Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload



















































Schimbarea in organizatiile moderne

management












ALTE DOCUMENTE

21 Ways to Get Paid More and Promoted Faster
Variante de publicitate recomandate Distribuitorilor Herbalife din Romania
Proiect de obtinere a certificatului de calificare - Mediul de afaceri al unei de afaceri al unei agnetii de turism
PREZENTAREA ORGANIZATIEI
Analiza tehnica SIF-URI: MISIUNE IMPOSIBILA
Educatia adultilor
Managementul negocierii afacerilor internationale
PLAN DE AFACERE S.C. ECOFIRE S.R.L. (fabricarea de brichete de rumegus)
Redactati un chestionar pentru a defini nevoia de servicii a clientilor ce doresc sa dea in outsourcing activitatea lor logistica
Studiu de caz: Comunicare in presa economica

SCHIMBAREA IN ORGANIZATIILE MODERNE



1. Conceptul de schimbare organizationala

Organizatia trebuie sa dispuna de metode si tehnici eficace pentru a se adapta la evolutiile mediului sau. In virtutea acestui fapt, asigurarea unei veritabile adaptabilitati nu poate fi lasata doar in seama unui personal specializat, toate elementele componente ale organizatiei fiind implicate in schimbare. Din cauza ca in organizatia adaptabila intreaga structura sociala traieste schimbarea, cultura organizationala joaca un rol tot mai important in dezvoltarea unor orientari mentale si aptitudini comportamentale care sa favorizeze flexibilitatea.

O organizatie se poate dovedi incapabila sa-si modifice parametrii functionarii, in special strategia, pentru a se adapta la contextul extern, daca angajatii acesteia nu reusesc sa adopte comportamentele necesare in relatiile interpersonale, in abordarea sarcinilor de munca si a problemelor, in contactele cu diverse variabile exogene. Orice program de schimbare, fie ca este vorba de o reorganizare structurala, fie ca se doreste asimilarea unei noi tehnologii etc. trebuie sa urmareasca modificarea comportamentelor individuale si de grup din cadrul organizatiei.

Atat in interiorul organizatiei, dar mai ales in afara acesteia, exista forte care exercit 323i85d a presiuni in favoarea schimbarii (fig. 1).


Fig. 1 Presiuni in favoarea schimbarii

Presiunile in vederea schimbarii organizationale sunt permanente, de aceea este firesc si inevitabil ca actorii organizatiei sau chiar intreaga organizatie sa se opuna, intr-o masura mai mare sau mai mica, schimbarii. Cauzele acestei rezistente pot fi foarte diferite (fig. 2).


Fig. 2 Opozitii individuale la schimbare

Sta in 'firea' organizatiilor ca, pana la un punct, ele sa se impotriveasca schimbarii. Aceasta se intampla deoarece uneori organizatiile sunt mai eficiente daca executa sarcini de rutina, promovand comportamente de munca mediocre, cel putin la inceput, cand este vorba sa se realizeze ceva pentru prima data. Astfel, in incercarea de a-si proteja functionalitatea, organizatiile ridica bariere solide in fata schimbarii si aceasta cu atat mai mult cu cat schimbarea, adesea, contesta o situatie stabilita si acceptata (fig. 3)

.

O schimbare reusita rareori este spontana, avand nevoie de pregatire. Preliminar schimbarii este studiul situatiei organizationale pe baza analizei 'campului de forte', propusa pentru prima data de Kurt Lewin10 (fig. 4). Aceasta metoda recomanda abordarea schimbarii nu ca pe un element, ci ca pe un echilibru dinamic al unor forte ce actioneaza in directii opuse. Astfel, unele forte - diverse forme ale rezistentei la schimbare - actioneaza in sensul mentinerii status-quo-ului prezent. In acelasi timp, multiple presiuni in favoarea schimbarii actioneaza in sens contrar, semnalizand nevoia de schimbare. Introducerea cu succes a unei schimbari presupune actiuni in directia modificarii echilibrului existent. Situatia organizationala poate fi schimbata prin:

- stimularea fortelor de presiune pro-schimbare;

- reducerea sau suprimarea fortelor ce se opun schimbarii;

-'deturnarea' sensului unor forte prin transformarea elementelor de rezistenta in presiuni favorabile schimbarii.

Donut: Amenintarea pozitiilor avute



Resurse             Rezistente organizationale              Structuri     
limitate                        la schimbare                               rigide



Acorduri (contracte)                                            Imobilizari
interorganizationale                                             de capitaluri



Fig. 3 Cauze ale rezistentei organizatiei la schimbare

Tot Lewin a identificat si analizat cele trei etape critice in promovarea unei schimbari organizationale:

Etapa 1. 'Dezghetarea'('deschiderea'), constand in reducerea fortelor anti-schimbare si efortul de a obtine asentimentul majoritatii actorilor implicati in vederea adoptarii schimbarii.

Etapa Schimbarea sau realizarea efectiva a mutatiilor organizationale necesare prin trecerea la alte comportamente de munca si modele de comunicare.

Presiuni Echilibru Rezistente


Fig. 4 'Campul de forte' ale schimbarii

Etapa 3. 'Reinghetarea'('reinchiderea') sau interiorizarea organizationala a schimbarii prin stabilirea unui nou echilibru. In aceasta faza are loc permanentizarea, consolidarea schimbarii, structurarea ei intr-un sistem nou, acceptat.

Fiecare faza a procesului de schimbare solicita de la agentii schimbarii adoptarea unor masuri specifice.

Decizii si actiuni in diverse faze ale schimbarii11

I.Pregatirea

1. Fiti mereu atenti la semnele care indica existenta unor posibile nevoi de schimbare.

Identificati problema reala, oportunitatea si nivelul schimbarii.

3. Planificati scimbarea pemtru a obtine imbunatatiri concrete si nu in virtutea unui

capriciu sau pentru ca 'asa este la moda'.

4. Analizati 'campul de forte' al scimbarii.

5. Identificati persoanele afectate de schimbare si motivele eventualei opozitii.

6. Identificati persoanele care trebuie implicate in planificarea schimbarii.

7. Alegeti strategia schimbarii si tactica inlaturarii opozitiei la schimbare.

8. Anticipati problemele care pot fi provocate de schimbare.

9. Stabiliti un calendar realist si criterii pertinente de masurare a progreselor in vederea monitorizarii si

evaluarii situatiei.

10. Determinati necesarul de resurse, inclusiv nevoia de consultanti externi.

II.'Dezghetarea'

11. Obisnuiti 'corpul social' al organizatiei cu ideea de schimbare.

1 Selectati metodele adecvate de formare profesionala si comunicare, care sa corespunda strategiei de schimbare.

13. Monitorizati atent progresele inregistrate.

III.Schimbarea

14. Schimbati minimul necesar pentru a obtine imbunatatirile dorite.

15. Pastrati o rezerva strategica de resurse si timp pentru a face fata situatiilor

neprevazute.

16. Fiti pregatiti sa 'modificati' schimbarea si/sau strategia acolo unde au fost deja

obtinute imbunatatiri.

17. Difuzati in intreaga organizatie noile competente si elemente ale cunoasterii, precum

si informatii despre succesele realizate in promovarea schimbarii.

IV.'Reinghetarea'

18. Alocati resursele necesare actiunilor de 'mentinere' a schimbarii.

19. Studiati posibilitatile continuarii programelor de formare.

20. Puneti in actiune planurile pentru optiunile alternative ale schimbarii.

V.Evaluarea

21. Realizati rapoarte privind activitatea organizatiei in timpul si dupa schimbare.

2 Asigurati conexiunea inversa si dialogul interactiv cu cei afectati/implicati in

schimbare.

23. Comunicati rezultatele.

Planificarea schimbarii presupune stabilirea unei serii de actiuni destinate sa modifice comportamentele indivizilor si grupurilor, configuratia structurala, precum si metodele de organizare si management. De aceea, in organizatia flexibila schimbarea apare ca un demers intentionat, orientat spre un anumit scop.

De cele mai multe ori organizatia nu-si poate modela mediul de functionare, iar daca reuseste acest lucru transformarile sunt, de obicei, neimportante. Aceste limite determina introducerea continua a unor schimbari organizationale interne cu ajutorul carora organizatia incearca sa faca fata intr-un mod eficient noilor probleme. In majoritatea cazurilor, schimbarile organizationale au un caracter reactiv si numai unele sunt anticipative.

Scopurile managementului schimbarii organizationale, inspirate din nevoile de imbunatatire continua a activitatilor, asigurarea calitatii totale a sistemului si cresterea performantelor, sunt:

-sporirea capacitatii de adaptare a organizatiei la modificarile intervenite in caracteristicile mediului;

-schimbarea modelelor de comportament al managerilor si angajatilor.

Din aceasta perspectiva, schimbarea organizationala nu are un caracter punctual, ci unul continuu, fiind subordonata si integrata in procesele de dezvoltare integrata a organizatiei. Prin insasi natura sa, strategia organizatiei reprezinta o inlantuire de schimbari mai mari sau mai mici, paralele sau succesive, vizand atat ajustarea parametrilor interni, cat si a relatiilor organizatiei cu mediul sau. Strategia globala a organizatiei, vazuta ca un ansamblu de schimbari organizationale corelate, poate fi analizata ca un sistem alcatuit din doua subsisteme puternic integrate - strategia externa si strategia interna. De pilda, pentru o firma, strategia externa prevede masuri cum ar fi studiul pietei, analiza mediului concurential, actiuni de comunicare externa, dezvoltarea sistemului de distributie si service, etc. Pe de alta parte, strategia interna cuprinde studii de fezabilitate financiar-economica si tehnica, analiza socio-organizationala, actiuni de formare si mobilizare a resurselor umane, conceperea unui sistem stimulativ de motivare a angajatilor, etc. Exista, insa, si importante zone de interferenta intre programele strategice externe si interne, vizand in principal diagnosticul calitatii totale, modelarea culturii organizationale si adaptarea logisticii si infrastructurii de piata a organizatiei. Zonele de interferenta asigura integrarea celor doua strategii intr-o strategie globala coerenta. Atat in strategiile externa si interna, cat si in zonele de interferenta dintre ele trebuie identificate nevoi de schimbare, formulate solutii privind schimbarea si implementate schimbarile necesare.

STRATEGIE


COMPORTAMENTE CULTURA

Fig. 5 'Piramida' strategica a schimbarii

Intr-o viziune strategica si sistemica, schimbarea organizationala reprezinta rezultatul interactiunii unor factori, care pot fi considerati 'pilonii' organizatiei:

-strategia privita ca o modalitate de angajare a organizatiei in lupta concurentiala, in special, si ca un ansamblu de principii si criterii de constituire a relatiilor sale cu mediul, in general;

-structura ca mod de repartizare a puterii formale si a resurselor in interiorul organizatiei si instrumentele de integrare si control al comportamentelor organizationale;

-cultura ca ansamblu de credinte, valori, reprezentari si norme acceptate de 'corpul social' al organizatiei, care inspira deciziile si actiunile intreprinse in cadrul ei;

-comportamentele ca manifestari, reactii si orientari individuale sau de grup vizand abordarea sarcinilor de munca si problemelor, comunicarea, cooperarea, relatiile interpersonale etc.

Aceste elemente formeaza 'piramida' strategica a schimbarii (fig. 5).

Dinamica schimbarilor interne trebuie armonizata cu procesele de dezvoltare integrata, astfel incat mutatiile operate in strategie, structura, cultura si comportamente sa fie articulate si coerente, pe de o parte, si sa corespunda sensului evolutiei variabilelor de contingenta (de mediu) cu impact decisiv asupra performantei organizatiei, pe de alta parte (fig. 6). In caz contrar evolutia organizatiei va esua in contradezvoltare.

Contradezvoltare Dezvoltare

Strategie

 
integrata




14

Cultura

 


Contradezvoltare

Fig. 6 Schimbarea interna in contextul

dezvoltarii integrate

Pentru o mai buna intelegere a schimbarii organizationale, ca 'motor' al dezvoltarii integrate, vom prezenta succint principiile dezvoltarii integrate:

  1. Integrarea diferitelor domenii functionale ale organizatiei;
  2. Tratarea egala a domeniilor;
  3. Articularea si coordonarea sinergica a domeniilor;
  4. Luarea in consideratie a interconditionarilor dintre domenii;
  5. Strategie globala, integrand 'internul' si 'externul' organizatiei;
  6. Abordarea sistemica a schimbarii pe baza tetradei 'strategie-structura-cultura-comportamente';
  7. Pilotarea complexitatii in procesele de dezvoltare;
  8. Orientare spre excelenta organizationala si performanta ridicata;
  9. Dozarea corecta a schimbarii si luarea in consideratie a evolutiilor contigentale;
  10. O metodologie (norme, criterii, standarde) riguroasa, dar supla, a dezvoltarii strategice.

Cu riscul comiterii unei tautologii, se poate vorbi despre un 'management strategic al schimbarii' care 'invaluie' si 'impregneaza' managementul strategic propriu-zis - orientarea si coordonarea organizatiei in functie de obiective durabile (fig. 7).

Trapezoid: Crearea oportunitatilor de schimbare, reducerea sau eliminarea barierelor strategice, structurale, comportamentale si culturale in fata schimbarilor


Fig. 7 Managementul strategic al schimbari

In acest subcapitol am vrut sa aratam ca schimbarea organizationala nu este in exclusivitate supusa hazardului si intamplarii. In numeroase situatii, pentru a mentine competitivitatea organizatiei, schimbarea trebuie pregatita si implementata pe baza unui demers sistematic.

Strategiile de promovare a schimbarii organizationale

Prin strategia schimbarii intelegem o abordare globala, bine fundamentata a schimbarii, selectata in functie de circumstantele organizationale si care ia in calcul urmatorii factori:

-ritmul schimbarii;

-gradul de reglementare a schimbarii de catre managementul organizatiei;

-folosirea agentilor externi ai schimbarii;

-focalizarea pe probleme centrale sau locale.

In functie de modul de combinare a factorilor mentionati, se disting mai multe tipuri de strategii ale schimbarii (tab. 3).

Strategii de schimbare organizationala

Tab. 3

Tipul

Strategiei

Abordarea preferentiala

Exemple

Directiva

Schimbarea este impusa direct de management, ocolind orice negociere traditionala.

-stabilirea conditiilor de salarizare

-schimbarea stilului de lucru

Negociativa

Managementul recunoaste legitimitatea intereselor altor grupuri de negociere. Se pot face concesii in privinta modului de implementare a schimbarii.

-masuri vizand cresterea productivitatii

-acorduri cu furnizorii in privinta calitatii

Normativa

Cauta atitudini si principii general valabile in favoarea schimbarii. Foloseste adesea agenti externi specializati.

-angajament pentru calitate totala

-asimilarea unor valori si competente noi

-munca in echipa

-participarea salariatilor

Analitica

Definirea clara a problemelor. Culegerea si analiza informatiilor. Folosirea expertilor.

-lansarea unor proiecte

-noi sisteme de recompensare si evaluare

-asimilarea unei noi tehnologii

-dezvoltarea sistemelor informatice

Orientata spre actiune

Are la baza un concept general privind problema de rezolvat. Incearca diferite solutii, introducand modificari in functie de efecte. Implica pe cei afectati.

-diverse demersuri privind calitatea

-reducerea absenteismului

Continuumul strategic al schimbarii

Schimbare lenta Schimbare rapida

La inceput, planificata nu foarte riguros

Planificata clar in toate detaliile

Implicarea permanenta a tuturor actorilor vizati

Implicarea redusa a celorlalti

Politica de minimizare consensuala a opozitiei

Inlaturarea ferma a opozitiei

Variabile situationale:

  1. Rezistente la schimbare
  2. Pozitia initiatorilor schimbarii in raport cu opozantii
  3. Localizarea informatiilor relevante pentru proiectarea schimbarii. Efortul necesar implementarii acesteia si riscurile implicate
  4. Mizele schimbarii.

- Cu cat 1 este mai mare, cu atat schimbarea trebuie sa fie mai lenta

- Cu cat 2 este mai mare, cu atat schimbarea este mai rapida

- Cu cat 3 este mai mare, cu atat schimbarea este mai rapida

- Cu cat 4 este mai mare, cu atat schimbarea este mai rapida

Fig. 8 Schimbarea privita ca un continuum

Factorii care influenteaza alegerea strategiei de schimbare sunt:

-dozajul si viteza schimbarii;

-tipul si intensitatea opozitiilor care pot fi declansate de schimbare;

-baza puterii initiatorului schimbarii;

-volumul si structura informatiilor necesare;

-mizele implicate.

Kotter si Schlesinger au reunit acesti factori intr-un model de selectare a strategiei de schimbare, model denumit 'continuumul schimbarii'12 (fig. 8).

Alegerea unui punct situat cat mai la stanga posibil pe 'continuumul strategic al schimbarii' este probabil solutia cea mai buna. Impunerea prin constrangere a unor schimbari poate produce prea multe efecte negative pe termen scurt si lung.

Planificarea schimbarii organizationale se inspira dintr-o viziune sistemica asupra organizatiei. Astfel, aceasta este abordata ca un ansamblu dinamic de variabile organizationale ce interactioneaza, fiecare din aceste variabile putand servi ca 'punct focal' al schimbarii. Orice modificare dintr-o variabila antreneaza modificari in celelalte (fig. 37).


Fig. 37 Schimbarea privita ca un sistem

Planificarea solutiilor de schimbare este precedata de studii ce au ca obiective:

1)colectarea, cu ajutorul membrilor organizatiei, a informatiilor referitoare la

problemele, prioritatile si nevoile de schimbare;

2)organizarea informatiei intr-o maniera corespunzatoare si difuzarea ei printre

angajatii afectati de schimbare;

3)conceperea unor actiuni specifice destinate rezolvarii problemelor identificate.

Schimbarile din organizatia flexibila au un caracter auto-generativ si democratic. Aceasta viziune despre schimbare este conceptualizata cu ajutorul modelului 'dezvoltarii organizationale' (DO). DO reprezinta un proces planificat articulat de schimbare avand urmatoarele trasaturi de baza:

1)vizeaza crearea unei schimbari 'auto-dirijate' in care sunt implicati toti cei

interesati. Problemele si solutiile aplicate sunt cele identificate chiar de membrii organizatiei direct vizati de schimbare;

2)este o tentativa de transformare a intregului sistem organizational. Astfel, pentru a intreprinde schimbari durabile susceptibile sa sporeasca performantele organizatiei aceasta trebuie inteleasa in totalitatea sa. Intr-un anumit sens, schimbarea unei parti este imposibila fara a afecta tot ansamblul;

3)acorda aceeasi atentie atat rezolvarii unor probleme imediate, cat si evolutiei

durabile. Un program de schimbare eficace nu este acela care doar rezolva problemele prezente, ci acela care, totodata, prgateste angajatii sa abordeze problemele viitoare;

4)pune accent, mai mult ca oricare alt program de schimbare, pe un efort colectiv de cautare a informatiilor necesare, diagnostic al problemelor si imaginarea solutiilor;

5)adesea urmareste elaborarea unor structuri de organizare noi, 'amenajari'

originale ale resurselor umane si ale relatiilor intra-organizationale care contesta modelele birocratice traditionale.

Curentul DO cuprinde o diversitate larga de metode de schimbare organizationala, care pot fi clasificate in functie de problematica privilegiata si impactul asupra variabilelor sistemului (tab. 4).

Metode de schimbare organizationala planificata

Tab. 4

Metode

Impact asupra variabilelor organizationale

Personal

Sarcini

Tehnologie

Structuri

Strategie

1.Centrate pe persoane

-solutionarea problemelor umane identificate prin anchete si sisteme de sugestii

-formarea spiritului de echipa

-consultarea expertilor




-imbunatatirea 'calitatii vietii' in procesele de munca cotidiene

Puternic

Puternic

Puternic

Puternic

Slab spre mediu

Mediu spre puternic

Slab spre mediu

Slab spre mediu

Puternic

Puternic

Puternic

Slab spre mediu

Slab spre mediu

Slab spre mediu

Slab

Slab spre mediu

Slab

Slab

Slab

Slab spre mediu

Centrate pe sarcini si tehnologie

-definirea posturilor

-actiuni asupra sistemelor socio-tehnice

-cercuri de calitate

-sisteme de munca de inalta perormanta si implicare

Mediu spre puternic

Puternic

Slab spre mediu

Puternic

Puternic

Mediu spre puternic

Mediu spre puternic

Mediu spre puternic

Mediu spre puternic

Puternic

Mediu spre puternic

Puternic

Slab

Slab spre mediu

Slab

Mediu spre puternic

Slab

Slab spre mediu

Slab

Slab spre mediu

3.Centrate pe structura si strategie

-organizare matriceala, in retea

-dezvoltarea relatiilor orizontale

-schimbare strategica

Mediu spre puternic

Mediu spre puternic

Mediu spre puternic

Slab spre mediu

Slab spre mediu

Slab spre mediu

Slab

Slab

Mediu spre puternic

Puternic

Puternic

Puternic

Mediu spre puternic

Slab spre mediu

Puternic

Alegerea mixului de metode cu ajutorul carora se va realiza strategia de schimbare depinde de natura problemelor care stau la baza nevoilor de schimbare. Identificarea acestor probleme presupune efectuarea unui diagnostic organizational care trebuie sa lamureasca urmatoarele aspecte:

-constatarea si interpretarea problemelor, estimarea nevoilor de schimbare;

-evaluarea vointei si capacitatii de schimbare in interiorul organizatiei;

-inventarierea resurselor disponibile, manageriale si umane, precum si 'recensamantul' motivatiilor in favoarea schimbarii;

-stabilirea obiectivelor si strategiei de schimbare, inclusiv a metodelor de realizare a strategiei.

Metodele de schimbare centrate pe oameni se bazeaza pe adeziunea si participarea activa a celor mai multi oameni din organizatie si urmaresc:

-ameliorarea proceselor decizionale, individuale si colective;

-identificarea si solutionarea problemelor, curente operationale;

-imbunatatirea comunicarii;

-ameliorarea relatiilor de munca.

Cele mai raspandite metode din aceasta categorie sunt:

1. Retroactiune in urma anchetelor si sugestiilor prin:

-colectarea sugestiilor angajatilor;

-prezentarea datelor intr-o forma utila, structurata si comprehensibila;

-actiuni manageriale in vederea solutionarii problemelor umane identificate;

Este o schimbare 'de jos in sus'.

Formarea spiritului de echipa urmareste ameliorarea eficacitatii grupurilor de munca prin concentrarea atentiei membrilor acestor grupuri pe:

-determinarea prioritatilor si obiectivelor grupului;

-analiza modului in care sunt alocate si efectuate sarcinile de munca in cadrul grupului;

-examinarea modului in care are loc cooperarea in interiorul grupului;

-studiul relatiilor interpersonale din grup.

3. Consultarea unui expert in procese. Aplicarea acestei metode presupune o delimitare clara a continutului si structurii proceselor de munca, precum si cunoasterea relatiilor interpersonale implicate de procesele de munca (fig. 9).

Sarcina Relatii interpersonale

Continut

Scopurile sarcinii

Persoane implicate

Proces

Modul de executare a sarcinii, luare a deciziilor si rezolvare a problemelor

Comunicare, directionare, relatii personale

Structura

Structuri oficiale; reguli si proceduri de munca, mai mult sau mai putin standardizate

Norme si valori ale grupului

Fig. 9 Elemente ale schimbarii proceselor de munca

4.Programele privind imbunatatirea 'calitatii vietii' in procesele de munca (ICVPM) cuprind toate activitatile orientate spre ameliorarea conditiilor vietii cotidiene in interiorul firmei: securitatea muncii si sanatatea; echitatea si justitia; obiectivele de realizare personala; participarea la decizii; posibilitatile de valorificare si dezvoltare a capacitatilor individuale; modul de estimare a rezultatelor si recompensare a muncii; orarul si locul de munca; protectia impotriva tratamentelor umilitoare; posibilitatile de satisfacere a nevoilor de relatii sociale (fig. 10).

Productivi-tate sporita

 
Imbunatatirea comunicarii

Cresterea motivatiei in munca

Programe

ICVPM

 
Perfectionarea competentelor

Fig. 10 Efecte potentiale ale programelor ICVPM

Metodele centrate pe sarcini si tehnologii pun accentul pe schimbarile modului de realizare a muncii indivizilor si grupurilor. Aceste metode se aplica atat proceselor tehnologice (in sens larg), cat si mijloacelor si procedeelor de efectuare a muncii:

1. Definirea posturilor de munca consta in restructurarea planificata a modalitatilor de realizare a muncii individuale. Scopul acestei schimbari este cresterea motivatiei, stimularea implicarii si loialitatii, dezvoltarea capacitatilor angajatilor. Mijloacele concrete utilizate sunt: rationalizarea muncii, rotatia posturilor, largirea atributiilor revenite postului, 'imbogatirea' muncii, redefinirea caracteristicilor esentiale ale sarcinilor.

Modelarea sistemelor socio-tehnice prin schimbarea simultana a caracteristicilor tehnice si sociale ale organizatiei in scopul armonizarii relatiilor dintre dimensiunile sale tehnica si socio-umana. Intr-o forma simplificata, principalele elemente ale schimbarii intr-un sistem socio-tehnic sunt prezentate in fig. 11.


Fig. 11 Reperele schimbarii intr-un sistem socio-tehnic

Instrumentul principal al acestei metode il constitue grupurile autonome de munca ce functioneaza in regim de autogestiune.

3. Cercurile de calitate reprezinta grupuri semi-autonome de munca formate din 5-10 membri voluntari, proveniti din acelasi sector de activitate al organizatiei si care se reunesc regulat in vederea studierii si rezolvarii problemelor privind calitatea si productivitatea muncii lor.

4.      Sistemele de munca de inalta performanta si implicare asigura flexibilizarea

structurilor organizationale si favorizarea unei culturi orientate spre excelenta prin:

-delegare;

-munca in echipe 'fara frontiere';

-integrarea oamenilor si a tehnologiilor;

-cultivarea spiritului de coeziune.

Metodele centrate pe structura si strategie implica redefinirea rolului angajatilor, a relatiilor dintre posturi si a comportamentelor asteptate de la persoanele care ocupa aceste posturi, reexaminarea misiunii sau a scopurilor fundamentale ale organizatiei si a proiectelor specifice ce permit atingerea acestor scopuri.

Principalele elemente organizationale vizate de acest grup de metode sunt: regulule si procedurile de munca, subordonarea si sfera autoritatii manageriale, sistemele de recompensare, proiectele de dezvoltare, criteriile de departamentare (de constituire a subdiviziunilor organizatorice), orarele de lucru, numarul nivelelor ierarhice, descrierea posturilor, criteriile de evaluare a performantelor, metodele de planificare, sistemele de comunicare organizationala, criteriile de selectare si promovare, competentele si traseele decizionale, sistemul de bugete, liniile ierarhice, modalitatile de formare a personalului, etc.

1. Adoptarea unei organizari de tip matriceal presupune dezvoltare retelelor interne si externe ale firmei.

Dezvoltarea relatiilor orizontale (demers complementar metodei 1) urmareste crearea unor structuri paralele, care coexista cu organizarea de baza, completand-o. Aceasta forma organizationala utilizeaza grupuri de persoane selectate (in pofida ierarhiilor si circuitelor formale de comunicare) in vederea identificarii si rezolvarii unor probleme urgente pe care organizarea de baza nu vrea sau nu poate sa le solutioneze. Metoda prezinta urmatoarele particularitati:

-deschiderea si interconectarea tuturor circuitelor de comunicare. Astfel, managerii si angajatii comunica liber, fara a fi constransi de restrictiile impuse pe linia ierarhica oficiala;

-schimbul rapid si fara restrictii a informatiilor privind sarcinile si problemele de rezolvat;

-instituirea unor norme curente care favorizeaza analiza si revizuirea periodica a scopurilor si ipotezelor, metodelor, optiunilor si criteriilor decizionale;

-managerii au dreptul sa recurga oricand la ajutorul altor angajati decat subordonatii lor directi, atragandu-i in rezolvarea unor probleme complexe.

3. Schimbarea strategica prin conceperea unor sisteme deschise ajuta organizatia sa evalueze regulat situatia mediului sau si sa elaboreze un raspuns strategic adecvat in functie de variabilele contigentale. Etapele acestei schimbari sunt:



-evaluarea mediului extern prin prisma oportunitatilor si constrangerilor ce vizeaza comportamentul organizational de ansamblu si comportamentele particulare din interiorul organizatiei;

-evaluarea actualelor reactii ale organizatiei in raport cu stimulii proveniti din mediu;

-redefinirea misiunii organizatiei;

-elaborarea unui scenariu realist privind evolutia constrangerilor de mediu si raspunsurile probabile date de organizatie;

-elaborarea unui scenariu ideal al evolutiei constrangerilor de mediu si a

raspunsurilor organizatiei la aceste constrangeri;

-compararea modului actual de functionare cu viitorul ideal si pregatirea unui plan de actiuni in vederea reducerii decalajelor.

Pericolele ce insotesc programele de schimbare de cele mai multe ori au la origine ignoranta managementului privind eventualele probleme morale. Domeniile sensibile la aparitia problemelor sunt:

-selectarea strategiei si metodelor de schimbare;

-alegerea obiectivelor schimbarii;

-definirea responsabilitatilor managementului;

-manipularea persoanelor.

3. Tactici de reducere a rezistentei la schimbare

Adesea, chiar cel mai riguros pregatite programe de schimbare esueaza deoarece cei care le-au conceput, prevazand absolut totul, au omis un simplu detaliu- masura in care oamenii afectati isi doresc schimbarea si sunt in stare sa se schimbe. Lucrurile se complica si mai mult atunci cand opozitia este serioasa, determinand comportamente organizationale ce obstructioneaza schimbarea. Astfel, interesele personale inguste ale unor actori organizationali care in urma schimbarii se asteapta sa piarda privilegii sau pozitii, pot declansa comportamente politice impotriva noii ordini. Pe de alta parte, intelegerea si interpretarea eronata a scopurilor schimbarii, lipsa increderii, dau nastere unor zvonuri care impiedica difuzarea informatiilor reale. De asemenea, un alt mod de a vedea si evalua situatia duce la perceperea schimbarii ca pe ceva defavorabil, creand dezacorduri deschise in sanul organizatiei. In sfarsit, toleranta scazuta fata de schimbare, teama de a nu avea competentele si aptitudinile necesare adaptarii lasa loc unor scuze si incercari de salvare a aparentelor.

Intr-o viziune strategica si integrata asupra schimbarilor organizationale, principalele frane ce ingreuneaza desfasurarea acestora pot fi de natura strategica, structurala, culturala sau comportamentala13 (fig. 12).

Frane strategice

(a)

Oval: Tin de implementarea strategieiOval: Tin de analiza si formarea strategiei


Frane structurale

(b)


Frane culturale

(c)


Frane personale

(d)


Fig. 12 Frane strategice (a), structurale (b), culturale (c) si personale (d)

Opozitia fata de schimbare poate fi abordata in mai multe feluri, fiecare prezentand avantaje si dezavantaje (tab. 5).

Strategii de abordare a opozitiei fata de schimbare

Tab. 5

Strategii

Situatii in care sunt

Aplicate

Avantaje

Dezavantaje

Instruire si comunicare

Lipsesc informatiile si analizele necesare luarii deciziilor privind schimbarea sau sunt incomplete furnizand concluzii irelevante.

Odata convinsi oamenii se vor implica in schimbare.

Necesita mult timp, mai ales atunci cand sunt implicati multi oameni.

Participare si implicare

Initiatorii nu dispun de toate informatiile necesare, rezistenta la schimbare putand fi destul de intensa.

Integrarea informatiilor necesare in programele de schimbare.

Necesita mult timp.

Facilitari si sprijin

Opozitia tine de capacitatea de adaptare.

Permite dezvoltarea aptitudinilor individuale si de grup.

Consuma timp si bani putand fi ineficienta.

Negocieri si obtinerea acordului

Diverse persoane pot pierde privilegii sau pozitii.

Permite inlaturarea totala a opozitiei.

Poate fi prea costisitoare.

Manipulare si

Cooptare

Celelalte strategii sunt inoperabile sau costisitoare.

Reducerea rapida si relativ necostisitoare a opozitiei.

Daca oamenii se simt manipulati poate genera probleme pe viitor.

Constrangerea

Initiatorii au puterea necesara iar schimbarea trebuie implementata rapid.

Este rapida si poate reduce orice opozitie.

Poate fi riscanta daca apar resentimente.

In cadrul aceluiasi program de schimbare pot fi utilizate mai multe strategii de abordare a opozitiei in functie de anvergura, nivelul (individual, de grup sau organizational) si urgenta schimbarilor urmarite. De asemenea, este foarte importanta corelarea modalitatilor de reducere a rezistentei la schimbare cu motivele care au generat-o.

Astfel, daca opozitia are la origine:

-frica de a pierde pozitiile si controlul, vor fi utilizate strategiile de participare, implicare si cooptare;

-nesiguranta personala, pot fi eficiente informarea si sprijinul;

-teama de necunoscut, se va actiona prin informare corespunzatoare si implicare;

-un mod diferit de a evalua situatia, se va aplica o combinatie de informari si negocieri;

-teama de a pierde prestigiul, sunt indicate participarea si implicarea;

- teama de a nu putea face fata noilor cerinte, se vor desfasura programe de instruire si se va dezvolta comunicarea;

- tendinta de a contesta noul in virtutea unei inertii mentale, se va actiona prin participare activa si planificare riguroasa;

- resentimentele din trecut, sunt inlaturate prin comunicare, participare si cooptare;

- amenintari reale, se va utiliza un mix alcatuit din informare, constrangere si sprijin.

Exista situatii in care, data fiind puterea insuficienta sau pozitia de subordonare a initiatorului schimbarii, poate fi util un demers in spiritul 'principiului iezuit al schimbarii': 'Este mai bine intai sa actionezi si dupa aceea sa dai explicatii' sau intr-o alta varianta 'Este mai usor sa implori clementa, decat sa ceri dezlegare'.



10 Lewin K., Field Theory, in Social Science, 1951

11 Kanter R. M., The Change Masters, Counter Point, USA,1985

12 Kotter J., Schlesing L. A., Chossing strategies for change, Harvard Business Review, march - april, 1979

13 Bartoli A., Hermel Ph., Le developpment de l'entreprise, Edition Economica, Paris, 1989, p. 368












Document Info


Accesari: 1907
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




Coduri - Postale, caen, cor

Politica de confidentialitate

Copyright Contact (SCRIGROUP Int. 2019 )