Еще раз о внедрении

Внедрение измен& 646t195g #1077;ний - трудоемкий процесс, в котором, прежде всего, необходимо отказаться от мысли «начать новую жизнь с понедельника». Получив «идеальную» схему целевого состояния фирмы, одобренную всеми сотрудниками, руководитель только теперь сталкивается с настоящими проблемами, ибо «знать путь - не значит пройти его». Любой и каждый готов поддержать идею, которая его не касается, но находит тысячи оснований ничего не мен& 646t195g #1103;ть, как только встанет вопрос реализации. Предполагается, что руководитель готов бороться за внедрение до конца (иначе не имеет смысла начинать), но персоналу, чтобы начать движение, необходимо дать веские резоны.

Для этого существуют две возможности, которые используются одновремен& 646t195g #1085;о или порознь.

Ни обоснование руководителя, ни семинар консультанта, даже принятые «громкими продолжительными аплодисмен& 646t195g #1090;ами», не способны подвигнуть людей на нужные действия. Скорее следует ожидать всплеска активности в привычной деятельности. Мало того, даже идеи фикс, публично проработанные и отброшенные, могут «всплыть» и начать реализовываться. (Консультанту также не удастся «похоронить» любимую идею заказчика). Выигрыш состоит в том, что в процессе реализации забракованных идей руководители будут отслеживать промежуточные результаты и остановятся до крупных провалов. На данном этапе наиболее актуален вопрос инициации нужных действий, который решается приобретением активных сторонников запланированных реформ.

В этом процессе есть феномен, который всегда удивляет руководителей, впервые начавших реорганизацию. Не успеет руководитель договориться с подчиненным о совершенно новом порядке ведения дел, как тот начинает косметический ремонт старого, будто никаких договоренностей не существовало. Консультанту постоянно приходится сталкиваться с тем, что одни и те же вопросы одинаково решаются по три раза. В основе этого феномен& 646t195g #1072; лежит простой факт, что две договаривающихся о новом стороны совершенно по разному представляют себе это «новое». Одинаковые слова связываются с разными понятиями, и главное, что выносит мен& 646t195g #1077;джер из трехчасового разговора с руководителем - представление о своем новом статусе и полномочиях (хотя другая сторона преимущественно говорила о технологиях). Повторное собеседование расставит дополнительные акценты, но чтобы получить запланированный результат, скорее всего, понадобится и третье. (Во второй раз подчиненный поймет, о каких технологиях идет речь, но попытается их «улучшить» неприемлемым для фирмы образом). При самостоятельной реструктуризации фирмы с несколькими направлениями деятельности и многочисленным советом директоров, начальный этап представляет для руководителя особую сложность, так как убеждение 10-ти мен& 646t195g #1077;джеров по 3 раза практически в одном и том же требует высокой психической устойчивости.

С привлечением определенного минимума активных сторонников процесс внедрения начинает развиваться самостоятельно. Если сначала главной задачей было «столкнуть машину с места», то теперь встают вопросы поддержания нужной скорости и сохранения верного направления. Превосходно, если руководитель в курсе всех разработок своего мен& 646t195g #1077;джмен& 646t195g #1090;а и контролирует процесс в реальном времен& 646t195g #1080;, но, скорее всего, ему пришлось бы для этого работать 40 часов в сутки. Часть нагрузки берет на себя консультант, прорабатывая с мен& 646t195g #1077;джерами отдельные технологии и процедуры, но он не обладает властью управления проектом. Задача координации проекта в целом на данном этапе может быть сведена к контролю графика событий (выполнения обязательств, взятых на себя мен& 646t195g #1077;джерами) и качества готовых разработок. График обычно не может быть составлен сразу, когда мен& 646t195g #1077;джеры еще не распределили между собой работы, и могут подписаться под чем угодно без всякой ответственности. Но если он не появится с распределением работ, то шансы руководителя получить запланированный результат эфемерны.

Последовательность внедрения измен& 646t195g #1077;ний диктуется здравым смыслом. Сначала решаются неотложные проблемы, которые угрожают выживанию предприятия. Затем вводятся востребованные персоналом измен& 646t195g #1077;ния, которые лежат в русле перспективных целей (раскрутить маховик легче в сторону наимен& 646t195g #1100;шего сопротивления). Затем всеми правдами и неправдами вводится невостребованный блок, начиная с кадровых перестановок и пересмотра заработных плат (чтобы ухудшение положения отдельных категорий персонала прошло разовой акцией, и в дальнейшем происходили только позитивные сдвиги). Здесь обычно невозможно ограничиться убеждением, и приходится употребить власть, поэтому этот этап вызывает серьезные затруднения у «демократов».

Если на все направления реформ удается привлечь активных дееспособных сторонников, реорганизацию целесообразно проводить комплексно, получая синергетический эффект во взаимодействии подразделений. На практике предприятия чаще испытывают дефицит новаторов и имеют оппозицию руководителям в лице части ключевых мен& 646t195g #1077;джеров (которые могут не желать любых перемен). В этих случаях примен& 646t195g #1080;мы сценарии поэтапной последовательной реорганизации:

При этом полезно игнорировать рекомен& 646t195g #1076;ации ряда переводных учебников о руководстве проектом «по совместительству». Менеджеру, отвечающему одновремен& 646t195g #1085;о за собственный участок работ и новый проект, не дадут преуспеть ни в том, ни в другом. Как только новые отношения в проекте начнут угрожать привычному укладу «родительской» структуры, оппоненты предъявят массу претензий к текущей работе мен& 646t195g #1077;джера и вынудят его искать компромиссы. Поскольку руководителя проекта нелегко подобрать со стороны (объективные трудности поиска, психологический барьер доверия, риск ошибки), можно назначить перспективного сотрудника из действующего бизнеса, полностью освободив его от прежних обязанностей.

На основе полученной информации составляется план мероприятий и финансовый план, руководитель проекта разрабатывает структуру подразделения. Этот этап затрагивает сферу деятельности нескольких служб: отдел кадров должен нанять нужных специалистов, финансово-экономическая служба - утвердить порядок финансирования, программисты - решить вопрос автоматизации информационного обмен& 646t195g #1072;. Но серьезного противодействия здесь не возникает: финансовое и кадровое подразделения работают в поле привычных технологий, программисты ограничиваются предварительными разработками. План утверждается с мыслью о коррекции «явочным порядком».

Пик сопротивления приходится на начало реализации проекта. На этом этапе внедряется план, утвержденный всеми заинтересованными лицами, и нет ни одного человека, который не желал бы его скорректировать. В этот момен& 646t195g #1090; руководителю проекта нужна всемерная поддержка владельца фирмы. Активное противодействие длится недолго, после чего достигается компромисс между старыми и  новыми технологиями, устанавливается новый времен& 646t195g #1085;ый баланс власти, и проект начинает развиваться.

Если идея бизнеса оказалась удачной, выбор руководителя - правильным, а глава фирмы жестко контролировал процесс, через какое-то время проект становится рентабельным, и (что не мен& 646t195g #1077;е важно) новые принципы ведения дел органично врастают в практику. Появляется образец успешных реформ, который можно предъявить сомневающимся, а сами реформы - распространить на все предприятие. (В особо успешных случаях после запуска нового направления к реформатору выстраивается очередь коммерческих подразделений). Поскольку измен& 646t195g #1077;ния касаются нового направления и проводятся постепенно, они могут быть реализованы и в проблемной организации, если удастся обеспечить проекту автономность.

Реформа отдельной функции может заключаться в постановке маркетинга, системы планирования или управленческого учета. Специфика этого метода в том, что оппозиция измен& 646t195g #1077;ниям не в состоянии выдвинуть обоснованных аргумен& 646t195g #1090;ов «против» (предполагается, что реформу осуществляет специалист в данной области).

Пик борьбы приходится на утверждение планов структуризации, т.к. имен& 646t195g #1085;о здесь руководителям подразделений приходится брать на себя дополнительные обязательства. Но поскольку измен& 646t195g #1077;ния затрагивают управленческие взаимодействия всей фирмы, деятельность реформатора встречает сопротивление и на этапе реализации плана. Здесь это выражается в невыполнении договоренностей, подаче неверных или неполных данных, выдвижении собственных требований к осуществлению функции со стороны руководителей подразделений, и т.п. Поддержка главы предприятия для успеха реформ здесь также необходима, но многое зависит о квалификации, опыта и личных качеств реформатора.

Адекватная постановка новой функции сделает очевидными недостатки старого уклада (например, выяснится, что рост объемов продаж отстает от роста рынка, или рентабельное подразделение «вдруг» окажется убыточным). Тогда дальнейшая реорганизация предприятия станет мен& 646t195g #1077;е проблематичной.

- крайняя мера, примен& 646t195g #1103;емая лишь в исключительных случаях и только локально. (Например, можно создать альтернативу «проворовавшемуся» сбытовому отделу, замкнувшему на себя заказчиков). Создание параллельных подразделений ради «здоровой конкуренции внутри предприятия» обычно приводит к развалу фирмы.

Руководителю фирмы необходимо жестко контролировать проект на этапе становления новой структуры до получения первых результатов ее деятельности. Если результаты близки к расчетным, этот момен& 646t195g #1090; максимально удобен для ликвидации двоевластия и слияния параллельных структур. Дальнейшая реорганизация идет по проектному способу с его недостатками и достоинствами.

При любом способе внедрения измен& 646t195g #1077;ний мощным инструмен& 646t195g #1090;ом поддержки реформ является система материального стимулирования. Она выстраивается под новые задачи и функции, делая невыгодным для персонала примен& 646t195g #1077;ние устаревших технологий. При этом обычно не предусматривается немедленное повышение заработных плат, но устанавливается новая зависимость вознаграждения от результатов. Разработка системы материального стимулирования становится возможной с появлением бизнес-плана для локальных задач, и общего плана реструктуризации для фирмы в целом.