Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload


loading...



















































MANAGEMENTUL CALITATII PROIECTELOR

management




Managementul calitatii proiectelor

1. notiuni introductive

Definitia proiectului

Orice organizatie are o anumita activitate. Aceasta activitate este compusa din Operatii si Proiecte. Granita dintre acestea nu este foarte bine determinata, ambele având caracteristici comune:
        -sunt realizate de oameni
        -sunt constrânse de limitari de resurse (umane/tehnice/financiare)
        -se realizeaza în vederea atingerii unor obiective
        -sunt planificate, executate si controlate
        -se evalueaza pe baza unor metode de masurare a calitatii.




Diferente:
        -operatiile sunt continue si repetitive
        -proiectele sunt temporare (dureaza un interval de timp fara a se mai repeta) si unice (difera de alte proiecte in diverse aspecte)

Proiectul reprezinta o serie de activitati organizate, desfasurate în vederea atingerii unor teluri sau obiective predefinite, care necesita resurse si efort si care reprezinta o întreprindere unica, pe baza unui buget si a unui program bine stabilite; munca depusa în cadrul unui proiect nu este permanenta, proiectul încetandu-si existenta dupa ce a fost realizat. Rezultatul unui proiect este un produs sau un serviciu.

O solutie reprezinta livrarea coordonata de elemente necesare rezolvarii unei probleme sau oportunitati de afaceri ale unui client. Aceste elemente reprezinta tehnologii, documentatie, training, suport etc. Un proiect este un efort temporar întreprins pentru a crea o solutie, serviciu sau rezultat unic.

Exemple de proiecte: dezvoltarea unui nou produs, modificarea structurii sau stilului unei organizatii, constructia unei case, dezvoltarea unei aplicatii, lansarea unei campanii publicitare sau campanii politice etc.

Caracterul TEMPORAR al proiectelor este caracterizat de:
-         început si sfârsit bine determinate
-         temporar nu înseamna o perioada de timp scurta...
-         temporar nu este un atribut al rezultatului proiectului

Sfârsitul unui proiect are loc atunci când:  a. toate obiectivele au fost atinse

sau  b. este evident ca obiectivele nu pot fi atinse.

Natura temporara a proiectelor se aplica si la alte aspecte:
-         oportunitatea este temporara (anumite proiecte au o anumita perioada de timp pentru a se finaliza)
-        
echipa de proiect este deseori creata special pentru realizarea proiectului

Caracterul UNIC al rezultatelor proiectelor rezida din:
-         se realizeaza ceva ce nu s-a mai facut (chiar daca categoria din care face parte e foarte larga: constructia unei case - alt proprietar, alta locatie, alt proiect, alti contractori)
-         exista incertitudini - proiectul este o întreprindere riscanta
-         prezenta unor elemente de repetitivitate nu schimba caracterul fundamental al unicitatii întregului
-         partile distincte ale rezultatului trebuie elaborate progresiv (munca ar trebui sa ramâna constanta pe durata desfasurarii proiectului)

Managementul proiectelor însemna activitatea de aplicare de cunostinte, abilitati, instrumente si tehnici în activitatile proiectelor pentru atingerea sau depasirea asteptarilor asupra acestora. 

Managementul proiectelor presupune gasirea unui echilibru între urmatoarele elemente :
-         obiective, timp, cost, calitate,
-         cerinte identificate (nevoi) si cerinte neidentificate (asteptari),
-         nevoi si asteptari diferite pentru clienti diferiti (sau beneficiari ai rezultatului proiectului).

Program: grup de proiecte gestionate intr-un mod coordonat pentru obtinerea de beneficii ce nu pot fi obtinute prin gestiunea individuala a proiectelor. Programele pot include operatii continue sau activitati ciclice, repetitive. Relatia dintre program si proiect difera în functie de abordare.

Subproiect. Proiectele sunt frecvent divizate în componente mai usor gestionabile. Subproiectele sunt referite aproape de fiecare data ca proiecte.

Proiectele se elaboreaza în cadrul actualului mediu economic a carui caracteristica principala este dinamismul. Acesta e determinat de:
       - cicluri de productie mai rapide si de scurta durata;
   
- cresterea diversitatii si complexitatii produselor;
   
- modificari dese ale cerintelor: reguli, legi, continua schimbare a nevoilor consumatorilor;
   
- presiunea concurentei;
   
- tendinta de globalizare.

 Toate caracteristicile mediului economic prezentate mai sus reprezinta atât oportunitati cât si provocari pentru realizarea proiectelor.

 Un studiu al eficientei proiectelor informatice efectuat în America de catre "The Standish Group International" în domeniul IT arata ca în anul 2000, 23% dintre proiecte au esuat, 49% dintre proiecte au fost finalizate si doar 28% dintre proiecte s-au încheiat cu succes (se considera proiecte esuate cele care nu s-au încheiat si au fost abandonate pe parcursul ciclului de viata; proiectele finalizate sunt acele proiecte care s-au terminat însa nu în limita de timp si bugetul estimate initial si/sau s-a renuntat la anumite functionalitati specificate la start; proiectele încheiate cu succes sunt cele care au respectat atât bugetul si planificarea cât si cerintele enuntate la startul acestora).

Cele mai importante motive ale esuarii unui proiect:
   
- lista cerintelor nu refera problemele reale ale clientilor, lipsind facilitati importante si incluzând elemente nesemnificative;
   
- specificatiile sunt prea lungi, "stufoase" si detaliate astfel încât utilizatorii nu identifica ideile principale;
   
- specificatiile reprezinta mai degraba dorinte decât o lista de functionalitati cu prioritati;
   
- se descopera solutii care rezolva o problema dar care introduc probleme noi;
   
- exista functionalitati sub-optimizate neidentificate;
   
- este nemasurabil, greu de estimat;
        - complexitate ridicata;
        - greu de masurat calitatea.

Nasterea unui proiect

Un proiect poate fi rezultatul unei analize SWAT din cadrul unei organizatii. Analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) permite identificarea atuurilor, deficientelor (determinate de mediul intern al organizatiei), oportunitatilor si amenintarilor (determinate de factori externi: sociali, tehnologici, economici, ecologici si politici).  Concluziile analizei pot conduce la decizii pentru:
        o
fortificarea atuurilor;
        o
abordarea punctelor slabe;
        o
gasirea de modalitati de a beneficia de pe urma oportunitatilor;
        o    evitarea sau reducerea amenintarilor.

Toate aceste directii de actiune se pot constitui în final într-un eventual proiect (aceasta etapa nu reprezinta initierea proiectului, ci doar sursa acestuia). Un proiect poate lua nastere si ca urmare a dorintei de îndeplinire a obiectivelor (ceea ce doreste sa se realizeze) unei organizatii. Identificarea obiectivelor se face la nivelul cel mai înalt al unei organizatii. 

Tehnici de identificare a obiectivelor:
        - brainstorming - se realizeaza in grupuri restrânse care au un 'moderator' si care parcurg urmatoarele etape:
        o     expunere de idei referitoare la obiective,
        o     discutarea ideilor prezentate (respingere/acceptare),
        o     ordonarea ierarhica (in functie de importanta) a obiectivelor.
        - grup nominal - este un brainstorming 'disciplinat' - obiectivele sunt identificate individual, expuse întregii echipe si clarificare, ordonate dupa importanta în urma unui vot;
        - diagrame de afinitati - permit gruparea obiectivelor similare prin trasarea de linii de 'afinitate' intre obiective asemanatoare intr-o oarecare masura -> clasificare a obiectivelor.

Tipuri de proiecte:
        - in house - se nasc in cadrul unei organizatii si se realizeaza in acea organizatie,
        - main contractor - organizatie care face o licitatie prin care gaseste o alta (main contractor) care sa se angajeze sa realizeze proiectul,
        - sub-contractor - organizatie care e main contractor da unei alte organizatii o parte sau întreg proiectul,
        - consortium - executia unui proiect e facuta de mai multe firme (organizatii) care pornesc de pe pozitii egale (in acest caz este dificil de definit responsabilitatile).

Cerinte

O cerinta reprezinta o formulare a ceea ce se asteapta de la rezultatul unui proiect (exprimare detaliata a obiectivelor). Spre deosebire de specificatie, care reprezinta descrierea caracteristicilor unui produs sau serviciu, o cerinta defineste un produs si ceea ce trebuie sa realizeze el. Obtinerea unor cerinte clare pentru un proiect (fapt ce reprezinta una dintre cele mai bune cai de asigurare a calitatii oricarui proiect, produs sau serviciu), presupune identificarea urmatoarelor elemente:
        - stabilirea elementelor care constituie cele mai potrivite si mai acceptabile cerinte;
        - stabilirea atributelor care demonstreaza cel mai bine elementele acestor cerinte;
        - solutionarea eventualelor conflicte de interese în plan organizational, tehnic sau financiar care pot aparea în legatura cu aceste cerinte;
        - obtinerea acordului si a documentatiei referitoare la cerintele asupra propunerii si la reprezentarile acestor cerinte.

Urmatorul pas înainte de începerea unui proiect este elaborarea unui studiu de fezabilitate (care specifica cât de realizabile sunt cerintele sau cât sunt de capabile de a aduce beneficii). Acest studiu de fezabilitate presupune elaborarea unui document de specificatii si identificarea unor scenarii de solutii potentiale acceptabile.

Factori de succes ai unui proiect

Succesul unui proiect poate fi masurat prin cât s-a apropiat acesta de atingerea telurilor sau a obiectivelor cu respectarea parametrilor referitori la buget si termene.

Evaluarea succesului unui proiect se poate face raspunzând la urmatoarele întrebari:
   
- proiectul a îndeplinit obiectivele referitoare la termene, costuri si calitate?
        - rezultatul proiectul satisface cerintele exprimate de client?
   
- rezultatele proiectului pot determina nasterea unor noi proiecte?
   
- dupa încheierea proiectului, este capabilă organizatia sa-si continue activitatea ca si pâna acum?

În continuare vor fi detaliati mai multi factori care contribuie la asigurarea succesului unui proiect:

    Obiectivele proiectului trebuie sa fie clar definite în planurile proiectului (si se respecta întocmai prin activitatile desfasurate)
   
Personalul implicat în proiect Managerul de proiect este competent; membrii echipei de proiect sunt si ei competenti. De exemplu, Boehm (1981) a descoperit ca, în cazul proiectelor de dezvoltare de software, abilitatile personalului reprezinta un factor de doua ori mai important decât oricare alt factor implicat; acest nu lucru nu mai este valabil pentru domeniile de activitate "hard", cum ar fi cele care au ca rezultat produse tangibile.
   
Sustinerea de sus Proiectul este sustinut de conducere. Sprijinul conducerii poate fi obtinut daca aceasta este încredintata ca proiectul reprezint&# 10110j918k 259; un mijloc important de îndeplinire a misiunii si obiectivelor majore ale organizatiei.
   
Resursele Resursele financiare, de timp, materiale si de personal trebuie sa fie suficiente pentru realizarea activitatii.
   
Comunicarea si controlul Canalele de comunicare între managerul de proiect si conducere, între managerul de proiect si liderii echipelor si membrii acestora, între grupul de proiect si client trebuie sa functioneze si sa fie adecvate. Trebuie sa existe canale pentru furnizarea de feedback privind continutul rapoartelor, privind produsele/serviciile livrate si privind calitatea. Mecanismele de control trebuie sa existe si sa functioneze. Punctele de delimitare a etapelor trebuie comparate cu graficul de executie. Rezultatele proiectului trebuie sa fie palpabile (chiar si daca sunt oferite sub forma de rapoarte) si sa fie verificate în scopul asigurarii calitatii. Furnizorii trebuie sa raspunda solicitarilor clientilor lor.



2. Structura proiectelor si structuri organizationale. Persoanele implicate in proiecte. Abilitatile sefului de proiect

Structura proiectelor

Structurarea unui proiect în functie de dimensiunea temporala induce urmatoarele faze:
   
- Lansare - specificarea succinta a proiectului - Elaborarea - planificarea activitatilor necesare si a resurselor necesare. Specificarea caracteristicilor si proiectarea arhitecturii - Constructie - construirea produsului - Tranzitie - furnizarea produsului comunitatii (distribuire, instruire etc).

Ciclul de viata al unui proiect

Derularea unui proiect este împartita in mai multe faze. Fiecare faza este marcata de un rezultat al muncii care este verificabil, tangibil (in engleza: deliverable).

Concluzia unei faze de proiect este marcata de consultarea rezultatelor si inspectarea performantelor proiectului pentru:
        -         a stabili daca proiectul intra în urmatoarea faza;
        -         detectarea/corectarea eficienta a erorilor.

Sfârsitul unei faze se mai numeste: iesire din faza (phase exit), stage gate sau kill point.

Exista diferente mari intre ciclurile de viata pentru diverse proiecte. Caracteristici comune ale ciclurilor de viata sunt:
        - costuri/angajati putini la începutul proiectului, cresc aproape constant pe masura ce proiectul se deruleaza si scad brusc la finalizare
        - probabilitatea de succes e mica la început si creste pe masura ce se deruleaza proiectul. Riscul si incertitudinea sunt maxime la începutul proiectului
        - abilitatea investitorului de a influenta caracteristicile finale ale produsului si costul proiectului sunt cele mai mari la startul proiectului (costurile de modificari si corecturi de erori cresc pe masura ce proiectul avanseaza)

De exemplu, fazele (care nu sunt de dimensiune temporala) ale realizarii unui sistem informatic sunt:
   
- Analiza functionala - descriere în limbaj natural a ceea ce trebuie sa realizeze sistemul - Analiza si proiectarea - descriere a modului în care sistemul va fi realizat în faza de dezvoltare - Dezvoltare - introducerea codului sursa care va genera un sistem informatic executabil - Testare - verificarea întregului sistem.

Structurile organizationale

Structura organizationala cel mai des întâlnita este cea ierarhica ce se bazeaza pe directii verticale de subordonare si raportare. În vârful acestei ierarhii se afla o persoana, numita de obicei director (sef) executiv. Aceasta persoana se consulta cu un comitet director în privinta obiectivelor strategice si deciziilor strategice controversate sau dificile. Sub nivelul directorului executiv organizatia se poate împarti în mai multe domenii functionale cum sunt:
    - marketing,
    - conceptia si ingineria produselor,
    - testare si documentare,
    - customer service
,
    - productie,
    - vânzari (comercial),
    - personal,
    - financiar.

Echipele care lucreaza în cadrul unor proiecte sunt formate adesea din oameni proveniti din diferite domenii, care urmeaza sa lucreze împreuna doar pe durata proiectelor. Avantaje: diversificarea ideilor, cunostintelor si aptitudinilor. Dezavantaj: tensiuni între legaturile "verticale" (ierarhice) si cele "orizontale" (din cadrul unui proiect).

Adesea proiectele cuprind aproape toate aceste diviziuni functionale. Totusi, loialitatea celor care lucreaza în structuri organizationale ierarhice tinde sa se manifeste pe directiile verticale de subordonare, ceea ce poate conduce la conflicte, cauzate de legaturile orizontale existente in activitatea dintre diferitele diviziuni, care pot avea obiective si culturi diferite.

Cultura organizationala este caracterizata de:
  -     valori partajate, norme, asteptari, crezuri,
  -     politici si proceduri,
  -     aplicarea relatiilor de autoritate.

Cultura organizationala are o influenta directa asupra proiectelor.

Participantii la proiect

În afara de sef de proiect si de membrii echipei, exista un numar de persoane care pot fi afectate de rezultatele proiectului sau pot ele însele afecta rezultatele ( în sens pozitiv sau negativ). Aceste persoane, numite stackholders, au interese privind realizarea si succesul acestuia. Printre cele mai importante astfel de persoane se numara:

   -      Sponsorul - persoana care furnizeaza resursele necesare proiectului.
-      Promotorul proiectului - o persoana care actioneaza în sprijinul unui proiect sau al unei propuneri; aceasta persoana este ascultata de factorii de decizie si promoveaza în fata acestora cauza unui proiect sau propuneri (prin "insistenta", "influentare", "sprijin în împrejurari dificile", "impunerea unor schimbari"). Poate sa fie aceeasi persoana cu sponsorul.
-      Clientul - persoana sau organizatia care recurge la un contract formal pentru obtinerea unor servicii profesionale; este cumparator al serviciilor furnizate de o alta persoana sau organizatie contractanta. Vom utiliza termenul de client pentru a-l desemna pe cel care plateste pentru a beneficia de serviciile stabilite printr-un contract chiar si în cazurile în care contractul este informal - cum este cel dintre doua departamente din aceeasi organizatie, sa spunem.
-      Consumatorul - este un termen similar cu cel de client, pentru ca, de regula, îl desemneaza pe cel care cumpara ceva; de regula, se întelege prin consumator o persoana care reprezinta utilizatorul final.
-      Proprietarul - persoana care manifesta un puternic atasament fata de obiectivele proiectului.
-      Operatori - persoanele sau organizatia care raspunde de "întretinerea" solutiei dupa ce ea a fost livrata.

Este dificil pentru un sef de proiect sa identifice si sa satisfaca asteptarile tuturor persoanelor care au o miza în desfasurarea proiectului. Satisfacerea asteptarilor e dificila deoarece de multe ori acestea au obiective care intra în conflict.

De obicei diferentele dintre asteptari vor fi rezolvate în favoarea clientului.

Principalele abilitati ale unui sef de proiect

1.Conducere
   o      
Stabilirea directiei: viziune a viitorului si dezvoltarea unei strategii de realizare a schimbarilor necesare pentru atingerea viziunii.
   o      
Alinierea oamenilor: comunicare viziunii prin cuvinte si fapte întregii echipe pe care o gestioneaza. o       Motivare, stimulare.

2. Comunicare
   o      
Sursa trebuie sa transmita informatia clara, neambigua si completa astfel încât informatia sa fie receptionata corect.
   o      
Destinatia informatiei trebuie sa se asigure ca a receptionat întreaga informatie si este înteleasa.
   o      
Exista diferite dimensiuni ale comunicarii: scris/oral, ascultat/vorbit, interna/externa, formala(rapoarte)/informala (conversatie ad-hoc), verticala / orizontala

3. Negociere

4. Rezolvarea problemelor
   o      
Definirea problemei (distinctie între cauze si simptome)
   o      
Luarea deciziei (identificarea solutiilor viabile, alegerea unei solutii)

5. Influentarea organizatiei


3. Monitorizarea calitatii. Închiderea proiectului

Monitorizarea calitatii

Calitatea este monitorizata prin analizarea si testarea a ceea ce s-a produs.

Analiza calitatii este o metoda de verificare a calitatii unei anumite parti din activitatea depusa.

Un prim exemplu este analiza proiectarii, descrisa mai jos, necesara în toate proiectele în care exista o faza de proiectare.

Metode mai putin formale sunt verificarile prin circularea produsului si inspectiile.

În cazul circularii produsului, cel care face produsul (care poate fi un desen tehnic, un cod de program etc.) trimite exemplare ale acestuia la mai multi analisti, pentru familiarizare, iar apoi îi invita pe acestia sa-l analizeze într-o maniera informala. Analistii fac comentarii privind eventualele erori sau probleme pe care le descopera în cursul verificarii si le transmit autorului produsului. Aceste comentarii sunt apoi discutate în grup.

Într-o inspectie, unul sau mai multi dintre colegii autorului inspecteaza produsul în detaliu, iar apoi trimit acestuia direct comentariile lor.



Majoritatea produselor pot fi testate direct, pentru a se vedea daca sunt ceea ce ar trebui sa fie.

Analiza proiectarii

Analiza proiectarii consta din examinarea formala, documentata, exhaustiva si sistematica a documentatiei de proiectare, în vederea evaluarii cerintelor ridicate în fata proiectarii si a capacitatii documentatiei analizate de a raspunde acestor cerinte, precum si în vederea identificarii problemelor existente si a propunerii de solutii.

Functia principala a analizei proiectarii este de a pune la dispozitia clientului si a conducerii organizatiei contractoare informatii privind faza de proiectare si domeniile problematice identificate.

Analizele de proiectare se desfasoara de regula sub forma unor sedinte care au loc în faza de concepere a documentatiei tehnice pentru proiectul respectiv.

Analiza proiectarii trebuie sa încerce sa confirme ca abordarea aleasa pentru a satisface cerintele impuse este cea optima (sau cel putin una perfect satisfacatoare). Analistii trebuie sa încerce sa identifice si sa confirme care va fi forma finala a documentatiei ce va constitui pâna la urma baza productiei, încercând sa evite erorile care ar putea cauza probleme în etapa de fabricatie sau de utilizare a produsului.

Analizele pot fi de la foarte simple la complexe si foarte costisitoare - de la doi, trei oameni reuniti într-o sedinta semi-informala la sedinte cu un grad înalt de formalizare, la care iau parte zece, doisprezece oameni sau mai multi. Rezultatul sedintei de analiza se prezinta sub forma unui rezumat în care se arata ce aspecte ale activitatii de proiectare sunt acceptate ca fiind satisfacatoare si ce probleme mai trebuie înca rezolvate. Documentul trebuie sa cuprinda, mai precis:

o lista a elementelor de proiectare aprobate;

liste de sarcini care mai trebuie înca finalizate;

pregatirea datelor necesare pentru modificarile în documentatia de proiectare;

rapoarte privind masurile concrete care trebuie luate pentru corectarea deficientelor de proiectare.

Analiza proiectarii poate sugera diverse abordari pentru rezolvarea problemelor pendinte, fara a detalia solutiile. Participantii la sedinta trebuie sa identifice persoanele care trebuie însarcinate cu rezolvarea problemelor respective.

Managerul de proiect trebuie sa participe la sedinta si chiar sa o conduca. Ceilalti participanti formeaza o comisie de analiza, din care trebuie sa faca parte persoana sau persoanele care raspund de proiectare si ceilalti specialisti în design, testare, tehnologie, calitate, fiabilitate, logistica. Este de preferat ca fiecare sa fi contribuit într-o maniera directa la vreunul din aspectele analizate.

Prezenta omologilor din alte echipe de proiect poate servi de multe ori drept catalizator pentru o expunere utila a deficientelor. Multi manageri de proiect considera esentiala prezenta unor persoane din afara.



Calitatea produselor

Marea majoritate a lucrarilor de specialitate au urmatoarea definitie pentru calitatea produselor: un produs de o calitate acceptabila (sau ridicata) este conform cu toate cerintele (utilizatorului); un produs de o calitate inacceptabila (sau scazuta) se conformeaza numai unora dintre aceste cerinte sau nici uneia.

Se pare ca este unanim acceptat ca singura calitate care conteaza este anume aceea pe care o vrea utilizatorul (asteptari.).

Este clar ca o astfel de definitie este foarte buna din punctul de vedere al clientului, dar ca este practic imposibil pentru un manager de proiect sa se angajeze sa satisfaca asteptarile clientului, daca aceste asteptari nu sunt exprimate explicit sub forma de cerinte precise, care pot fi probate. Acest lucru nu înseamna ca cerintele pot fi modificate. Cerintele specificate în faza de contractare pot sa nu fie identice cu cerintele reale ale clientului, asa cum vor aparea ele la sfârsitul proiectului.

Se pot identifica trei componente ale calitatii:
        - o parte care este evaluabila în mod obiectiv,
        - o parte care nu poate fi evaluata decât subiectiv
        - o parte care nu poate fi evaluata deloc.

Cerintele pot fi clasificate în doua tipuri:
            - functionale : exprima ce anume trebuie sa faca produsul. Cerintele functionale pot fi exprimate mai usor în termeni precisi
            - non-functionale: cerintele de genul necesitatii ca produsul respectiv sa fie usor de întretinut. Aceste cerinte sunt mai dificil de precizat, dar specificarea lor poate fi înlesnita utilizând parametrii de calitate.

Validarea si verificarea

Termenii validare si verificare sunt folositi pentru a face distinctie între doua tipuri destul de diferite de activitati legate de evaluarea calitatii.

Validarea este procesul prin care ne asiguram ca produsul în cauza se conformeaza cerintelor clientului

Verificarea are grija ca un produsul creat la un moment dat sa fie conform specificatiilor care îl însotesc, fara ca aceste specificatii sa fie neaparat sub forma cerintelor utilizatorului

Verificarea: "Creem oare acest produs asa cum trebuie?"

Validarea: "Creem oare produsul care trebuie?"

Auditarea unui proiect

Scopul principal al auditarii este reducerea incertitudinii

Auditul este o forma de examinare oficiala.

În activitatea de proiect, avem cel mai adesea de-a face cu doua categorii de audit: un audit general de proiect, pentru determinarea starii proiectului, si un audit de calitate, prin care se arata cât de îndeaproape sunt respectate standardele în procesele de productie si cât de mult respecta produsul cerintele utilizatorului.

Auditul de proiect, este o evaluare a starii tehnice a proiectului în totalitate sau a unei anumite parti a acestuia si se desfasoara de cele mai multe ori în timpul proiectului, nu la sfârsitul lui.

Auditul calitatii este examinarea planificata a întregului proiect sau numai a unei parti a lui, cu urmatoarele scopuri:

pentru a se stabili daca metodele de lucru sunt conforme cu standardele specificate;

pentru a face o analiza critica a produsului finit al proiectului.

El difera de auditul de proiect prin aceea ca se concentreaza asupra respectarii standardelor si a aspectelor legate de controlul calitatii din proiect.

Cine desfasoara auditul?

Auditorii trebuie sa fie independenti de grupul supus auditarii si din afara lui, astfel încât sa nu existe nici o acuzatie de partinire

Rolul lor este de a descoperi adevarul. Pentru auditare, de obicei este nevoie de o mica echipa, formata de cele mai multe ori din trei sau patru specialisti cu înalta calificare, dar aceasta echipa poate fi si mai mare, daca auditul respectiv este unul de proportii, sau poate fi vorba de o singura persoana, sa zicem controlorul de calitate.

Auditorii trebuie sa fie persoane mature, care nu se lasa convinse decât de lucruri palpabile, sustinute cu dovezi. Dar ei trebuie sa fie sensibili si la sentimentele celor din domeniul auditat.

Cerinte pentru cei ce urmeaza sa intre în echipele de audit

candidatii pot fi specialisti sau generalisti (o echipa de audit trebuie sa aiba o compozitie echilibrata);

ei trebuie sa se bucure de recunoastere profesionala la toate nivelurile;

sa aiba o anumita competenta tehnica în domeniile specializate;

sa aiba o minte analitica, sa stie sa-si exprime opiniile si sa aiba o personalitate care impune;

sa se exprime bine în scris;

sa stie sa asculte;

sa fie maturi si sa se adapteze usor;

sa aiba experienta ca supervizori de linie sau de personal;

sa nu aiba nici o legatura cu proiectul - pentru mai multa obiectivitate;

sa manifeste interes pentru sarcina primita si sa caute ca aceasta sa se desfasoare cu succes.

Am mai putea adauga ca, mai presus de toate, auditorii trebuie sa fie hotarâti sa descopere adevarul si sa fie integri, sa-si scrie rapoartele cu onestitate si impartialitate.

De regula, auditul este un exercitiu precis, de scurta durata. Poate sa tina si mai putin de o zi, dar în mod obisnuit, activitatea de culegere de informatii dureaza cam doua saptamâni, la care se mai adauga înca aproximativ o saptamâna pentru pregatirile preliminare si pentru întocmirea rapoartelor de dupa inspectie.

De la un audit ne asteptam sa dezvaluie nu numai starea curenta a proiectului, ci si perspectivele viitoare ale acestuia, recomandarile din raport putând sa influenteze modul în care se desfasoara proiectul în continuare.



Cum se fac auditarile?

Auditurile sunt formale si sistematice.

Auditarea trebuie sa se concentreze asupra unui subiect precis (un proces, o procedura sau un produs).

Criteriile dupa care se efectueaza auditarea trebuie bine identificate.

Echipele de auditare trebuie sa aiba la dispozitie suficient timp si resurse pentru a produce rapoarte întocmite corespunzator, dar aceste rapoarte trebuie sa respecte anumite termene stabilite dinainte.

Conducerea organizatiei nu trebuie sa dea nici o indicatie privind rezultatele la care s-ar astepta în urma auditarii.

Raportul echipei de auditare trebuie analizat împreuna cu managerii responsabili de domeniile vizate (managerii de proiect, managerii generali, managerii de calitate).

Toate obiectiile trebuie înregistrate în raport sau, daca acestea sunt rezultatul unor erori, raportul însusi trebuie modificat.

Auditurile pot fi constituite din urmatoarele sase faze:

Faza 1: initiere si planificare - convenirea scopului, a limitarilor, a termenilor de referinta.

Faza 2: stabilirea elementelor de referinta pentru proiect - ce trebuia facut pâna la momentul respectiv conform contractului si tuturor schimbarilor convenite.

Faza 3: investigarea - colectarea de date concrete si înregistrarea lor, cu specificarea provenientei.

Faza 4: analiza - în care se încearca sa se traga concluzii pe baza acestor date.

Faza 5: întocmirea raportului si prezentarea concluziilor - concluziile sunt raportate celui care a solicitat auditul si celorlalte parti interesate, conform întelegerii încheiate initial.

Faza 6: finalizarea - evaluarea auditului.

Controlul schimbarii

Exista doua tipuri de schimbari: cele cu un impact extern evident si cele care par interne, tinând de proiect. Schimbarile pot fi considerate externe atunci când afecteaza direct contactul cu clientul: nevoia controlarii lor este cât se poate de evidenta. Schimbarile interne afecteaza relatiile de munca dintre membrii echipei de proiect.

Schimbarile externe sunt generate adeseori de faptul ca proiectantii si clientii nu înteleg pe deplin cerintele care stau la baza proiectului decât dupa ce se elaboreaza cea mai mare parte a produselor.

Sistemele de control al schimbarilor trebuie sa cuprinda urmatoarele elemente: o baza, care sa defineasca starea curenta a obiectului afectat de schimbare; o modalitate de prezentare a propunerilor de schimbare; un mecanism pentru evaluarea impactului schimbarilor asupra costurilor si timpului, precum si pentru stabilirea efectelor schimbarilor asupra mediului de lucru;
un factor de decizie care sa aprobe sau sa respinga schimbarile;
o metoda de consemnare a schimbarilor aprobate (sau respinse);
o metode de publicare a schimbarilor;
o modalitate de monitorizare a implementarii schimbarilor.



Închiderea proiectului

Înca de la începutul lucrarilor, managerul responsabil trebuie sa se concentreze asupra urmatoarei tinte: închiderea cu bine a proiectului. Proiectul va avea o durata finita, iar managerul de proiect trebuie sa se asigure nu numai ca produsul finit este de buna calitate din punct de vedere tehnic, ca se încadreaza în buget si respecta termenul de predare, ci si ca activitatea ce urmeaza dupa terminarea proiectului are toate conditiile sa se desfasoare optim. Planul de închidere al proiectului trebuie pus la punct înca din faza de desfasurare a lucrarilor. Acest plan mai este numit câteodata si plan de dezangajare.

Exista mai multi factori pe care managerul trebuie sa-i aiba în vedere:

ce se va întâmpla în viitor cu personalul angajat în proiect;

predarea proiectului si serviciile de întretinere;

documentatia;

închiderea contractului;

contabilitatea financiara;

analiza proiectului.

Probleme legate de închiderea unui proiect:

1.Probleme emotionale ale:

    a. personalului

- teama de a nu mai avea de lucru;

- pierderea interesului pentru sarcinile ramase;

- pierderea motivatiei date de proiect;

- pierderea identitatii echipei;

- selectarea personalului pentru alte însarcinari;

- metodologia noii repartizari;

- devierea efortului.

    b. clientului

- schimbare de atitudine;

- pierderea interesului pentru proiect;

- schimbarea personalului care se ocupa de proiect;

- criza de specialisti capabili.

2. Probleme intelectuale

    a. interne:

- identificarea produselor care mai trebuie livrate;

- necesitatile de certificare;

- identificarea angajamentelor pendinte;

- controlul schimbarilor efectuate la proiect;

- eliminarea activitatilor în curs, dar inutile;

- închiderea comenzilor de lucru si a pachetelor de activitati;

- identificarea spatiilor fizice repartizate proiectului;

- identificarea personalului de proiect;

- acumularea si structurarea datelor de evidenta istorica;

- eliminarea resturilor de materiale.

   b. externe

- discutarea cu clientul în legatura cu produse nelivrate înca;

- obtinerea certificarilor necesare;

- discutarea cu furnizorii în legatura cu angajamentele înca neonorate;

- comunicare închiderii;

- închiderea spatiilor de lucru;

- determinarea cerintelor externe (client/organizatie) privind datele de audit.

Pentru a se putea contracara pierderea interesului fata de proiect, o situatie de asteptat în fazele de închidere, se propune ca "închiderea proiectului" sa fie tratata ca un proiect în sine. Acesta este un subterfugiu psihologic, poate, dar este posibil sa avem nevoie sa recurgem la el pentru a redestepta entuziasmul care a marcat începutul proiectului.



loading...











Document Info


Accesari: 8893
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




Coduri - Postale, caen, cor

Politica de confidentialitate

Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2020 )