RESURSELOR UMANE IN CADRUL FIRMEI

RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL FIRMEI

"Resursele umane sunt primele resurse strategice ale organizatiei, iar functiunea lor capata (astazi, tot mai mult -n.n.) statutul de functiune strategica"

(C. H. Besscyre de Ilarts)

Conceptul de resurse umane

Initierea si desfasurarea cu succes a activitatii firmei depind într-o covârsitoare masura de gradul în care este înteles, motivat si coordonat factorul uman. Aceasta importanta se explica prin faptul ca re­sursele umane au devenit obiectiv de preocupare majora, mai buna utilizare a factorului munca plasându-se printre caiie si sursele majore de crestere a eficientei si profitabilitatii firmei.

Analizând factorul uman, într-un context mai larg, reputatul specialist în domeniul resurselor umane, dr. C. Ghinararu, arata ca "lumea si mai ales economia moderna tind sa devina din ce în ce mai impersonale. Aceasta nu atât din ratiuni subiective, cât mai ales obiective, dictate de efi­cienta economica într-un mediu în care concurenta este din ce în ce mai puternica, în care fiecare poate sa produca din ce în ce mai mult si mai bine si foarte multe tehnologii avansate devin disponibile pentru afaceri, este absolut normal ca, si în ceea ce priveste resursa umana, sa primeze eficien­ta, ('sporul individului, problematica lui personala, preferintele sale strict individuale, cu rare exceptii, sunt putin importante pentru organizatiile moderne, cu exceptia celor caritabile, atâta timp cât individul face dovada clara ca poate lucra eficace si eficient în interesul'organizatiei. Aceasta este, de altfel, singurul mod în care el îsi poate satisface si interesul personal; de fapt, tocmai pentru aceasta, asa cum stim înca de la Adam Smith, el este interesat sa faca dovada, în cel mai înalt grad cu putinta, a capacitatii sale de a satisface interesele o 636i83g rganizatiei din care face parte sau din care doreste sa faca parte".

Resursele umane constituie ansamblul resurselor de munca din cadrul unei firme de turism pe care întreprinzatorul (managerul) le utilizeaza în procesul de producere a bunurilor si serviciilor turistice într-o perioada de timp data.

Managementul resurselor umane presupune o abordare strategica a posibilitatilor de atragere, formare, dezvoltare, conducere, utilizare si motivare a principalei "resurse cheie" (resursele umane), prin intermediul careia orice organizatie îsi poate asigura atingerea cu succes a telurilor propuse.

Principiile esentiale ale managementului resurselor umane rezida în: Asigurarea unei atmosfere de conlucrare favorabila dezvoltarii relatiilor interpersonale.si interprofesionale

în esenta, se poate afirma ca resursele umane reprezinta factorul creativ, activ si coordonator, al activitatii firmei.

De-a lungul timpului (în ultimii 100 de ani) coordonatele preocuparilor disciplinei economice pe care astazi o numim "managementul resurselor umane" au cunoscut o traiectorie sugerata de cele înscrise în tabelul 1.1.

Tabel - Evolutia preocuparilor MRlf*

Particularitatile resurselor umane, precum si complexitatea acestora, pun probleme deosebite managerilor de la toate nivelurile organizatorice, astfel încât gestiunea acestora constituie o latura importanta a activitatii de management, calitatea si eficienta modului în care se desfasoara fiind definitorii în obtinerea succesului activitatilor organizatiei.

Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societati se regaseste, evident si la nivelul firmei, fapt recunoscut si argumentat de nu­merosi oameni de stiinta din diferite tari. Principalele elemente care o de­monstreaza sunt urmatoarele:

Forta de munca este singura creatoare de valoare de întrebuin­tare. Firma reprezinta principalul element al sistemului socio-economic' a carei functionare se datoreaza, în cea mai mare parte, resurselor umane;

Resursa umana este singura în masura sa creeze, nu numai sub aspect economic, ci si sub aspect spiritual, stiintific. Generarea de noi idei concretizate în produse, tehnologii, metode de conducere, solutii organiza­torice noi, este apanajul exclusiv al omului;

Eficacitatea utilizarii resurselor materiale si informationale depinde într-o masura hotarâtoare de resursele umane;

Cel care conduce grupul, conducatorul trebuie sa:

organizeze activitatea personalului în grup;

asigure integrarea grupului în mediu;

asigure integrarea fiecarui membru în grup;

realizeze controlul grupului.

Membrii grupului trebuie sa se ajute între et;

Fiecare membru al grupului trebuie sa înteleaga grupul ca un întreg, cu caracteristicile Iui;

Fiecare trebuie sa dea o sansa fiecaruia si. în acelasi timp grupului;

. Membrii grupului sa participe activ Ia realizarea obiectivului comun.

In consecinta, managementul resurselor umane poate fi privit ca subsistem managerial în cadrul sistemului de management al organizatiei din punct de vedere al administrarii principalelor resurse utilizate. Resursa umana este cea care sintetizeaza si exprima cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umana.

Apoi, managementul resurselor umane se defineste în termeni de influenta exercitata asupra salariatilor. In acest sens se afirma ca managerul este o persoana a carui eficacitate se poate evalua nu atât prin rezultatele propriilor decizii, ci prin efectele actiunilor si deciziilor adoptate de subor­donatii sai. Conceperea sistemica a firmei de turism implica abordarea resurselor umane în strânsa interdependenta cu celelalte resurse, pornind de Ia obiectivele fundamentale Ia a caror realizare concura împreuna, de Ia conexiunile ce exista între ele. Suprasolicitarea resurselor umane în raport cu celelalte categorii de resurse afecteaza echilibrul dinamic al firmei ce conditioneaza functionarea si dezvoltarea sa profitabila.

Sursa: Adaptare dupa M. Nancs, Strategii de Firma, Ed. Tribuna Economica,Bucuresti, 1996, p. 45 Figura - Procesul de conversie a resurselor companiei

Se cunoaste ca managementul unei organizatii nu poate fi descris în afara echilibrului dintre trei sisteme:

piata,

sistem economic,

sistem social, reprezentat de angajatii organizatiei si necesitatile acestora.

Spre deosebire de celelalte resurse (materiale, financiare), care pre­zinta în principiu doua mari caracteristici - calitativa si cantitativa -OMUL, cu siguranta, prezinta mai multe. O caracteristica principala a fac­torului uman în cadrul organizatiei este aceea ca el trebuie sa actioneze ca un "grup". în formarea unui grup este necesar sa se tina seama de faptul ca orice grup trebuie sa aiba un obiectiv comun care sa fie in concordanta cu obiectivul organizatiei.

1.2.2. Aspecte specifice privind activitatea de turism si personalul încadrat în companiile de turism

Inainte de a trece la abordarea specificului resurselor umane integrate în activitatea de turism, facem o serie de referiri Ia turism, în general, care, ca ramura a oricarei economii nationale, prezinta el însusi o înalta specificitate.

Astfel, turismul fiind o activitate agregata, componentele acestuia, apartinând unor ramuri diferite, prezinta o structura (a activitatii) sugerata de Figura 1.2.2.1:

Sfera atât de cuprinzatoare si de complexa a activitatii impune câteva precizari:

a)     turismul ca activitate economica se înscrie în sectorul tertiar al economiei, fiind constituit, în principal, din prestatii de servicii;

b)    majoritatea activitatilor, cu exceptia celor din domeniul agremen­tului, pot fi denumite de acces, ele neavând decât rolul de a asigura turistului conditii pentru a profita cât mai bine de obiectivul esential al calatoriei sale: odihna, tratament, recrecre, instruire, sport etc. Ele sunt elemente de încarcatura pentru turist, dar sunt necesare;

c)  reunind un ansamblu de servicii proprii mai multor ramuri, fiind punctul de interferenta al acestora, turismul apare ca o ramura de consecinta;

d) din caracterul de consecinta nu poate rezulta ca turismul constituie o simpla ramura beneficiara, ci, datorita implicatiilor globale ale cheltuielilor turistilor (în special.a celor indirecte), o suma neîntrerupta de inductiuni în cele mai diferite ramuri ale economiei.

Cu toate ca turismul ofera produse "invizibile" ce nu pot fi definite cantitativ si calitativ decât partial si indirect în afara spatiului de productie si de consum (a se vedea Anexa 1), totusi functioneaza si o astfel de piata, care are drept specific faptul ca presupune prezenta unui numar mult mai mare de variabile, ceea ce îngreuneaza analiza si complica procesul de lu.iir ;i deciziilor. Privita în toata amploarea sa, principalele elemente care se cer analizate în cazul pietei turistice sunt surprinse în figura 1.2.2.2:

[Sursa: UIOOT, Survey of the Marketing Methods and Tcclmiques Applicable to

Tourism l'romotion. Geneva, 1971, p. 120]

Figura - Elemente constitutive ale pietei turistice

Piata turistica se distinge prin câteva particularitati, printre care cele mai importante sunt:

locul ofertei coincide cu locul consumului, dar nu si cu locul de formare a cererii;

oferta turistica este perceputa de cerere sub forma unor imagini formate prin cumularea tuturor informatiilor primite, direct si indirect, de catre fiecare potential turist;

cererea turistica este elastica si supusa unor permanente fluctuatii, în timp ce oferta este rigida, inelastica în timp si spatiu, neputând fi stocata;

sezonalitatea cererii turistice;

piata turistica are o încarcatura de risc mult mai accentuata.
Concluziile desprinse din analiza pietei turistice a României din ulti­
mele doua decenii ar putea fi formulate în mai multe puncte.

în pofida starii de criza pe care o parcurge turismul, România ramâne o tara cu o piata turistica valoroasa, care se cere atent studiata si valorificata eficient în interesul întregii economii. In aceste conditii, obiectivul strategic al actualei perioade devine transformarea Ro­mâniei dintr-o tara cu un potential turistic bogat si variat într-o tara cu un turism dezvoltat, modern si competitiv.

Oferta turistica a României, sub aspectul resurselor naturale si antropice, a caracteristicilor acestora, poate satisface printr-o multitudine de forme de turism cele mai exigente si sofisticate preferinte ale diverselor segmente ale cererii turistice interne si externe. în acelasi timp, potentialul turistic se constituie într-o importanta resursa de dezvoltare a economici României.

Punerea în valoare a acestui imens si important potential turistic si economic depinde direct de baza tehnico-materiala a im i\inului si calitatea serviciilor turistice, fara de care nici un patrimoniu oricat ar fi de valoros, nu poate fi valorificat eficient. Tocmai de aceea s- a dat o extindere deosebita analizei structurilor de primire turistica.

Bunul mers al activitatii si performantele unei organizatii depind în marc masura de calitatea resurselor umane asa încât indicatorii de eficienta pun în evidenta si acest aspect.

Se calculeaza în acest scop indicatori de productivitate care au în vedere timpul de munca si personalul utilizat, indicatori privind cheltuie­lile cu personalul si indicatori ai rentabilitatii. Pe categorii de personal pot fi utilizati si indicatori care au în vedere contributia la anumite rezultate ale întreprinderii.

1.3.2. Asigurarea calitatii resurselor umane, obiectiv al politicilor de firma

In materie de calitate, inclusiv în cazui calitatii resurselor umane, esle necesar a lua în considerare doua legi care actioneaza în acest dome-niu:

prima dintre ele este formulata astfel: calitatea depinde de echilibrul dintre exigentele consumatorului (nevoi) si posibilitatile produ­catorului de a satisface aceste exigente (mijloace), traducându-sc în egali­tatea nevoile consumatorului = mijloacele producatorului.

potrivit celei de-a doua legi, echilibrul nevoi - mijloace (N' = M) se poate realiza la niveluri calitative diferite:

inferior, când N > M;

conform asteptarilor, când N = M;

superior, când N < M.

Astfel calitatea resurselor umane va fi influentata de factorii care tin de experientele "cimparatorilori" de forta de munca (având în vedere teza economica potrivit careia forta de munca este considerata marfa), cât si de cei legati de posibilitatile detinatorului de forta de munca (salariatii), deoarece calitatea se îmbunatateste prin perfectionarea profesionala si supercalificarea lucratorilor si se înrautateste prin sporirea exigentelor angajatilor (daca AN nu este egal cu AM).

De altfel, tinem sa subliniem ca nivelul de calificare a fortei de munca se înscrie printre factorii de influenta cu actiunea cea mai impor­tanta asupra calitatii produselor si serviciilor din domeniul turistic. Cu cât lucratorii din turism vor avea o pregatire profesionala mai dezvoltata, în concordanta cu complexitatea activitatilor de desfasurat, cu atât frecventa cazurilor de non-calitate va fi mai mica, iar gradul de satisfacere a nevoilor turistilor va fi mai ridicat.

Firma de turism care utilizeaza resurse umane de (înalta) calitate, în conditiile unui management corespunzator (si Iara perturbatii de sistem generate de restrictii majore în privinta celorlalte categorii de resurse), aproape întotdeauna, cu foarte putine exceptii, va înregistra cei mai buni indicatori de performanta economica.

Factorii principali caic influenteaza calitatea produselor ti/sau a serviciilor turistice, ca de alli'cl în toate domeniile, sunt:

Personalul, cari;, pcnim a lucra în conditii optime, trebuie sa cunoasca urmatoarele cinci elemente importante, dale de raspunsurile la urmatoarele întrebari:

ce sa faca?

cum sa faca?

cu ce sa faca?

de ce sa faca?

ce au iacul?

Materia prima, materialele, componentele aprovizionate, care trebuie sa corespunda din punct de vedere calitativ documentatiei tehnice constructive (de baza);

Sursa: A. Manolcscu, Managementul resurselor umane, l:d. R.A.I., Bucuresti,1998,p.225

Fig. - Procesul de asigurare cu personal

Planificarea resurselor umane

Planificarea resurselor umane (sau planificarea personalului, ori a fortei de munca) reprezinta acel proces prin care companiile "anticipeaza sau prevad necesitatile viitoare de resurse umane si elaboreaza programele pentru asigurarea numarului si categoriilor de angajati necesar la momen­tul si locul potrivit¹'² si "cuprinde analiza fortei de munca existente în cadrul organizatiei, interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia în raport cu cerintele viitoare de forta de munca, definirea politicilor de dezvoltare a fortei de munca existente si de recrutare de noi angajati"³.

în general, procesul de planificare a resurselor umane se prezinta astfel (Fig. nr. 2.1.1):

Sursa: Dupa M. Comanescu, op.cit., p. 18

Fig. - Procesul de planificare a resurselor umane

Vizand perioade viitoare de pâna la trei ani (sau de cinci, cazul planificarii strategice), planificarea resurselor umane prezinta pentru firma urmatoarele avantaje:

permite o mai buna întelegere a influentelor strategiei globale a organizatiei asupra resurselor umane, precum si a influentei activitatilor de personal asupra strategiei respective, fiind legata de planificarea organizationala;

permite identificarea problemelor de personal înainte ca acestea sa apara pe termen scurt sau pe diferite orizonturi de timp;

managerii au o imagine mai clara asupra dimensionarii resurselor umane, iar structura si repartizarea acestora asigura îndeplinirea obiecti­velor organizationale; obiectivele organizatiei pot fi îndeplinite numai daca acesta dispune de resursele umane necesare;

permite utilizarea si dezvoltarea mai eficienta si mai echilibrata a resurselor umane deoarece planificarea acestora precede multe alte activitati de personal si influenteaza eficienta lor; resursele umane pot fi dezvoltate continuu iar angajatii au mai multe sanse sa-si planifice carierile individuale si sa participe la programe de pregatire sau de perfectionare;

permite organizatiilor sa anticipeze deficitul sau surplusul de resurse umane, precum si sa minimizeze concedierile;

recrutarea personalului este mult mai eficienta deoarece necesitatile de resurse umane sunt anticipate si identificate înainte sa apara unele probleme nedorite;

reduce dependenta de recrutarea externa, îndeosebi, când califi­ carile "cheie" au o oferta insuficienta, ceea ce presupune elaborarea unor programe specifice de retinere sau de mentinere a personalului, precum si a unor strategii si politici de dezvoltare a resurselor umane;

Sursa: Dupa H.G. Hcncman si colaboratorii, apud A. Manolescu, op. cit., p.212

Fig. - Procesul planificarii personalului (varianta simplificata)

Informatiile care fac obiectul procesului sus-descris pot proveni din:

/ mediul extern;

/ mediul intern, propriu companiei:

strategii;

resurse umane existente;

planuri de afaceri;

profit.

2) Estimarea cantitativa si calitativa a necesitatilor viitoare de resurse umane, in aceasta etapa se determina necesitatile viitoare de personal în functie de nivelul previzional al activitatii firmei. Pentru aceasta, se utilizeaza anumite metode, cum sunt:

metoda DELPHI;

estimarea manageriala;

analiza tendintelor;

tehnica studiului muncii.

Tipica firmelor mici si mijlocii din activitatea de turism este metoda estimarilor manageriale. List imuri Ie⁶ presupuse de aceasta metoda pot fi realizate astfel:

pe baza datelor si informatiilor primite de catre managerii de nivel superior de la compartimentul specializat (birou, serviciu sau directie de resurse umane), când avem de-a face cu tehnica "de sus în jos";

utilizând tehnica "de jos în sus" de catre fiecare sef ierarhic al subdiviziunilor organizatorice, luându-sc în considerare specificul
activitatilor desfasurate.

In mod evident, daca se tine seama ca acest gen de estimari se transmit nivelurilor ierarhice spre a fi perfectionate, aceste tehnici pot fi combinate.

3) Previziunea ofertei de resurse umane presupune determinarea "numarului posibil de oameni disponibili în interiorul sau exteriorul organizatiei, luând în considerare pierderile, miscarile interne si promovarile, precum si absenteismul sau schimbarile în programul de lucru si în celelalte conditii de lucru.

Reperele previzionarii ofertei de resurse umane se regasesc în diagrama de mai jos ( fig. nr. 2.1.3):

Sursa: Prelucrare Ibid., p. 218

Fig. - Diagrama previzionarii ofertei de resurse umane

4) Previziunea cererii nete de resurse umane. Pe baza cererii de resurse umane, informatiilor ce provin dinspre subdiviziunile organiza­torice, inventarul calificarilor si diferitelor schimbari anticipate, poate fi previzionala, în termeni de precizie acceptabili, cererea neta de resurse umane. Reperele acestei previzionali se regasesc în diagrama urmatoare

Sursa: Prelucrare Ibid., p. 218.

Fig. - Diagrama previzionarii cererii nete de resurse umane

Literatura de specialitate" cuprinde aprecieri potrivit carora necesita­tile nete de resurse umane pot fi:

pozitive, când reflecta necesitatile nete de angajare a personalului sau de recrutare a acestuia, sau

negative, când au în vedere eliberari de personal, respectiv trecerea în somaj, pensionarea anticipata, concedierea, demisionari voluntare s.a.

5) Elaborarea planului tic actiune. Reprezinta ultima etapa a procesului de planificare a resurselor umane.

Dupa cum rezulta din lectura celor sus-prezentate, companiile au posibilitatea sa recurga fie la recrutarea interna, fie la recrutarea externa, ambele prezentând uncie avantaje, dar si dezavantaje:

Tabelul - Avantajele si dezavantajele tipurilor de recrutare

Sursa: Prulucr. text A. Manolcscu, ihid, pp. 239-243

Precizam ca recrutarea resurselor umane arc în vedere analiza posturilor si proiectarea muncii, pe descrierile si specificatiile posturilor (obtinute în urma acestor activitati) bazându-se de fapt procesul de recrutare.

Pentru a realiza instruirea, trebuie ca managerul sa cunoasca mai întâi care sunt nevoile de instruire a personalului din firma, în functie de care va adopta metodele de instruire adecvate.

Proceduri de determinare a cerintelor de instruire

Prezentam câteva din procedeele de stabilire a necesitatilor de instruire.

Analiza personalului. Angajatii firmei sunt rugati sa descrie detaliat ce probleme apar în munca pe care o îndeplinesc si ce solutii propun pentru a le rezolva. în acest fel se observa ce cunostinte si deprinderi profesionale Ie lipsesc angajatilor pentru a depasi situatiile grele. Pe baza acestor infor­matii se elaboreaza programe speciale de instruire a angajatilor respectivi.

Analiza cerintelor profesiei. în fisa de descriere a postului se prezinta cunostintele si îndemânarea angajatului acelui post, pentru a-si desfasura munca în conditii optime. Daca examinarea angajatului evidentiaza lipsuri în cunostinte sau deficiente în deprinderi, acesta va fi cuprins într-un program de instruire pentru completarea cunostintelor si deprinderilor necesare.

Evaluarea performantei. Acest procedeu presupune stabilirea corecta a performantei standard pentru fiecare post de lucru care exprima rezultatul optim, posibil de realizat pe acest post. Prin compararea performantei standard cu performanta individuala a angajatului se pot constata lipsuri care impun anumite cerinte de instruire.

Analiza organîzationala. Este un procedeu care consta în masurarea eficientei în toate domeniile de activitate si cauzele nerealizarii acesteia. Daca se constata ca la originea nerealizarii se afla angajatii, acestia vor fi inclusi în programe de instruire specifice.

Fig. - Ciclul de buza a!perfectionarii sistematice

Necesitatea perfectionarii personalului se manifesta atunci când mo­dul de întelegere, calitatea sau atitudinea cerute pentru ocuparea unui post nu sunt în concordanta cu cele detinute de persoana care ocupa postul sau de persoana care urmeaza sa-l ocupe. De regula, în cadrul unei firme exista atât posturi ce presupun salariati cu bogate cunostinte de specialitate, pre­cum si posturi complexe care trebuie ocupate de oameni având nu numai calitatea de buni specialisti, ci care sa înteleaga, în acelasi timp, care sunt principiile de baza si conceptele specifice muncii în care sunt implicati.

în analiza si stabilirea necesitatilor de perfectionare trebuie sa tina seama de:

structura firmei, serviciile pe care le ofera;

fisele posturilor si conditiile de încadrare;

/ date privind studiile si nivelul de instruire a personalului.

Datele astfel culese permit realizarea unei imagini cu privire la cerintele actuale si cele viitoare de perfectionare a personalului firmei. Dupa identificarea si analiza necesitatilor de perfectionare se poate trece la determinarea prioritatilor de perfectionare.

Planurile de perfectionare trebuie sa contina urmatoarele elemente:

/ lipul perfectionarii necesare;

/ modul de realizare a perfectionarii;

perioadele de timp în care va li deslasurnta perfectionarea;

/ persoanele ce vor realiza perfectionarea;

/ locul de desfasurare al perfectionarii;

/ costul realizarii perfectionarii.

Prin evaluarea perfectionarii se obtine un feed-back privind rezulta­tele concrete care pot folosi la îmbunatatirea sau determinarea valorii acesteia.

Perfectionarea pregatirii personalului firmelor de turism se efectuea­za prin institutiile de învatamânt superior, firme private sau publice de pregatire a personalului, care realizeaza cursuri sau programe proprii, special organizate în cadrul lor.

Programele de perfectionare, indiferent de locul organizarii, în functie de esalonarea realizarii, se împart în continue si discontinue.

Programele continue se desfasoara înlr-o singura perioada fara întreruperi, fiind utilizata îndeosebi pentru formarea de specialisti. Avanta­jele lor principale sunt:

/ concentrarea cursantilor asupra continutului procesului de pregatire;

/ continuitatea procesului de învatare si facilitarea unui larg schimb de opinii între participanti.

Fig. .- Elemente fundamentale ale evaluarii

Sursa: C. Barbulescu, Economia tii gestiunea întreprinderii, lid. Ixonomicâ, 1995, l\ 318

Managementul resurselor umane opereaza cu doua categorii de metode de evaluare a personalului: metode generale si metode speciale.

Metode generale de evaluare

Sunt metode care pot li aplicate la orice persoana din cadrul firmei, indiferent de postul pe care îl ocupa.

Notarea este o metoda folosita pe scara larga în tarile cu economie de piata si consta în acordarea unei note care exprima masura în care titularul postului realizeaza sarcinile ce revin postului respectiv.

Aprecierea globala sintetizeaza principalele calitati, si în special munca si performantele în munca ale angajatului. Ea se exprima prin calificative: foarte bine, bine, suficient, insuficient.

Principiile salarizarii în economia moderna

In conditiile economiei moderne, nici un sistem de salarizare nu poate face abstractie de urmatoarele principii:

a)  Formarea salariului este supusa mecanismelor pietei muncii si implicarii agentilor econoniieo-sociali. Aceasta înseamna ca salariul rezul­ta, în principal, din raportul care se formeaza pe piata muncii între oferta si cererea de forta de munca, cele doua componente ale sale, care se influen­teaza reciproc, determinând prin variatiile lor, modificari ale salariului.

b)  Principiul negocierii salariilor

Trasatura esentialii a negocierii colective este aceea de a substitui grupurile (organizatii patronale - organizatii sindicale) indivizilor în procc-. sul determinarii salarizarii. Astfel, contractul colectiv de munca devine cea mai eficienta metoda pentru determinarea salariului, eliminând arbitrariul interventiei statului sau al determinarii unilaterale a acestuia de catre patroni, care, în relatia de munca primitiva, anuntau salariul pe care erau dispusi sa-! plateasca în functie de calificarea si experienta pe care munci­torii trebuie sa o aiba.

c) Principiul existentei salariului minim

Stabilirea unui salariu minim în masura sa asigure un minimum de trai civilizat apare pe deplin justificata; în practica aplicarii acestui princi­piu apar, totusi, numeroase dificultati, deoarece exista o paleta foarte larga de abordare a problematicii respective, iar în literatura de specialitate si în practica tarilor cu mai multa experienta în economia de piata, nu s-a gasit înca un mijloc relativ obiectiv, în general admis, pentru a determina nevoile exacte care trebuie sa fie acoperite prin .salariu! minim.

Dintre metodele utilizate pentru stabilirea salariului minim, s-a considerat ca adecvata conditiilor noastre, în perioada actuala, metoda care se bazeaza pe minimul de trai, exprimat prin cheltuielile necesare asigurarii unui nivel de trai decent, acceptabil din punct de vedere social în perioada actuala.

d) Principiul "la munca egalii, salariu egal"

Acest principiu este enuntai în art. 23 (2) al Declaratiei universale a drepturilor omului, în care se arata ca: "Toti oamenii, fara nici o discrimi­nare, au dreptul la un salariu egal pentru o munca egala" si repetat în Pactul international cu privire la drepturile civile si politice ratificat de România la 31 octombrie 1974.

De asemenea, Constitutia tarii noastre consfinteste principiul salariu­lui egal la munca egala, fara nici un fel de discriminare de vârsta, de sex, de rasa, de religie, de convingeri politice, de origine.

e) Principiul salarizarii dupa cantitatea muncii se reflecta în faptul ca salariile sunt exprimate pe numarul total de ore de munca dintr-o luna sau pe o .singura ora.

De asemenea, prin intermediul normelor de munca, a caror forma de exprimare trebuie sa corespunda specificului activitatii si formei de salarizare adoptate, se poate calcula, când este cazul, salarizarea pentru diferite operatii, lucrari sau produse.

f) Principiul salarizarii în functie de nivelul de calificare profesio­nala. Stabilirea salariilor, îndeosebi, în functie de nivelul de calificare este o practica larg raspândita si acceptata într-o seric de tari.

Diferentierea salarizarii dupa calificare a fost o practica si în tara noastra si reconfirmata ca principiu în Pactul international cu privire la drepturile civile si politice.

Motivatia - definire, functii, forme

Motivatia, ea ansamblu de factori sau imbolduri care declan­seaza, cnergizeaza, mentin (sau întrerup) si dircetioncaza actiunile sau comportamentele vinei persoane", îndeplineste urmatoarele functii*:

Functia de activare interna (difuza si de semnalizare) a unui dezechilibru fiziologie sau psihologic. Aceasta functie este specifica trebu­intelor, care au o dinamica deosebita: debuteaza cu o alerta interna, conti­nua cu o agitatie crescânda, ajungând chiar la stari de mare încordare interna, pentru a se finaliza prin satisfacerea lor;

functia de mobil sau de factor declansator al actiunilor efective. Acesta este motivul, definit de psihologul francez II. Pieron ca "mobilul ce alege dintre deprinderile existente pe cea care va fi actualizata". Aceasta, întrucât a identifica un motiv înseamna a raspunde la întrebarea "de ec?"\

Functia de autoreglare a conduitei, prin care se imprima conduitei un caracter activ si selectiv. Eficienta reglatoare a motivatiei este dependenta, în egala masura, de energizare si directionare.

Literatura de specialitate releva urmatoarea tipologie molivalionala:

Motivatia pozitiva si motivatia negativa. Prima este produsa de sliinularilc premiale (lauda, încurajarea) si se soldeaza cu efecte benefice asupra activitatii sau relatiilor interumanc, cum ar fi: aprecierea activita­tilor, angajarea în desfasurarea lor, preferinta fata de anume persoane ele. Cea de a doua este produsa de folosirea unor stimuli avers ivi (amenintarea, blamarea, pedepsirea) si se asociaza cu efecte de abtinere, evitare, refuz.

Motivatia intrinseca (interioara) si motivatia extrinseca (exte­rioara). Aceasta clasificare arc în vedere, racordarea motivatiei la sursa ei producatoare.

Pentru companiile ce activeaza in mediul concurential, cunoasterea procesului comunicational prezinta un interes si o semnificatie aparte, datorita cresterii complexitatii managementului si a dezvoltarii unor mijloa­ce perfectionate de comunicare si decizie.

CB. Shannon si W. Weaver au elaborat urmatoarea schema a comu­nicarii în The Mathematicul Thcory of Camuniccition

[Sursa: 1. loncseu, D. Stan, ibid.] Jug. nr. 3.2,1.

- Diagrama comunicarii Shanon-Weawer

Dinlr-o sursa oarecare, emitatorul recepteaza informatia pe care o transforma în mesaj, cu scopul de a-1 face comunicabil printr-un canal, catre receptorul care îl primeste si decodifica.

Numeroase studii au fost consacrate transformarii informatiei în mesaj, codificarii si decodificarii mesajului "zgomotului semantic", efectu­lui comunicarii asupra receptorului (întarirea sau transformarea opiniilor, atitudinilor, convingerilor) ctc.

II.D. Lasswell a propus cercetarea comunicarii plecând de la întrebarile: "cine spune? ce? prin ce canal? cui? cu ce efecte? de la studiul sociologic al emitatorului, analiza mesajelor, studiul canalelor utilizate la un moment dat într-o .societate pentru transmiterea mesajelor comunicatio-nale, si de la studiul auditoriului, "publicului", "clientelei'¹, identificarea si evaluarea efectelor comunicarii. Ulterior a fost denuntata "tirania schemei lasswelliene"²⁰ în care emitatorul este considerat activ, în timp ce recepto­rul pasiv (curentele sociologice de atunci se aliasera acestei scheme, fiindca ea se acorda, în general, cu reprezentarile lor asupra .societatii si indivi­dului).

Literatura de specialitate sustine ca orice act de comunicare contine urmatoarele clemente:

emitatorul, aflat în ipostaza de manager sau executant, este persoana care initiaza comunicatia;

mesajul, reprezinta forma fizica a informatiei transmise de emitator spre receptor, el îmbraca mai multe ipostaze (verbala sau nonverbala);

canalii!, este calea de transmitere a informatiei, strâns legata de mesaj;

receptorul, executant sau manager, este persoana sau grupul de persoane beneficiare a mesajului informational.

Prin intermediul codificarii si decodificarii, emitatorul si receptorul apeleaza la anumite simboluri²" pentru a facilita întelegerea mesajului, transmiterea si interpretarea informatiei ce face obiectul comunicatiei; prin codificare emitatorul apeleaza la simboluri variate (sunete, cifre, gesturi etc.) pentru a transmite si a se face înteles de catre receptor, iar acesta, prin decodificare, asigura interpretarea mesajului si convertirea simbolurilor într-o informatie pertinenta.

(* feed-back-ul este o forma specifica de mesaj cu tunctiuni aparte; poate este o reactie la mesaiul initial, poale fi solicitat, acordat sau utilizat.

- Diagrama (simplificata) a comunicarii

Asa cum rezulta si din figura de mai sus, în procesul comunicarii intervin facturi perturbatori"ce actioneaza pe circuitul codificare-decodifieare si care pot determina aparitia unor disfunctionalitati sau blocaje. De altfel, asa cum se poate intui, existenta unei slabe comunicari, la nivelul companiei, poate determina aparitia urmatoarelor aspecte:

conflicte prelungite interpersonale si de grup;

reducerea performantelor individuale si organizationale;

implementarea greoaie a obiectivelor organizationale;

posibilitati reduse de antrenare si stimulare a angajatilor;

diminuarea eficientei.

în acest context, devine relevanta redarea ponderii activitatilor de comunicare ale managerilor (de la diferite niveluri ierarhice) la nivelul companiei:

Tabelul - Timp din ziua de lucru alocat activitatilor de comunicare de catre managerii de pe diferite niveluri ierarhice din organizatie

[Adaptat dupa J.R. Ilinncfi.s "Communications activity of industrial researcli persoane I", Personncl Psycriology, voi. 7, p. 964, apud R.M. Cândea, IX Cânclea, op. cit., p. 40]

Datele tabelului reflecta directa proportionalitatc existenta între marimea timpului din ziua de lucru alocat comunicarii si "altitudinea" nivelului ierarhic pe care se afla personalul de conducere.

3.2.1. Comunicare interpersonala si

comunicare organizationalâ

O analiza a micro- si macrostrategiilor comunicarii pune în evidenta existenta unui ciclu comunicational.

Fig. - Comunicarea inter-personala

[Sursa: A. Iftinicscu, în K. Malhis (ci col.),

Managementul resurselor umane, Hd. Economica, Bucurosii, 1997, p. 365]

Asa cum sugereaza si diagrama de mai sus, prin ceea ce plaseaza în pozitia centrala, elementul important al comunicarii ÎI constituie zgomotul care reprezinta, de fapt, ansamblul factorilor perturbatori ai procesului comunicarii²*¹.

Din punctul de vedere ai mijloacelor utilizate în codificarea ideilor si a modului de transmitere, exista mai multe tipuri de comunicar:

Tabel - Tipologic comunicutionalii

(dupa modelul de transmitere)

Tipul comunicarii	Specificatie	Avantaje	Dezavantaje
Comunicarea scrisa	lîsle utili/ala în proportie ridicata în cadrul firmelor concreti/âiulu-sc în transmiterea scrisorilor, adreselor, noielor catre persoane din interiorul sau din exteriorul organizatiilor	Ofera un timp mai mare de gândire si argumentare Asigura o diversitate de idei, conci7ie si claritate Se realizeaza fara perturbari Nu necesita prezenta simultana a partilor	Despersonalizarea comunicatiei prin lipsa relatiei directe dintre parti Costuri mai ridicate . Managementul organizatiei. Editura Economica, lcJ98, pp. 492-W6] Prin importanta lor, in prezent, informatiile au devenit o sursa tot atât de importanta, pentru companie, ca si ceea ce îndeobste denumim resurse fizice, adica resurse umane, materiale si financiare. Comunicarea si prelucrarea informatiilor se afla într-o expansiune continua, favorizate fiind de introducerea sistemelor informationale computerizate. Cresterea complexitatii managementului" si dezvoltarea mijloacelor de decizie si comunicare, în cadrul companiilor ce activeaza în mediul concurential, au facut ca informatiile - de calitate, relevante si oportune - sa devina indispensabile pentru asigurarea unor performante ridicate. Componente ale sistemului informational O privire globala asupra sistemului informational releva activitati relativ independente ce functioneaza în cadrul acestuia: ^aprovizionare; ^stocuri; ^resurse umane; ^financiar-contabiia; /calitate. Principalele componente ale sistemului informational" sunt: data, informatia, circuitul informational, fluxul informational, procedura infor­mationala si mijloacele de tratare a informatiei. Data este definita drept descrierea cifrica sau letrica a unor actiuni, fapte, procese, fenomene care privesc mediul intern sau extern al organizatiei. Principalele caracteristici ale datei pot fi exprimate astfel: - reprezinta componenta elementara a sistemului informational; - se obtine direct din mediu în urma procesului de constatare sau comensurare desfasurat ca urmare a observatiei sau masurarii cu anumite aparate; operatiile ia care poate fi supusa sunt: selectarea, înregistrarea si/sau reînregistrarea; pot fi semnificative sau nu pentru cei care le proceseaza. Simpla descriere a unui proces, fenomen, actiuni - fara analiza, compa­rare cu anumite standarde - nu poate transmite nici un mesaj operatorului. . Informatia reprezinta acele date care aduc beneficiarului un spor de cunoastere privind organizatia si mediul ei si care ofera elemente de noutate necesare îndeplinirii obiectivelor individuale. Informatiile se caracterizeaza prin urmatoarele tnlsaturi: S provin din prelucrarea datelor cu operatii simple (calcule, trieri,stocari) sau complexe, folosind modele si algoritmi matematici; S dobândesc un continut semnificativ pentru cel care le prelucreaza si le recepteaza mesajul; S dupa receptionarea mesajului, informatiile - nemaiprezentând elementul de noutate - se transforma în date care sunt stocate în vederea unor prelucrari ulterioare. Cât priveste principalele cerinte calitative ce trebuie sa le îndepli­neasca informatiile acestea sunt redate sintetic în tabelul de mai jos: Tabelul - Cerinte calitative privind informatiile Nr crt. Trasatura calitativa a informatici Specificatia privind calitatea Implicatii alenoncalilfitii informatiilor (I Kealismul <ellectarca corecta a proceselor si Icnoinciiclor dnt interiorul organizatiei 51 din mediul ambiant CXlCIIl 'roiilcmc fals delimitate Jecizii incorecte Pierderi de oportunitate si pierderi financiare Complexitatea In exprimarea noutatii fenomenelor si pioceselor din diverse unghiuri de vedere: econoniic, tehnic, social-umaii, tehnic etc. Abordai ea secvent ial.1 a unor domenii sau aclivitati. ignorarea unor aspecte sau activitati cu consecinte in timp. Concizia si claritatea Exprimarea sintetica ti clairi a mesajului, a clementelor de nouialc, a .specificului situatiilor. ^iliculta|i in a sesiza esentialul. Pierderi de timp, ambiguitati ti confuzii. Fiabilitatea Extragerea ti conservarea substantei informationale cu scmuilkajie pentru istoria, prezentul ti pcis|>ci:tiva Organizatiei Lipsa de continuitate. Inconsecventa' decizionale Inexistenta unor rejicrc necesare în analiza si cumpatarea unor situatii S Oportunitatea Prezentarea informatiei în volumul, structura ti nivelul de prelucrare cerule de im anumit moment. Decizii piemaluie: lipsa conditiilor economice, organizatorice, sociale pentru aplicare. Decizii întârziate: consumarea momentului propice poate afecta piestiuiul managerilor. Dinamismul Kclkciarca situatiilor, faptelor, fenomenelor în evolutia lor Indieniea (ciidmtclor in miscarea lor viitoare Furnizarea unor imagini statice asupra orfani/.atici ti a mediului Adaptabilitatea Adaptarea nivelului de prelucrare, rundului de prezentare, timpului de fui ni/are la ceriu Jele emitentilor ti fnmi/oiilor. I ransmucrea unor mesaje incomplete si prea sofisticate Decizii insuficient sau (jrctit fundamentate [Sursa: T. /.orientau (ct al.), op. cit., p. 4 In vederea facilitarii departajarii si utilizarii informatiilor, redam o tipologie specifica, tinându-se cont de numarul ridicat si varietatea informatiilor care circula la nivel organizational. . Circuitul informational se defineste ca traiectul parcurs de date, informatii, decizii de la emitator la receptor. Parametrii de caracterizare a circuitului informational sunt: configuratia, data de forma traseului parcurs (liniara, ondulatorie, în zig-zag etc); lungimea traiectului în functie de care se stabileste tipul si viteza de deplasare a datelor, informatiilor, deciziilor. . Fluxul informational alcatuit din ansamblul datelor, informa­tiilor, deciziilor, referitoare Ia una sau mai multe activitati specifice, vehiculate pe trasee prestabilite cu o anumita viteza, frecventa, pe anumiti suporti informationali. Caracteristicile fluxului informational sunt date de urmatoarele elemente: existenta lui presupune operatiile de înregistrari, prelucrari, transmiteri si stationari; solicita stabilirea prealabila -prin intermediul structurii organiza- tionale - a punctelor de emisie si receptie; punctele de generare - emisie si de stocare-receptie pot fi comune mai multor categorii de fluxuri informationale care parcurg însa trasee diferite si cumuleaza circuite informationale diferite; exprimarea fluxului informational se face indicând în ordinea aparitiei fie compartimentele, fie functiile angajatilor care emit si receptioneaza date si informatii. Drept parametri ai fluxului informational, sunt cunoscuti urmatorii: viteza de deplasare, conditionata de densitatea, configuratia circuitelor informationale, de numarul punctelor de stationare- preluerare; continut, dat de modul de grupare a datelor, informatiilor si deciziilor necesare realizarii unor obiective pe diferiti suporti informationali; frecventa, determinata de periodicitatea cu care se emit si se receptioneaza datele si informatiile; forma, data de directia de- vehiculare si modul de plasare a punctelor de emisie-receptie. Redam principalele tipuri de fluxuri informationale: . Procedura informationala reprezinta ansamblul clementelor prin care se stabilesc si se utilizeaza modalitatile de culegere, înre­gistrare, prelucrare si transmitere a informatiilor cuprinse în anumite circuite si fluxuri informationale. Procedura informationala se concretizeaza în operatiile efectuate asupra datelor si informatiilor vehiculate pe anumite trasee si înregistrate în documente, tipizate ori nu. Elaborarea si utilizarea procedurilor informationale pun în evidenta o seric de trasaturi constructive si functionale ale sistemului informatio­nal, legate de: materialele folosite pentru consemnarea datelor si informatiilor: hârtia, cartelele, benzile de hârtie, benzile magnetice, discurile magnetice; mijloacele de culegere, înregistrare, transmitere si prelucrare care exprima nivelul dotarii tehnice a sistemului informational; succesiunea tratarii informatiilor prin care se exprima logica întregului sistem informational; modelele si formulele de calcul aflate Ia baza tratarii informatiilor ce indica gradul de rafinare a substantei informationale. . Mijloacele de tratare a informatiilor reprezinta suportul tehnic al sistemului informational. Caracteristicile mijloacelor de tratare a informatiilor constau în: pot satisface anumite cerinte ale functionarii sistemului informa­tional (o anumita viteza de tratare si furnizare a informatiilor); folosirea lor în conditii de eficienta presupune (exceptând instru­mentele clasice) personal cu un anumit nivel de specializare; reprezinta componenta cu cele mai vizibile si directe implicatii asupra numarului si structurii angajatilor dintr-o organizatie. O clasificare a mijloacelor de tratare a informatiilor utilizate în organizatii este prezentata in tabelul urmator: Tabelul - Tipologia mijloacelor de tratare a informatiilor Nr. cri. Tipul Categorii de mijloace do tratare Caracteristici esentiale Vlnnual masina de dactilografiat masina de calcul masina de contabilizat si facturat ■S instrumente clasice (creion, stilou ctc.) folosesc ca suport informational hârtu transpunerea informatiilor pe suporti se face cu elavierc sau eu instrumente clasice S  erorile pot aparea la culegerea, prelucrarea si transmiterea informatiilor timp ridicat de Iratarc si transmitere a informatiilor stocarea informatiilor posibila numai prin arhivare posibilitatea depistarii rapide a erorilor procedurile utilizabile sunt simple costuri relativ scazute Mecanic echipamente mecanografice S suportul informational este hârtia si cartela S transpunerea informatiei pe suporti se face prin claviere erorile pot aparea numai la culegerea dalelor si pot fi depistate usor S viteza de tratare medie proceduri cu grad de complexitate mic si mediu S  costurile obtinerii si transmiterii informatiilor sunt superioare celor manuale S exista capacitate de stocare în anumite limite Auto­matizai calculatoare electronice suporti de informatii: hârtia, cartele, banda magnetii â ■/ transpunerea informatiei pe suport se face automat, pun terminal .f  Silrsele de. erori sunt scazute si depind exclusiv de calitatea datelor primare culese si introduse în memorie ./  depistarea rapida a erorilor ./ timp redus de tratare si transmitere a in forma tuloi S capacitate nelimitata de stocare a informatiei | S folosirea unor proceduri complexe si rafinate Subactivitati ale amanagementului resurselor umane (MRU) ce intra sub incidenta SIRU: [Sursa: Adaptare dupa R.L Malliis, J U. Jukson, op cil., ibid I Fig - Subactivituti MRU ce intra sub incidenta SIRU Aspecte privind crearea SIRU Pentru a crea si concepe un SIRU efectiv este necesar sa se initieze totul pornind de ia situatia informatiilor. Paleta posibila a întâlnirilor se prezinta astfel: Ce informatii avem, si ce informatii despre oameni sunt necesare în organizatie? La ce se vor folosi informatiile? în ce forma se vor prezenta rezultatele pentru a se potrivi cu celelalte înregistrari ale firmei? Raspunsurile Ia aceste întrebari ajuta la stabilirea cu precizie a bard­ului si soft-ului necesar. Pentru a raspunde la aceste întrebari9, expertii recomanda crearea unei echipe de proiect si efectuarea unei planificari extensive. Aceasta echipa include adesea reprezentanti din mai multe departamente ale organi­zatiei, inclusiv locurile de procesare a informatiilor de management si P/RU. Fxhipa serveste drept comitet de conducere pentru analiza nevoilor utilizatorului, identificarea capabilitatilor dorite ale sistemului, solicita si evalueaza ofertele vânzatorilor de hard si soft si identifica procesul de implementare necesar pentru instalarea sistemului. Prin implicare mixta (de manageri si alt personal), organizatia încearca sa se asigure ca SIRU îsi îndeplineste sarcinile, este acceptat de catre utilizator si este implementat într-un mod organizat. De asemenea, trebuiesc protejate rezultatele stabilite în urma actiunii de evaluare a performantelor angajatilor. Suportii cu informatii trebuie pastrati în cabinete închise. In plus, sunt necesare parole de restrictionarc la diferite parti ale bazei de dale. în conceperea si rationalizarea sistemelor informationale, literatura de specialitate a consacrat o scrie de principii, pe care le redam în tabelul ni-. 4.2.3.1.: Tabelul - Principii de concepere si rationalizare a sistemelor informationale Nr cri Principiul Specificat ic Corelarii sistemului nfoimational cu obiectivele organizatiei Sistemul informational, neconsliluuid un scop in sine, ci un mijloc ile stabilire ti realizare a obicclivcloi, trebuie sa furnizeze informatiile nccesaic penliu stabilirea si realizarea obiectivelor companiei (organizatiei). Corelarii sistemului informational cu functiunile organizatiei Kealizaica obiectivelor companiei presupune efectuarea unui sistem de activitati grupate dupa omogenitatea lor în functiunile organizatiei, sistemul informational trebuind sa furnizeze informatiile necesare derularii eficiente a accslor activitati. (In fapt, nici o activitate nu poale fi realizala lara iiifoimatu corespunzatoare, calitate» informatiilor influentând sensibil calitalea activitatilor) Corelarii cu structura organizatorica ln plan structural, sistemul structural se impune a fi corelai cu structura organizatorica Iu fapt, de regula, proiectarea 51 perlcctionaiea slriiciurii organizatoiicc si a SI se fac concomitent, întrucât au aceleasi puuelc de pornire - sistemul de obiective ti cel al activitatilor necesare realizarii obiectivelor. Structura organizatorica influenteaza SI prin orientarea (luxurilor informationale în functie do sarcinile si competentele atribuite diferitelor posturi, precum si prin lungimea acestor fluxuri determinate, în principal, de numarul de niveluri ierarhice. Totodata, continutul informatiilor este diferentiat pe niveluri ierarhice" Sistemul in Turma (ionul, la rândul lui, influenteaza structura organizatorica. Astfel dimensionarea personalului din cadrul structurii se face în functie de volumul de munca necesar prelucrarii informatiilor Modificari importante în structura organizatorica intervin în cazul functionarii unui sistem informatic, bazat pe folosirea calculatorului electronic. In aceste conditii, apare în cadrul structurii 0 noua veriga organizatorica - oficiul sau centrul de calcul, se modifica raportul între munca de analiza si cea de rutina, în favoarea primei; creste rolul conducatorilor situati la nivelul conducerii medii, care acum dispun de informatii mai multe ce le largeste aria decizionala, se accentueaza conducerea centralizata prin descentralizare, întrucât mai multe decizii intra în competenta conducerii medii si chiar de supraveghere, dar conducatorii din vârful ierarhiei pol avea rapid acces la informatii ce le permit sa exercite un control asupra deciziilor adoptate la nivelul mediu si inferior. <! Corelarii sistemului decizional Informatia reprezinta materia prima pentru adoptarea deciziei. Cu cât informatiile privind factorii si situatiile care influenteaza 0 problema decizionala suni mai bogate, cu alai decizia poale fi mai bine fundamentala si. în consecinta, se reduc incertitudinea 51 riscul adoptarii ei în fapt, deciziile în conditii de incertitudine si risc apar tocmai din lipsa de informatii asupra factorilor care iulluditeaza direct si indirect deciziile. Cerintele acestui principiu impun ca sistemul informational sa fie orientat atâl spre cunoasterea mediului intern al firmei, cât si a mediului extern în care firma îsi desfasoara activitatea. Totodata, prelucrarea automata a datelor influenteaza operativitatea si calitatea deciziilor, prin prelucrarea rapida a unui volum mare de dale, ceea ce permite formularea mai multor alternative decizionale, si prin folosirea unor modele de optimizare a deciziei. Concentrarii informatiilor asupra domeniilor si rezultatelor-cheie, precum si a factorilor critici Acest principiu exprima cerinta ca informatiile privind lezultatele-cheie si factorii critici sa fie mai dense, mai frecvente. Rezullalele-cheie sunt acelea care reprezinta întotdeauna un succes oricât de ridicat ar fi nivelul lor si un esec ori de câte ori lipsesc sau sunt scazute. Domeniile în care se obtin aceste rezultate se numesc domenii-cheie. Suni anumite rezultate care daca se situeaza peste sau sub un anumit nivel reprezinta insuccese pentru firma, întrucât ele scad eficienta activitatii (< Organizarii si functionarii sistemului informational pe baza exceptiilor Acest principiu exprima cerinta ca în cadrul SI sa se vehiculeze cu preponderenta informatii asupra exceptiilor, care sunt abateri peste 0 anumita limita de la planuri, programe, norme si normative. Conventional, se stabileste ca daca nu au fost transmise la un nivel a! managementului informatii privind exceptiile, activitatea la acel nivel se desfasoara conform planului, programului si normelor stabilite. Informatiile privind exceptiile se transmit selectiv pe niveluri ierarhice, în functie de frecventa si amploarea lor. Eficienta sistemului Informational Acest principiu exprima cerinta ca SI sa fie astfel concepu! încât sa asigure informatiile necesare stabilirii si realizarii obiectivelor organizatiei cu costuri cât mai reduse de colectare, prelucrare, transmitere si stocare a datelor si informatiilor. In stabilirea eficientei SI trebuie sa se [ma seama atât de efectele ce pol fi cuantificate, cât si de efectele propagate ale SI, mai ales a sistemului decizional, mai greu de cuantificat. [Sursa: Dupa text de T. Zorlentan (el al.), op. cit., pp. 421-423] BIBLIOGRAFIE : Abrudan D.B, Serratore M - Motivatia si motivarea resurselor umane pentru perfectionare, Ed.Solness, Timisoara, 2002; Alpine S.A. - Catalog informational, 2007; Hudor P, Munteanu R. - Managementul resurselor umane, Ed.Focus, Petrosani, 2002. Document Info Accesari: 53934 Apreciat: Comenteaza documentul: Nu esti inregistrat Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta Creaza cont nou A fost util? Daca documentul a fost util si crezi ca merita sa adaugi un link catre el la tine in site Copiaza codul: in pagina web a site-ului tau. <a href="https://www.scritub.com/sociologie/resurse-umane/RESURSELOR-UMANE-IN-CADRUL-FIR93684.php" target="_blank" title="RESURSELOR UMANE IN CADRUL FIRMEI - https://www.scritub.com">RESURSELOR UMANE IN CADRUL FIRMEI</a> eCoduri.com - coduri postale, contabile, CAEN sau bancare Politica de confidentialitate | Termenii si conditii de utilizare Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2024 )