirea si realizarea obiectivelor

instituirea unui sistem de control

corelarea recompenselor cu gradul de atingere a obiectivelor.

Etapele de implementare a unui MBO sunt urmatoarele:

stabilirea obiectivelor generale ale intreprinderii

stabilirea obiectivelor specifice ale diviziunilor intreprinderii (sectii, ateliere, echipe, etc.)

realizarea planurilor de actiune

adoptarea sistemului decizional, structural si informational

stabilirea indicatorilor de urmarire a obiectivelor

evaluarea realizarii obiectivelor si recompensarea personalului.

MBO este avantajos deoarece duce la cresterea gradului de motivare a personalului, intarindu-l totodata responsabilitatea, timpul managerilor este folosit mai eficient, iar obiectivele intreprinderii sunt stabilite mai realist. Desi avantajos, MBO este dificil de implementat deoarece mentalitatea personalului se modifica lent.

2. Etapele procesului de planificare

Planurile trebuie sa contina raspunsurile la urmatoarele intrebari referitoare la activitatea care se va realiza:

Care sunt obiectivele ce vor trebui atinse?

Cand vor fi atinse obiectivele?

Care sunt activitatile corespunzatoare obiectivelor propuse (care trebuie realizate pentru ca obiectivele sa fie duse la indeplinire)?

Cine va realiza fiecare activitate?

Cum vor fi realizate activitatile?

Ce resurse sunt necesare pentru a indeplini obiectivele?

Planificarea este un proces sistematic. Vom deosebi in acest moment procesul de planificare – de realizare a unor planuri simple, pentru a rezolva o problema – de planificarea strategica, procesul de planificare pe termen lung, de scriere a planurilor strategice, tactice si operationale si de implementare a acestora, care va face obiectul subcapitolului urmator.

In cazul in care in organizatie apare o problema, o situatie noua sau o modificare a unor standarde de performanta ce trebuie rezolvate, persoana sau grupul care este responsabil cu gasirea solutiei poate defini un plan pe baza urmatoarelor etape.

1. Descrierea problemei, care se poate face raspunzand la intrebarile:

v    Ce este rau si nu functioneaza ?

v    Cand si unde a aparut problema ?

v    Cat de grava este problema ?

v    Care este impactul asupra clientilor ?

v    Care este impactul asupra firmei ?

v    Este problema aleasa si urgenta ? De ce?

2. Definirea scopului. Scopul oricarui plan il reprezinta rezolvarea problemei. El trebuie clar definit pentru ca intregul grup sa stie incotro se indreapta. Asadar, odata definita problema, trebuie sa fie foarte usor de definit scopul. Scopul este stadiul in care trebuie sa ajunga problema in urma derularii proiectului. Pentru a defini clar scopul proiectului, pot fi date raspunsurile la intrebarile:

v    Care este rezultatul rezolvarii problemei?

v    Care sunt limitele initiativei? (Care nu sunt scopurile?)

v    Ce compartimente ale organizatiei sunt implicate?

v    Ce compartimente ale organizatiei nu sunt implicate?

v    Ce constrangeri exista asupra echipei?

Stabilirea. Considerand diferenta care exista intre stadiul situatiei inainte ca planul sa fie implementat si stadiul final (fig. 1.), obiectivele reprezinta elementele prin care se construieste puntea peste “prapastie”.

Fig. 1. Simbolizarea problemei, scopului si obiectivelor

Obiectivele nu trebuie confundate cu activitatile. Acestea din urma descriu modul in care se indeplinesc obiectivele. Cea mai buna regula de deosebire a lor este urmatoarea: Daca exista un singur mod de a indeplini obiectivul enuntat, probabil ca, de fapt, enuntul este o actiune si nu un obiectiv. Intrebari ajutatoare:

v    Ce se straduieste echipa sa realizeze?

v    Cum va fi masurat succesul echipei?

v    Ce parametrii (indicatori) vor fi masurati?

v    Care sunt rezultatele palpabile (lei, bucati etc.) dorite?

v    Care sunt rezultatele soft nepalpabile (formarea echipei, obtinerea deprinderii de planificare etc.)?

v    Care sunt valorile pe care echipa le va folosi pentru a pune in practica proiectul?

4. Descrierea activitatilor. Activitatile sunt mijloace de a atinge obiectivele. Asa cum pentru realizarea scopului unic, exista mai multe obiective, si pentru indeplinirea unui obiectiv vor trebui realizate mai multe activitati. Pot fi puse intrebarile:

v    Ce anume trebuie facut pentru atingerea fiecarui obiectiv

v    Ce sarcini trebuie indeplinite in cadrul fiecarei actiuni?

5. Specificarea rolurilor si responsabilitatilor. Acesta este momentul in care responsabilitatea de grup se transforma in responsabilitati individuale. Fiecare membru al grupului trebuie sa stie ce are de facut si care ii este rolul in etapa de implementare a planului. Intrebari:

v    Cine este responsabil de realizarea fiecarei activitati?

v    In fata cui raspunde si pentru ce ?

v    Cat de des, cui si cum raporteaza grupul ?

v    Cine este liderul grupului? Care sunt responsabilitatile fata de grup?

v    Cum isi vor coordona eforturile membrii grupului?

v    Cine mai poate fi cooptat in grup?

6. Evaluarea resurselor necesare. Fiecare plan, pentru a fi dus la indeplinire, are nevoie de resurse. In aceasta etapa se stabilesc exact resursele necesare implementarii planului. Uneori, daca resursele necesare nu sunt disponibile, procesul de planificare se reia de la etapa de scriere a activitatilor sau chiar se rescriu obiectivele. Intrebari:

v    Ce resurse (umane, materiale, financiare, informationale, de timp) sunt necesare pentru indeplinirea fiecarei sarcini /activitati?

v    Este nevoie de anumite persoane?

v    Cine va furniza resursele necesare?

v    Care sunt constrangerile care influenteaza resursele?

7. Stabilirea programului de lucru. In aceasta etapa se realizeaza un calendar al activitatilor detaliat pe zile, saptamani sau luni, care sa poata fi usor monitorizat si controlat. Se pot folosi instrumente clasice de programare – grafice Gantt, metoda drumului critic etc. Intrebari ajutatoare:

v    Care sunt activitatile “cheie” ale planului?

v    Care sunt datele de incepere si terminare a activitatilor?

v    Care sunt jaloanele principale ale planului?

8. Determinarea fortelor pro si contra implementarii planului. Uneori pot exista situatii, persoane sau mentalitati care vor reprezenta bariere in calea implementarii planului. Oricat de bun ar fi un plan, daca el ramane doar pe hartie, nu are nici o valoare. De aceea, in etapa de scriere a planului trebuie luate in considerare fortele care se pot opune realizarii scopului propus, precum si cele care pot ajuta punerea lui in practica. Intrebari:

v    Care sunt cele mai importante bariere in realizarea planului?

v    Care sunt barierele care nu pot fi in mod real inlaturate, care sunt cele care pot fi ajustate?

v    Cum poate fi minimizat impactul acestor bariere?

9. Pregatirea planului de comunicare. Planificarea necesita o comunicare clara si eficienta la toate nivelurile. In afara persoanelor implicate direct in realizarea si implementarea planurilor, exista persoane in organizatie care trebuie sa cunoasca, daca nu in detaliu, macar elemente ale planurilor. De aceea, inainte de implementare, trebuie gandit un plan de comunicare. Acesta incepe prin raspunsurile la intrebarile:

v    Cine trebuie sa mai stie despre acest proiect ?

v    Ce informatii trebuie sa obtina persoanele care trebuie sa mai stie de proiect?

v    De catre cine vor fi raportate informatiile catre aceste persoane?

Planificarea strategica

Planificarea strategica este un proces care implica cercetarea conditiilor din piata, a nevoilor clientilor, a partilor tari si slabe ale firmei relativ la cele ale concurentilor, a conditiilor socio-politice, legale si economice, a dezvoltarii tehnologice si a disponibilitatii resurselor, toate acestea conducand la oportunitati sau amenintari specifice cu care are de-a face organizatia [Donelly, 1992]. Planificarea strategica este un efort coordonat de a produce decizii si actiuni fundamentale care trebuie hotarate astazi pentru a modela organizatia pe termen lung si pentru a-i stabili directia data de scopul si misiunea acesteia [Holt, 1990].

Dezvoltarea planurilor strategice implica culegerea informatiilor din mediul de afaceri si luarea deciziilor referitoare la misiunea, obiectivele, strategiile si planul de portofoliu al organizatiei.

Rezultatul procesului de planificare strategica este un plan strategic, in limba romana fiind utilizat cuvantul strategie. Strategiile sunt planuri complete, integrate, realizate pentru a atinge scopurile exprimate in misiunea organizatiei sau, altfel spus, sunt planuri care detaliaza modul in care vor fi atinse obiectivele pe termen lung.

Managementul strategic este un proces continuu, al carui scop este de a formula si implementa strategii eficace, reprezinta responsabilitatea conducerii superioare a firmelor de a defini misiunea, de a formula strategii si de a directiona pe termen lung activitatile organizatiei in acord cu conditiile externe si interne ale acesteia.

Firmele au mai multe niveluri strategice, in functie de dimensiunea lor. Marile companii (de exemplu Daewoo) sunt implicate in mai multe domenii de productie si servicii (cum sunt pentru Daewoo: productia de automobile, productia de aparate electro-casnice si productia de vapoare). In cazul in care firma este mare si este implicata in mai multe afaceri, la nivelul intregii companii exista strategia generala a companiei, prin care se stabileste in ce domenii de afaceri trebuie sa fie compania. Fiecare dintre domenii este considerat o afacere distincta, pentru fiecare existand o strategie de afacere, prin care se stabileste in ce mod va concura firma in domeniul respectiv. In cazul in care firma functioneaza intr-un singur domeniu, nivelul strategiei companiei se suprapune cu nivelul strategiei de afaceri. Fiecare afacere are, la randul ei, strategii operationale, si anume: strategii de cercetare-dezvoltare, strategii de marketing, strategii de productie, strategii de resurse umane si strategii financiare. Strategiile operationale stabilesc modul in care compartimentele functionale ale firmei contribuie la realizarea strategiei de afacere. Cele trei niveluri strategice existente in firmele mari sunt ilustrate in figura 2.

Fig. 2. Niveluri strategice ale firmei

Etapele procesului de management strategic

Procesul de management strategic se desfasoara in mai multe etape impartite in trei categorii: formularea / elaborarea strategiei, implementarea acesteia si controlul si evaluarea strategiei.

A. Elaborarea strategiei se face prin parcurgerea urmatoarelor etape:

A.1. Identificarea misiunii si obiectivelor firmei pe termen lung

Misiunea organizatiei este telul fundamental al acesteia, spre care se indreapta si care o distinge de altele de acelasi profil si cu acelasi obiect de activitate, descrie viziunea organizatiei pe termen lung. Intrebarile la care trebuie sa raspunda misiunea organizatiei sunt: “Care este afacerea noastra? si “Care ar trebui sa fie aceasta?”. Misiunea firmei trebuie sa fie semnificativa, sa aiba sens, pentru toti membrii organizatiei, de la toate nivelurile, carora le descrie directia spre care se indreapta firma.

In scrierea declaratiei de misiune, conducerea firmei trebuie sa ia in considerare trei elemente cheie, si anume: istoria organizatiei, competentele distinctive ale acesteia si mediul in care opereaza. Caracteristicile unei declaratii de misiune utila si eficace sunt:

a     se focalizeaza pe piete (clienti) si nu pe produse – acest lucru trebuie sa fie bine inteles de catre toti angajatii, deoarece clientul este cea mai importanta persoana din firma, toate eforturile acesteia se focalizeaza pe satisfacerea nevoilor acestuia si nu pe producerea unui produs. Peter Drucker spune ca “satisfacerea clientului este misiunea si scopul oricarei afaceri”;

a     este posibil de atins – datorita faptului ca misiunea trebuie sa-i faca pe membrii organizatiei sa se straduiasca sa realizeze performante mai ridicate, este necesar ca ea sa fie realista si posibil de atins, sa nu deturneze eforturile personalului intr-o directie gresita;

a     este motivatoare – o misiune bine definita ofera un sens comun tuturor angajatilor, indiferent in ce subunitate a firmei lucreaza, rezultatele finale (care pot consta in cresterea cifrei de afaceri, in obtinerea pozitiei de lider etc.) sunt produsul realizarii misiunii, nu reprezinta misiunea in sine;

a     este specifica – ofera posibilitatea ghidarii managerilor in cazul luarii unor decizii.

Dupa ce, in timp, misiunea firmei a fost atinsa sau ea nu mai este semnificativa, ea trebuie reformulata. Nu trebuie sa uitam ca ea este un scop (fundamental), ceea ce duce intr-un anumit moment la implinirea ei. Managerii trebuie sa simta acel moment si sa defineasca o noua misiune.

Exemplu:

Misiunea Centrului de Dezvoltare Manageriala din Cluj (firma de consultanta):

Misiunea noastra este sa devenim o organizatie model, foarte respectata in Romania pentru sprijinul dat in transformarea si dezvoltarea organizatiilor. Echipa noastra de profesionisti asigura prin prestatii la standard international, servicii de training si consultanta ce raspund in mod creativ evolutiilor din mediul de afaceri.

Declaratia de misiune reprezinta cadrul in care se pot dezvolta obiectivele strategice. Aceste obiective trebuie sa fie SMART, asa cum au fost descrise in capitolul anterior. Ele trebuie sa caracterizeze pasii ce vor trebui urmati pentru a realiza misiunea. De obicei, ele reies in urma analizei si evaluarii mediului intern si extern firmei si se refera la cele opt categorii de indicatori enumerati in capitolul anterior.

A. 2. Analiza mediului extern si a caracteristicilor interne ale firmei

Aceasta analiza este cunoscuta sub numele de analiza SWOT, initiale ale cuvintelor englezesti Strenghts (parti tari, puteri) – Weaknesses (parti slabe, lipsuri) – Opportunities (oportunitati) – Threats (amenintari). Partile tari si slabe se refera la caracteristicile interne ale firmei, iar oportunitatile si amenintarile provin din mediul extern.

Cele mai bune strategii se bazeaza pe :

exploatarea oportunitatilor si posibilitatilor organizatiei;

neutralizarea amenintarilor;

evitarea (corectarea) partilor slabe ale firmei.

“Partile tari” ale organizatiei sunt caracteristicile pozitive care ajuta firma sa realizeze si sa implementeze anumite planuri (de exemplu utilajele de mare productivitate, capabilitatile financiare, capacitati de productie etc.), in timp ce partile slabe o impiedica (de exemplu personalul cu mentalitati invechite si lipsit de creativitate si initiativa, un management slab etc.).

Exista “parti tari” comune mai multor organizatii. Strategiile pot fi bazate pe acestea, dar scopul analizei SWOT este de a descoperi capabilitatile distinctive ale intreprinderii, care sunt detinute doar de ea sau de un numar restrans de firme. Firmele care exploateaza aceste capabilitati obtin fata de celelalte avantaje competitive. Daca aceste avantaje sunt Valoroase, Rare, Imposibil de imitat si se refera la o Organizare deosebita a firmei (modelul VRIO), avantajul competitiv al firmei se numeste avantaj competitiv sustinut.

O firma poate avea dezavantaj competitiv in cazul in care nu poate nici macar implementa (cazul cel mai nefericit) strategii valoroase dezvoltate de concurenti datorita unor parti slabe pe care le are.

Oportunitatile organizatiei sunt evenimente sau fenomene din mediul organizatiei care, daca sunt exploatate, pot genera performante economice peste cele normale. Amenintarile sunt evenimentele sau fenomenele care induc dificultati in mentinerea performantelor economice ale organizatiei peste sau la nivelul celor normale.

Oportunitatile si amenintarile firmei pot proveni din cele cinci categorii de forte care actioneaza asupra ei, cunoscute sub numele de schema lui Porter (fig. 3):

a     din mediul concurential (concurenti existenti deja in piata) – toate firmele care concureaza intr-un anumit domeniu incearca sa ocupe o pozitie cat mai buna in piata, relativ la produsele pe care le face, la costuri, la distributie etc.; miscarile concurentei trebuie cunoscute;

a     de la furnizorii firmei (de materii prime, energie, forta de munca etc.) – influenta acestora se resimte prin controlul pe care il au asupra materiilor prime, furnizorii puternici pot controla pretul materiilor prime, ceea ce afecteaza costurile firmei;

a     de la clienti – exista situatii in care unele firme au clienti putini, dar puternici (de exemplu furnizorii unor subansamble catre Dacia-Renault nu au o putere de negociere prea mare);

a     datorita aparitiei in piata a produselor substituente – cand se analizeaza piata unor produse trebuie luati in considerare si potentialii substituenti, care pot reduce piata produselor studiate (de exemplu, daca se analizeaza piata berii, trebuie luate in considerare si sucurile);

a     datorita usurintei cu care pot intra in piata noi concurenti – exista domenii in care noi firme cu profil similar pot apare usor deoarece nu au nevoie de mari investitii sau know-how.

Fig.  Modelul celor cinci forte care actioneaza asupra pozitiei competitive

A. Formularea strategiilor pentru a atinge obiectivele

Prin formularea strategiilor, managerii trebuie sa descrie modul in care vor fi atinse obiectivele. Strategiile eficace vor da raspunsuri la urmatoarele intrebari [Holt, 1990]:

In ce mod va raspunde firma schimbarilor care au avut loc in ceea ce priveste nevoile clientilor, presiunile concurentilor, factorii economici si noile tehnologii?

In ce mod va imparti firma resursele intre afacerile pe care le are si in cadrul afacerii, cum vor fi acestea alocate pe nivelurile functionale?

Cum va concura firma in domeniul ei de activitate si in pietele in care actioneaza, adica in ce mod va actiona pentru a-si invinge concurentii sau pentru a-si pastra pozitia in piata?

Care sunt strategiile functionale (de marketing, de resurse umane, financiare, de cercetare-dezvoltare, de productie)?

Strategiile pot include: pozitionarea firmei in sensul dezvoltarii de noi produse si /sau piete, expansiune globala, inovare tehnologica, performante calitative, scaderea costurilor etc.

B. Implementarea planurilor strategice

Implementarea strategiei reprezinta executarea deliberata a planului care va duce la realizarea obiectivelor prin activitati definite de politici de firma, programe, bugete, proceduri si reguli. [Holt, 1990]

Planurile strategice trebuie sa indeplineasca asteptarile angajatilor si managerilor. Implementarea oricarei noi strategii inseamna riscuri si schimbari, adesea profunde, la nivelul intregii firme. Mentalitatea managerilor le dicteaza adesea sa evite schimbarea, sa reduca riscurile si sa isi indeplineasca datoria constiincios, pe baza unor standarde de performanta, fara a-si propune noi obiective. Acest mod de actiune se numeste “planificare Titanic” si reprezinta un paradox prin care managerii devin atat de determinati in a pastra cursul actual al lucrurilor incat ei nu vad nici macar un aisberg care apare chiar in fata lor [Holt, 1990]. Proprietarii Titanicului au tinut ca vaporul sa isi pastreze traseul stabilit anterior, chiar daca el punea in pericol pasagerii, marinarii si pe ei insisi, au neglijat pericolul considerand ca vasul este imposibil de scufundat. Acelasi lucru se poate intampla si in afaceri.

Peter Drucker spune ca, desi elementul esential pentru succesul unei afaceri este dat de satisfactia angajatilor, ceea ce distinge cu adevarat companiile este spiritul de performanta.

Managerii pot crea organizatii care implementeaza eficace strategii noi, urmand cateva reguli, si anume [Plunkett, 1994]:

a     construind organizatii dinamice, care sa fie in stare sa raspunda nevoii de flexibilitate; planul strategic este mai usor implementat daca exista o directionare la nivel central si capacitate de decizie locala;

a     creand mecanisme de raspuns la schimbari; afacerile vor prospera doar in cazul in care raman deschise schimbarilor majore, de pe urma carora vor beneficia;

a     pastrand specializarea la un nivel minim – supraspecializarea cauzeaza probleme datorita lipsei de flexibilitate, pierderii identitatii produsului si subutilizarii capabilitatilor individuale ale angajatilor; companiile trebuie sa incerce sa maximizeze creativitatea si productivitatea;

a     alegand cei mai buni oameni atunci cand angajeaza, totdeauna trebuie sa ia cei mai buni oameni pe care ii poate gasi;

a     dezvoltand personalul din interior, stimuland schimbarea prin angajarea unor persoane din exterior; promovarea personalului existent duce la accentuarea culturii firmei, dar angajarea din exteriorul companiei duce la schimbari majore;

a     incurajandu-si toti angajatii sa isi asume intreaga responsabilitate a unor actiuni; telurile personale ale angajatilor trebuie sa corespunda telurilor intregii companii; in mediul competitiv actual, toti angajatii trebuie sa actioneze ca si cum ar fi responsabili de tot ceea ce se intampla cu firma.

Implementarea strategiilor este un proces mai dificil decat elaborarea lor, fiind poate cel mai important element al procesului strategic si necesita corelarea elementelor principale care influenteaza asupra culturii organizationale: abilitatea de a conduce a managerilor (capacitatea lor de a-si determina subordonatii sa atinga obiectivele), structura organizationala (posturile si relatiile dintre acestea), resursele umane disponibile, sistemele informationale si elementele de control (politici, proceduri, reguli, sisteme de recompense etc.)

C. Evaluarea performantelor si reformularea planurilor

Faza finala a planificarii strategice consta in evaluarea informatiei obtinute prin sistemele de control pentru ca managerii sa se asigure ca planurile functioneaza asa cum a fost prevazut. Functiunea de control a managerilor, in aceasta situatie, inseamna compararea performantelor cu standardele si luarea unor masuri corective, daca este cazul.

Aceste activitati trebuie realizate pe tot parcursul punerii in aplicare a planului strategic. Toate strategiile pot fi modificate deoarece factorii interni si externi se pot schimba. De aceea, la anumite intervale de timp, trebuie revazuti factorii de mediu care au stat la baza elaborarii strategiei (repetarea la anumite intervale de timp a analizei SWOT).

Michael Porter spune ca firmele au trei posibilitati de a aplica strategii cu scopul de a obtine avantaje competitive, si anume:

sa se pozitioneze in piata ca lider de cost – sa produca produse standardizate la un cost mai mic pe bucata pentru acele segmente de piata care sunt sensibile la pret;

sa diferentieze produsele ei de cele ale concurentei (lider de produs) – realizarea unor produse cu caracteristici unice pentru segmentele de piata insensibile la pret;

sa se focalizeze pe anumiti clienti – sa incerce sa satisfaca nevoile unor grupuri mici de clienti (nise de piata).

Fig. 4. Strategiile Porter

[Michael E. Porter – Competitive Advance: Creating and Sustaining Superior Performance, 1985]

4. Planificarea tactica si operationala

Planificarea strategica reprezinta activitatea prin care se iau decizii pe termen lung pentru a stabili directia pe care firmele trebuie s-o urmeze in urmatorii ani. Prin planificarea tactica, managerii de mijloc preiau din strategii obiectivele specifice pe termen mediu si descriu activitatile pe care le vor executa impreuna cu subordonatii lor. Orizontul de timp pentru care se realizeaza planificarea tactica este de obicei de un an (calendaristic sau fiscal), fiind asociat cu bugetul anual, dar sunt posibile si perioade mai scurte de timp.

Firmele care au ca obiect principal de activitate productia de bunuri au patru domenii de planificare tactica, si anume: marketing, productie, resurse umane si finante, iar pentru cele care ofera servicii, domeniul productiei este inlocuit de operatiile de servicii. Cateva din elementele ce vor fi cuprinse in planurile tactice ale fiecarui domeniu vor fi enumerate in continuare, fara a avea pretentia de a le cuprinde pe toate.

Planificarea tactica in domeniul marketingului vizeaza urmatoarele aspecte:

a     identificarea clientilor tinta ai firmei (cei carora le sunt destinate in mod special produsele si serviciile) si a caracteristicilor acestora;

a     analiza concurentilor si a pozitiei competitive a firmei;

a     stabilirea planurilor (previziuni ale vanzarilor, pozitionarea in piata, identificarea pozitiei produselor in ciclul de viata etc.) si programelor (caracteristicile produselor, stabilirea preturilor, stabilirea activitatilor promotionale si a canalelor de distributie) de marketing.

Planificarea tactica in domeniul productiei cuprinde:

a     evaluarea factorilor care influenteaza capacitatea de productie: facilitatile de productie, managementul materiilor prime, a materialelor si a stocurilor, localizarea capacitatilor de productie, evaluarea tehnologiilor si a calitatii produselor;

a     planificarea productiei – stabilirea planurilor de productie; contin: programarea productiei, necesarul de materii prime si materiale, nivelul stocurilor etc.

Planificarea tactica in domeniul resurselor umane include:

a     evaluarea necesarului de forta de munca actual si in perspectiva;

a     evaluarea necesarului de instruire a personalului;

a     realizarea sistemului de recompense (salarii si alte beneficii);

a     stabilirea si mentinerea relatiilor cu sindicatul: concedieri si reangajari, realocare a personalului pe diferite posturi avand in vedere strategia firmei etc.

Planificarea tactica in domeniul financiar cuprinde in principal:

a     previziuni ale indicatorilor de profitabilitate, rentabilitate si lichiditate;

a     estimarea veniturilor si cheltuielilor firmei in perioada planificata, realizarea bugetelor;

a     estimarea valorilor taxelor si impozitelor ce vor trebui platite.

Planificarea care se realizeaza la nivelurile ierarhice inferioare se numeste planificare operationala. Aceasta se focalizeaza pe obiectivele de performanta specifice perioadei care urmeaza, exprimata in luni, saptamani sau chiar zile. In general, planificarea operationala vizeaza aceleasi aspecte ca si planificarea tactica, dar pentru un orizont de timp mai scurt.

Obiectivele stabilite in cazul planificarii operationale sunt standarde de performanta foarte precise: cele de productie se refera la numarul bucati ce trebuie produse pe ora, zi sau saptamana, cele de marketing se refera la cotele de piata, iar cele de personal la numar de interviuri pentru anumite posturi.

Bugetele reprezinta instrumente de planificare operationala frecvent utilizate la acest nivel, in special ca mod de transformare a obiectivelor planificate in termeni banesti. Planificarea operationala include trei zone de responsabilitate, si anume programarea activitatilor, alocarea resurselor si valoarea productivitatii.

Elementul central al managerilor de linie este managementul timpului. Gestionarea eficace si eficienta a timpului reprezinta un element esential in viata oricarei persoane, in special a managerilor (de orice nivel). Intrebarile la care trebuie gasite raspunsuri sunt: Eficienta sau eficacitate? Activitati sau rezultate? Zilnic sau saptamanal? etc.

In figura 5. sunt descrise cadranele managementului de timp. Exista activitati urgente si neurgente, asa cum exista activitati importante si neimportante. Dupa aceste doua criterii, activitatile pot fi impartite in patru cadrane.

Persoanele care se focalizeaza in cadranul I – persoanele al caror timp este ocupat in majoritate cu activitati importante si urgente – vor trai o stare indelungata de stres, care va conduce la uzura, vor trebui sa rezolve situatii frecvente de criza, de multe ori activitatea lor fiind caracterizata ca “pompieristica”.

Fig. 5. Cadranele managementului de timp

Persoanele care isi petrec majoritatea timpului in cadranul III se considera ca nu acorda importanta planificarii, se simt adesea incapabile de a controla situatiile, se afla permanent in criza, iar relatiile lor cu ceilalti sunt slabe.

Este greu de crezut ca exista persoane care se focalizeaza pe activitati din cadranul IV, acestea fiind considerate total iresponsabile, riscand permanent sa fie date afara din firma si fiind dependente de altii.

Cei care se focalizeaza in cadranul I sunt oameni foarte eficace, care au viziune, echilibru si autocontrol, care nu lasa lucrurile sa devina urgente pentru a le rezolva, ci anticipa situatiile de criza si incearca sa le rezolve inainte de a fi tarziu. Acesti oameni se afla in bune relatii cu colegii, sunt disciplinati si traiesc putine crize.

Principiile managementului de timp au ca esenta planificarea si prioritizarea sarcinilor, refuzul unor activitati care sunt consumatoare de timp, fara a avea rezultate clare, evaluarea bugetului de timp (constientizarea principiului ca timpul costa).

Planificarea operationala aduce firmelor multiple avantaje, cum ar fi definirea unor probleme ce apar la nivel executiv (nemanagerial) necunoscute conducerii si gasirea unor solutii creative prin dezvoltarea alternativelor de catre cei direct afectati de acestea; de multe ori solutiile sunt mai bune si mai usor de descoperit la acest nivel, iar aplicarea lor poate avea efecte benefice asupra productivitatii, asupra motivatiei angajatilor si asupra muncii in echipa.

Termeni cheie

Bugetele

Managementul prin obiective

Managementul strategic

Misiunea

Obiectivele

Planificarea

Planificarea strategica

Planificarea tactica si operationala

Planurile permanente

Planurile unice

Politicile

Procedurile

Programele

Proiectele

Regulile

Scopul

SMART

Strategia

SWOT

VRIO