SCHIMBAREA IN ORGANIZATIILE MODERNE

1. Conceptul de schimbare organizationala

Organizatia trebuie sa dispuna de metode si tehnici eficace pentru a se adapta la evolutiile mediului sau. In virtutea acestui fapt, asigurarea unei veritabile adaptabilitati nu poate fi lasata doar in seama unui personal specializat, toate elementele componente ale organizatiei fiind implicate in schimbare. Din cauza ca in organizatia adaptabila intreaga structura sociala traieste schimbarea, cultura organizationala joaca un rol tot mai important in dezvoltarea unor orientari mentale si aptitudini comportamentale care sa favorizeze flexibilitatea.

O organizatie se poate dovedi incapabila sa-si modifice parametrii functionarii, in special strategia, pentru a se adapta la contextul extern, daca angajatii acesteia nu reusesc sa adopte comportamentele necesare in relatiile interpersonale, in abordarea sarcinilor de munca si a problemelor, in contactele cu diverse variabile exogene. Orice program de schimbare, fie ca este vorba de o reorganizare structurala, fie ca se doreste asimilarea unei noi tehnologii etc. trebuie sa urmareasca modificarea comportamentelor individuale si de grup din cadrul organizatiei.

Atat in interiorul organizatiei, dar mai ales in afara acesteia, exista forte care exercit 323i85d a presiuni in favoarea schimbarii (fig. 1).

Fig. 1 Presiuni in favoarea schimbarii

Presiunile in vederea schimbarii organizationale sunt permanente, de aceea este firesc si inevitabil ca actorii organizatiei sau chiar intreaga organizatie sa se opuna, intr-o masura mai mare sau mai mica, schimbarii. Cauzele acestei rezistente pot fi foarte diferite (fig. 2).

Fig. 2 Opozitii individuale la schimbare

Sta in 'firea' organizatiilor ca, pana la un punct, ele sa se impotriveasca schimbarii. Aceasta se intampla deoarece uneori organizatiile sunt mai eficiente daca executa sarcini de rutina, promovand comportamente de munca mediocre, cel putin la inceput, cand este vorba sa se realizeze ceva pentru prima data. Astfel, in incercarea de a-si proteja functionalitatea, organizatiile ridica bariere solide in fata schimbarii si aceasta cu atat mai mult cu cat schimbarea, adesea, contesta o situatie stabilita si acceptata (fig. 3)

O schimbare reusita rareori este spontana, avand nevoie de pregatire. Preliminar schimbarii este studiul situatiei organizationale pe baza analizei 'campului de forte', propusa pentru prima data de Kurt Lewin10 (fig. 4). Aceasta metoda recomanda abordarea schimbarii nu ca pe un element, ci ca pe un echilibru dinamic al unor forte ce actioneaza in directii opuse. Astfel, unele forte - diverse forme ale rezistentei la schimbare - actioneaza in sensul mentinerii status-quo-ului prezent. In acelasi timp, multiple presiuni in favoarea schimbarii actioneaza in sens contrar, semnalizand nevoia de schimbare. Introducerea cu succes a unei schimbari presupune actiuni in directia modificarii echilibrului existent. Situatia organizationala poate fi schimbata prin:

- stimularea fortelor de presiune pro-schimbare;

- reducerea sau suprimarea fortelor ce se opun schimbarii;

Fig. 3 Cauze ale rezistentei organizatiei la schimbare

Tot Lewin a identificat si analizat cele trei etape critice in promovarea unei schimbari organizationale:

Etapa 1. 'Dezghetarea'('deschiderea'), constand in reducerea fortelor anti-schimbare si efortul de a obtine asentimentul majoritatii actorilor implicati in vederea adoptarii schimbarii.

Etapa Schimbarea sau realizarea efectiva a mutatiilor organizationale necesare prin trecerea la alte comportamente de munca si modele de comunicare.

Presiuni Echilibru Rezistente

Fig. 4 'Campul de forte' ale schimbarii

Etapa 3. 'Reinghetarea'('reinchiderea') sau interiorizarea organizationala a schimbarii prin stabilirea unui nou echilibru. In aceasta faza are loc permanentizarea, consolidarea schimbarii, structurarea ei intr-un sistem nou, acceptat.

Fiecare faza a procesului de schimbare solicita de la agentii schimbarii adoptarea unor masuri specifice.

Planificarea schimbarii presupune stabilirea unei serii de actiuni destinate sa modifice comportamentele indivizilor si grupurilor, configuratia structurala, precum si metodele de organizare si management. De aceea, in organizatia flexibila schimbarea apare ca un demers intentionat, orientat spre un anumit scop.

De cele mai multe ori organizatia nu-si poate modela mediul de functionare, iar daca reuseste acest lucru transformarile sunt, de obicei, neimportante. Aceste limite determina introducerea continua a unor schimbari organizationale interne cu ajutorul carora organizatia incearca sa faca fata intr-un mod eficient noilor probleme. In majoritatea cazurilor, schimbarile organizationale au un caracter reactiv si numai unele sunt anticipative.

Scopurile managementului schimbarii organizationale, inspirate din nevoile de imbunatatire continua a activitatilor, asigurarea calitatii totale a sistemului si cresterea performantelor, sunt:

-sporirea capacitatii de adaptare a organizatiei la modificarile intervenite in caracteristicile mediului;

-schimbarea modelelor de comportament al managerilor si angajatilor.

Din aceasta perspectiva, schimbarea organizationala nu are un caracter punctual, ci unul continuu, fiind subordonata si integrata in procesele de dezvoltare integrata a organizatiei. Prin insasi natura sa, strategia organizatiei reprezinta o inlantuire de schimbari mai mari sau mai mici, paralele sau succesive, vizand atat ajustarea parametrilor interni, cat si a relatiilor organizatiei cu mediul sau. Strategia globala a organizatiei, vazuta ca un ansamblu de schimbari organizationale corelate, poate fi analizata ca un sistem alcatuit din doua subsisteme puternic integrate - strategia externa si strategia interna. De pilda, pentru o firma, strategia externa prevede masuri cum ar fi studiul pietei, analiza mediului concurential, actiuni de comunicare externa, dezvoltarea sistemului de distributie si service, etc. Pe de alta parte, strategia interna cuprinde studii de fezabilitate financiar-economica si tehnica, analiza socio-organizationala, actiuni de formare si mobilizare a resurselor umane, conceperea unui sistem stimulativ de motivare a angajatilor, etc. Exista, insa, si importante zone de interferenta intre programele strategice externe si interne, vizand in principal diagnosticul calitatii totale, modelarea culturii organizationale si adaptarea logisticii si infrastructurii de piata a organizatiei. Zonele de interferenta asigura integrarea celor doua strategii intr-o strategie globala coerenta. Atat in strategiile externa si interna, cat si in zonele de interferenta dintre ele trebuie identificate nevoi de schimbare, formulate solutii privind schimbarea si implementate schimbarile necesare.

Fig. 5 'Piramida' strategica a schimbarii

Intr-o viziune strategica si sistemica, schimbarea organizationala reprezinta rezultatul interactiunii unor factori, care pot fi considerati 'pilonii' organizatiei:

-strategia privita ca o modalitate de angajare a organizatiei in lupta concurentiala, in special, si ca un ansamblu de principii si criterii de constituire a relatiilor sale cu mediul, in general;

-structura ca mod de repartizare a puterii formale si a resurselor in interiorul organizatiei si instrumentele de integrare si control al comportamentelor organizationale;

-cultura ca ansamblu de credinte, valori, reprezentari si norme acceptate de 'corpul social' al organizatiei, care inspira deciziile si actiunile intreprinse in cadrul ei;

-comportamentele ca manifestari, reactii si orientari individuale sau de grup vizand abordarea sarcinilor de munca si problemelor, comunicarea, cooperarea, relatiile interpersonale etc.

Aceste elemente formeaza 'piramida' strategica a schimbarii (fig. 5).

Dinamica schimbarilor interne trebuie armonizata cu procesele de dezvoltare integrata, astfel incat mutatiile operate in strategie, structura, cultura si comportamente sa fie articulate si coerente, pe de o parte, si sa corespunda sensului evolutiei variabilelor de contingenta (de mediu) cu impact decisiv asupra performantei organizatiei, pe de alta parte (fig. 6). In caz contrar evolutia organizatiei va esua in contradezvoltare.

 

Fig. 6 Schimbarea interna in contextul

dezvoltarii integrate

Pentru o mai buna intelegere a schimbarii organizationale, ca 'motor' al dezvoltarii integrate, vom prezenta succint principiile dezvoltarii integrate:

1. Integrarea diferitelor domenii functionale ale organizatiei;
2. Tratarea egala a domeniilor;
3. Articularea si coordonarea sinergica a domeniilor;
4. Luarea in consideratie a interconditionarilor dintre domenii;
5. Strategie globala, integrand 'internul' si 'externul' organizatiei;
6. Abordarea sistemica a schimbarii pe baza tetradei 'strategie-structura-cultura-comportamente';
7. Pilotarea complexitatii in procesele de dezvoltare;
8. Orientare spre excelenta organizationala si performanta ridicata;
9. Dozarea corecta a schimbarii si luarea in consideratie a evolutiilor contigentale;
10. O metodologie (norme, criterii, standarde) riguroasa, dar supla, a dezvoltarii strategice.

Cu riscul comiterii unei tautologii, se poate vorbi despre un 'management strategic al schimbarii' care 'invaluie' si 'impregneaza' managementul strategic propriu-zis - orientarea si coordonarea organizatiei in functie de obiective durabile (fig. 7).

Fig. 7 Managementul strategic al schimbari

In acest subcapitol am vrut sa aratam ca schimbarea organizationala nu este in exclusivitate supusa hazardului si intamplarii. In numeroase situatii, pentru a mentine competitivitatea organizatiei, schimbarea trebuie pregatita si implementata pe baza unui demers sistematic.

Strategiile de promovare a schimbarii organizationale

Prin strategia schimbarii intelegem o abordare globala, bine fundamentata a schimbarii, selectata in functie de circumstantele organizationale si care ia in calcul urmatorii factori:

-ritmul schimbarii;

-gradul de reglementare a schimbarii de catre managementul organizatiei;

-folosirea agentilor externi ai schimbarii;

-focalizarea pe probleme centrale sau locale.

In functie de modul de combinare a factorilor mentionati, se disting mai multe tipuri de strategii ale schimbarii (tab. 3).

Strategii de schimbare organizationala

Tab. 3

Continuumul strategic al schimbarii Schimbare lenta Schimbare rapida
La inceput, planificata nu foarte riguros	Planificata clar in toate detaliile
Implicarea permanenta a tuturor actorilor vizati	Implicarea redusa a celorlalti
Politica de minimizare consensuala a opozitiei	Inlaturarea ferma a opozitiei
Variabile situationale: Rezistente la schimbare Pozitia initiatorilor schimbarii in raport cu opozantii Localizarea informatiilor relevante pentru proiectarea schimbarii. Efortul necesar implementarii acesteia si riscurile implicate Mizele schimbarii.
Factorii care influenteaza alegerea strategiei de schimbare sunt: -dozajul si viteza schimbarii; -tipul si intensitatea opozitiilor care pot fi declansate de schimbare; -baza puterii initiatorului schimbarii; -volumul si structura informatiilor necesare; -mizele implicate. Kotter si Schlesinger au reunit acesti factori intr-un model de selectare a strategiei de schimbare, model denumit 'continuumul schimbarii' (fig. 8). Alegerea unui punct situat cat mai la stanga posibil pe 'continuumul strategic al schimbarii' este probabil solutia cea mai buna. Impunerea prin constrangere a unor schimbari poate produce prea multe efecte negative pe termen scurt si lung. Planificarea schimbarii organizationale se inspira dintr-o viziune sistemica asupra organizatiei. Astfel, aceasta este abordata ca un ansamblu dinamic de variabile organizationale ce interactioneaza, fiecare din aceste variabile putand servi ca 'punct focal' al schimbarii. Orice modificare dintr-o variabila antreneaza modificari in celelalte (fig. 37). Fig. 37 Schimbarea privita ca un sistem Planificarea solutiilor de schimbare este precedata de studii ce au ca obiective: Metode		Impact asupra variabilelor organizationale
Personal	Sarcini	Tehnologie	Structuri	Strategie
1.Centrate pe persoane -solutionarea problemelor umane identificate prin anchete si sisteme de sugestii -formarea spiritului de echipa -consultarea expertilor -imbunatatirea 'calitatii vietii' in procesele de munca cotidiene	Puternic Puternic Puternic Puternic	Slab spre mediu Mediu spre puternic Slab spre mediu Slab spre mediu	Puternic Puternic Puternic Slab spre mediu	Slab spre mediu Slab spre mediu Slab Slab spre mediu	Slab Slab Slab Slab spre mediu
Centrate pe sarcini si tehnologie -definirea posturilor -actiuni asupra sistemelor socio-tehnice -cercuri de calitate -sisteme de munca de inalta perormanta si implicare	Mediu spre puternic Puternic Slab spre mediu Puternic	Puternic Mediu spre puternic Mediu    spre puternic Mediu spre puternic	Mediu spre puternic Puternic Mediu spre puternic Puternic	Slab Slab spre mediu Slab Mediu spre puternic	Slab Slab spre mediu Slab Slab spre mediu
3.Centrate pe structura si strategie -organizare matriceala, in retea -dezvoltarea relatiilor orizontale -schimbare strategica	Mediu spre puternic Mediu spre puternic Mediu spre puternic	Slab spre mediu Slab spre mediu Slab spre mediu	Slab Slab Mediu spre puternic	Puternic Puternic Puternic	Mediu spre puternic Slab spre mediu Puternic

Alegerea mixului de metode cu ajutorul carora se va realiza strategia de schimbare depinde de natura problemelor care stau la baza nevoilor de schimbare. Identificarea acestor probleme presupune efectuarea unui diagnostic organizational care trebuie sa lamureasca urmatoarele aspecte:

urmareste ameliorarea eficacitatii grupurilor de munca prin concentrarea atentiei membrilor acestor grupuri pe:

-determinarea prioritatilor si obiectivelor grupului;

-analiza modului in care sunt alocate si efectuate sarcinile de munca in cadrul grupului;

-examinarea modului in care are loc cooperarea in interiorul grupului;

-studiul relatiilor interpersonale din grup.

3. Consultarea unui expert in procese. Aplicarea acestei metode presupune o delimitare clara a continutului si structurii proceselor de munca, precum si cunoasterea relatiilor interpersonale implicate de procesele de munca (fig. 9).

Sarcina Relatii interpersonale

  Imbunatatirea comunicarii

  Perfectionarea competentelor

Fig. 10 Efecte potentiale ale programelor ICVPM

Metodele centrate pe sarcini si tehnologii pun accentul pe schimbarile modului de realizare a muncii indivizilor si grupurilor. Aceste metode se aplica atat proceselor tehnologice (in sens larg), cat si mijloacelor si procedeelor de efectuare a muncii:

1. Definirea posturilor de munca consta in restructurarea planificata a modalitatilor de realizare a muncii individuale. Scopul acestei schimbari este cresterea motivatiei, stimularea implicarii si loialitatii, dezvoltarea capacitatilor angajatilor. Mijloacele concrete utilizate sunt: rationalizarea muncii, rotatia posturilor, largirea atributiilor revenite postului, 'imbogatirea' muncii, redefinirea caracteristicilor esentiale ale sarcinilor.

Modelarea sistemelor socio-tehnice prin schimbarea simultana a caracteristicilor tehnice si sociale ale organizatiei in scopul armonizarii relatiilor dintre dimensiunile sale tehnica si socio-umana. Intr-o forma simplificata, principalele elemente ale schimbarii intr-un sistem socio-tehnic sunt prezentate in fig. 11.

Fig. 11 Reperele schimbarii intr-un sistem socio-tehnic

Instrumentul principal al acestei metode il constitue grupurile autonome de munca ce functioneaza in regim de autogestiune.

3. Cercurile de calitate reprezinta grupuri semi-autonome de munca formate din 5-10 membri voluntari, proveniti din acelasi sector de activitate al organizatiei si care se reunesc regulat in vederea studierii si rezolvarii problemelor privind calitatea si productivitatea muncii lor.

Sistemele de munca de inalta performanta si implicare asigura flexibilizarea

structurilor organizationale si favorizarea unei culturi orientate spre excelenta prin:

-delegare;

-munca in echipe 'fara frontiere';

-integrarea oamenilor si a tehnologiilor;

-cultivarea spiritului de coeziune.

Metodele centrate pe structura si strategie implica redefinirea rolului angajatilor, a relatiilor dintre posturi si a comportamentelor asteptate de la persoanele care ocupa aceste posturi, reexaminarea misiunii sau a scopurilor fundamentale ale organizatiei si a proiectelor specifice ce permit atingerea acestor scopuri.

Principalele elemente organizationale vizate de acest grup de metode sunt: regulule si procedurile de munca, subordonarea si sfera autoritatii manageriale, sistemele de recompensare, proiectele de dezvoltare, criteriile de departamentare (de constituire a subdiviziunilor organizatorice), orarele de lucru, numarul nivelelor ierarhice, descrierea posturilor, criteriile de evaluare a performantelor, metodele de planificare, sistemele de comunicare organizationala, criteriile de selectare si promovare, competentele si traseele decizionale, sistemul de bugete, liniile ierarhice, modalitatile de formare a personalului, etc.

1. Adoptarea unei organizari de tip matriceal presupune dezvoltare retelelor interne si externe ale firmei.

Dezvoltarea relatiilor orizontale (demers complementar metodei 1) urmareste crearea unor structuri paralele, care coexista cu organizarea de baza, completand-o. Aceasta forma organizationala utilizeaza grupuri de persoane selectate (in pofida ierarhiilor si circuitelor formale de comunicare) in vederea identificarii si rezolvarii unor probleme urgente pe care organizarea de baza nu vrea sau nu poate sa le solutioneze. Metoda prezinta urmatoarele particularitati:

-deschiderea si interconectarea tuturor circuitelor de comunicare. Astfel, managerii si angajatii comunica liber, fara a fi constransi de restrictiile impuse pe linia ierarhica oficiala;

-schimbul rapid si fara restrictii a informatiilor privind sarcinile si problemele de rezolvat;

-instituirea unor norme curente care favorizeaza analiza si revizuirea periodica a scopurilor si ipotezelor, metodelor, optiunilor si criteriilor decizionale;

-managerii au dreptul sa recurga oricand la ajutorul altor angajati decat subordonatii lor directi, atragandu-i in rezolvarea unor probleme complexe.

3. Schimbarea strategica prin conceperea unor sisteme deschise ajuta organizatia sa evalueze regulat situatia mediului sau si sa elaboreze un raspuns strategic adecvat in functie de variabilele contigentale. Etapele acestei schimbari sunt:

-evaluarea mediului extern prin prisma oportunitatilor si constrangerilor ce vizeaza comportamentul organizational de ansamblu si comportamentele particulare din interiorul organizatiei;

-evaluarea actualelor reactii ale organizatiei in raport cu stimulii proveniti din mediu;

-redefinirea misiunii organizatiei;

-elaborarea unui scenariu realist privind evolutia constrangerilor de mediu si raspunsurile probabile date de organizatie;

-elaborarea unui scenariu ideal al evolutiei constrangerilor de mediu si a

raspunsurilor organizatiei la aceste constrangeri;

-compararea modului actual de functionare cu viitorul ideal si pregatirea unui plan de actiuni in vederea reducerii decalajelor.

Adesea, chiar cel mai riguros pregatite programe de schimbare esueaza deoarece cei care le-au conceput, prevazand absolut totul, au omis un simplu detaliu- masura in care oamenii afectati isi doresc schimbarea si sunt in stare sa se schimbe. Lucrurile se complica si mai mult atunci cand opozitia este serioasa, determinand comportamente organizationale ce obstructioneaza schimbarea. Astfel, interesele personale inguste ale unor actori organizationali care in urma schimbarii se asteapta sa piarda privilegii sau pozitii, pot declansa comportamente politice impotriva noii ordini. Pe de alta parte, intelegerea si interpretarea eronata a scopurilor schimbarii, lipsa increderii, dau nastere unor zvonuri care impiedica difuzarea informatiilor reale. De asemenea, un alt mod de a vedea si evalua situatia duce la perceperea schimbarii ca pe ceva defavorabil, creand dezacorduri deschise in sanul organizatiei. In sfarsit, toleranta scazuta fata de schimbare, teama de a nu avea competentele si aptitudinile necesare adaptarii lasa loc unor scuze si incercari de salvare a aparentelor.

Intr-o viziune strategica si integrata asupra schimbarilor organizationale, principalele frane ce ingreuneaza desfasurarea acestora pot fi de natura strategica, structurala, culturala sau comportamentala (fig. 12).

Fig. 12 Frane strategice (a), structurale (b), culturale (c) si personale (d)

Opozitia fata de schimbare poate fi abordata in mai multe feluri, fiecare prezentand avantaje si dezavantaje (tab. 5).

Strategii de abordare a opozitiei fata de schimbare

Tab. 5

-nesiguranta personala, pot fi eficiente informarea si sprijinul;

-teama de necunoscut, se va actiona prin informare corespunzatoare si implicare;

-un mod diferit de a evalua situatia, se va aplica o combinatie de informari si negocieri;

-teama de a pierde prestigiul, sunt indicate participarea si implicarea;

- teama de a nu putea face fata noilor cerinte, se vor desfasura programe de instruire si se va dezvolta comunicarea;

- tendinta de a contesta noul in virtutea unei inertii mentale, se va actiona prin participare activa si planificare riguroasa;

- resentimentele din trecut, sunt inlaturate prin comunicare, participare si cooptare;

- amenintari reale, se va utiliza un mix alcatuit din informare, constrangere si sprijin.

Exista situatii in care, data fiind puterea insuficienta sau pozitia de subordonare a initiatorului schimbarii, poate fi util un demers in spiritul 'principiului iezuit al schimbarii': 'Este mai bine intai sa actionezi si dupa aceea sa dai explicatii' sau intr-o alta varianta 'Este mai usor sa implori clementa, decat sa ceri dezlegare'.