Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload



















































REPROIECTAREA MANAGERIALA A S.C. TRANSILVANIA S.A PE BAZA CENTRELOR DE PROFIT

management












ALTE DOCUMENTE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE IMPLICATE N TURISMUL RURAL ROMNESC
Legea Dovezii Sociale
PROCEDURA DE SELECTARE SI EVALUARE A SUBFURNIZORILOR LA S.C. TIMPURI NOI S.A.
CONCEPTII Sl TENDINTE PRIVITOARE LA MANAGEMENT
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Apele Romane - Management
Apele Romane - Management
LUCRARE DE LICENTA ORGANIZAREA SI EXERCITAREA CONTROLULUI FINANCIAR PROPRIU AL UNUI AGENT ECONOMIC
TESTE GRILA EXAMEN DE LICENTA APROVIZIONARE SI DESFACERE SESIUNEA IULIE 2008 SPECIALIZAREA MANAGEMENT
Networking: Initierea contactelor personale

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA DE MANAGEMENT ECONOMIC



REPROIECTAREA MANAGERIALA A S.C. TRANSILVANIA S.A PE BAZA CENTRELOR DE PROFIT

Cap I - DIAGNOSTICAREA VIABILITATII ECONOMICE SI MANAGERIALE

A. Documentare preliminara

1. Caracteristici tipologice ale firmei

2. Situatia economico-financiara

3. Sistemul de manangement si componentele sale

3.1. Subsistemul metodologico-managerial

3.2. Subsistemul decizional

3.3. Subsistemul informational

3.4. Subsistemul organizatoric

B. Identificarea principalelor simptome

1. Analiza viabilitatii economice

1.1. Analiza potentialului intern

a). analiza resurselor umane

b). analiza productivitatii muncii (evolutia ei&posibile cauze)

c). analiza incadrarii in corelatiile economice fundamentale:

ICA ≥IFS≥INS si IWLm≥ISm

d). analiza stocurilor

1.2. Analiza cheltuielilor

1.3. Analiza rentabilitatii

1.4. Analiza sistemului de management

a). analiza subsistemului metodologic-managerial

b). analiza subsistemului decizional

c). analiza subsistemului informational (prin prisma unor principii informationale, cerintele de rationalitate privind informatia; practic 3 informatii)

d). analiza subsistemului organizatoric (prin prisma principiilor)

C. Identificarea cauzala a principalelor puncte forte

D. Identificare cauzala a principalelor puncte slabe

Cap II - ELABORAREA STRATEGIEI

1. Formularea misiunii organizatiei

2. Stabilirea obiectivelor strategice

3.Stabilirea modalitatilor strategice

4. Stabilirea resurselor necesare

5. Stabilirea termenelor

6. Stabilirea avantajului competitiv

Cap III - REPROIECTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT -organizatoric

-informational

-decizional

-metodologico-managerial

Societatea comerciala TRANSILVANIA S.A. este persoana juridica, organizata in baza Legii nr. 31/1991 privind societatile comerciale, ca societate pe actiuni, cu sediul in Bucuresti

Scurt istoric

Societatea s-a infiintat pentru prima oara in anul 1993 fiind o societate pe actiuni, de dimensiune medie avand ca obiect de activitate hoteluri si restaurante, iar in prezent functioneaza cu o activitate diversificata, inclusiv de organizare de seminarii si conferinte de mare anvergura.

Managementul societatii comerciale este asigurat de :

o Adunarea Generala a actionarilor

o Consililul de administratie

o Directorul executiv

Situatia economico-financiara

Dinamica situatiei inregistrata la S.C. TRANSILVANIA S.A in perioada 2005 - 2006 este evidentiata prin intermediul unor indicatori economici evidentiati in urmatorul tabel :

Situatia principalilor indicatori economici

Nr crt

Indicator

Nivel anul 2005

Nivel anul 2006

%

0

1

2

3

4

1

Cifra de afaceri (mii UM)

28.694.320

31.508.210

110

2

Numar de salariati (pers)

72

70

97.22

3

Productivitatea muncii (mii UM/sal)=ven total: nr.mediu personal)

398.532

450.117

113

4

Fond salarii (mii UM)

5.784.080

5.750.260

99

5

Salariul mediu (UM/sal)=fd sal:12 luni:nr salariati

6.695

6846 121e48b

102

6

Mijloace fixe (mii UM)

30.406.580

37.808.840

124

7

Active circulante (mii UM)

8.071.850

10.625.840

132

8

Stocuri - total (mii UM) din care:

1.391.170

1.417.450

102

8.1

Materii prime, materiale

1.391.170

1.417.450

102

8.2

Produse finite

0

0

9

Facturi neincasate (mii UM)

167.610

7.709

5

10

Profit brut (mii UM)

3.686.480

3.675.840

99.70

11

Cheltuieli totale (mii UM)

25.466.160

28.371.850

111

12

Capital social (mii UM)

10.476.300

10.476.300

100

13

Capitaluri proprii (mii UM)

29.306.450

31.886.440

109

14

Capital permanent (mii UM)=capital propriu + datorii pe termen scurt +provizioane

35.075.350

39.137.450

112

15

Numar actiuni

419.052

419.052

100

16

Datorii total (mii UM), din care:

6.060.940

12.283.580

203

16.1

Datorii pe termen scurt

2.568.900

9.551.830

372



17

Rata rentabilitatii economice=profit brut : capital permanent

0.13

0.12

18

Lichiditatea imediata= active :datorii curente

3.14

3.89

19

Solvabilitatea patrimoniala=active totale :datorii curente

15.11

5.13

20

Trezorerie neta=fd rulment net global-necesarul de fond de rulment

-159.414

+160.453

21

Viteza de rotatie a stocurilor (zile)=stocuri:active total

0.04

0.03

1.3 Sistemul de management si componentele sale

      Subsistemul metodologic

La societatea S.C. TRANSILVANIA S.A se folosesc :

        Sisteme de management :

Managementul prin bugete - folosit la elaborarea bugetelor de cheltuieli si venituri

Managementul prin obiective - folosit la realizarea unor liste de obiective urmarite

Managementul participativ - folosit la nivelul managementului superior - AGA si Consiliul de Administratie.

Componenta tehnicilor si metodelor de mangement defineste instrumentalul folosit in cadrul procesului managerial pentru a asigura functionarea firmei in conditii de eficienta.

     Subsistemul decizional

Componenta a managementului firmei, subsistemul decizional cuprinde atat deciziile microeconomice, cat si mecanismele de adoptare a acestora.

Ansamblul deciziilor adoptate si aplicate in cadrul organizatiei, structurate corespunzator sistemului de obiective urmarit si configuratiei ierarhiei manageriale alcatuiesc sistemul decizional.

-         sa examineze, sa aprobe sau sa modifice bilantul contabil, dupa analiza

-         raportului administratorilor si cenzorilor si sa fixeze nivelul dividendelor;

-         sa aleaga pe administratori si cenzori;

-         sa fixeze remuneratia cuvenita pentru exercitiul in curs adminisrtatorilor si cenzorilor;

-         sa se pronunte asupra gestiunii administratorilor;

-         sa stabileasca bugetul de venituri si cheltuieli si, dupa caz, programul de activitate, pe exercitiul financiar urmator;

-         sa hotarasca infiintarea sau desfiintarea uneia sau a mai multor filiale ale societatii;

Adunarea extraordinara ia hotarari pentru :

-         schimbarea formei juridice a societatii;

-         mutarea sediului societatii;

-         schimbarea obiectului de activitate al societatii;

-         prelungirea duratei societatii;

-         marimea capitalului social;

-         reducerea capitalului social sau reintregirea lui prin emisiune de noi actiuni;

-         fuziunea cu alte societati sau divizarea societatii;

-         dizolvarea anticipata a societatii;

-         conversia actiunilor dintr-o categorie in cealalta;

In subordinea Adunarii generale a actionarilor se afla Consiliul de Administratie care este compus din 3 membri, temporari si revocabili, alesi pe o perioada de 4 ani.

Consiliul de administratie se intruneste cel putin o data pe luna si ori de cate ori este nevoie.

Deciziile Consiliului de administratie se iau cu majoritatea absoluta a celor prezenti.

Consiliul de administratie are in principal urmatoarele obligatii:

-         aproba structura organizatorica si numarul de posturi;

-         aproba Contractul colectiv de munca;

-         aproba operatiunile de cumparare si vanzare de bunuri potrivit competentelor acordate;

-         aproba incheierea de contracte de inchiriere (luarea sau darea cu chirie );

-         stabileste activitatea promotionala;

-         aproba incheierea sau rezilierea contractelor potrivit competentelor acordate;

-         supune anual Adunarii generale a actionarilor raportul cu privire la activitatea societatii, bilantul contabil si contul de profit si pierderi pe anul precedent, precum si proiectul de program de activitate si proiectul de buget al societatii pe anul in curs;

-         hotaraste cu privire la contractarea de imprumuturi bancare, interne si externe, pe termen lung de pana la 2 miliarde lei, respectiv 300.000 $;

-         rezolva orice alte probleme stabilite de Adunarea generala a actionarilor;

Directorul tehnic

Directorul tehnic coordoneaza activitatea Inginerului sef, Serviciului productie, sectiilor si atelierelor de productie, responsabilului P.S.I.

Directorul tehnic raspunde, in principal, de urmatoarele domenii:

a.                   asigurarea potentialului de productie conform strategiei economice a societatii in scopul realizarii unei activitati profitabile;

b.                  realizarea programului de productie (intern si export) in concordanta cu termenele de livrare conform comenzilor si contractelor incheiate, cu consumurile specifice si manopera aprobata si la parametrii calitativi stabiliti in contracte sau alte documente specifice, in conditii tehnico-economice avantajoase;

c.                   incadrarea in parametrii calitativi prevazuti la produsele din profilul societatii si alinierea la standardele internationale;

d.                  stabilirea si aplicarea masurilor necesare pentru protectia mediului in conformitate cu reglementarile in vigoare;

e.                   stabilirea si aplicarea masurilor necesare pe linie PSI si ISCIR pentru desfasurarea proceselor de productie in conditii de securitate;

f.                    realizarea modernizarilor si a retehnologizarilor fabricatiilor si instalatiilor pe baza cercetarii proprii sau a contractelor cu alte institutede cercetare si proiectare

Directorul economic

Directorul economic coordoneaza activitatea Serviciului Financiar-Contabilitate si a Biroului Preturi-Analize Economice.

Directorul economic raspunde, in principal, de:

a.       gestionarea in conditii de maxima eficienta a patrimoniu-lui societatii;

b.      organizarea controlului preventiv pentru consumuri de materii prime si materiale, contracte, comenzi, aprovizio-nari, documente de plata a drepturilor banesti cuvenite salariatilor, contracte de credite;

c.       intocmirea Bugetului de venituri si cheltuieli annual si semestrial;

d.      asigurarea fondurilor necesare desfasurarii activitatii de productie si investitii, inclusiv credite;

e.       Asigurarea acoperirii costurilor de productie pe seama veniturilor.

f.        Intocmirea analizelor privind nivelul lunar al costurilor realizate de sectiile de productie si pe total societate si propune masuri de reducere sistematica, operativa a acestora, in vederea obtinerii unui profit maxim.

g.       Asigura desfasurarea ritmica si in conditii de eficienta a platilor catre furnizori.

h.       Eficienta exportului societatii.

i.         Achitarea la temene si conditii de eficienta a obligatiilor de orice natura.

Directorul comercial

Directorul comercial coordoneaza activitatea Serviciului Comercial, Biroului Marketing, si a Biroului Administrativ.

Directorul comercial raspunde, in principal de:

a.       aprovizionarea tehnico-materiala conform strategiei economice a societatii in scopul realizarii unei activitati cu profit maxim;

b.      planificarea aprovizionarii in corelare cu programul de productie si cu posibilitatile financiare ale societatii;

c.       incheierea contractelor de furnizare-desfacere;

d.      vanzarea imediata a produselor finite, conform termene-lor contractuale;

Informatiile din registrele de procese verbale ale Adunarii generale a actionarilor si Consiliului de administratie au permis evidentierea celor mai importante aspecte referitoare la functiona-rea subsistemului decizional.

Lista deciziilor adoptate, ce urmeaza sa fie analizate, este prezentata in continuare.

Adunarea generala a actionarilor

1.      Aprobarea Bugetului de venituri si cheltuieli pentru anul 2006.

2.      Marirea capitalului social

3.      Aproba infiintarea sau desfiintarea de noi puncte de prezentare si desfacere

4.      Fixeaza nivelul dividendelor pe anul 2005

Consiliul de administratie hotaraste:

      Adoptarea bilantului contabil si a raportului de gestiune al administratorilor, aferente anului 2006;

      Aprobarea strategiei societatii comerciale pentru perioada 2007-2008;

      Aprobarea structurii organizatorice a societatii si a numarului de posturi;

      Aprobarea bugetului de venituri si cheltuieli pentru anul 2007 si a programului de activitate pentru exercitiul financiar urmator;

      Aprobarea masurilor de perfectionare a pregatirii profesionale a personalului;

Aceste decizii au fost luate pe parcursul a catorva zile, chiar saptamani, timp in care s-au cules date si informatii care au ajutat la fundamentarea deciziilor.

Informatiile sunt stocate in cadrul unor programe aplicative, precum programul de contabilitate, programul de evidenta a personalului.

Documete statistice si contabile intocmite zilnic, saptamanal, decadal, lunar, trimestrial :

      NIR (Nota Intrare Receptie)

      Bon de consum pentru consumul de materii prime

      Nota transfer pentru transferul in cadrul gestiunilor

      Factura pentru clienti

      Chitante

      Bon fiscal

      Registru de casa




Documente statistice si contabile intocmite saptamanal , decadal:

      Liste inventariere

Documente statistice si contabile intocmite lunar:

      Balante de verificare analitice

      Venituri, cheltuieli pe Centre de profit

      Decont de T.V.A

      Declaratie pentru asigurari sociale

      Declaratie pentru plata contributiei de somaj

      Nota de contabilitate

      Stat de plata

Documente statistice si contabile intocmite trimestrial:

      Declaratie impozit pe profit

      Declaratie de venit

Documente statistice si contabile intocmite semestrial:

      Bilant

      Declaratie de mediu (se refera la consum combustibil centrale termice si consum combustibil la masini)

Calculatorul reprezinta in cadrul firmei, o sursa importanta de tinere a evidentei, stocare si prelucrare a datelor.

Ca echipamente de birotica societatea S.C. TRANSILVANIA S.A foloseste calculatoare Pentium, faxuri, telefoane, dosare, instrumente de scris, suporturi de stocare a informatiilor (dischete, CD-uri).

 

Traseul documentului stat de plata: (tu da-mi traseul unui document, care vrei tu)

Se elaboreaza documentul stat de plata in 2 exemplare. Cele 2 exemplare sunt semnate de persoana care le intocmeste si trimise sefului de compartiment pentru validare. Daca documentele sunt corecte, ele sunt trimise managerului economic. Apoi un exemplar e trimis la casierie in vederea decontarii iar cel de-al doilea exemplar e trimis inapoi la compartimentul financiar-contabil in vederea generarii notelor contabile si a ordinelor de plata

Structura organizatiei cuprinde totalitatea aranjamentelor care guverneaza distribuirea activitatilor in randul membrilor sai, precum si coordonarea eforturilor acestora. Indiferent de obiectivele pe care le are o organizatie, ele nu ar putea fi atinse in afara unui cadru coerent de decizie, implicand o anumita ierarhizare a atributiilor si un sistem de interconectare a diferitelor tipuri de activitati. Rationalitatea modului de combinare a resurselor umane, materiale si financiare in cadrul structurii organizatorice, conditioneaza calitatea sistemului decizional, configuratia si functionalitatea sistemului informational, varietatea metodelor si tehnicilor utilizate.

Analiza viabilitatii economice

1.2. Identificarea principalelor simptome

Viabilitatea economica a societatii este dependenta de volumul, structura si eficienta utilizarii resurselor umane, materiale si financiare.

Resurse umane

Numarul salariatilor in 2006 a scazut la 70, fata de 72 in 2005.

Productivitatea muncii a inregistrat in 2006 o crestere de 113% fata de anul 2005.

Situatia indicatorilor economici

Nr crt

Indicatori

Realizari

2005 2006

1

Cifra de afaceri (mii UM)

28694320

31508210

2

Numar salariati

72

70

3

Mijloace fixe (mii UM)

30406580

37808840

4

Productivitatea muncii (mii UM)

398532

450117

Eficienta intreprinderii poate fi evidentiata si prin prisma cheltuielilor.

Situatia indicatorilor economici

Nr crt

Indicatori

2006/2005

1

Dinamica cifrei de afaceri

110

2

Dinamica cheltuielilor totale

111

3

Dinamica profitului brut

99.70

Rata medie a cheltuielilor se determina prin relatia:

Rch= (Ch / CA) *100

Rch 2005= 88,72

Rch 2006=97,76

Se observa o evolutie proasta a nivelului cheltuielilor.

Analiza rentabilitatii

Indicatori de mai jos ilustreaza rentabilitatea economica a societatii, fiind importanti factori calitativi

Indicatori de rentabilitate

Nr crt

Indicatori

Realizari (%)

2005

2006

1

Rata rentabilitatii costurilor

1,36

6,69

2

Rata rentabilitatii comerciale

0,58

2,51

3

Rata rentabilitatii fondurilor avansate

85,30

88,46

4

Rata rentabilitatii economice

0,43

2,67

Rrc2005=14,47

Rrc2006=12,95

Rc2005=12,84

Rc2006=11,66

Rfa2005=95,02

Rfa2006=75,01

Rfa2005=0,13

Rfa2006=0,12

Indicatori principali ce evidentiaza eficienta activelor circulante sunt: viteza de rotatie si durata rotatiei

Nr crt

Indicatori

Nivel realizari (%)

2005

2006

1

Numar rotatii

3,55

0.33

2

Viteza de rotatie a stocurilor

0,04

0,03

3

Durata unei rotatii (zile)

101,40

10090,9

Nr rotatii = CA/Ac

Durata = 360/Nr rotatii

Analiza patrimoniului

Analiza functionala a situatiei financiar-patrimoniale este reflectata de fondul de rulment(FR) si necesarul de fond de rulment (NFR):

FR= Capitalul permanent- Active imobilizate

FR 2005=32006035

FR 2006=35303467

NFR=Stocuri + Creante- Datorii din exploatare

NFR2005=946293 mii lei

NFR2006=1194184 mii lei

TN = FR-NFR

TN2005=904981

TN2006=933025

Indicatori privind fondul de rulment

-mii lei-

Nr crt

Indicatori

2005

2006

1

Capital permanent

35075350

39137450

2

Active imobilizate

3069315

3833983



3

Fond de rulment

32006035

35303467

4

Nevoia de fond de rulment

946293

1194184

5

Trezoreria neta

904981

933025

Rata de finantare a capitalului circulant=( Fondul de rulment/ Active circulante )*100

Rata de acoperire a stocurilor= (Fondul de rulment/ Stocuri )*100

Nr crt

Indicatori

2005

2006

1

Rata de finantare a capitalului circulant

396,5

332,2

2

Rata de acoperire a stocurilor

2300,6

2490,6

Rata de finantare a capitalului circulant este peste 50% , peste nivelul normal iar proportia de acoperire a stocurilor din fondul de rulment este foarte mare in ambii ani de analiza.

Analiza viabilitatii manageriale

1.Analiza subsistemului metodologic

La nivelul S.C TRANSILVANIA S.A se utilizeaza metode si tehnici de management, care faciliteaza exercitarea proceselor de management in conditii normale.

Din punct de vedere cantitativ, numarul de metode si tehnici manageriale la care se apeleaza cotidian este mare, cel mai mult fiind utilizate metodele diagnosticarii, delegarii, sedintei.

La toate aceste se adauga managemetul prin obiective si prin bugete si prin proiecte

2.Analiza subsistemului decizional

Subsitemul decizional nu cuprinde numai deciziile adoptate de persoanele imputernicite ci si mecanismele de adoptare a acestora.

In cadrul S.C TRANSILVANIA S.A deciziile nu sunt luate respectand mecanismele de adoptare a acestora, chiar si formularea unor decizii nu este corespunzatoare. La nivel superior, deciziile sunt adoptate mai mult dupa intuitia persoanei imputernicite , nici una din decizii neavand precizate, direct sau indirect:

        obiectivul decizional

        modalitatea de realizare a acestuia

   decidentul

   data adoptarii

   data aplicarii

   locul aplicarii

   responsabilul cu aplicarea deciziei

Spre exemplu angajarea unui nou sef contabil s-a facut dupa un singur criteriu decizional (interviu), cand ar fi trebuit sa fie o decizie in conditii de multicriterialitate, ceea ce nu reflecta cel mai bine capacitatea persoanei in cauza de a ocupa acest post. Aici se remarca nerespectarea etapelor aplicarii procesele decizionale strategico-tactice:

   stabilirea obiectivelor si criteriilor decizionale

   stabilirea variantelor decizionale

   alegerea variantei optime

   aplicarea deciziei

   evaluarea rezultatelor aplicarii deciziei

Chiar daca firma nu dispune de o strategie/politica detaliata, in care sa fie precizate obiectivele, modalitatile de realizare, resurse, termene etc., se poate afirma ca obiectivele urmarite de (prin) deciziile adoptate contribuie, realmente, la realizarea obiectivelor previzionate prin bugetul de venituri si cheltuieli si, implicit, la indeplinirea misiunii firmei in anul 2007.

3. Analiza subsistemului informational

Sistemul informational cuprinde ansamblul de date, informatii continute in documente, circuite informationale, fluxuri informationale si mijloace de tratare a informatiilor, implicate in procesul de fundamentare a deciziilor elaborate si care contribuie prin, continutul lor, la satisfacerea necesitatilor generale ale societatii.

Data reprezinta descrierea cifrica sau letrica a unor actiuni, procese, fapte, fenomene referitoare la organizatie sau la procese din afara sa care intereseaza managementul acesteia.

Informatiile desemneaza acele date care aduc adresantului un spor de cunoastere privind direct sau indirect organizatia respectiva, ii furnizeaza elemente noi, utilizabile in realizarea sarcinilor ce-i revin in cadrul organizatie respective. Informatia reprezinta temeiul principal al declansarii deciziilor si actiunilor. Circuitul informational desemneaza traiectul pe care il parcurge informatia de la emitator pana la beneficiarul de informatie. Fluxul informational reprezinta cantitatea de informatie vehiculata intre emitator si beneficiarul de informatie. Procedurile informationale desemneaza, in esenta, un ansamblu de elemente prin care se stabilesc modalitatile de culegere, inregistrare, transmitere si prelucrare a unei categorii de informatii cu precizarea operatiilor de efectuat si succesiunea lor, a suportilor si mijloacelor de tratare a informatiilor.

Subsistemul informational poate fi considerat ca o punte de legatura intre celelalte sisteme manageriale.

4. Analiza subsistemului organizatoric

Componenta organizationala este data de ansamblul verigilor organizatorice in care se desfasoara activitatile de executie, analiza sau fundamentarea deciziilor, de legiile informationale existente la nivelul firmei intre aceste verigi, precum si ansamblul sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor fiecarui post din firma.

Analiza acestei componente manageriale se realizeaza dupa o metodologie specifica, structurata in urmatoarele:

      analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fun- damentale si derivate

      analiza prin prisma principiilor de concepere si functionare a structurii organizatorice

      analiza incadrarii cu personal

      analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice

      analiza conceperii si functionarii unor componente primare ale structurii organizatorice

Fiind domeniu de alimentatie publica si hotel cu venituri preponderente in perioada de vara , exista o fluctuatie mare de personal (permanenti 65 si sezonieri 90)

Este foarte greu de gasit personal si de fidelizat, atractia mare fiind odata cu intrarea Romaniei in U.E ca personalul sa plece in strainatate.

E. FORMULAREA UNOR RECOMANDARI STRTEGICO-TACTICE VIZAND AMPLIFICAREA POTENTIALULUI DE VIABILITATE ECONOMICO-FINANCIARA SI MANAGERIALA A FIRMEI

Prezentare principalelor puncte forte si slabe permite evidentierea catorva recomandari de natura strategica si tactica, pe baza carora urmeaza a se interveni decizional si operational de catre managementul firmei.

In cele ce urmeaza sunt prezentate cele mai importante dintre recomandari :

1. Introducerea unui instrumentar managerial evoluat, axat pe managementul prin obiective si managementul prin bugete

2. Rationalizarea sistemului informational

3. Asigurarea unui sistem organizatoric dinamic, flexibil si eficient

4. Asigurarea formarii si perfectionarii manageriale a managerilor implicati in functionarea sistemului de management reproiectat

5. Elaborarea unor strategii si politici globale si partiale realiste, centrate pe studii de diagnosticare, studii de marketing si de prognoza

CAP. 2 ELABORAREA STRATEGIEI

1.FORMULAREA MISIUNII FIRMEI

Punctul de pornire in elaborarea propriu-zisa a strategiei il constituie formularea misiunii firmei, adica o enuntare a scopurilor fundamentale privind evolutia si desfasurarea activitatilor, prin care se diferentiaza de intreprinderile similare si din care decurge sfera de activitate si piata specifica.

a) Scopul principal

Scopul principal al societatii este sa asigure pietei produse de marochinarie si incaltaminte, in cantitatea si calitatea necesare care sa permita onorarea cerintelor clientilor traditionali din tara si strainatate.

b) Ce realizeaza firma

Domeniul principal in care actioneaza S.C. TRANSILVANIA S.A. este acela al producerii si comercializarii de produse de marochinarie si incaltaminte.

c) Unde actioneaza

Activitatea firmei se desfasoara in Romania. Clientii principali sunt din tara sau strainatate si apartin industriei pielii. Furnizorii sunt localizati atat in Romania, cat si in afara granitelor acesteia.

2. STABILIREA OBIECTIVELOR STRATEGICE

Scopul pentru care a fost infiintata si functioneaza S.C. TRANSILVANIA S.A. poate fi cuantificat prin intermediul unor obiective strategice, una dintre componentele majore ale proiectiei strategice a acesteia.

Situatiile informationale prezentate au permis formularea, pentru urmatorii doi ani a urmatoarelor obiective strategice :

1.cresterea cu cel putin 20% a profitului brut, in fiecare din anii intervalului previzionat

2.amplificarea anuala a veniturilor din exploatare (fata de veniturile anului anterior) cu minimum 25%

3.asigurarea comercializarii a cel putin 20% din productia fabricata pe piata externa

4.asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii dintre activitatile firmei, evidentiate de unele corelatii dintre obiective si implicit indicatori economici

5.crearea pana in anul 2003, a cel putin 20 de locuri de munca noi, concomitent cu mentinerea si dezvoltarea unui sistem de protectie sociala adecvat

3. CONTURAREA PRINCIPALELOR OPTIUNI STRATEGICE

Realizarea obiectivelor strategice necesita conceperea si operationalizarea unor modalitati specifice, intre care mai importante sunt :

a)                                  Retehnologizarea

Daca se doreste consolidarea pozitiei societatii comerciale pe piata interna si patrunderea pe piata externa, retehnologizarea trebuie sa devanseze celelalte solutii de natura strategica in a caror operationalizare este angajata.

Demersurile legate de retehnologizare necesita, la randul lor, esalonare calendaristica si implicit, o dimensionare corespunzatoare a cheltuielilor de investitii, in functie de potentialul financiar al firmei.

Realizarea acestui program de investitii va genera efecte economice deosebite, care vor permite amortizarea/recuperarea lor intr-un interval de timp relativ scurt.

b)                                  Diversificarea productiei

Se recomanda ca diversificarea productiei sa fie realizata in stransa legatura cu retehnologizarea, ambele avand ca obiectiv nemijlocit imbunatatirea calitatii produselor comercializate si, implicit, amplificarea cotei de piata, interna si externa, a intreprinderii in conditii de eficacitate.

c) Specializarea productiei

Aceasta poate fi abordata ca optiune strategica daca se are in vedere diminuarea gamei de fabricatie la nivel de produse sau grupe de produse.

4. STABILIREA RESURSELOR ALOCATE

In categoria resurselor atrase si alocate pentru derularea procesului strategic sunt incluse :

-                                 resurse materiale

-                                 resurse financiare

-                                 resurse umane

-                                 resurse informationale

Resursele materiale se refera la echipamente de productie, materii prime, materiale etc.,ce urmeaza a fi dimensionate in functie de volumul, complexitatea si diversitatea obiectivelor strategice si tactice, precum si de natura si complexitatea modalitatilor strategice de realizare a acestora.

Resursele umane, cea mai importanta dintre resurse, pot fi asigurate astfel :

-cantitativ - pastrand numarul actual de salariati

-structural - prin imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala si manageriala si prin realizarea unor modificari ale structurii socio-profesionale

Resursele informationale vor fi asigurate atat prin sistemul de formare si perfectionare continua a salariatilor, cat si de colaborarea cu firme de consultanta economica si manageriala romanesti si straine.

5. PRECIZAREA TERMENELOR

In ansamblul sau, strategia acopera o perioada de 2 ani din momentul aplicarii.

6.STABILIREA AVANTAJULUI CONCURENTIAL

Directiile in care se recomanda a se actiona se refera la :

a)                             Imbunatatirea raportului cost-pret

Pentru aceasta sunt necesare actiuni ca :

                             Determinarea pragului de rentabilitate pentru fiecare produs, dupa o analiza in prealabil a necesitatii si oportunitatii fabricarii acestuia

                             Crearea conditiilor manageriale si economice de evidentiere exacta a tuturor categoriilor de cheltuieli

                             Redimensionarea normelor de consum materii prime, materiale si manopera in functie de modificarile tehnologice intervenite in procesul de fabricatie ori de modificarea conditiilor organizatorice, umane etc. ale fiecarui loc de munca

b) Obtinerea si comercializarea unor produse diferite de cele ale concurentei in ceea ce priveste unii parametrii constructivi, functionali, calitativi etc.

In cadrul acestei posibilitati de obtinere de avantaj competitiv se are in vedere :

                             Actionarea in directia imbunatatirii calitatii produselor, atat prin modernizari tehnologice, cat si promovarea si utilizarea unui sistem adecvat de gestiune a calitatii

                             Redimensionarea plusului de profit ce se obtine din comercializarea acestor produse diferite de ale concurentei si solicitate pe piata intr-o asemenea configuratie constructiva si functionala.

2.7. ELABORAREA STRATEGIEI GLOBALE

8. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

A.                                 Pregatirea implementarii

Aceasta presupune:

                                  Achizitionarea echipamentelor de productie necesare realizarii obiectivelor strategice

                                  Stabilirea necesarului de personal de management si executie, asigurarea acoperirii acestuia, in functie de intrarea in functiune a fiecarei noi linii de fabricatie

                                  Furnizarea personalului implicat in operationalizarea prevederilor strategice a materialului informational elaborat de specialisti, pentru a se facilita cunoasterea in detaliu a acestora

                                  Constituirea surselor de finantare

                                  Incheierea unor acorduri comune cu furnizorii de materii prime

B.                                  Remodelarea manageriala

Studiul de reproiectare propriu-zisa a sistemului de management insista pe particularitatile fiecarei componente manageriale: se recomanda o remodelare de ansamblu care sa faciliteze realizarea obiectivelor strategice.

C.                                 Operarea schimbarilor strategice

Aplicarea integrala a schimbarilor preconizate de strategia globala a firmei se realizeaza treptat, in functie de termenele prevzute, de resursele existente si de impactul factorilor de mediu asupra intreprinderii.

D.                                 Evaluarea strategiei

Pe parcursul implementarii se recomanda evaluarea rezultatelor obtinute, compararea acestora cu obiectivele previzionate si adoptarea unor corectii, unor componente strategice sau strategiei in ansamblu.













Document Info


Accesari: 5849
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




Coduri - Postale, caen, cor

Politica de confidentialitate

Copyright Contact (SCRIGROUP Int. 2019 )