Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload




























Practica in institutiile publice

administratie




ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

Facultatea de Management - Administratie Publica




Disciplina: PRACTICA IN INSTITUTIILE PUBLICE


























Profesor indrumator:






Cuprins


1. Analiza institutiei publice in cadrul careia s-a desfasurat practica. Sistemul metodologic. Puncte forte. Puncte slabe. Propuneri.


1.1. Generalitati


Primaria Sectorului 1 al Municipiului Bucuresti este o institutie publica de dimensiuni relativ mari daca o comparam cu celelalte primarii ale sectoarelor Bucurestiului sau cu cele ale celorlalte orase si municipii din tara, aceasta dimensiune fiind in primul rand justificata de numarul mare de locuitori si mai ales de suprafata pe care de extinde (Sectorul 1 este cel mai mare din Bucuresti , relativ la dimensiunile sale). Primaria acestui sector fiinteaza incepand cu un moment din jurul anului 1903, neexistand insa documente exacte privind momentul infiintarii sale. Sediul sau este situat pe Bulevardul Banu Manta, intr-o cladire construita in stilul arhitectonic brancovenesc, edificiu avand un aer aparte pentru perioada contemporana.


Obiectul de activitate il constituie :

Rezolvarea si gestionarea in nume propriu si sub responsabilitate proprie a unei parti importante a treburilor publice, in interesul colectivitati locale pe care o reprezinta(respectiv locuitorii care isi au domiciliul pe raza Sectorului 1;

Asigurarea organizarii si functionarii administratiei publice locale in conditii de eficienta;


Primaria Sectorului 1 al Municipiului Bucuresti isi desfasoara activitatea in conformitate cu o serie de acte normative, printre care:

Legea fundamentala a tarii, Constitutia Romaniei;

Legea administratiei publice locale, Legea 215/2001;

Statutul functionarului public .


Activitatea Primariei Sectorului 1 se intemeiaza pe urmatoarele principii

autonomiei administrativ-teritoriale;

descentralizarii serviciilor publice;

eligibilitatii autoritatilor administratiei publice locale de catre cetatenii ale caror interse le reprezinta;

legalitatii;

consultarii cetatenilor in problemele locale de interes deosebit .


Obiectivele strategice, pe termen mediu (3-4 ani), ale Primariei Sectorului 1:

dezvoltarea si imbunatatirea relatiilor si proiectelor comune dintre Primarie si Organizatiile non-guvernamentale;

elaborarea de programe de dezvoltare la nivel local in parteneriat cu Organizatiile non-guvernamentale si cu celelalte institutii din sector;

stabilirea unor strategii de comunicare;

colaborarea, prin intermediul unor acorduri, cu orice factor interesat de imbunatatirea serviciilor oferite de Primaria Sectorului 1;

asigurarea unor masuri de protectie sociala a copilului prin intermediul institutiilor aflate in subordinea Directiei pentru Protectia Drepturilor Copilului;

eficientizarea activitatii Biroului de Asistenta persoane varstnice si cu handicap;

asigurarea unor servicii de protectie sociala cat mai eficiente;

finantarea si executarea (cu ajutorul unor parteneri privati stabiliti prin licitatie publica) de lucrari avand in vedere repararea drumurilor din sector si consolidarea cladirilor cu grad ridicat de risc seismic;

imbunatatirea Serviciului Registratura, Relatii cu Publicul;

urmarirea respectarii, de catre contructori si agenti economici in general, a normelor de mediu in vigoare;

modernizarea unui numar cat mai mare de piete din sector;

asigurarea alimentarii cu gaze din reteaua publica pentru toate gospodariile din sector care nu beneficiaza la acest moment de respectiva facilitate;

construirea de noi locuinte, cu precadere pentru tineri;

cresterea veniturilor, corelata cu o crestere a cheltuielilor de investitii, ambele cu o valoare de, respectiv, 5%.


In Romania s-a infiintat Ministerul Administratiei Publice, avand rolul de a asigura cadrul legislativ necesar coordonarii activitatii de administratie publica, in conditiile necesitatii adoptarii acquis-ului comunitar, in vederea aderarii Romaniei la Uniunea Europeana. Acest minister este specific tarilor ce vor sa adere la organismul mai sus amintit; el este infiintat pentru perioada dinaintea aderarii si cea imediat urmatoare realizarii acestui deziderat, justificandu-si existenta prin necesitatea adoptarii de acte normative in domeniul administratiei publice, prin urmarirea realizarii obiectivelor specifice necesare procesului de aderare, obiective negociate cu reprezentantii U.E.

Primaria Sectorului 1 al Capitalei desfasoara, in conditiile legii, relatii de cooperare cu celelalte primarii de sector, cu unele avand chiar proiecte comune de realizat, mai ales in ceea ce priveste modernizarea retelelor de drumuri(daca tinem cont ca exista artere pe care se face trecerea, delimitarea administrativa dintre 2 sectoare), canalizare si alimentare cu gaze din reteaua publica (aceste retele se intind pe suprafete mari, corespunzatoare cate unei parti din fiecare sector al Bucurestiului).

Este imperios necesar ca toate aceste actiuni sa se desfasoare in conditiile raspunderii morale si profesionale pe care autoritatile executive si deliberative din cadrul Primariei Sectorului 1 (care au si o raspundere electorala), precum si personalul aparatului propriu le au fata de cetatenii acestui sector, fata de contribuabilii care isi doresc sa beneficieze cat mai bine de pe urma sumelor platite ca impozite, taxe, redevente etc.

Primaria Sectorului 1 asigura veniturile sectorului pe care il reprezinta prin stabilirea de impozite si taxe locale, precum si prin alte surse stabilite potrivit legii. Pentru functionarea unor servicii publice locale create in interesul locuitorilor, Primaria stabileste taxe speciale, conform legislatiei in vigoare. Taxele speciale se incaseaza numai de la locuitorii care se folosesc de serviciile speciale prestate. In interesul realizarii unor servicii publice Primaria poate incheia contracte administrative cum sunt cele de concesiune, de lucrari publice, de furnituri sau de transport. Constatarea, asezarea si urmarirea incasarii veniturilor bugetului local se realizeaza prin intermediul organelor proprii ale consiliului local. Proiectul de buget, intocmit si publicat, este supus deliberarii consiliului, in prima sedinta, dupa expirarea termenului de 15 zile de la data publicarii.



1.2. Analiza indicatorilor economici


Tabel venituri

Nr. curentCategoria de venituriAnul 2002Anul 2003Valoarea absoluta (in mii u.m.)Valoarea relativa din venituri totale (%)Valoarea absoluta (in mii u.m.)Valoarea relativa din venituri totale (%)1.venituri totale717.189.492100932.346.3391002.venituri curente192.095.40226,78368.933.56239,573.diverse venituri4.762.4500,6617.349.5121,864.venituri cu destinatie speciala820.0000,111.031.4900,145.prelevari din bugetul de stat451.280.13362,92470.648.43149,516.subventii72.993.97110,1783.150.0118,91



Tabel cheltuieli

Nr. curentCategoria de cheltuieliAnul 2002Anul 2003Valoare absoluta (mii u.m.)Valoare relativa (%)Valoare absoluta (mii u.m.)Valoare relativa (%)1.Cheltuieli totale717.189.492100932.346.3391002.Cheltuieli curente549.739.19276,65756.505.81981,143.Cheltuieli de capital167.450.30023,35175.281.11118,804.Cheltuieli de personal231.355.88232,25283.533.19730,415.Cheltuieli materiale si servicii286.348.18239,92214.439.657236.Transferuri31.999.1284.4633.191.5293,56

Tabelele de mai sus evidentiaza structura veniturilor si a cheltuielilor in cadrul bugetului Sectorului 1 al Municipiului Bucuresti. Pe marginea lor pot fi facute urmatoarele observatii si constatari:


este de remarcat un fapt pozitiv si anume ca, desi la nivelul unor trimestre s-au inregistrat unele deficite(compensate la nivelul altor trimestre), pe totalul exercitiului bugetar, atat pe 2002 cat si pe 2003, exista echilibru;

veniturile totale au avut o crestere semnificativa in anul 2003 fata de anul 2002, ele reusind sa depaseasca rata inflatiei, contribuind astfel la o mai buna finantare a activitatilor primariei si implicit la o mai buna realizare a obiectivelor acesteia;

urmarind evolutia valorilor relative se poate trage concluzia ca veniturile curente au cunoscut o crestere semnificativa, de aproximativ 50%, de la 26 de procente la 39 de procente;

au scazut insa prelevarile din bugetul de stat, de la 63% la 50%, fapt ce sugereaza conditiile economice dificile, precum si conditiile impuse de organismele financiare internationale Romaniei in ceea ce priveste alcatuirea bugetului si limitele admise ale cheltuililor;

subventiile au scazut, de asemenea, ajungand la numai 8% in 2003, de la 10%, cat se inregistrase in 2002;

relativ la cheltuieli, acestea au crescut cu o rata mai mare decat cea a inflatiei;

ponderea cheltuielilor curente s-a situat in jurul valorii de 76 de puncte procentuale in 2002, ajungand ca, la nivelul anului 2003, sa fie inregistrate in pondere de 81%;

cheltuielile cu personalul(cheltuieli din cadrul celor curente) au crescut in valoare absoluta dar s-au diminuat ca pondere in totalul cheltuielilor;

cheltuielile materiale si serviciile au cunoscut o evolutie descendenta; de la 40 la 23 de puncte procentuale, respectiv pentru anii 2002 si 2003, aceasta scadere indica o diminuare calculata la valorile relative cu circa 43%;

cheltuielile de capital au scazut si ele, atragand, implicit o scadere a investitiilor facute direct de catre primarie.



1.3. Analiza sistemului de management


Managementul institutiei publice este asigurat de catre autoritatile executive si deliberative din cadrul Primariei, precum si de ceilalti manageri, aflati in diferite ipostaze din punct de vedere ierarhic. Structura organizatorica s-a realizat in stransa corelatie cu nivelul de complexitate a obiectivelor de realizat si a situatiilor ce intervin in viata cetatenilor, situatii care se cer a fi solutionate de catre primarie. Astfel, organigrama detaliata se prezinta dupa cum urmeaza:

Primarul Sectorului 1 ca autoritate executiva;

Consiliul Local al sectorului 1 ca autoritate deliberativa;

2 Viceprimari;

Secretar;

Arhitectul Sef, precum si Sefii urmatoarelor Directii, Administratii, Servicii si Birouri:

Directia Gospodarie Comunala, avand in subordine

Serviciul Inspectie Gospodarie Comunala si Probleme Edilitare;

Serviciul Ecologie Urbana si Protectia Mediului;

Serviciul Medicina Veterinara;

Serviciul Administrare Fond Imobiliar;

Serviciul Administrativ, Aprovizionare;

Serviciul Informatica;

Arhitectul Sef, avand in subordine directa:

Serviciul Publicitate si Autorizari;

Serviciul Urbanism, Autorizatii de Construire;

Serviciul Reglementari Urbanistice, Fond Funciar si Cadastru;

Directia de Inspectie, avand in subordine:

Serviciul Disciplina in Constructii caruia i se subordoneaza:

Biroul Regularizari Taxe, Urmarirea Realizarii Constructiilor;

Serviciul Inspectie Comerciala, Ordine si Liniste Publica

Biroul Relatii Interetnice

Directia Management Economic, avand in subordine:

Biroul Organizare Activitate Economica;

Serviciul Contabilitate;

Serviciul Financiar;

Serviciul Bugete, Executie Bugetara

Directia Investitii, careia i se subordoneaza:

Serviciul Licitatii si Contracte;

Serviciul Derulare Contracte;

Directia de Impozite si Taxe Locale;

Directia pentru Protectia Drepturilor Copilului;

Directia Stare Civila, careia i se subordoneaza:

Serviciul Stare Civila;

Biroul Evidenta Populatiei;

Administratia Pietelor Sector 1;

Administratia Domeniului Public Sector 1;

Serviciul Protectie Sociala;

Biroul Asistenta Persoane cu Handicap si Persoane Varstnice;

Serviciul Autoritate Tutelara;

Serviciul Secretariat General, Registru Agricol;

Serviciul Registratura, Relatii cu Publicul;

Serviciul Contencios Administrativ, Juridic;

Biroul Legislatie, Contracte;

Serviciul Cabinet Primar;

Serviciul Resurse Umane;

Birou Personal Asistenti;

Biroul Audit Intern;

Serviciul Activitati Sociale, Imagine, caruia i se subordoneaza:

Birou Relatii Asociatii de Proprietari;

Cantina Centrala Ajutor Social;



1.4. Subsistemul metodologic. Puncte slabe. Puncte forte. Propuneri.

Subsistemul metodologic cuprinde instrumentarul managerial, sisteme, metode si tehnici de management. Se poate face o analiza a principiilor de management:

Nr.cr t.PrincipiulCerinta exprimataModalitatea de manifestare1P. managemen-tului participativNecesitatea crearii unor orga-nisme de management participativ , integrarea acestora in sistemul managerial al institutiei .In cadrul Primariei Sectorului 1 nu exosta A.G.A. si nici consiliu de administratie, locul lor fiind luat de consiliul local2P. suprematiei obiectivelor Fiecare subdiviziune organiza-torica trebuie sa serveasca atingerii unor obiective judicios si precis stabilite .Acest principiu se respecta in intregime 3P. unitatii de decizie si actiune Toate deciziile privind realizarea sarcinilor atribuite unui salariat parvin prin seful acestuia .Acest principiu se respecta de asemenea4P. apropierii managemen- tului de executieCerinta de a reduce nr. de niveluri ierarhice la strictul necesar .Acest principiu se respecta5P. interdepen-dentei minimeDefinirea obiectivelor de-rivate, specifice si individuale a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor subdiviziunilor organizatorice trebuie sa reduca la minimum dependenta dintre ele .Acest principiu nu se respecta, existand la nivelul subdiviziunilor primariei o stransa interdependenta .6P. permanentei managemen-tuluiPentru fiecare post trebuie sa fie prevazuta o persoana care sa poata inlocui oricand titularul sau .Acest principiu nu se respecta 7P. reprezentarii structuriiStructura organizatorica se recomanda sa fie reprezentata sub forma unei organigrame, care sa exprime exact si expresiv principalele elemente componente Acest principiu nu se respecta in intregime 8P. concordantei cerintelor postului si caracteristicile titularului Incadrarea posturilor cu personal este necesar sa asigure corespondenta dintre volumul, natura si complexitatea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor postului si aptitudinile, deprinderile etc acestuia .Acest principiu se respecta numai in cazul anumitor angajati .


Dintre metodele si tehnicile de management amintim:


Managementul prin obiective, adica intocmirea unor liste de obiective care trebuie realizate intr-o anumita perioada de timp de catre conducerea Primariei Sectorului 1. Aceasta lista este aprobata de Consiliul Local al Sectorului 1 in functie de necesitati (de la cele mai stringente pana la cele mai putin presante). O importanta deosebita trebuie acordata urmatoarelor obiective:


Executarea lucrarilor de reparatii ale drumurilor din sector;

Constructia de noi locuinte;

Eficientizarea actvitatiilor Directiilor si Serviciilor din cadrul Primariei ale caror obiecte de actvitate influenteaza in mod direct cetateanul.


Managementul prin bugete, adica modalitatea de elaborare realizare, urmarire a bugetului . Acesta cuprinde pe de o parte cheltuielile, iar pe de alta parte veniturile institutiei publice respective .La cheltuieli se inscriu sumele destinate activitatilor care se finanteaza de la acest buget, in conditiile legii . Veniturile sunt asigurate prin stabilirea de taxe si impozite locale, precum si prin alte surse stabilite potrivit legii. Cu ajutorul managementul prin bugete pot fi realizate cu precadere deziderate ce tin de acest domeniu(bugetar), printre care pot fi amintite:


Cresterea ponderii Cheltuielilor de capital, si implicit a investitiilor;

Realizarea de lucrari publice atragand finantare internationala nerambursabila sau rambursabila in conditii foarte avantajoase.


Sedinta Consiliului Local, care se organizeaza in mod obligatoriu, lunar, de catre primar. Acesta poate de asemenea sa convoace sedinte ori de cate ori este necesar pentru rezolvarea unor probleme urgente si de extrema importanta. Utilizarea sedintei poate fi utilizata:

in scopul evaluarii gradului de realizare a sarcinilor personalului;

in scopul unei bune coordonari a personalului din cadrul aceluiasi departament, pentru evitarea paralelismelor de atributii.


Delegarea Primarul deleaga viceprimarului, prin dispozitie emisa in termen de 30 de zile de la validare, exercitarea unora dintre atributiile ce-i revin potrivit art. 44 din Legea Administratiei Publice Locale. Aceasta metoda poate fi benefica in urmatoarele directii:

la desemnarea celor mai potriviti angajati pe cele mai potrivite posturi pentru ei(in urma constatarilor facute de managerii cale deleaga);

diversifica activitatile unor salariati, stimulandu-le creativitatea si eliminand automatismele.


Unele dintre componentele subsistemului metodologic, regasit in sistemul de management al Primariei Sectorului 1 urmaresc un scenariu bine stabilit (ex.: sedinta, delegarea, sistemul de buget se realizeaza in conformitate cu legea mai sus amintita).

Una dintre metodele de management neutilizate in cadrul Primariei sectorului 1 este cea denumita Brainstorming, reprezintand o metoda de stimulare a creativitatii personalului. Mai poarta si numele de “asaltul de idei“ si are drept scop emiterea unui numar cat mai mare de idei privind modul de rezolvare a unei probleme, in speranta ca in cadrul sau prin combinarea lor se va obtine solutia optima.

Vom vedea in continuare cum se poate aplica acest tip de metoda in cadrul Primariei Sectorui 1.

Aceasta metoda presupune pentru inceput adunarea intr-un grup de 5-10 persoane din cadrul primariei, care sa fie cat mai reprezentative si cat mai eterogene din punct de vedere al pregatirii si ocupatiei. De exemplu vor participa : primarul, un viceprimar, secretarul, sefii unor directii si servicii din primarie etc.



Grupul va fi condus de catre un coordonator, care va fi in cazul nostru secretarul primariei. Durata reuniunii va fi de 20-30 de minute. Participantii vor trebui sa cunoasca de la bun inceput ce problema au de rezolvat, sa spunem in cazul nostru: Cum va reusi primaria sa asigure cetatenilor Sectorului 1 un sistem de salubritate care sa le satisfaca nevoile privind igiena si depozitarea reziduurilor menajere .

Acesta reuniune va avea loc in sala de sedinte a Consiliului Local, aceasta fiind dotata cu echipament de sonorizare, astfel incat fiecare sa auda ce spun ceilalti si sa aiba in acelasi timp certitudinea ca este auzit.

Desfasurare. Secretarul va expune pentru inceput aspectele problemei pentru care se cer solutii. Vor fi admise si cele mai neobisnuite idei. Participantii nu vor avea voie sa critice opiniile celorlalti, sau sa-i deranjeze pe ceilalti. Cu ajutorul dactilografei se vor consemna toate discutiile. Dupa reuniune un grup de specialisti in domeniul la care se refera problema vor analiza toate opiniile si o vor alege pe cea mai buna dintre acestea, atat sub raportul costurilor cat si al satisfactiei catatenilor din sector. Ulterior ea va fi pusa in aplicare.


Analizand sistemul metodologic s-au desprins urmatoarele:


Puncte forte:


folosirea unor tehnici variate, in ciuda lipsei cunostintelor de specialitate in cazul majoritatii managerilor, si deci a aplicarii lor in mod stiitific;

propunere: organizarea de cursuri intensive de initiere in management, cursuri tinute de specialisti avand si pregatire juridica ori administrativa, in vederea corelarii teoriei metodologiilor manageriale cu specificul activitatii unei institutii publice;

Puncte slabe:


utilizarea improprie a unor tehnici si metode de management; se constata deficiente in organizarea sedintei;

propunere: organizarea sedintei dupa metodologiile oferite de managementul stiitific;

necorelarea instrumentalului managerial utilizat la nivelul intregii institutii, acest fapt conducand la o eficienta scazuta a sistemului metodologic;

propunere: elaborarea unei strategii comune de management pentru toate compartimentele din cadrul organizatiei, inlaturandu-se astfel deficientele amintite;

insuficienta cunoastere a metodologiilor manageriale, cu precadere de catre esalonul superior;

propunere: angajarea de consilieri de specialitate in cadrul Consiliului Local, al Cabinetului primarului, precum si a fiecarei Directii din primarie ;



1.5. Relatiile din cadrul primariei si cu cetatenii.


Atributiile Serviciului de Registratura, Relatii cu Publicul sunt urmatoarele:

asigura accesul la informatiile de interes public din oficiu sau la cerere;

are obligatia sa comunice din oficiu urmatoarele informatii de interes public:

actele normative ce reglementeaza organizarea si functionarea autoritatii sau institutiei publice;

structura organizatorica, atributiile departamentelor, programul de functionare, de audiente;

numele si prenumele persoanelor din conducerea autoritatii sau a institutiei publice si ale functionarului responsabil cu difuzarea informatiilor publice;

coordonatele de contact ale autoritatii sau institutiei publice, respectiv: denumirea, sediul, numerele de telefon, fax, adresa de e-mail, precum si adresa paginii de Web;

programe si strategii proprii;

lista cuprinzand documente de interes public;

lista cuprinzand categoriile de documente produse si/sau gestionate, potrivit legii;

modalitatile de contestare a deciziei autoritatii sau a institutiei publice in situatia in care persoan se considera vatamata in privinta dreptului de acces la informatiile de interes public solicitate;

asigura informatiile solicitate in format electronic, daca sunt intrunite conditiile tehnice necesare;

are obligatia sa precizeze conditiile si formele in care are loc accesul la informatiile de interes public si sa furnizeze pe loc informatiile solicitate, in situatia in care acestea sunt detinute in cadrul serviciului;

indruma persoanele sa solicite in scris informatia de interes public;

asigura programul minim stabilit de conducerea autoritatii sa institutiei publice, care va fi atasat la sediul acesteia si care se vadesfasura in mod obligatoriu in timpul functionarii institutiei, incluzand si o zi pe saptamana, dupa programul de functionare;

va primi, va inregistra petitiile si va urmarii rezolvarea acestora;

pentru rezolvarea temeinica si legala a petitiilor, serviciul le va indruma catre compartimentele de specialitate, cu precizarea termenului de trimitere a raspunsului;

asigura indreptarea petitiilor gresit inregistrate catre autoritatile sau institutiile publice in ale caror atributii intra rezolvarea problemelor semnalate in petitii;

actualizeaza anual un buletin informativ care va cuprinde informatii de interes public;

realizeaza materiale informative specifice;

coordoneaza elaborarea si difuzarea catre populatie a pliantelor, ghidurilor si brosurilor informative, in scopul unei bune cunoasteri a activitatilor primariei de catre cetateni.


Particularitatile ale procesului de comunicare sunt dintre cele mai interesante. Avand un numar de circa 1.300 de angajati s-ar putea crede ca salariatii nu se cunosc intre ei, insa adevarul este ca din acest total de 1.300 numai 300 sunt angajati propriu-zis, restul intrand in categoria personal auxiliar. Angajatii diferitelor compartimente comunica destul de bine intre ei, acest aspect putand fi bineinteles imbunatatit. Unul dintre elementele pozitive este faptul ca in ultimii 2-3 ani au fost angajati la primarie tineri absolventi de studii medii ori superioare, prezenta acestora fiind una benefica pentru comunicarea in cadrul institutiei. Este de remarcat o excelenta comunicare intre lucratorii din cadrul Serviciului Registratura, Relatii cu Publicul si cetateni, acest serviciu creind o excelenta prima impresie cetateanului in relatia cu primaria; personalul serviciului mai sus amintit este unul foarte bine pregatit in domeniu, care face fata unor situatii dintre cele mai neprevazute. Dotarea primariei este una foarte buna, cel putin din punct de vedere al computerelor si telefoniei. In fiecare birou se afla cate un telefon conectat la centrala proprie primariei, angajatii diferitelor compartimente putand astfel sa tina legatura in permanenta. Formele moderne de comunicare sunt de asemenea accesibile angajatilor, aproape fiecare dintre cei care desfasoara activitati “teoretice” beneficiind de cate un computer personal.


2. Elemente privind strategia institutiei analizate.



Strategia institutiei publice constituie unul dintre cele mai importante aspecte din cadrul activitatii sale; analizand-o se poate analiza spectrul trecut, prezent si viitor al respectivei institutii. Cu ajutorul strategiei putem identifica si aprecia calitatea managementului de nivel superior, precum si eficienta activitatilor, dupa rezultatele obtinute, relativ la cele propuse.

Strategia presupune doua aspecte extrem de importante:


Modalitatile de fundamentare a strategiei, care se refera la anumite tipuri de studii din care se preiau informatiile necesare elaborarii strategiei ( ex: studii de diagnosticare, studii de marketing, studii de prognoza, studii ecologice etc.). In prezentul proiect studiile de diagnosticare, continand punctele slabe, punctele forte, precum si propunerile de eliminare a primelor si de amplificare a celor din urma au fost realizate la sfarsitul analizei fiecaruia dintre sistemele decizional, organizatoric si informational.

Luarea in considerare a fazei din ciclul de viata in care se afla institutia publica analizata;

Luarea in considerare a principalilor detinatori de interese;

Flexibilitatea strategiei;

Multidimensionalitatea procesului strategic;

Continuitatea strategiei;

Luarea in considerare a transferului de cunostinte manageriale;

Internationalizarea;




2.1. Precizarea misiunii institutiei publice


Misiunea institutiei publice analizate reprezinta scopul pentru care aceasta a fost infiintata si functioneaza , precum si conceptia cu privire la modul de derulare al activitatilor .

Scopul primariei Sectorului 1 se regaseste in urmatoarele aspecte:

Rezolvarea si gestionarea unei parti importante a treburilor publice, in interesul colectivitatii locale pe care o reprezinta .

Organizarea si functionarea administratiei publice locale .


Domeniul in care actioneaza institutia publica analizata este cel al administratiei publice locale , care se intemeiaza pe principiile autonomiei locale, al descentralizarii serviciilor publice, eligibilitatii autoritatilor administratiei publice locale, legalitatii si consultarii cetatenilor in probleme locale de interes deosebit .

Activitatea institutiei publice analizate se desfasoara in Romania, in Municipiul Bucuresti, in Sectorul 1.


2.2. Precizarea obiectivelor strategice


Scopul pentru care a fost infiintata si functioneaza primaria Sectorului 1 poate fi cuantificat prin intermediul unor obiective strategice, pe urmatorii trei ani :


dezvoltarea si imbunatatirea relatiilor si proiectelor comune dintre Primarie si Organizatiile non-guvernamentale;

elaborarea de programe de dezvoltare la nivel local in parteneriat cu Organizatiile non-guvernamentale si cu celelalte institutii din sector;

stabilirea unor strategii de comunicare;

colaborarea, prin intermediul unor acorduri, cu orice factor interesat de imbunatatirea serviciilor oferite de Primaria Sectorului 1;

asigurarea unor masuri de protectie sociala a copilului prin intermediul institutiilor aflate in subordinea Directiei pentru Protectia Drepturilor Copilului;

eficientizarea activitatii Biroului de Asistenta persoane varstnice si cu handicap;

asigurarea unor servicii de protectie sociala cat mai eficiente;

finantarea si executarea (cu ajutorul unor parteneri privati stabiliti prin licitatie publica) de lucrari avand in vedere repararea drumurilor din sector si consolidarea cladirilor cu grad ridicat de risc seismic;

imbunatatirea Serviciului Registratura, Relatii cu Publicul;

urmarirea respectarii, de catre contructori si agenti economici in general, a normelor de mediu in vigoare;

modernizarea unui numar cat mai mare de piete din sector;

asigurarea alimentarii cu gaze din reteaua publica pentru toate gospodariile din sector care nu beneficiaza la acest moment de respectiva facilitate;

construirea de noi locuinte, cu precadere pentru tineri;

imbunatatirea sigurantei cetatenilor;

cresterea veniturilor, corelata cu o crestere a cheltuielilor de investitii, ambele cu o valoare de, respectiv, 5%.


2.3. Precizarea modalitatilor de realizare a obiectivelor si stabilirea resurselor necesare.


Aceste resurse necesare pot fi reprezentate sub forma fondurilor de investitii. Ambele etape vor fi reprezentate in tabelul urmator:


Nr. curentModalitati de realizareResurse necesare1.Cresterea finantarii pentru proiecte de investitii.Resurse financiare ce provin de la bugetul de stat, sau identificarea de venituri extrabugetare.2.Identificarea exacta a problemelor ce trebuie rezolvate si care pentru cetatean se constituie in probleme de prima necesitate.Resurse umane. Personal ce poate fi specializat prin cursuri intensive in domeniul relatiilor cu publicul, comunicare.3.Imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala a personalului din cadrul primariei;Resurse umane, ce pot fi masurate structural si resurse financiare.4.Angajarea unor persoane cu studii superioare de specialitate in domeniul consultantei pe probleme de management public;Resurse umane, ce pot fi masurate cantitativ, printr-o crestere a acestuia. Resurse financiare.5.Angajarea unor consultanti pe diferitele domenii ale proiectelor de investitiiResurse umane si financiare.6.Mai buna specializare a asistentilor sociali si a personalului de asistenta sociala in general din cadrul primariei.Resurse umane si financiare.7.Dotarea corespunzatoare a tuturor componentelor organizatorice ale primariei. Resurse financiare.8.Eficientizarea activitatii gardienilor publici.Resurse umane.





2.4. Precizarea termenelor de realizare a obiectivelor


Aceste termene de realizare a obiectivelor se stabilesc de obicei in etapa a doua , iar ele sunt termene intermediare sau finale. Obiectivele precizate in cazul institutiei publice analizate au, in general ca termen de realizare o perioada de cativa ani, de obicei 3-4ani, aproximativ durata unui mandat ca primar. Termenele se prezinta dupa cum urmeaza:

Termenul initial : t+1

Termenul final : t+2 sau t+3

Termanele intermediare: sfarsitul fiecarui an din intervalul strategic


2.5. Stabilirea avantajului competitiv


Avantajul competitiv va fi reprezentat in cadrul Primariei Sectorului 1 prin reducerea costurilor , cu toate ca acest tip de avantaj este destul de greu de realizat datorita cerintelor crescute ale societatii contemporane. Costurile vor trebui reduse drastic, doar cele care prezinta eficienta in interesul cetateanului avand priritate. La toate nivelurile ierarhice vor trebui operate reduceri de cheltuieli, mai ales in ceea ce priveste facturile emise de furnizorii primariei, indiferent de bunurile sau serviciile furnizate de acestia. Consumurile de bunuri servicii vor trebui rationalizate astfel incat beneficiile sa poata fi identificate intr-o valoare mai mica a cheltuielilor, banii astfel economisiti sa poata fi utilizati in interesul cetateanului.


2.6. Strategia globala

In cadrul acestei etape se realizeaza un rezumat al etapelor anterioare, rezumat ce va fi reprezentat sub forma unui tabel :

MisiuneaObiective strategiceOptiuni strategiceResurseTermeneAvantaj competitivScopul Primariei Sectorului 1 este de a rezolva si gestiona in nume si sub responsabilita-te proprie o parte importanta a treburilor pu-blice, in interesul colectivitatii pe care o reprezinta si in acelasi timp are in grija organizarea si functionarea administratiei publice locale. a) cresterea veniturilor proprii cu minimum 5 % ; b) eficienti- zarea activi- tatii din do- meniile eco- nomic, fi- nanciar, ma- nagerial si protectia mediului c) repararea drumurilor din sector; d) construc-tia de locuinte; e) imbunata-tirea siguran- tei cetatenilor a) identifi-carea surselor de venit b) angajarea unor persoane cu studii superioare de specialitate ; c) angajarea de contracte cu firme de constructii prin licitatie publica; d) identifi- carea surselor de finantare; e) identifica-rea persona- lului a) resurse finaciare; b) resurse umane si resurse finan- ciare c) resurse materiale; d) resurse finan- ciare e) resurse finan- ciare si resurse u- manea) termen initial: t+1 b) termen final: t+2 sau t+3 c) termene intermedi-are: sfarsitul fiecarui an din intervalul strategic; d) termen final: t+3 e) termen intermedi-ar: t+2a), b), c), d) reducerea anumitor cheltuieli ale institutiei publice;


2.7. Evaluarea strategiei


Se vor avea in vedere urmatoarele aspecte:


Pregatirea implementarii presupune pregatirea climatului de munca in vederea reducerii rezistentei la schimbarile preconizate prin proiectia strategica , asigurarea premiselor umane, financiare, informationale necesare operationalizarii strategiei , constituirea surselor de finantare, stabilirea necesarului de personal, etc…


Remodelarea manageriala. Se recomanda o remodelare de ansamblu care sa faciliteze realizarea obiectivelor strategice.


Operarea schimbarilor strategice. Aplicarea integrala a schimbarilor preconizate de strategia globala a institutiei se realizeaza treptat, in functie de termenele prevazute , de resursele existente etc.


Evaluarea strategiei. Pe parcursul implementarii se recomanda evaluarea rezultatelor obtinute, compararea acestora cu obiectivele previzionate si adoptarea unor corectii unor componente strategice sau strategiei in ansamblu.

3. Analiza sistemului decizional. Puncte slabe si puncte forte. Propuneri.



Deciziile Primarului Sectorului 1 sau ale Consiliului Local al Sectorului 1:


Convocarea Consiliului Local in sedinta ordinara pe luna februarie 2003;

Actualizarea comisiei de angajare si promovare in munca a salariatilor;

Hotarare privind modificarea Organigramei si Statutului de Functii ale aparatului propriu al Primariei Sectorului 1;

Dispozitie privind obligativitatea functionarii telefoanelor mobile apartinand functionarilor publici di aparatul Primariei Sectorului 1;

Dispozitie privind organizarea sedintei de constituire a comisiei paritare;

Dispozitie de constituire a comisiei paritare;

Dispozitie privind delegarea viceprimarului Marian Marinescu;

Dispozitie privind semnarea avizelor, certificatelor de urbanism si a certificatelor de construire/desfiintare;

Hotarare privind aprobarea listei provizorii a obiectivelor de investitii/2002;

Dispozitie privind desemnarea D-nei Daniela Stanculescu de a furniza informatii de interes public comunicate din oficiu.


Aceasta analiza va fi reflectata cu ajutorul unui tabel in care vor fi inscrise 10 decizii luate de catre primarul sau consiliul local al Primariei Sectorului 1 si va fi realizata incadrarea tipologica a acestora in functie de anumite criterii, cum ar fi: natura variabilelor implicate, orizontul de timp si influenta asupra institutiei, numarul de criterii decizionale, periodicitatea adoptarii, amploarea competentelor decidentilor:

C1: natura variabilelor implicate;

C2: orizontul de timp si influenta asupra institutiei;

C3: numarul de criterii decizionale;

C4: periodicitatea adoptarii;

C5: amploarea competentelor decidentilor;

DeciziaCrit. 1Crit. 2Crit.3Crit. 4 Crit. 5CIRSTCUMUAPAIDecizia 1*****Decizia 2*****Decizia 3*****Decizia 4*****Decizia 5*****Decizia 6*****Decizia 7*****Decizia 8*****Decizia 9*****Decizia 10*****TOTAL )80101050203040602050301090

Criteriul 1: natura variabilelor implicate:

C(erta);

I(ncerta);

R(isc).


Criteriul 2: orizontul de timp si implicatiile asupra organizatiei:

S(trategica);

T(actica);

C(urenta).


Criteriul 3: numarul de criterii decizionale:

U(nicriteriale);

M(ulticriteriale).


Criteriul 4: frecventa adoptarii deciziilor:

U(nica);

A(leatoare);

P(riodica).


Criteriul 5: amploarea competentelor decidentului:

A(vizata);

I(ndependenta).


Analizand tabelul de mai sus observam ca, din punctul de vedere al variabilelor implicate, o pondere covarsitoare (80%) este detinuta de catre deciziile certe, ceea ce constituie un fapt pozitiv. Deciziile incerte si cele de risc detin numai cate 10% din total fiecare. Daca ne referim la orizontul de timp si la impactul avut asupra organizatiei putem concluziona ca aici deciziile se impart mai echilibrat, conducand insa cele strategice, cu 50 de puncte procentuale. Deciziile unicriteriale detin 40% din total. iar cele aleatorii jumatate din total. Constatam ca majoritatea deciziilor sunt integrale (sau neavizate).


DeciziaFunctii ale managementuluiFunctiuni ale organizatieiPvOCoAC-EC-DPCPsF-CDecizia 1**Decizia 2**Decizia 3**Decizia 4**Decizia 5**Decizia 6**Decizia 7**Decizia 8**Decizia 9**Decizia 10**TOTAL (%)-702010-10-90-

Functiile Managementului:

Pv: previziune;

O: organizare;

Co: coordonare;

A: antrenare;

C-E: control-evaluare;


Functiunile organizatiei:

C-D: cercetare-dezvoltare;

P: productie;

C: comerciala;

Ps: personal;

F-C: financiar-contabila.



Analizand cele doua tabele de mai sus putem desprinde mai multe concluzii, sistematizate intr-un sistem de puncte forte si puncte forte ale sistemului decizonal, corespunzatoare fiecarui punct slab, respectiv forte fiind cate o propunere de remediere, respectiv mentinere si potentare.

Pentru elaborarea unei strategii este imperios necesara cunoasterea fenomenelor din cadrul institutiei, precum si analiza sistemelor. Pentru sistemul decizional, pe baza unui numar de 10 decizii au fost identificate urmatoarele:


Puncte forte:


o pondere de 80% dintre deciziile analizate s-au luat in conditii cu variabile controlabile si anticipari precise ale rezultatelor; acestea sunt deciziile certe, a caror existenta este foarte importanta pentru eficienta activitatii institutiei;

propunere: mentinerea unei ponderi ridicate a deciziilor certe in ansamblul decizional, fara a neglija insa eficienta si rezultatele cat mai bune; sa nu uitam zicala: “cine nu risca nu castiga”;

din totalul deciziilor, o jumatate sunt strategice, avand un impact nemijlocit asupra organizatiei; in conditiile in care, in timp, ele se dovedesc a fi si benefice, este de dorit ca ponderea lor sa se mentina si chiar sa creasca, fapt ce ar fi de natura sa demonstreze capacitatile manageriale ale emitentilor;

propunere: cuantificarea plusului de eficienta conferit de acest gen de decizii, iar in carul in care el este constatat se recomanda continuarea adoptarii lor in scopul imbunatatirii activitatilor desfasurate de catre primarie;

se constata ponderi apropiate ale deciziilor multicriteriale si unicriteriale in ansamblul decizional; astfel, deciziile unicriteriale inregistreaza 40 de puncte procentuale, in timp ce restul de 60 de procente sunt detinute de catre cele multicriteriale;

propunere: urmarirea mentinerii acestui echilibru relativ si adoptarea de masuri in vederea optimizarii lui;

50% dintre decizii sunt aleatoare, fapt ce ne conduce la concluzia ca exista o receptivitate crescuta din partea managementului fata de problemele ce apar in cadrul organizatiei si care solicita interventie si rezolvare cat mai rapide;

propunere: solutionarea in continuare, in timp cat mai scurt de la aparitie, a problemelor ce solicita interventia managerilor;


Puncte slabe:


doar 20% dintre decizii sunt tactice, fapt ce poate afecta eficienta activitatii institutiei, in conditiile in care orizontul de timp grevat de acest gen de decizii se incadreaza pe o perioada intre o luna si un an;

propunere: cresterea ponderii deciziilor tactice, tinand seama ca acest tip decizional are drept caracteristica un grad de detaliere a obiectivelor invers proportional cu orizontul de timp la care se refera;

deciziile independente se manifesta intr-o proportie mult prea mare(90 de puncte procentuale), fiind neglijate cele avizate;

propunere: echilibrarea ponderii celor doua feluri de decizii, clasificate dupa criteriul amplorii competentelor decidentului;

deciziile tinand de functiunile de previziune si control-evaluare sunt practic inexistente, cauzand prejudicii grave elaborarii si eventual realizarii obiectivelor strategice;

propunere: adoptarea unor decizii capabile sa indeplineasca cele doua functiuni ale institutiei amintite mai sus;

ponderea in totalul deciziilor a celor privind antrenarea este extrem de mic, fiind inregistrata numai o singura decizie de acest fel din zece;

propunere managementul organizatiei trebuie sa realizeze importanta acestui gen de decizii; factorul uman este probabil cel mai important intr-o astfel de institutie si fara aportul sau activitatile primariei nu pot fi nici pe departe eficiente(comparativ cu obiectivele stabilite si cu sperantele cetatenilor ale caror interese sunt administrate). Personalul trebuie motivat cat mai bine printr-un sistem de recompense si sanctiuni bine echilibrate, astfel incat randamentul muncii lui sa fie maxim;

functiunea de dezvoltare este de asemenea neglijata, dupa cum s-a relevat si prin intermediul indicatorilor economici, bugetari(investitiile au scazut in 2003 fata de 2002); astfel, o pondere de numai 10% a deciziilor privind dezvoltarea este insuficienta comparativ cu nevoile si chiar cu obiectivele propuse;

propunere: se impune elaborarea unor programe de dezvoltare, ce trebuie sustinute de la nivelul superior al managementului prin adoptarea deciziilor necesare;

4. Analiza sistemului organizatoric. Puncte slabe si puncte forte. Propuneri.


Sistemul organizatoric se manifesta prin intermediul a doua componente specifice esentiale: organizarea procesuala si organizarea structurala.

Organizarea procesuala asigura delimitarea si dimensionarea sarcinilor, atributiilor, activitatilor si functiunilor si corelarea acestora cu obiectivele si componentele structural-organizatorice.

Organizarea structurala este un mod de aranjare a unor subdiviziuni organizatorice intr-o configuratie prestabilita.

Organizarea structurala se refera la documentele de formalizare a structurii organizatorice:

Regulamentul de Organizare si Functionare al aparatului propriu al Primariei Sectorului 1. Se compune din 6 capitole, corespunzatoare unui numar de 54 de articole, si se bazeaza pe Legea Administratiei publice locale (legea 61/1991 republicata). R.O.F. cuprinde:

dispozitii generale;

atributiile personalului cu functia de director;

structura organizatorica a aparatului propriu al Primariei Sectorului 1;

atributiile compartimentelor aparatului propriu al Primariei Sectorului 1;

relatiile functionale intre compartimentele aparatului propriu al Primariei Sectorului 1;

atributii comune tuturor compartimentelor; dispozitii finale;

Organigrama asigura vizualizarea structurii organizatorice; ea ilustreaza , practic, toate componentele structurale, incepand de la post, si pana la relatiile organizatorice. Cea mai raspandita forma de organigrama este organigrama piramidala, ordonata de sus in jos, ce se elaboreaza folosindu-se ca principale instrumente de reprezentare dreptunghiurile si liniile cu sageti, orizontale si verticale;

Fisa de post, intocmita, pentru fiecare post in parte, dupa urmatoarea structura:

denumirea postului;

nivelul postului:

functia publica de conducere;

functia publica de executie;

gradul profesional al ocupantului postului:

categoria, clasa, gradul;

scopul principal al postului;

cerinte privind ocuparea postului:

pregatirea de specialitate;

perfectionari(specializari);

cunostinte de operare/programare pe calculator(necesitate si nivel);

limbi straine(necesitate si grad de cunoastere);

vechime in functii publice/specialitate;

abilitati, calitati si aptitudini necesare;

cerinte specifice(de ex.: calatorii frecvente, delegari, detasari);

competenta manageriala(cunostinte de management, calitati si aptitudini manageriale);

atributii;

limite de competenta;

delegarea de atributii;

sfera relationala:

intern:

relatii ierarhice;

relatii functionale;

relatii de control;

relatii de reprezentare;

extern:

cu autoritati si institutii publice;

cu organizatii internationale;

cu persoane juridi ce private;

intocmit de:

numele si prenumele;

functia publica de conducere;

semnatura;

data intocmirii;

luat la cunostinta de catre ocupantul postului:

numele si prenumele;

semnatura;

data;

avizat de:

numele si prenumele;

functia publica de conducere;

semnatura;

data

Statul de Functii se prezinta sub urmatoarea forma:

functia de: categoria clasa gradul coeficientul de multiplicare numar posturi totaleindemnizatia de conducere in % din salariul de bazaexecutieconducereminimmaxim

Tabel centralizator:

Nr. crt.structura organizatoricatotal1.directii6servicii18birouri82.niveluri ierarhice 53.ponderea ierarhica medie8,57

In cele ce urmeaza vom prezenta cateva fise de post pentru urmatoarele posturi:

functionar public(referent);

secretar dactilograf I;

inspector de specialitate;

consilier(sef serviciu);


Tabelul de mai jos releva corelatia dintre structura organizatorica, personalul incadrat si studiile acestuia:


Nr. crt.DepartamentNatura functiei si a postuluiPregatireCondExecsuperioaramediegeneralaETJAETA1.Directia Gospodarie Comunala si serviile sale438410231355- 2.Serviciul Informatica1512---2--3.Administratia pietelor16211-21-- 4.Arhitect sef si serviciile din subordinea sa445915515133-5.Directia Inspectie si serviciile sale5245411-333-6.Directia Management Economic si serviciile si birourile sale62614 64-62--7.Administratia domeniului public4272461738-8.Cantina Centala de Ajutor Social32711--312229.Directia pentru Protectia Drepturilor Copilului S. 1211125121--10.Directia Investitii si serviciile sale324928134--11.Serviciul Cabinet Primar17221---3-12.Serviciul Resurse umane1511-112--13.Serviciul Registratura, Relatii cu Publicul161--1311-14.Serviciul Contencios Administrativ Juridic110126-2---15.Serviciul Audit Intern si Public121-1-----16.Serviciul Protectie Sociala si Biroul din subordinea sa21010113-232475300-17.Serviciul Autoritate Tutelara151-12--2-18.Directia Stare Civila si Serviciul si Biroul sale3203264242-19.Serviciul Activitati Sociale, Imagine si Biroul sau26211--4--20. Serviciul Secretariat General, Registru Agricol18221-3---


In tabelul de mai sus s-au folosit urmatoarele prescurtari:

E: economica;

T: tehnica;

A: alta.

Puncte slabe:


(repararea drumurilor, extinderea retelelor de gaze si chiar apa curenta, fiind inadmisibil ca intr- capitala a secolului XXI sa mai existe lipsuri in ceea ce priveste aceste facilitati);

propunere: infiintarea unor astfel de compartimente;

controlul mult prea riguros si extins al primarului asupra activitatii majoritatii structurilor de maxima importanta, fapt ce poate conduce la imixtiuni de permis in activitatea unor organisme profesioniste;

propunere: instituirea unei comisii independente de supraveghere a structurilor Primariei, formata din reprezentantii Organizatiilor civice non-guvernamentale;

preluarea de catre primar a unor atributii specifice arhitectului-sef si compartimentelor din subordinea acestuia;

propunere anularea Dispozitiei nr. 683 din data de 8 mai 2002;


Puncte forte:


respectarea principiului flexibilitatii, prin modificarea periodica a R.O.F., in functiile de necesitatile functionale ale organizatiei la un moment dat;

propunere: mentinerea aplicarii acestui principiu, in ceea ce priveste intreaga activitate;

existenta unor fise de post alcatuite dupa toate cerintele managementului stiintific, fapt deosebit de important in selectarea personalului;

propunere: urmarirea riguroasa a criteriilor impuse prin intermediul fiselor atunci cand se au in vedere cresteri ale numarului de personal;

relativ buna coordonare dintre compartimentele aflate pe acelasi nivel ierarhic (fapt consfintit de organigrama);

propunere potentarea acestui fapt pozitiv prin organizarea de sedinte cu membrii ai compartimentelor ce intretin relatii de colaborare, in vederea gasirii de solutii pentru optimizarea acestor colaborari.


5. Analiza sistemului informational. Puncte slabe si puncte forte. Propuneri.


Acest subsistem se refera la prezentarea informatiilor si a documentelor informationale care circula in cadrul institutiei publice analizate. Sistemul informational este un ansamblu de date, informatii, fluxuri si circuite informationale, proceduri informationale si mijloace de tratare a informatiilor ce permit realizarea obiectivelor organizatiei. Data este reprezentarea cifrica sau letrica a unui fenomen, proces, activitate, actiune, in vreme ce informatia este o data care a fost supusa unui proces de prelucrare si aduce un plus de cunoastere pentru destinatar, furnizandu-i elemente noi, valorificabile in exercitarea sarcinilor si realizarea obiectivelor ce-i revin.

In continuare vom prezenta cateva tipuri de documente informationale. De exemplu, in cadrul Serviciilor Financiar si Contabilitate ale Primariei Sectorului 1 se elaboreaza si se indosariaza o serie de documente informationale (ordine de plata, cecuri cu limita de plata, note de contabilitate, nota de predare, registrul de casa, extrasul de cont etc.). In cadrul Serviciului Registratura, Relatii cu Publicul sunt receptionate petitiile depuse de catre cetatenii sectorului, sunt eliberate, la cererea prealabila a cetatenilor, documente informative de interes public, sunt redirectionate spre destinatiile corecte documentele ajunse din greseala la acest serviciu. Serviciul Cadastru, Fond Funciar elibereaza certificatele de proprietate, Serviciul Urmarirea Realizarii Constructiilor elibereaza Certificatele de Urbanism si Autorizatiile de Constructie.

Tabel cu documente elaborate in cadrul Serviciilor Financiar si Contabilitate:

Nr. Crt.Denumirea documentuluiTimp de intocmireValoare informatii Nr. de exempl. Tipul documentului (Tipizat / Netipizat)Emitent/ Beneficiar1.Ordinul de plata5 ‘mica2TipizatS. Contab Furnizori2.cec cu limita de plata5’mica2TipizatS. Contab Furnizori3.Nota de contabilitate2 oremare3Tipizat / NetipizatS.Financiar/ S. Contab.

Tabel cu documentele indosariate in cadrul Serviciilor Financiar si Contabilitate:


Nr. Crt.Denumire document elaboratTipul documentului (Tipizat / Netipizat)1Nota de predareTipizat2Registrul de casaTipizat3Extrasul de contTipizat4FacturaTipizat5Statele de plataTipizat



Fluxul si circuitul informatiilor si a documentelor informationale se reprezinta grafic cu ajutorul unei tehnici, numita FLOWCHART. Utilizarea flowchart-ului este recomandata in sistemele in care activitatile economice definite prin fluxurile analizate nu sunt foarte complexe. De aceea, se recomanda divizarea activitatilor economice in subactivitati inainte de folosirea acestei tehnici. Utilizarea sa permite, in esenta, identificarea deficientelor specifice, cum ar fi : numar nejustificat de mare de exemplare dintr-un document , intoarceri de-a lungul circuitului pe care-l parcurge in document, existenta unor paralelisme intre traseele parcurse de exemplarele aceluiasi document sau de documente cu continut asemanator. Printre deficientele specifice de care poate suferi functionarea sistemului informational amintim:


filtrajul(modificarea intentionata a continutului unei informatii);

distorsiunea(modificarea neintentionata a continutului unei informatii);

redundanta(transmiterea aceleiasi informatii, pe canale informationale paralele, folosind modalitati de prezentare diferite si avand beneficiari diferiti);

supraincarcarea circuitelor informationale(transmiterea unei cantitati de informatii ce depaseste capacitatea de absorbtie a receptorilor).

In continuare vom elabora o schema cu privire la traseul petitiilor in cadrul Institutiilor Administratiei Publice, asa cum a fost el stabilit prin intermediul Ordonantei de Guvern numarul 27 din 30 ianuarie2002 (ordonanta privind reglementarea activitatii de solutionare a petitiilor). Petitia este, conform actului normativ amintit, cererea, reclamatia, sesizarea sau propunerea formulata in scris sau prin e-mail, pe care un cetatean ori o organizatie legal constituita o poate adresa autoritatilor publice centrale si locale, serviciilor publice descentralizate ale ministerelor si ale celorlalte organe centrale din unitatile administrativ-teritoriale, societatilor nationale, societatilor comerciale de interes judetean sau local, precum si regiilor autonome.

PRIMARIE







PETENT








Tabelul analizei deficientelor informationale


Nr. crt.Deficienta constatata in sistemul informationalCauzaModul de manifestare1.Distorsiuneslaba pregatire a unora dintre angajati si conditiile de stres in care lucreazaemiterea unor documente continand erori2.Filtrajulunii functionari isi urmaresc interesele personale, operand in mod voit modificari asupra unor documenteaparitia de erori, aparent nejustificate3.Redundantacoordonarea ineficientaun manager primeste rapoarte pe aceeasi problema de la persoane diferite, redactate in mod diferit4.Supraincarcarea circuitelor informationalelipsa unui personal specializat de consultanta Supunerea atentiei managerilor asupra unor documente informationale de mica importanta si fara relevanta, consumand astfel, in mod irational timpul

Tabel cu inventarierea mijloacelor automatizate de tratare a informatiilor:

Nr. crt.Categoria de aparaturaConfiguratia (pentru calculatoare) procesor, MhzTipul (pentru imprimante)Nr. buc.computerimprimanta1.*-Pentium 1, 120-102.*-Pentium 2, 133-573.*-Pentium 3, 300-384.*-Pentium 4, 800-45.-*-cerneala296.-*-laser4


In urma analizei sistemului informational s-au identificat o serie de trasaturi, o parte dintre acestea constituindu-se in puncte slabe iar altele in puncte forte.


Puncte forte:


existenta unui sistem informatic modern la nivelul fiecarei diviziuni organizatorice a organizatiei, sistem capabil sa ofere facilitati importante utilizatorilor in demersul acestora de a accesa baza de date a primariei;

propunere: completarea bazei de date proprii primariei cu toate informatiile ce pot fi necesare personalului institutiei in desfasurarea activitatilor specifice fiecaruia;

existenta unei retele informatice de tip Intranet face posibila accesarea informatiilor detinute de anumite Directii, Servicii sau Birouri de catre angajatii altora, acest fapt conducand la rationalizarea timpului de lucru, atat al managerilor, cat si al executantilor;

propunere: imbogatirea bazelor de date existente si largirea accesului la ele;

posibilitatea elaborarii documentelor informative, atat intre subunitati organizatorice, cat si intre primarie in ansamblul sau si alte institutii, cu ajutorul tehinicii inalte, respectiv a computerelor;

propunere: extinderea acestei practici la nivelul tuturor componentelor organizatorice ale institutiei;

existenta unor circuite informationale eficiente la nivelul relatiilor dintre managementul de nivel superior si cel de nivel mediu;

propunere: elaborarea de programe vizand eficientizarea circuitelor informationale din cadrul celorlalte niveluri ale managementului(si relatiile dintre ele);

o buna comunicare intre institutie si cetatean, cu precadere datorita profesionalismului personalului angajat in cadrul Serviciului Registratura, Relatii cu Publicul;

propunere suplimentarea personalului serviciului amintit implicat direct in relatiile cu cetatenii.





Puncte slabe


slaba pregatire a majoritatii angajatilor in ceea ce priveste cunostintele de operare si programare pe calculator;

propunere: organizarea, in cadrul institutiei, de cursuri intensive de initiere si pregatire a personalului in ceea ce priveste utilizarea computerului ;

desi exista o baza materiala de tehnica moderna, aparatura apartine unor generatii mai vechi, astfel incat randamentul utilizarii acestor instrumente este unul mai scazut decat ar fi in cazul existentei aparaturii de ultima ora;

propunere: innoirea bazei materiale necesare exploatarii circuitelor informationale informatizate;

manifestarea fenomenului de supraincarcare a circuitelor informationale, in sensul ca multe documente de mica importanta ocupa timpul managerilor de nivel superior, acestora solicitandu-li-se atat avizul pentru anumite acte nerelevante cat si consultarea de informatii fara relevanta;

propunere: angajarea personalului de consultanta, din diferite domenii legate de activitatea institutiei publice, in scopul filtrarii informatiilor care ajung la acei manageri din nivelurile ierarhice superioare;

manifestarea fenomenului de distorsiune ca urmare a conditiilor de stres in care lucreaza personalul, dar si ca urmare a slabei pregatiri a unora dintre angajati;

propunere: simplificarea organizarii activitatilor punctuale aflate in sarcina personalului de management din structurile inferioare, precum si executantior, corelata cu schimbarea angajatilor care depasesc varsta pensionarii sau a caror pregatire lasa de dorit;

redundanta se manifesta ca un efect al slabei coordonari dintre membrii aceleiasi diviziuni organizatorice;

propunere: delimitarea mai clara a sarcinilor fiecarui angajat, astfel incat aceasta deficienta sa fie redusa la minim;

filtrajul este un fenomen extrem de nociv, care afecteaza grav sistemul informational, cauza sa fiind constituita, in genere, de urmarirea intereselor personale a celor ce il provoaca;

propunere identificarea celor responsabili pentru filtraje si inlaturarea lor din aparatul propriu al primariei.

6. Resursele umane in instituia analizata.


In vederea unei cat mai bune gestionari a resurselor umane, in cadrul Primariei Sectorului 1 s-a infiintat Serviciul Resurse Umane, avand atributii complexe, conform obiectivelor legate de politica resurselor umane di cadrul organizatiei.

Acest serviciu asigura recrutarea si angajarea personalului pe baza de competenta si conform prevederilor legale prin concurs, organizeaza conform legislatiei in vigoare concursurile pentru ocuparea posturilor vacante din aparatul propriu si verifica indeplinirea de catre participanti a conditiilor prevazute de lege; urmareste respectarea legalitatii privind angajarea si acordarea tuturor drepturilor prevazute de legislatia muncii pentru personalul din aparatul propriu; analizeaza propunerile de structuri organizatorice ale compartimentelor din aparatul propriu si pregateste documentatia necesara in vederea supunerii dezbaterii si aprobarii de catre Consiliul Local a organigramei; pregateste documentatia necesara elaborarii R.O.F., Regulamentului de Ordine Interioara; pregateste documentatia necesara elaborarii statului de functii; tine evidenta fiselor de post, raspunzand de corelarea acestora cu atributiile din R.O.F.; intocmeste documentatia privind plata orelor suplimentare prestate peste programul normal de lucru; intocmeste, elaboreaza legitimatii de control in baza dispozitiilor si urmareste recuperarea lor la plecarea din institutie a salariatilor care au beneficiat de astfel de legitimatii; intocmeste raportari statistice privind activitatea de personal din aparatul propriu; intocmeste documentatia necesara acordarii premiilor anuale si a celor lunare din fondul de 2%; urmareste integrarea rapida a noilor angajati; intocmeste documentatiile necesare pentru numirea si eliberarea din functie a directorilor serviciilor publice subordonate Primariei Sectorului 1 si le supune spre aprobare Consiliului Local; controleaza respectarea disciplinei muncii; stabileste nevoile de pregatire si de perfectionare a pregatirii profesionaleefectueaza lucrarile legate de incadrarea, promovarea, definitivarea, detasarea sau incetarea contractului de munca al personalului din aparatul propriu; intocmeste dispozitii de angajare, promovare si definitivare in functii, de sanctionare si incetare a contractului de munca; raspunde de organizarea si functionarea Comisiei de angajare, pregatire si angajare a personalului; stabileste criteriile si conditiile pentru acordarea premiiloraproba plata cu ora pentru inlocuirea titularilor care lipsesc temporar din unitate.

Functionarii publici au datoria sa-si indeplineasca cu profesionalism, loialitate, corectitudine si in mod constiicios indatoririle de serviciu; ei trebuie sa se abtina de la exprimarea sau manifestarea convingerilor politice in exercitarea atributiilor ce le revin. Functionarii publici se supun functionarilor publici de conducere carora le sunt subordonati direct si sunt obligati sa respecte secretul de stat si secretul de serviciu.

Recrutarea, selectarea, controlarea, evaluarea, precum si sanctionarea personalului se fac in conformitate cu Legea nr. 188/1999 privind Statutl functionarilor publici, publicata in M.O. nr. 600 din data de 8.12.1999, modificata si completata de O.U.G. nr. 82/2000, publicata in M.O. nr. 293 din data de 28.06.2000.

Intrarea in corpul functionarilor publici se face numai prin concursul organizat de autoritatea sau institutia publica interesata in limita locurilor vacante. Persoanele nemultumite de rezultatul concursului se pot adresa instantei de contencios administrativ. Intrarea in corpul functionarilor publici de cariera, direct dupa absolvirea studiilor, se face numai pe o functie publica de debutant.

Candidatii reusiti la concurs sunt numiti functionari publici debutanti; durata perioadei de stagiu este de 12, 8, si respectiv 6 luni pentru functionarii din categoriile A, B, repectiv C; la terminarea perioadei de stagiu, pe baza rezultatului evaluarii realizate, functionarul devine functionar public definitiv clasa a III-a gradul 3, in categoria corespunzatoare nivelului de studii absolvite. Numirea in functia definitiva se face de catre conducatorul autoritatii sau institutiei respective. Evaluarea activitatii functionarilor publici se face pe baza criteriilor elaborate de Agentia Nationala a Functionarilor Publici. Criteriile de performanta vor fi comunicate, in scris, fiecarui functionar public. Calificativele ce pot fi obtinute sunt urmatoarele: exceptional, foarte bun, bun, satisfacator, nesatisfacator. Aceste calificative constituie metode de motivare, de ele depinzand dreptul de a inainta din punct de vedere ierarhic; motivarea este insa si de natura punitiva: daca, de pilda, un functionar public obtine, doi ani la rand, calificativul “nesatisfacator conducatorul va propune retrogadarea sa, iar in cazul unui refuz din partea functionarului, el va fi eliberat din functie.

Incalcarea indatoririlor de serviciu de serviciu atrage dupa sine raspunderea disciplinara, contraventionala, civila sau penala, dupa caz. Functionarii publici pot fi delegati sau detasati de catre conducatorul autoritatii sau institutiei publice.

Unul dintre elementele care tin de cariera functionarilor publici si care, in opinia mea, ar trebui schimbat in ceea ce priveste metodologia este acela al posibilitatii de avansare in grade, clase si categorii. Conform actului normativ in vigoare la acest moment(Legea nr. 188/1999 privind Statutul functionarilor publici) trebuie intrunite mai multe conditii:

pentru avansarea in grad este necesara o vechime de minimum 2 ani in gradul din care sunt avansati, corelata cu obtinerea, in 2 ani consecutiv, cel putin a calificativului “bun”; in mod exceptional se poate avansa in grad si dupa numai un an de vechime daca este obtinut calificativul “exceptional”;

avansarea in clasa superioara (din gradul 1 al clasei in gradul 3 al clasei imediat superioare) se face numai daca functionarul in cauza are o vechime de minimum 3 ani in clasa din care este avansat si daca obtine 2 ani consecutiv calificativul “bun”; pot beneficia de avansarea in grad numai functionarii publici inscrisi in tabelul de avansari (fapt conditionat de obtinerea in ultimii doi ani consecutivi premergatori inscrierii a calificativului “exceptional”); functionarii publici care la promovarea gradelor clasei a III-a si a primului grad al clasei a II-a au obtinut calificativul “exceptional” pot fi inscrisi in tabelul de avansari, in vederea avansarii directe in gradul 3 al clasei I;

avansarea in categorie se face numai in urma dobandirii unei diplome de studii de nivel superior celei avute.

Categoriile, clasele si gradele pot fi reprezentate in urmatorul tabel:


CategoriaClaseClasa a III-aClasa a II-aClasa IGradeA321321321B321321321C321321321

Nivelul cel mai de jos in aceasta ierarhie este detinut de functionarul incadrat in categoria C, Clasa 3, gradul 3, nivelul cel mai inalt este detinut de functionarul din Categoria A, Clasa I, Gradul 1.

Fara a lua in considerare posibilitatea avansarii la categoria superioara, vom analiza in continuare procedura de avansare in clase si grade, mai exact timpul pe care aceasta il necesita. Functionarului “perfect” ii vor fi necesari 7 ani pentru a promova din gradul 3 al clasei a III-a in gradul 1 al Clasei I. Este o perioada de timp foarte lunga daca tinem cont ca pentru a promova in numai 7 ani este necesara obtinerea in exclusivitate a calificativului “exceptional”; insa pentru un functionar public ce obtine in general doar calificativul “foarte bun”(cu exceptia anilor cand este obligatoriu “exceptional” pentru a avansa in clasa) timpul necesar insumeaza nu mai putin de 16 ani. Si sa nu uitam ca analiza facuta se referea doar la vansarea in clase si grade.

Avansarea in categorie se poate face numai in urma obtinerii unei diplome de studii superioare celor avute.

Faptele relevate mai sus constituie una dintre principalele nemultumiri ale functionarilor publici in general, si ale celor din aparatul propriu al Primariei Sectorului 1 in particular. Aceste prevederi greoaie si birocratice nu pot stimula valoarea si profesionalismul, elemente atat de necesare sistemului administrativ actual.

De aceea, modificarea actului normativ mai sus mentionat se cere ca o prioritate de prima importanta pentru promovarea competentei in institutiile publice, cu atat mai mult in conditiile necesitatii adaptarii sistemului administrativ la cerintele Uniunii Europene, in vederea aderarii.

7. Elaborarea unui diagnostic global


Un proces de management nu poate fi derulat eficient fara cunoasterea detaliata a domeniului condus, precum si a contextului circumscris acestuia. Diagnosticarea este metoda prin care se patrunde in intimitatea fenomenelor si proceselor specifice, de o maniera cauzala, pregatindu-se astfel “terenul” pentru interventia decizionala si operationala a managerilor si executantilor. Asa cum un medic bun, profesionist parcurge un traseu extrem de complex, de la “simptomatologie”, la “etiologie”(stabilirea cauzelor ce provoaca simptomele) si, in cele din urma la “terapeutica”(prescrierea tratamentului), la fel procedeaza si un manager sau o echipa de specialisti in cazul unei organizatii.

Prin diagnosticare sunt investigate trecutul si prezentul companiei, iar prin elaborarea strategiei este proiectat viitorul acesteia.

In continuare vor fi prezentate principalele simptome pozitive sau negative de la nivelul institutiei publice analizate, impreuna cu recomandarile ce se impun.


SimptomaRecomandareafolosirea unor tehnici variate, in ciuda lipsei cunostintelor de specialitate in cazul majoritatii managerilor, si deci a aplicarii lor in mod stiitific;organizarea de cursuri intensive de initiere in management, cursuri tinute de specialisti avand si pregatire juridica ori administrativa, in vederea corelarii teoriei metodologiilor manageriale cu specificul activitatii unei institutii publice; utilizarea improprie a unor tehnici si metode de management; se constata deficiente in organizarea sedintei;organizarea de cursuri intensive de initiere in management, cursuri tinute de specialisti avand si pregatire juridica ori administrativa, in vederea corelarii teoriei metodologiilor manageriale cu specificul activitatii unei institutii publice; necorelarea instrumentalului managerial utilizat la nivelul intregii institutii, acest fapt conducand la o eficienta scazuta a sistemului metodologic; elaborarea unei strategii comune de management pentru toate compartimentele din cadrul organizatiei, inlaturandu-se astfel deficientele amintite; insuficienta cunoastere a metodologiilor manageriale, cu precadere de catre esalonul superior;angajarea de consilieri de specialitate in cadrul Consiliului Local, al Cabinetului primarului, precum si al fiecarei Directii din primarie ;o pondere de 80% dintre deciziile analizate s-au luat in conditii cu variabile controlabile si anticipari precise ale rezultatelor; acestea sunt deciziile certe, a caror existenta este foarte importanta pentru eficienta activitatii institutiei;mentinerea unei ponderi ridicate a deciziilor certe in ansamblul decizional, fara a neglija insa eficienta si rezultatele cat mai bune; sa nu uitam zicala: “cine nu risca nu castiga”;din totalul deciziilor, o jumatate sunt strategice, avand un impact nemijlocit asupra organizatiei; in conditiile in care, in timp, ele se dovedesc a fi si benefice, este de dorit ca ponderea lor sa se mentina si chiar sa creasca, fapt ce ar fi de natura sa demonstreze capacitatile manageriale ale emitentilor;cuantificarea plusului de eficienta conferit de acest gen de decizii, iar in carul in care el este constatat se recomanda continuarea adoptarii lor in scopul imbunatatirii activitatilor desfasurate de catre primarie;se constata ponderi apropiate ale deciziilor multicriteriale si unicriteriale in ansamblul decizional; astfel, deciziile unicriteriale inregistreaza 40 de puncte procentuale, in timp ce restul de 60 de procente sunt detinute de catre cele multicriteriale;urmarirea mentinerii acestui echilibru relativ si adoptarea de masuri in vederea optimizarii lui;50% dintre decizii sunt aleatoare, fapt ce ne conduce la concluzia ca exista o receptivitate crescuta din partea managementului fata de problemele ce apar in cadrul organizatiei si care solicita interventie si rezolvare cat mai rapide;solutionarea in continuare, in timp cat mai scurt de la aparitie, a problemelor ce solicita interventia managerilor;doar 20% dintre decizii sunt tactice, fapt ce poate afecta eficienta activitatii institutiei, in conditiile in care orizontul de timp grevat de acest gen de decizii se incadreaza pe o perioada intre o luna si un an;cresterea ponderii deciziilor tactice, tinand seama ca acest tip decizional are drept caracteristica un grad de detaliere a obiectivelor invers proportional cu orizontul de timp la care se refera;deciziile independente se manifesta intr-o proportie mult prea mare (90 de puncte procentuale), fiind neglijate cele avizate;echilibrarea ponderii celor doua feluri de decizii, clasificate dupa criteriul amplorii competentelor decidentului;deciziile tinand de functiunile de previziune si control-evaluare sunt practic inexistente, cauzand prejudicii grave elaborarii si eventual realizarii obiectivelor strategice; adoptarea unor decizii capabile sa indeplineasca cele doua functiuni ale institutiei amintite;ponderea in totalul deciziilor a celor privind antrenarea este extrem de mic, fiind inregistrata numai o singura decizie de acest fel din zece;managementul organizatiei trebuie sa realizeze importanta acestui gen de decizii; factorul uman este probabil cel mai important intr-o astfel de institutie si fara aportul sau activitatile primariei nu pot fi nici pe departe eficiente(comparativ cu obiectivele stabilite si cu sperantele cetatenilor ale caror interese sunt administrate). Personalul trebuie motivat cat mai bine printr-un sistem de recompense si sanctiuni bine echilibrate, astfel incat randamentul muncii lui sa fie maxim;functiunea de dezvoltare este de asemenea neglijata, dupa cum s-a relevat si prin intermediul indicatorilor economici, bugetari(investitiile au scazut in 2003 fata de 2002); astfel, o pondere de numai 10% a deciziilor privind dezvoltarea este insuficienta comparativ cu nevoile si chiar cu obiectivele propuse; se impune elaborarea unor programe de dezvoltare, ce trebuie sustinute de la nivelul superior al managementului prin adoptarea deciziilor necesare; existenta unui sistem informatic modern la nivelul fiecarei diviziuni organizatorice a organizatiei, sistem capabil sa ofere facilitati importante utilizatorilor in demersul acestora de a accesa baza de date a primariei;completarea bazei de date proprii primariei cu toate informatiile ce pot fi necesare personalului institutiei in desfasurarea activitatilor specifice fiecaruia; existenta unei retele informatice de tip Intranet face posibila accesarea informatiilor detinute de anumite Directii, Servicii sau Birouri de catre angajatii altora, acest fapt conducand la rationalizarea timpului de lucru, atat al managerilor, cat si al executantilor; imbogatirea bazelor de date existente si largirea accesului la ele; posibilitatea elaborarii documentelor informative, atat intre subunitati organizatorice, cat si intre primarie in ansamblul sau si alte institutii, cu ajutorul tehinicii inalte, respectiv a computerelor; extinderea acestei practici la nivelul tuturor componentelor organizatorice ale institutiei; existenta unor circuite informationale eficiente la nivelul relatiilor dintre managementul de nivel superior si cel de nivel mediu;elaborarea de programe vizand eficientizarea circuitelor informationale din cadrul celorlalte niveluri ale managementului(si relatiile dintre ele); o buna comunicare intre institutie si cetatean, cu precadere datorita profesionalismului personalului angajat in cadrul Serviciului Registratura, Relatii cu Publicul; suplimentarea personalului serviciului amintit implicat direct in relatiile cu cetatenii. slaba pregatire a majoritatii angajatilor in ceea ce priveste cunostintele de operare si programare pe calculator;organizarea, in cadrul institutiei, de cursuri intensive de initiere si pregatire a personalului in ceea ce priveste utilizarea computerului;desi exista o baza materiala de tehnica moderna, aparatura apartine unor generatii mai vechi, astfel incat randamentul utilizarii acestor instrumente este unul mai scazut decat ar fi in cazul existentei aparaturii de ultima ora;innoirea bazei materiale necesare exploatarii circuitelor informationale informatizate;manifestarea fenomenului de supraincarcare a circuitelor informationale, in sensul ca multe documente de mica importanta ocupa timpul managerilor de nivel superior, acestora solicitandu-li-se atat avizul pentru anumite acte nerelevante cat si consultarea de informatii fara relevanta;angajarea personalului de consultanta, din diferite domenii legate de activitatea institutiei publice, in scopul filtrarii informatiilor care ajung la acei manageri din nivelurile ierarhice superioare;manifestarea fenomenului de distorsiune ca urmare a conditiilor de stres in care lucreaza personalul, dar si ca urmare a slabei pregatiri a unora dintre angajati;simplificarea organizarii activitatilor punctuale aflate in sarcina personalului de management din structurile inferioare, precum si executantior, corelata cu schimbarea angajatilor care depasesc varsta pensionarii sau a caror pregatire lasa de dorit;redundanta se manifesta ca un efect al slabei coordonari dintre membrii aceleiasi diviziuni organizatorice;delimitarea mai clara a sarcinilor fiecarui angajat, astfel incat aceasta deficienta sa fie redusa la minim;filtrajul este un fenomen extrem de nociv, care afecteaza grav sistemul informational, cauza sa fiind constituita, in genere, de urmarirea intereselor personale a celor ce il provoaca;identificarea celor responsabili pentru filtraje si inlaturarea lor din aparatul propriu al primariei;inexistenta unor compartimente special delimitate in cadrul structurii organizatorice care sa se ocupe exclusiv de realizarea punctuala a obiectivelor din strategie(repararea drumurilor, extinderea retelelor de gaze si chiar apa curenta, fiind inadmisibil ca intr- capitala a secolului XXI sa mai existe lipsuri in ceea ce priveste aceste facilitati);infiintarea unor astfel de compartimente;controlul mult prea riguros si extins al primarului asupra activitatii majoritatii structurilor de maxima importanta, fapt ce poate conduce la imixtiuni de permis in activitatea unor organisme profesioniste; instituirea unei comisii independente de supraveghere a structurilor Primariei, formata din reprezentantii Organizatiilor civice non-guvernamentale;respectarea principiului flexibilitatii, prin modificarea periodica a R.O.F., in functiile de necesitatile functionale ale organizatiei la un moment dat;mentinerea aplicarii acestui principiu, in ceea ce priveste intreaga activitate;existenta unor fise de post alcatuite dupa toate cerintele managementului stiintific, fapt deosebit de important in selectarea personalului;urmarirea riguroasa a criteriilor impuse prin intermediul fiselor atunci cand se au in vedere cresteri ale numarului de personal;relativ buna coordonare intre compartimentele aflate pe acelasi nivel ierarhic(fapt consfintit de organigrama);potentarea acestui fapt pozitiv prin organizarea de sedinte cu membrii ai compartimentelor ce intretin relatii de colaborare, in vederea gasirii de solutii pentru optimizarea acestor colaborari.

8. Aplicatie


Tema: Solutionarea unei petitii


Aceasta tema este una de real interes, atat din punct de vedere teoretic (tinand cont de reglementarea ei recenta printr-un act normativ special - Ordonanta numarul 27 a Guvernului Romaniei <<privind reglementarea activitatii de solutionare a petitiilor>>, publicata in Monitorul Oficial, Partea I nr. 84 din 1.01.2002) cat mai ales din punct de vedere practic, sau mai exact din punctul vedere al cetateanului care, confruntandu-se cu o problema in solutionarea careia ar trebui ajutat de catre functionari, constata proasta organizare a activitatii acestora, precum si lipsa de interes, daca nu chiar si “compromisurile” pe care trebuie sa le faca pentru a-i stimula pe cei care in mod normal ar trebui sa-l ajute.

Sa presupunem ca un cetatean domiciliat pe raza Sectorului 1 primeste in cutia postala o adresa oficiala, sub forma unei scrisori recomandate, emisa de catre Directia de Impozite si Taxe Locale Sector 1, prin care este somat sa achite, in decurs de maxim 30 de zile de la primirea adresei contravaloarea unei taxe locale speciale, in caz contrar acestei sume initiale urmand a-i fi adugate majorarile si penalitatile, pentru ca in final, respectivul cetatean sa fie executat silit.

Cetateanul in cauza este convins ca in cadrul respectivei directii din cadrul Primariei s-a facut o greseala, el stiind ca nu are de platit nici o taxe speciala, neutilizand nici un serviciu public special.

In aceste conditii, el merge la sediul Primariei Sectorului 1 pentru a se interesa de situatia sa si pentru a depune o petitie (termen prin care se intelege, conform actului normativ amintit, cerere, sesizare, reclamatie sau propunere). Aici se va adresa Serviciului de Registratura, Relatii cu Publicul, unde va depune petitia in scris.

Personalul acestui serviciu va inregistra respectivul act si il va directiona catre seful departamentul raspunzator de solutionarea sa, care este tocmai departamentul emitent si anume Directia de Impozite si Taxe Locale Sector 1.

Seful acestei Directii va repartiza aceasta petitie personalului din subordine, care are obligatia de a verifica problema supusa atentiei, precum si de a o rezolva in timp util, precum si emiterea altui act administrativ de anulare a celui dintai (in conditiile in care petentul nu are de platit respectiva taxa); in caz contrar cetateanul in cauza, considerandu-se lezat in drepturile sale, se poate adresa instantei de Contencios Administrativ.

Personalul Serviciului Registratura, Relatii cu Publicul are obligatia de a urmari modul de solutionare a petitiei respective, in sensul ca raspunsul va trebui furnizat in maximum 30 de zile de la inregistrarea acesteia.

Directia care a emis actul atacat de cetatean comunica solutia data(fie aceasta solutie una favorabila sau nefavorabila) serviciului care a inregistrat-o, urmand ca acesta sa raspunda in mod direct petentului. Acelasi serviciu se va ocupa si de clasare si de arhivare.


Printre fenomenele negative aferente situatiei prezentate pot fi amintite:


stresul in care lucreaza angajatii Serviciului Registratura, Relatii cu Publicul ca si numarul mare de atributii pe care le au, cumulate cu lipsa studiilor de specialitate(in speta comunicare) ii pot determina ca uneori sa nu aiba cea mai potrivita atitudine fata de cetatean. In vederea eliminarii acestui inconvenient ar trebui angajata o persoana care sa se ocupe exclusiv de relatiile cu publicul. Aceasta ar trebui sa fie absolventa a unei facultati de Comunicare sau Sociologie, fapt ce i-ar conferi o capacitate de abordare a problemelor cu care s-ar confrunta in relatiile cu cetatenii.

o alta disfunctionalitate constatata se refera la timpul de lucru al personalului diferitelor departamente; acesti angajati au de rezolvat probleme specifice atributiilor lor, ceea ce conduce la acordarea unei mici importante problemelor ridicate de cetateni. Pentru imbunatatirea acestei stari de fapt toti angajatii Primariei Sectorului 1 ar trebui responsabilizati in legatura cu misiunea lor: ei sunt in slujba cetateanului; functionarul indeplineste o functie publica de interes pentru comunitatea pe care institutia in care lucreaza o deserveste, de unde rezulta ca solutionarea problemelor cetateanului trebuie sa constituie o prioritate si nu corvoada pentru cei angajati pe astfel de posturi;

exista cazuri in care s-au facut interventii de catre anumiti angajati ai Primariei pentru solutionarea favorabila a unor petitii, fapt interzis de catre ordonanta amintita. Articolul 12 prevede in alineatul (2) urmatoarele: “Functionarii publici si persoanele incadrate cu contract individual de munca sunt obligate sa rezolve numai petitiile care la sunt repartizate potrivit alin (1), fiindu-le interzis sa le primesca direct de la petenti, sa intervina sau sa depuna staruinta pentru solutionarea acestora inafara cadrului legal.”; aceste fapte pot fi indreptate nu numai prin constrangerea unui act normativ ci in primul rand prin schimbarea unei mentalitati vicioase care domina sistemul administrativ romanesc de foarte multi ani;

procedura de inregistrare, solutionare, arhivare si clasare a petitiilor este una manuala, fapt ce consuma foarte mult timp, pentru a nu mai vorbi de erorile ce pot surveni; toate aceste operatii ar trebui incluse intr-un sistem computerizat care in mod sigur s-ar dovedi mult mai eficient in gestionarea acestei activitati.


Putem, deci, concluziona ca activitatea de solutionare a petitiilor trebuie pusa in sarcina unui personal specializat, trebuie sa beneficieze de mijloacele tehnologiei contemporane, atat pentru eficientizare, cat si pentru eliminarea erorilor, si trebuie, probabil in primul rand, sa se desfasoare in absenta unor mentalitati pe cat de lipsite de etica profesionala, pe atat de contraproductive.

9. Referat


Tema: Contenciosul administrativ


1. Principiile contenciosului administrativ.

Existenta contenciosului administrativ este conditionata, in statul de drept, de aplicarea a doua principii: principiul respectarii drepturilor legal dobandite si principiul obligativitatii. Statului de a asigura executarea hotararilor judecatoresti. Este necesar ca persoana sa fie sigura ca raporturile juridice, incheiate in mod legal, in cadrul ordinii de drept existente , sunt intangibile. Atat activitatea fiintei umane cat si aceea a Administratiei se caracterizeaza prin posibilitatea de a scruta viitorul in estimarile efectuate. Prevederea este garantata numai daca persoanele si Administratia au siguranta in durabilitatea raporturilor juridice pe care si-au intemeiat si orientat activitatile.


2. Notiunea contenciosului administrativ.

Administratia Statului are sarcina de a asigura apliarea legilor , de a edicta acte normative in scopul executarii legilor, de a asigura functionarea seviciilor publice, de a lua masuri pentru executarea contractelor administrative, ocrotirea drepturilor persoanelor si satisfacerea cerintelor acestora, mentinerea ordinii publice. Daca uneori , in indeplinirea acestor sarcini, Administratia lezeaza drepturile sau interesele persoanelor, acestea pot formula o reclamatie, o contestatie juridica, rezolvata in mod contencios de catre organele competente.


3. Ramurile contenciosului administrativ.


Contenciosul administrativ este alcatuit din patru ramuri:


1. contenciosul de plina jurisdictie;

contenciosul de anulare;

conteciosul de interpretare;

contenciosul de represiune.

Datorita jurisprudentei Consiliului de stat din Franta aceasta diviziune a devenit clasica si a fost adoptata in multe state europene, in ciuda faptului ca ea nu corespunde in totalitate sistemului de drept al respectivelor state. Exista un contencios obiectiv atunci cand situatia contenciosului este determinata de o problema de drept obiectiv si un contencios subiectiv atunci cand se pune in cauza existenta si intinderea unor drepturi subiective ale reclamantului. In contenciosul de anulare, instanta judecatoreasca pronunta anularea actului administrativ ilegal, daca se constata neconcordanta actului administrativ cu starea de legalitate.

Daca actul administrativ ilegal a produs daune, acestea pot fi cerute la o alta instatta si uneori cu alta procedura, instanta judecand, in fond, atat din punct de vedere al dreptului cat si al faptelor. In contenciosul de plina jurisdictie, competenta judecatorilor este mai mare iar decizia lor nu se limiteaza numai la anularea unui act ilegal, ci pot dispune chiar si alte masuri precum: recunoasteri de drepturi subiective, restituiri, reintegrari, despagubiri si eventual modificarea unui act administrativ; iar aceasta competenta mai larga a judecatorilor este recunoscuta atunci cand sunt chemati sa solutioneze o problema de drept subiectiv, si cand in constatarea facuta, se recunoaste reclamantului existenta unui asemenea drept. In acest mod, contenciosul subiectiv din punct de vedere al constatarii, este, in general, si un contencios de plina jurisdictie din punct de vedere al deciziei.


4. Organizarea contenciosului administrativ roman prin Legea 29/1990.


Se considera ca reglementarea realizata prin Legea nr. 29/1 990 nu se ridica la inaltimea cerintelor actuale privind garantarea efectiva si eficienta a apararii drepturilor si libertatilor omului, a inlaturarii arbitrariului si abuzurilor posibile ale Administratiei. Sub acest aspect chiar in raport cu Legea contenciosului administrativ din 23 decembrie 1925, care avea multe lacune, remediate ulterior prin contributia doctrinei si jurisprudentei, unele reglementari din Legea nr. 19/1 990 apar ca un regres. De pilda, in art. 2 enumerarea actelor administrative care nu pot fi atacate in justitie este amplificata fata de Legea din 1925 si totodata se mentine distinctia criticabila dintre actele administrative de autoritate si actele de gestiune.

Totodata, in alin. 2 al art. 6 a) Legii nr. 29/1990 se stabileste ca judecarea actiunilor de contencios administrativ se face de tribunal, sau de curtea de apel, dar 'in complet format din doi judecatori, iar nu din trei judecatori, conform reglementarii cuprinsa in art. 9 al Legii din 1925. Prin urmare, in conceptia legiuitorului din 1990, actiunile de contencios administrativ nu prezinta aceeasi importanta ca celelalte actiuni (civile, penale etc.) pe care tribunalele le judeca in complet format din trei judecatori, si de aceea stabileste un complet format din doi judecatori. Dar practica judiciara din perioada interbelica a aratat importanta similara a actiunilor de contencios administrativ in raport cu celelalte actiuni judecate de Curtile de Apel de atunci. Faptul ca in sistemul legii romane s-a organizat un singur grad de jurisdictie, la tribunale, sau la curtile de apel, cu recurs la Curtea Suprema de Justitie, constituie un temei in plus pentru garantarea unei judecati, la sectiile de contencios administrativ, cel putin egale in importanta cu aceea de la celelalte sectii. Consecvent acestei conceptii discriminatorii a actiunilor de contencios administrativ fata de celelalte actiuni judiciare, in art. 14 din Legea nr. 29/1 990, o atare hotarare a instantei jurisdictionale este denumita “sentinta’, iarasi ca la nivelul judecatoriilor, notiunea de sentinta fiind utilizata pentru hotararile tribunalului si curtii de apel in locul ”deciziei', asa cum era definita si in art. 11 din Legea contenciosului administrativ din 1925, in concordanta cu natura juridica a actelor administrative care sunt decizii.

Exista insa si numeroase cazuri in care 's-a ignorat jurisprudenta Curtii de Casatie' in domeniul contenciosutui administrativ, astfel incat majoritatea reglementarilor din Legea nr. 29/1990 constituie un regres fata de nivelul teoretic stiintific atins in perioada interbelica.


5. Actele administrative de autoritate si actele de gestiune.


Considerandu-se, in mod eronat, ca Statul are o dubla personalitate juridica si anume: o personalitate de drept public in temeiul careia el poate fi titular de drepturi de putere publica si o personalitate de drept privat, care-i da foiosinta drepturilor patrimoniale, asemanatoare in personalitatea pe care o au persoanele fizice in doctrina s-au definit actele emise de Stat in exercitiul calitatii sale de putere publica, acte de autoritate. Ele constau in declarafiuni cfe vainta ce alcatuiesc acte juridice cu caracter unilateral si executoriu, emanand de la autoritabile administrative ale Statuiui si emise in scopul functionarii serviciilor publice. Actele de gestiune au fost definite ca actele juridice cu caracter contractual, sau facute pentru valorificarea unor cfrepturi contractuale, emise de Stat in calitate de persoana juridica si pentru administrarea patrimoniului sau.

Aceasta distinctie dintre actete de autoritate pi actele de gestiune, adoptata si de Legea nr. 29 este eronata deoarece tn realitate Statul este o unica persoana juridica politico- teritoriala. Or, din esenta conceptului de personalitate juridica politico-teritoriala a Statutui rezulta ca Statul constituie o singura persoana juridica, fiind aceeasi atunci cand contracteaza cu un particular sau cand emite acte administrative. Intr-adevar, Statul are o singura si indivizibila personatitate juridica politico-teritoriala si poate incheia toate categoriile de acte juridice, de drept public, de drept privat etc.


6. Conditiile de admisibilitate


7. Conditii referitoare la calitatea reclamantului


Aceste conditii se refera la doua aspecte reglementate prin Legea 29/1990:


a) calitatea reclamantului de a sta in justitie. Legea nr. 29/1990 in alin. 1 al art. 1 stabileste ca au calitatea de a sta in justitie doua categorii de persoane: persoanele fizice si persoanele morale sau juridice, fie ca aceste persoane juridice sunt de drept public sau de drept privat. In notiunea de persoana fizica se cuprind functionarii publici.

b) dovada vatamarii unui drept al sau. Legea nr. 29/1990, in acelasi alineat l al art. 1, cere persoanei conditia de a dovedi ca a fost vatamata in drepturile sale recunoscute de lege pentru a se putea adresa instantei judecatoresti competente in scopul anularii, recunoasterii dreptului pretins si repararii pagubei ce i-a fost cauzata. Astfel, din punctul de vedere al calitatii reclamantului,conteciosul administrativ roman este unul subiectiv, deoarece reclamantul nu poate sta in instanta decat in masura in care actele si operatiunile administrative ii vatama drepturile lui subiective.


8. Conditii referitoare la natura actului administrativ.


In temeiul art. 1 alin. 1 din Legea nr. 29/1 990, actiunile persoanei vatamate in drepturile sale nu se pot indrepta decat impotriva a doua categorii de acte:

in contra actelor administrative, si

in contrarefuzului nejustificat al unei autoritati    administrative de a-i rezolva cererea referitoare la un drept recunoscut de lege.

In primul caz actiunea este indreptata in contra unui act pozitiv al Administratiei, in al doilea caz actiunea este indreptata incontra abstentiunii sau refuzului Administratiei de a rezolva cererea privitoare la un drept, echivalandu-se abstentiunea cu un refuz nejustificat de rezolvare a cererii referitoare la un drept.

9. Conditii referitoare la forme si termene.


Legea nr. 29/1 990, in art. 5 alineatul I stabileste ca inainte de a cere instantei jurisdictionale competente anularea actului sau obligarea la eliberarea lui, cel care se considera vatamat se va adresa pentru apararea dreptului sau, in termen de 30 de zile de la data cand i s-a comunicat actul administrativ sau la expirarea termenului prevazut la art. 1 alin. 2, autoritatii emitente, care este obligata sa rezolve reclamatia in termen de 30 de zile de la inregistrarea acesteia de catre solicitant.

In alin. 2 al art. 5 se dispune ca in cazul in care cel care se considera vatamat nu este satisfacut de solutia data reclamatiei sale, el poate sesiza instanta in termen de 30 de zile de la comunicarea respectivei solutii.

In alin. 3 al art. 5 se prevede ca daca cel care se considera vatamat in dreptul sau s-a adresat cu reclamatie si autoritatii administrative ierahic superioare celei care a emis actul, termenul de 30 de zile se calculeaza de la comunicarea de catre acea autoritate a solutiei date reclamatiei. Alineatul 4 al art. 5 statorniceste ca sesizarea instantei se va putea face si in cazul in care autoritatea administrativa emitenta sau autoritatea ierahic superioara nu rezolva reclamatia in termenul prevazut in art. 1.

In alin. 5 al art. 5 se statueaza ca in toate cazurile, introducerea cererii la instanta nu se va putea face mai tarziu de un an de la data comunicarii actului administrativ a carui anulere se cere. Asadar, daca dupa expirarea termenelor mai sus aratate persoanele nu s-au adresat instantelor de contencios administrativ, ele nu sunt decazute defiitive din dreptul lor, care a facut obiectul cererii, ci pot sa reitereze cererea dupa procedura stabilita in art. 5 al Legii nr. 29/1990, dar nu mai tarziu de un an de la data comunicarii actului administrativ a carui anulare se cere.



10. Absenta unor cauze de neprimire.


Chiar daca actiunile intentate in temeiul Legii nr. 29/1990 intrunesc toate cele trei categorii de conditii enumerate, totusi ele pot fi respinse de la inceput, fara sa se procedeze la judecarea fondului litigiului, fie ca actul este legal sau nelegal, fie ca vatama sau nu drepturile recunoscute de lege reclamantului, atunci cand se pot opune reclamantului anumite cauze de reprimire stabilite de art. 2 al aceleiasi Legi nr. 29/1990. Aceste cauze de neprimire pot fi de doua categorii:


Cauze de neprimire rezultand din natura actului.


Cu toate ca in Statul de drept, in activitatea sa Administratia se conformeaza principiului legalitatii, totusi unele categorii de acte administrative sunt sustrase oricarui control judecatoresc. Astfel, in temeiul art. 2 litera a) din Legea nr. 29/1990 nu pot fi atacate in justitie actele care privesc raporturile dintre Parlament sau Presedintele Romaniei si Guvern, actele administrative de autoritate, actele de gestiune ale organelor de conducere din cadrul Parlamentutui; actele administrative referitoare la siguranta interna si externa a Statului, precum si cele referitoare la interpretarea si executarea actelor internationale, la care Romania este parte; masurile urgente luate de organele puterii executive, pentru evitarea sau inlaturarea efectelor unor evenimente prezentand pericol public, cum sunt actele emise ca urmare a starii de necesitate sau pentru combaterea calamitatilor naturale, incendiilor de paduri, epidemiilor, si altor evenimente de aceeasi gravitate.

In ceea priveste actele administrative ale organelor de conducere din cadrul Parlamentului, in jurisprudenta noastra din perioada interbelica, s-a constatat ca alaturi de organele parlamentare exista o serie de birouri si servicii administrative compuse din functionari de cariera si care infaptuiesc o activitate administrative fara legatura cu exercitiul functiunii parlamentare. Inalta Curte de Casatie a considerat ca actele emise de Presedintii corpurilor legiuitoare in calitatea lor de sefi ai acestor servicii pot fi acte administrative supuse controlului judecatoresc, deoarece in aceasta calitate ei indeplinesc insarcinari de organe adminsirative propriu-zise.


B. Cauze de neprimire rezultand din existenta unui recurs paralel.

Actiunile introduse la instantele de contencios administrativ, prevazute de legea din 1990, mai pot fi declarate neadmisibile pentru motivul ca reclamantul are la dispozitie un recurs paralel si anume o alta cale de atac, de natura judecatoreasca prin care poate obtine o satisfactie echivalenta.

Teoria recursului paralel nu are drept efect a sustrage anumite elemente administrative oricarui control judecatoresc, ci de a tagadui instantelor de contencios administrativ, investite cu o competenta generala in aceasta materie, competenta de a judeca anumite acte, pentru atacarea carora legile speciale au instituit jurisdictiuni pe cai de atac speciale.

Astfel, Legea nr. 29/1990 in art. 2 litera c) dispune ca nu pot fi atacate in justitie actele administrative pentru desfiintarea sau modificarea carora se prevede, prin lege speciala, o alta procedura juridiciara. Este necesar sa fie intrunite mai multe conditii pentru ca actiunea intentata la instantele de contencios administrativ sa poata fi declarata ca neadmisibila opunindu-se reclamantul din cauza de neprimire rezultand din existenta unui recurs paralel.







Bibliografie:

Mihai T. OROVEANU Tratat de drept administrativ, Bucuresti 1994;

Ion CORBEANU Drept administrativ, Editura A.S.E., Bucuresti 1999.











Document Info


Accesari: 3277
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




eCoduri.com - coduri postale, contabile, CAEN sau bancare

Politica de confidentialitate




Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2022 )