Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload




























METODE, TEHNICI SI INSTRUMENTE

management




METODE, TEHNICI sI INSTRUMENTE

MANAGERIALE




Una din componentele, atât ale stiintei managemen­tului, cât si a managementului stiintific, care dobândeste o importanta majora în conditiile actuale, o reprezinta meto­dele, tehnicile si instrumentele manageriale ale societatilor comerciale. Aceasta evolutie se explica prin amplificarea orientarii spre functionalitate si profitabilitate a firmelor, tre­ce­rea managementului într-o proportie din ce în ce mai mare de la faza descriptiv-explicativa la faza normativ-aplicativa.

8.1. NOŢIUNI DE BAZ

Managementul societatii comerciale conceput ca un sistem

. Conceptul de sistem


Prin sistem se întelege un ansamblu ordonat de elemente carac­terizate prin interconexiune si interactiune, capabil sa realizeze, sub actiunea a diversi stimuli, un anu­mit obiectiv, cu anumite perfor­mante. Sistemul functio­neaza într-un mediu dinamic pe care îl influenteaza si care, la rândul sau, îl influenteaza.

Continutul sistemului este redat de urmatoarele notiuni: a) obiectivele, ca ratiune, suport motivational si fina­litate a sistemului; b) elementele care constituie com­po­nenta constructiva, adica statica sistemului; c) relatiile dintre elementele sistemului, care alcatuiesc componenta functionala sau dinamica sistemului.

Capacitatea sistemului de a atinge un anumit nivel de perfor­mante exprima starea sistemului. Aceasta poate fi definita printr-un ansamblu de variabile ale elementelor si relatiilor ce caracterizeaza proprietatile calitative si functio­nalitatea sistemului.

Principalele proprietati ale sistemului sunt urmatoa­rele: a) structurabilitatea, adica proprietatea sistemului de a fi structurat, respectiv de a avea o structura, în concor­danta cu obiectivele pre­conizate; b) decompozabilitatea, prin care se întelege proprietatea sistemului de a se descompune în parti interdependente; c) func­tionalitatea, care se refera la faptul ca sistemul poate realiza în timp implicatia stimul-raspuns; d) realizabilitatea, care se refera la proprietatea sistemului de a fi realizabil conceptual sau practic.


Componentele societatii comerciale

conceputa ca un sistem


Conceputa ca un sistem, societatea comerciala se com­­pune dintr-un ansamblu de variabile de intrare si din-tr-un ansamblu de variabile de iesire.

În ceea ce priveste variabilele de intrare le putem diviza în doua categorii: a) partea ce poate fi controlata prin deciziile ma­nageriale, grupa în care intra nivelul preturilor, cantitatea si ca­litatea productiei si produselor, bugetul de publicitate, volumul op­tim de activitate, rata profitului si altele; b) partea ce nu poate fi controlata direct si în care includem actiunile concurentei, cursul materiilor prime si alte variabile care emana de la mediul încon­jurator al societatii comerciale.

si variabilele de iesire pot fi grupate în doua si anume: a) o grupa ce cuprinde variabile esentiale si în care se includ pro­fitul, pozitia comerciala a societatii comerciale, întarirea puterii financiare sau competitivitatii acestora; b) cea de-a doua grupa considerata ca secun­dara si în care se includ nivelul stocurilor, situatia vitezei de circulatie, capacitatea de uti­lizare a parcului si altele.


8.1.1.3. Caracteristicile societatii comerciale conceputa ca sistem


Abordarea societatii comerciale ca sistem se caracte­rizeaza prin faptul ca functiile manageriale nu mai sunt tratate ca unitati individuale. De data aceasta se insista pe asamblarea lor, urmarindu-se ca pe aceasta cale sa se realizeze o functionare normala si eficienta a sistemului (fig. 8.1.).


Fig. 8.1. Managementul societatii comerciale conceputa ca sistem

Rezulta deci ca de data aceasta accentul se pune pe sistem si pe obiectivul sau, carora li se asigura o pozitie centrala. În acest mod de tratare, celelalte elemente, printre care si functiile sunt abordate numai ca mijloace care contribuie la atingerea scopurilor stabilite de catre manager. În vederea valorificarii maxime a potentialului resurselor unitatii economice functiile si subsistemele cores­pun­zatoare nu trebuie con­siderate independente, ele urmând a fi integrate organic în efortul general pentru realizarea obiectivelor generale ale societatii co­merciale si asigurarea eficientei functio­narii sistemului global pe care îl reprezinta.


8.1.1.4. Managementul societatii comerciale în viziunea de sistem integrat


Notiunea de integrare cuprinde doua idei comple­mentare si anume: a) gruparea elementelor sistemului care constituie atât com­ponenta constructiva, cât si com­po­nenta functionala a acestuia; b) coordonarea mai multor elemente în vederea reunirii lor într-unui singur.

Suportul integrarii în cadrul societatii comerciale îl constituie interdependenta functiilor. De aceea, eviden­tierea si formalizarea legaturilor si interdependentelor din­tre functii reprezinta operatii anterioare construirii unui sistem integrat al societatii comerciale.

Pentru a întelege mai bine si mai complet notiunea de sistem managerial integrat consideram necesar sa definim sistemul mana­gerial. Acesta reprezinta un ansam­blu coerent de metode si pro­ceduri manageriale prin care se asigura cadrul necesar functionarii societatii comerciale sub toate aspectele ei. Obiectivul managemen­tului socie­tatii comerciale consta în adoptarea deciziilor menite sa asigure functionarea unitatii si dezvoltarea sa econo­mico-sociala.

În sistemul managerial integrat al societatii comer­ciale, suportul integrarii este asigurat de interdepen­denta functiilor. Ca urmare, în fiecare faza a procesului manage­rial integrat se trateaza si utilizeaza informatii asociate diferitelor activitati ale socie­tatii comerciale, care sunt strâns unite între ele. Avem în vedere legatura si interinfluentarea dintre activitatea de desfacere, cea de productie, de aprovizionare si în final cea financiara care reprezinta principalele sarcini ale studiului necesar pentru construirea unui sistem mana­gerial integrat.

Întelegem prin sistem managerial integrat un ansam­blu coe­rent de proceduri automatizate, a caror utilizare se fundamenteaza pe utilizarea metodelor manageriale, care permit pregatirea si adop­tarea de decizii, metode la care ne vom referi în continuare.


8.1.2. Metode manageriale

8.1.2.1. Definitie


Metoda (grecescul methodos - cale, mod de expu­nere, urmarire, itinerar), reprezinta un mod de cercetare, de cunoastere si de trans­formare a realitatii. Metoda repre­zinta aspectul teoretic activ al stiintei, care jalo­nea­za calea dobândirii de cunostinte noi. Preocupata de reflectarea v 454m124e eridica a fenomenelor studiate, metoda îsi asi­gura un caracter stiintific si o eficienta practica în abordarea rea­litatii. În stiinta, metoda ia nastere prin conversiunea domeniului teoretic enuntiativ în indicatii asupra modului cum trebuie abor­dat obiectul pentru a se obtine cunostinte autentice.

Metoda este o structura de ordine, un program dupa care se regleaza actiunile practice si intelectuale în vede­rea atingerii unui scop. Orice metoda are un caracter instru­mental ce ne apare ca o modalitate de interventie, de informare, de interpretare, de actio­nare.

Metoda în general si metoda experimentala în special recurge la combinare de relatii, la tehnici împrumutate din alte domenii, la modele ipotetice, ajungând astfel (ca în tehnica) la constructii si inovatii de obiecte si de interrelatii functionale, deci la creatie.

În management, metoda reprezinta modul în care se desfasoara procesul managerial în scopul de a se pune în actiune factorii umani, materiali si financiari pentru obtinerea rezultatelor preco­nizate de catre manager. Meto­da manageriala reprezinta un an­samblu de cai, reguli si procedee cu ajutorul carora managerul exer­cita manage­mentul societatii comerciale, prin atragerea întregului personal al unitatii. Necesitatea metodelor ma­nageriale este dictata de dinamica problematicii manageriale a so­cietatii comerciale, metodele fiind legate nemijlocit de scopul ur­marit de catre manager.

Scopul metodelor manageriale consta în optimizarea folosirii capacitatii de munca a managerului, în eficien­tizarea comportamen­tului si actiunii salariatilor si în antre­narea întregului personal la atingerea obiectivelor unitatii.

Continutul metodelor manageriale este redat de succe­siunea de miscari, suite de operatii sau procese, combinatii precise, solutii, împrejurari si conditii favorabile activitatii concepute de manager.

Metodele manageriale se deosebesc dupa continutul lor, dupa modul de aplicare în practica, dupa domeniul de utilizare, dupa obiectivul urmarit si caracterul acestuia.

Rezulta deci ca metoda manageriala reprezinta modalitatea în care managerul realizeaza procesul mana­gerial, transformând infor­matiile în actiune cu ajutorul deciziilor, prin armonizarea resur­selor cu cerintele si urma­rind rezultatele maximale.


9.1.2.2. Metode manageriale operative


Metodele manageriale operative au o aplicare mai generala, mai extinsa si mai eficace în managementul societatii comerciale.

Ele pot fi grupate dupa cum urmeaza.


1. Managementul pe baza de plan

Aceasta metoda manageriala poate fi definita ca desemnarea ansamblului proceselor prin care se stabilesc indicatorii ce exprima obiectivele societatii comerciale si a princi­palelor subsisteme componente, precum si resursele alocate pentru realizarea lor în conditii de profitabilitate.

Ritmul accelerat al schimbarilor, interactiunea din ce în ce mai strânsa a diferitelor sisteme ale societatii comer­ciale, unele efecte negative neasteptate ale dezvoltarii resurselor obliga pe ma­nager sa ia în considerare din ce în ce mai multi factori interni si externi în planificarea activi­tatii unitatii si, în acest fel, sa orien­teze procesul de plani­ficare catre abordarea integrala a tuturor ac­tivitatilor socie­tatii comerciale.

În aplicare, aceasta metoda manageriala ia în consi­derare toate activitatile societatii comerciale si realizeaza corelatia optima între obiectivele generale ale sistemului societate comerciala-mediu si obiectivele specifice ale activitatilor de cercetare-dezvoltare, de aprovizionare cu materii prime si materiale, de productie, de des­facere si financiara.

Managementul pe baza de plan se bazeaza pe prog-noza siste­mului societate comerciala-mediu. Obiecti­vele generale ale societatii comerciale, stabilite în concordanta cu prognoza mediului si resur­sele disponibile, conditioneaza la rândul lor elaborarea strategiilor alter­native si alegerea unei strategii optime. În acest scop se ape­leaza la un numar însemnat de tehnici si anume: tehnicile de pro­gramare optimala, cele de simulare, balantele, drumul critic, teh­nicile de ierarhizare, tabelele de decizii a tendintelor, tehnica sce­nariilor, tehnica arborilor de relevanta, analiza influentei reciproce si altele.


. Managementul pe baza de bugete

Conceputa în S.U.A. în 1929, metoda a fost adoptata în Europa dupa cel de-al doilea razboi mondial. În prezent, la aceasta metoda apeleaza îndeosebi practicienii deoa­rece pe aceasta cale se reuseste sa se asigure o strânsa legatura între profit, activitatea de produc­tie si organizarea manageriala. De fapt, în economia de piata, instrumentul consacrat pentru a se obtine rezultatele financiare cât mai ridicate este bugetul. Efectele practice al bugetului depind însa de competenta si stabilitatea managementului socie­tatii comerciale.

Principiile fundamentale ale managementului prin bugete au fost stabilite de catre W. D. Knight si E. H. Weinwurm si pot fi redate astfel: a) participarea, înteleasa ca mijloc de stimulare a sa­lariatilor de a participa activ si constructiv la solutionarea proble­melor unitatii în general si la cele de planificare si control în spe­cial; b) realismul ca necesitate si mijloc de asigurare a unei relatii clare între nivelurile prevazute în bugete si considerentele de ordin subiectiv; c) flexibilitate necesara în procesul de imple­mentare a bugetului în sistemul managerial.

În practica, exista si se utilizeaza mai multe tipuri de bugete si anume: a) bugetul continuu sau glisant, conceput pe o perioada sub un an si care se actualizeaza în permanenta pe baza realizarilor din luna expirata si a cerintelor specifice a lunilor urmatoare; b) bugetul periodic se încheie pe un an si se defalca în bugete semes­triale, trimestriale si lunare; c) bugetul-proiect, conceput în lega­tura cu realizarea unui proiect si în nici un caz nu are legaturi cu anumite intervale de timp; d) bugetul pe responsabilitati; e) bu­getul operational; f) bugete fixe sau variabile.

De regula, un buget include o suma de indicatori sintetici con­tabili financiari, la care se ataseaza schemele de fundamentare necesare. În conceperea, lui, bugetul este sistematizat pe responsabili­tati si pe activitati sau progra­me. În Franta, de pilda, bugetul ge­neral se bazeaza pe centralizarea datelor din doua tipuri de bugete: a) bugetul principal, format din bugetul de desfacere, bugetul de productie, bugetul de aprovizionare, bugetul investitiilor si bugetul financiar; b) bugetul anexa care se refera la cheltuielile de pro­ductie, cheltuielile de desfacere si cheltu­ielile generale[2].

Instrument esential de planificare si control al executiei finan­ciare, bugetul îndeplineste urmatoarele functii: a) functia de pla­nificare financiara; b) functia de control a executiei financiare; c) functia de asigurare a echilibrului financiar.

În esenta, bugetul reprezinta instrumentul cu ajutorul caruia managerul fundamenteaza si înfaptuieste deciziile, îsi asuma ras­punderi pentru utilizarea eficienta a resur­selor, controleaza nivelul veniturilor, cheltuielilor si profi­tului.

Managementul prin bugete se bazeaza pe sistemul bugetar, are un caracter prin excelenta economic si poate exprima politica societatii comerciale, foloseste etalonul banesc, permite exprimarea reala a muncii, defalca costurile si localizeaza cheltuielile. Prin toate acestea el releva finalitatea economica a societatii comerciale si a componentelor lor mobilizând eforturile în vederea spo­ririi eficientei economice.


3. Managementul pe baza de proiecte

Aceasta metoda manageriala este specifica manage­mentului unor mari unitati care au de realizat lucrari complexe, dar clar precizate si care necesita o colaborare ampla si multidisciplinara.

Ca trasaturi ale metodei retinem: a) vizeaza activitati sau lucrari cu caracter eterogen si ca urmare formele de organizare pe care le implica difera de la o lucrare la alta; b) dimensiunile tempo­rale pe planul organizatoric si actionai sunt relativ reduse; c) dezvolta aspectele mana­geriale referitoare la coordonare si siste­matizare si scurteaza perioada de acomodare la noi proiecte si acti­vitati; d) serveste la urmarirea detaliata a integrarii proble­melor de termene-calendar si asigura respectarea terme­nelor specifice de punere în functie a obiectivelor.

Aceste trasaturi caracteristice implica o serie de conditii de care depinde aplicarea si rezultatele metodei respective: a) stabi­lirea scopului, continutului, costurilor si termenelor la lucrarile de realizat; b) sa se evite încarcarea proiectului; c) personalul însar­cinat cu conducerea si executia proiectului sa posede pregatirea necesara si sa aiba capacitatea de confruntare cu starile de risc atât pe timpul executiei lucrarii, cât si în cadrul trecerii la o alta lucrare; d) delimitarea sarcinilor pe formatii si compar­timente si însusirea de catre personalul acestora a semnificatiei, locului si rolului ce le revin în cadrul proiec­tului.

Aplicarea managementului, prin proiecte presupune parcurgerea urmatoarelor etape: a) etapa I, de definire a proiectului, în care se formuleaza obiectivul si continutul lucrarii, se evidentiaza activi­tatile ce urmeaza sa se realizeze pe parcursul proiectului si se con­tureaza proble­mele privitoare la organizare, raspunderi, timp, costuri si efective; b) etapa a II-a, de organizare manageriala, în care se numeste conducatorul de proiect, se stabileste forma de structura organizatorica în care se va realiza proiectul (organizarea de tip individual sau ierarhic, organizarea de tip de stat major, organizarea de tip com­binat), se întocmeste un catalog al raspunde­rilor; c) eta­pa a IlI-a, de realizare a proiectului si de mentinere a echilibrului în interior, care cuprinde mai multe faze (planificarea sau programarea, alocarea resurselor, încer­cari, experimentari, executii partiale, urmarirea si controlul fiecarei subactivitati); d) etapa a IV-a, de lichidare a proiectului si de dizolvare a echipei, în care se întocmeste documentatia privitoare la rezultate si darea de seama contabila, se compara cheltuielile, termenele si alte speci­ficatii, se întocmesc fisele de apreciere a personalului care a parti­cipat la proiect.


4. Managementul pe baza de sistem

Aceasta metoda reprezinta felul în care se desfa­soara procesul managerial pentru a pune în actiune factorii umani, materiali si financiari de care dispune societatea comerciala în vederea obtinerii unor anumite rezultate. Managementul pe baza de sistem presupune integrarea tuturor resurselor existente în cadrul unui sistem, definirea elementelor sistematizarii, simplificarea procesului mana­gerial si de reglare, analiza, ingineria si manage­mentul sistemelor.

Managementul pe baza de sistem are urmatoarele trasaturi: a) considera societatea comerciala ca un tot unitar, cu autonomie functionala, personalitate juridica, fonduri, cu intrari proprii pe care le transforma în procesul de munca în iesiri necesare mediului pe baza comenzilor pe care le-a emis; b) urma­reste definirea cadrului general de desfasurare a activitatii socie­tatii comerciale; c) asigura semiindependenta subsistemelor, care sunt legate de obiectivele generale si participa la adoptarea si executia deciziilor; d) urmareste doua rezultate: de integrare a tuturor resurselor existente în cadrul unui sistem orientat spre rezolvarea de obiective, reglarea sistemului respectiv în vederea desfasurarii unor actiuni eficiente; e) foloseste în mare masura instrumentarul matematic, tehnica elec­tronica de calcul si solicita extinderea sistemelor de informatica.

Aplicarea metodei presupune respectarea urmatoa­relor conditii: a) existenta unei conceptii de ansamblu clare, obiectivele si dome­niile de aplicare sa fie precis definite, iar cooperarea sa fie foarte bine organizata; b) în vederea mentinerii si dezvoltarii starii de sistem sa se antreneze un personal cu o înalta competenta, fiecare component urmând sa fie temeinic studiat de catre manager si ajutoarele sale; c) sa se asigure cunoasterea si evaluarea obiective­lor de atins în care scop sa se apeleze la definirea nivelului de performanta, la analiza raportului dintre situatia interna si factorii de mediu, sa se contureze relatiile cu sistemele supraordonate si cele de colaborare; d) sa se asigure subsistemelor domenii proprii pentru datele de intrare-iesire si sa posede procese automana­geriale.


5. Managementul prin rezultate

Managementul prin rezultate poate fi definit ca un mod de a asigura desfasurarea si evaluarea activitatii managerului, potrivit realizarii obiectivelor proprii pe termen lung sau scurt si concor­dantei acestora cu obiecti­vele generale ale societatii comerciale. Aceasta metoda permite managerului sa-si concentreze eforturile asupra problemelor care reclama în special atentia sa. Managerul este cel care fixeaza obiectivele si tot el este cel care, comparând rezultatele obtinute, se poate alerta când se produc abateri si inter­veni cu masuri corective de redre­sare.

Ca avantaje ale managementului prin rezultate reti­nem: a) ofera posibilitatea de a planifica activitatea socie­tatii comerciale pe functii si niveluri ierarhice; b) înlesneste controlul managerial, prin aceea ca prin control se compara rezultatele obtinute cu cele ce trebuiau atinse; c) permite o folosire eficace a personalului, deoa­rece îl orienteaza spre atingerea obiectivelor unitatii; d) în concor­danta cu evaluarea rezultatelor se face salarizarea perso­nalului care de data aceasta este justa si mobilizatoare; e) asigura eficacitatea personalului dupa un rezultat, dupa munca depusa pentru atinge­rea lui; f) contribuie la dezvol­tarea managerului si a salariatilor sai.

Ca etape ale managementului prin rezultate subli­niem: a) etapa I, de pregatire a actiunii; b) etapa a Il-a, de analiza a conditiilor, în care se stabileste modalitatea precizarii obiectivelor si scopul lor (descriere, indicarea avantajelor, exemplificarea modului de masu­rare), se defi­nesc performantele si raspunderile, se prezinta mate­rialele elaborate pentru aplicarea de metode, se fixeaza progra­mul de lucru si actiunile viitoare; c) etapa a IlI-a, proiec-tarea, care începe cu tratarea sistemica a obiec­tivului si rezultatului pe domenii de activitati si pe ansamblul societatii comerciale, se definitiveaza obiecti­vele, rezulta-tele si planul de realizare a acestora, sistemul de informare si control al managerului, se difuzeaza o lista de produse si lucrari cu privire la managemen­tul prin rezultate; d) etapa a IV-a, implementarea si evaluarea, se înfaptuieste pe baza unui program (obiectivele, raspun­derile, modul de înregistrare a rezultatelor, controlul, repartizarea si evalua­rea rezultatelor), se evalueaza rezultatele si se opereaza modificari în formularea obiec­tivelor, dupa care se face o apreciere generala asupra peri­oa­dei de aplicare si se apreciaza rezultatele definitive.

Pentru a se obtine rezultatele asteptate este necesar sa fie respectate o serie de conditii si anume: a) metoda sa se aplice numai în urma unei analize temeinice si a unei proiectari riguroase; b) sa se respecte succesiunea operatiilor (determinarea zonelor de rezultate-cheie, precizarea standardelor cantitative si calitative de reali­zat pentru fiecare din zonele-cheie, stabilirea informatiilor ce vor fi prezentate managerului, câmpul de activitate si ras­pundere ce se încredinteaza subalternilor pentru obtine­rea rezultatelor); c) rezultatele preconizate sa fie formulate precis si realist si pe masura posibilitatilor sa fie cuanti­ficate; d) sa se asigure coerenta necesara între obiective si rezultatele) stabilirea rezultatelor sa se faca dupa criteriul importantei si sa aiba semnificatie univoca atât pentru manager cât si pentru subalterni; f) sa se concentreze atentia asupra actiunilor mai profitabile, care permit sa se efectueze si masurarea rezultatelor intermediare si sa permita, colaborarea la toate nive­lurile; g) sa se obtina o motivatie generala pentru participarea la rezultate concrete si cât mai profitabile.




6. Managementul prin produs


Necesitatea si utilitatea managementului prin produs este impusa de scurtarea duratei, de viata a produselor, generata de numerosi factori dintre care esentiali ne apar urmatorii: descoperi­rile, inventiile, inovatiile, accelerarea fluxului de marfuri pe piete.

Ca trasaturi ale metodei retinem: a) tridimensiona­litatea (lega­tura verticala, legatura orizontala, legatura oblica) generata de aparitia unei noi dimensiuni în struc­tura de organizare si a relatiilor create în societatea comer­ciala prin aparitia legaturii oblice si care introduce relatiile de tip oblic si a treia categorie de autoritate, cea prescrip­tiva, care vizeaza identificarea obiectivelor si strategiilor pentru produs, obtinerea si alocarea resurselor pentru toate fazele, urmarirea planurilor si programelor ce privesc produsul; b) aparitia politicii de produs, care consta în: 1) determinarea genului, calitatii, cantitatii si pretului produsului; 2) definirea caracteristicilor, struc­turii tehnice si comerciale; adaptarea produsului la schimbarea de pe piata interna si externa; c) definirea strategiei societatii comerciale si punerea ei de acord cu dinamismul productiei si pietei.

Metoda se caracterizeaza, în principal, prin aceea ca managerul de produs asigura organizarea, coordonarea si gestiunea globala a tuturor activitatilor privind produsul din momentul conceperii lui pâna la scoaterea din fabricatie. Folosirea managementului prin produs presupune crearea în cadrul structurii organizatorice a func­tiei de manager de produs sau grup de produse, care au ponderea cea mai mare în valoarea productiei marfa si a profitului.

Aplicarea managementului prin produs comporta 5 etape: a) numirea managerului de produs si stabilirea atributiilor, autoritatii si responsabilitatii acestuia; b) elabo­rarea de catre managerul de produs a variantelor de strategii privind produsul gestionat; c) alegerea strategiei produsului de catre adunarea generala a actionarilor si elaborarea planului; d) coordonarea realizarii produsului prin colaborarea managerului de produs cu celelalte compartimente si subunitati productive ale societatii comer­­ciale; e) pregatirea si fundamentarea propunerilor privind scoaterea din fabricatie a unor produse si asimila­rea de noi produse.

Managementul prin produs prezinta urmatoarele avan­taje: a) asigura o fundamentare mai completa si o finalizare superioara si realista a deciziilor strategice ale societatii comerciale; b) creeaza conditii mai bune pentru desfacerea produselor si sporirea profitu­lui pe produs; c) contribuie la descongestionarea unor compartimen­te functionale; d) se asigura o mai buna coordonare între compar­timente; e) se creeaza conditii si posibilitati pentru orientarea managementului societatii comerciale spre înnoirea si adaptarea produselor la cerintele beneficiarilor interni si externi.


7. Managementul prin exceptie

Managementul prin exceptie se caracterizeaza prin: a) consi­dera procesul managerial ca proces distinct, deoarece privit ca sistem, atât la intrari, cât si la iesiri, elementele caracteristice sunt informatiile; b) cere sa se transmita managerului prin tehnologia informationala numai acele informatii cu caracter de exceptie, care reprezinta abateri de la planuri, programe, norme sau obiective prestabilite; c) procedurile metodei sesizeaza si raporteaza abaterile, nu în mod programat, ci atunci când apar; d) informatiile care reflecta abateri pozitive si negative circula pe verticala sistemului managerial în mod selectiv; e) autoritatea decizionala fiind foarte precis delimitata, fiecarui conducator i se stabilesc valorile abate­rilor pentru care este împuternicit sa ia decizii si cele pentru care este împuternicit sa anunte pe manager; f) scopul principal al metodei este sa simplifice procesul managerial permitând manageru­lui sa se ocupe de acele probleme care au nevoie de interventia sa.

Aplicarea managementului prin exceptie implica urma­toarele etape: a) definirea obiectivelor, normelor si celorlalte elemente ce stabilesc activitatea societatii comerciale, cu sublinierea nivelurilor cantitative finale, precum si a celor intermediare; b) precizarea tole­rantelor variatiilor posibile de la valorile planificate, precum si a nivelurilor abaterilor de la care informatiile urmeaza sa conduca la declansarea luarii de decizii sau la transmi­terea abaterilor la manager; c) compararea reali­zarilor cu nivelurile planificate; d) adoptarea deciziilor în vederea înlaturarii abaterilor.

Managementul prin exceptie foloseste numeroase tehnici, dintre care retinem: graficile Gantt, Pert si cele dinamice mixte; comparatiile fundamentale; diagramele de tendinta, periodice si schema cerintelor de masuri si altele.

Principalele avantaje ale managementului prin excep­tie sunt: a) contribuie la economisirea timpului managerilor de nivel mediu si superior, prin degrevarea lor de prelucrarea informatiilor ce nu necesita decizii din partea lor; b) largeste zona de actiune a mana­gerului; c) reduce frecventa luarii deciziilor, asigura utilizarea eficienta a personalului calificat; d) contribuie la identificarea proble­melor critice în vederea solutionarii lor; e) furnizeaza criterii calitative si cantitative pentru aprecierea situatiilor si sala­riatilor.

Ca dezavantaje subliniem: a) pot apare riscuri în cazul netransmiterii abaterilor semnificative si neactuali­zarii limitelor toleran­telor stabilite; b) necesita un sistem complex de observare si rapor­tare; c) unii factori ai activitatii în unitate, în special comporta­mentul uman, sunt greu si uneori chiar imposibil de masurat. Cu toate acestea, managementul prin exceptie aduce venituri si como­ditate managerului.


8. Managementul pe baza de obiective

Managementul prin obiective a fost generat de necesitatea ordonarii actiunilor si a realizarii unei diviziuni riguroase a muncii manageriale. Aceasta metoda se bazeaza pe determinarea riguroasa a obiectivelor pâna la nivelul executantilor, care participa nemijlo­cit la stabilirea lor. Metoda mai are în vedere corelarea strânsa a recompenselor si a sanctiunilor cu nivelul realizarii obiecti­velor stabilite. De asemenea, metoda se bazeaza pe individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice si, în special, pe centrele de productie.

Asa cum subliniaza H. Heyvaert si F. Martou[3], notiunea de obiective este comuna tuturor organizatiilor si membrilor acestora. Obiectivele reprezinta un element definitoriu al oricarui sistem organizat, cu ajutorul carora se contureaza deziderate, scopuri pe care un grup sau un individ se straduieste sa le realizeze cu anumite mijloace si într-o anumita perioada.

Referindu-se la obiectivele bine alese, William Hill[4] considera ca acestea trebuie sa se caracterizeze prin urmatoarele: a) sa calau­zeasca modul de actiune si sa fie suficient de explicite pentru a sugera anumite tipuri de actiuni; b) sa sugereze mijloace pentru a masura si controla eficienta activitatii economice; c) sa fixeze niveluri mobilizatoare de atins; d) sa constituie un ansamblu coerent, un sistem de obiective; e) sa se bazeze pe posibilitatile si restrictiile interne si externe.

Componentele principale ale managementului prin obiective sunt urmatoarele: a) sistemul de obiective al societatii comerciale, care cuprinde ansamblul obiectivelor fundamentale, derivate de gradul 1, derivate de gradul 2, specifice si individuale, agregate complex si armonios pe verticala sistemului managerial al societatii comer­ciale; b) programele de actiuni, pe ansamblul societatii comerciale si pe fiecare subdiviziune organizatorica principala; c) calendarele de termene; d) bugetele; e) metodele manageriale si de executie; f) instructiunile cu privire la conceptia managerului pentru reali­zarea obiectivelor.

Procesul de concepere si implementare a manage­mentului prin obiective implica urmatoarele etape principale: a) determinarea obi­ectivelor fundamentale ale societatii comerciale; b) stabilirea obiec­tivelor derivate, specifice si individuale; c) elaborarea programelor de actiuni a calendarelor de termene, a bugetelor de venituri si chel­tuieli si a listei metodelor; d) adaptarea corespun­zatoare a struc­turii organizatorice si a sistemelor decizio­nal si informational la cerintele realizarii obiecti­velor; e) urmarirea realizarii obiectivelor, cu adoptarea de decizii cu caracter profilactic sau corectiv; f) eva­luarea realizarii obiectivelor si recompensarea personalului.



Ca principale avantaje ale managementului prin obiective re­tinem: a) asigurarea unui realism pronuntat si concret în stabilirea obiectivelor; b) amplificarea nivelului de motivare a personalului si de participare la realizarea obiectivelor; c) dezvoltarea unui climat de creativitate; d) promovarea larga a autocontrolului; e) diminua­rea sarci­nilor de supraveghere si îmbunatatirea utilizarii timpului managerului; f) cresterea responsabilitatii pentru realizarea obiec­tivelor; g) obtinerea unui raport de corelare mai strâns între nivelul salarizarii si rezultatele obtinute pe linia realizarii obiectivelor; h) cresterea eficientei întregii activitati a societatii comerciale si a satisfactiei salariatilor unitatii.


9. Managementul participativ pe baza de obiective

Managementul participativ pe baza de obiective consta, dupa opinia lui E. Benator[5], în organizarea meto­dica a activitatii fieca­rui salariat pe baza unei puternice motivari determinata mai putin de mijloacele coercitive si mai mult de identificarea necesita­tilor de dezvoltare a fiecarui component cu obiectivele pe care managerul i le propune.

Scopul managementului participativ prin obiective consta în stimularea initiativei, creativitatii si aptitudinilor salariatilor pen­tru schimbare si progres în folosul societatii comerciale si al lor personal. Cele trei subsisteme, potrivit autorului citat, sunt: obiec­tivele, functiile, regulile si proce­durile participative.

Managementul participativ bazat pe obiective este o varianta a managementului prin obiective. Aceasta meto­da se realizeaza de catre manager care repartizeaza cola­boratorilor sai obiective de atins si nu sarcini de executat, oferindu-le posibilitatea de a folosi pentru realizarea lor mijloacele pe care le considera necesare. Li se lasa colaboratorilor posibilitatea de a-si manifesta initiativa si creativitatea, iar ca procedeu organizatoric principal de realizare se utilizeaza delegarea deciziilor.

Pentru a asigura eficienta metodei este necesar ca obiectivele sa fie raportate la salariati si grupuri de salariati bine definiti, în­corporati într-o structura coerenta si care sa dispuna de mijloace definite. În acest scop se va apela la documente organizatorice adec­vate: organigrama, des­crie­ri de functii si regulamente de organi­zare si functionare.

Asa cum subliniaza O. Gelinier[6], managementul participativ prin obiective implica promovarea pe scara larga a procedurilor participative, al caror rol consta în organizarea comunicarilor com­plexe a interactiunilor si ajustarilor dintre salariati. Aceste pro­ceduri vizeaza fixarea obiectivelor si bugetelor anuale si realizarea lor, evaluarea performantelor individuale si luarea deciziilor, selec­tio­narea, angajarea si integrarea tinerelor cadre, studii si decizii privind modificarile structurale.


10. Managementul prin cooperare si colaborare

Aceasta, metoda se sprijina pe convingerea ca o unitate eco­nomica pentru a fi competitiva are nevoie de doi suporti esentiali: calitatea produselor si serviciilor pe care le ofera si capacitatea sa organizatorica, asigurata de capacitatea colaboratorilor de la toate nivelurile. De asemenea, se mai are în vedere înca o realitate si anume faptul ca managerul, neputând stapâni toate specia­litatile existente si practicate în unitate, este nevoit sa ia în con­siderare propunerile colaboratorilor ca singura solutie rationala si utila care îi poate asigura o privire de ansam­blu asupra întregii societati comerciale .

Managementul prin cooperare si colaborare se carac­terizeaza prin: a) necesitatea crearii la subalterni a unui sentiment de par­ticipare responsabila la procesul managerial al societatii comerciale; b) sarcinile nu îmbraca forma de dispozitii unilaterale, ci se discu­ta cu cola­bo­ratorii, cu cei ce urmeaza sa le transpuna în viata; c) sala-riatii, colaboratorii sunt stimulati pe diferite cai de catre ma­nager si ajutoarele sale imediate sa gândeasca, sa manifeste initia­tiva, creativitate si spirit de raspundere; d) se creeaza o atitudine de combativitate generala pentru iesirea întregului personal din starea de izolare si transformarea fiecarui salariat într-un element activ, cooperant si cu pronuntata capacitate de colaborare, cu alte cuvinte într-o componenta a ansamblului societatii comerciale; e) se cauta si se implementeaza modalitati de trecere de la autoritatea ordinului la autoritatea bazata pe convingerea fie­carui salariat privitoare la necesitatea executarii sarcinilor; f) fie­care functie are obiective si sarcini proprii; g) raspunderea sefilor vizeaza selectia, initierea, informarea, controlul si recunoasterea rezultatelor obtinute de catre subalterni; h) fiecare colaborator lu­creaza independent în domeniul sau delimitat prin fisa postului, informeaza pe sef si face propuneri, iar în cazul ca i s-a acordat dreptul, ia decizii proprii; i) controlul se exercita într-o masura mai mare si, alaturi de controlul pentru constatarea realizarilor, se mai practica si controlul prin sondaj.


11. Managementul prin delegare

La conceperea acestei metode s-a pornit de la ade­varul ca efi­cienta managementului se poate obtine numai atunci când prin struc­tura organizatorica se asigura repartizarea rationala a activitatilor la toate nivelurile si ca numai în acest mod deci prin delegare; se pot obtine rezultatele scontate.

Managementul prin delegare consta în atribuirea temporara unui subordonat, de catre manager, a uneia din sarcinile sale de serviciu, însotita de autoritatea si responsabilitatea corespunzatoa­re, precum si de conditiile necesare pentru a putea actiona cu un anume grad de libertate asupra resurselor aflate la dispozitia sa.

Prin managementul prin delegare se cauta sa se redu­ca timpul de rezolvare a unor probleme, sa se dez­volte autonomia manage­riala si sa se încurajeze partici­parea la actul de decizie. De ase­menea, se urma­reste sa se valorifice initiativele, responsabilitatea si dorinta de afirmare.

În vederea asigurarii eficientei scontate în realizarea metodei este necesar sa se respecte urmatoarele reguli: a) sa nu se delege realizarea de sarcini de importanta deosebita; b) sarcinile, autori­tatea si responsabilitatile delegate sa fie formulate în scris, printr-o precizare clara si completa; c) întreaga activitate de delegare sa fie asezata pe principii corecte, de încredere reciproca, de stima, însotita de convingerea ca nu poate fi exclusa posibilitatea comi­terii de greseli; d) sa se foloseasca criterii clare si comensurabile în definirea rezultatelor; e) controlul sa fie axat pe verificarea re­zultatelor si nu. pe modul cum sunt realizate sarcinile delegate.

Printre împrejurarile care promoveaza managementul prin de­legare retinem: a) existenta unui regulament de organizare si func­tionare a societatii comerciale bine conceput si complet elaborat; b) existenta unui sistem informational viabil si reactualizat; c) exis­tenta unui climat de lucru propice manifestarii initiativei, respon­sabilitatii si creativitatii; d) existenta unor salariati bine pregatiti profesional, cu curaj si spirit de angajare, capabili sa contribuie la atingerea unui obiectiv dat.

Când managerul nu manifesta încredere în colabo­ratori, se con­centreaza singur asupra solutionarii tuturor problemelor, nu cu­noaste temeinic mecanismul de aplicare a metodei si are o mare rezerva fata de aceasta metoda se recomanda sa nu se practice managementul prin delegare.


12. Managementul prin motivatie

Metoda reprezinta o îmbunatatire adusa manage­men­tului prin obiective si care consta în importanta deosebita care se acorda factorului uman în pozitia sa de colaborator al managerului.

în conceptia autorilor, managementului prin motivatie, com­ponenta motivationala este conceputa si abordata ca un demers intelectiv cu semnificatie morala prin interme­diul caruia salariatul se raporteaza la motivele proprii sau ale grupului de lucru. Se are în vedere imboldul interior al motivatiei determinat de motive in­terne, respectiv trebuinte si nevoi, precum si cele generate de mo­tivele externe, adica de cerinte. Ambele grupe de motive vizeaza dinami­zarea activitatii salariatului în vederea realizarii anumitor obiective.

Pentru a asigura eficienta metodei este necesar ca managerul sa acorde o deosebita atentie aprecierii corecte a efortului depus de salariati si sa stimuleze cu operati­vitate pe cei merituosi.


13. Managementul prin inovare

Cei ce au conceput managementul prin inovatie au plecat de la constatarea ca în prezent si cu atât mai frecvent si mai repede în viitor produsele vor fi supuse procesului de parasire a pietei.

Subliniata de M. Tempezyk[7], esenta managementului prin ino­vare consta în aplicarea consecventa si sistematica a doua prin­cipii: a) optimizarea aprovizionarii pietei în conditiile concentrarii activitatii de cercetare si a tuturor celorlalte posibilitati pentru sa­tisfacerea nevoilor consu­matorilor în anii viitori; b) perfectionarea si introducerea de metode noi în managementul activitatii de rea­lizare a produselor noi.

Potrivit autorului citat procesul aplicarii manage­mentului prin inovare comporta patru etape a) etapa I-a, în care are loc cautarea de noi idei privitoare la produse, solutii de constructie, de productie, noi solutii tehnologice si inserarea lor pe o lista; b) etapa a II-a, care consta în analiza rentabilitatii ideilor propuse; c) etapa a IlI-a, cea a realizarii, în care toate operatiile, începând cu pregati­rea productiei si sfârsind cu desfacerea ei, cuprinse în planul stra­tegic, sunt traduse în viata, utilizându-se în principal graficul în retea CPM, MPM sau PERT; d) etapa a IV-a, faza de control, în care se evidentiaza toate impedimentele si barierele ce se opun realizarii planului propus. În acelasi timp, se urmareste prin compartimentul de specialitate realizarea termenelor si a costurilor.


14. Managementul prin informatii si comunicari

Bazata pe antrenare si convingere, metoda acorda un rol major comunicarii si informatiei în procesul managerial. Se apeleaza, în principal, la convingere, se pune accentul pe schimbul de informatii care se cer sa aiba un aspect organizat si continuu, cu o sfera de cuprindere bine calculata si realizata. În realizarea metodei se sti­muleaza initiativa si se insista ca fiecare salariat sa cunoasca evo­lutia rezultatelor, iar la nevoie sa adopte masurile pe care le con­sidera necesare pentru redresarea situatiei si crearea conditiilor în vederea realizarii sarcinii încredintate.

Prin informare si comunicare se urmareste sa se puna în evi­denta legatura strânsa ce exista între rezul­tatele obtinute si activi­tatea salariatilor. Pe aceasta cale, executantii au posibilitate de a cunoaste aprecierile cu privire la situatia reala facute de catre manager si de catre ajutoarele sale de specialitate.


15. Managementul prin alternative

Metoda se utilizeaza, în principal, pentru îmbuna­tatirea calitatii deciziei. Ea consta în faptul ca anterior adoptarii deciziei, se stu­diaza mai multe variante, respectiv alternative. În cazul în care se depisteaza mai mult de doua alternative se procedeaza la o selectare a variantelor propuse.

Managementul prin alternative este strâns legat de managemen­tul prin obiective, deoarece practica de alegere a alternativei optime este axata pe un anumit obiectiv.


16. Managementul prin consimtamânt

Managementul prin consimtamânt consta în luarea deciziilor de catre manager prin consens cu ajutoarele sale directe si cu salariatii parcurgând drumul de la dezbateri pâna la ajungerea la un acord unanim asupra solutiei optime si implicit la adoptarea deciziei propriu-zise.


8.1.3. Tehnici manageriale

Definitie si rol


Se întelege prin tehnica ansamblul metodelor, proce­deelor si regulilor, îmbinate cu o anumita maiestrie perso­nala si aplicate în executarea unei operatiuni ori lucrari sau, în general, în practi­carea unei profesiuni.

În management exista numeroase tehnici. Ele au aparut din necesitatea optimizarii deciziilor si vizeaza cresterea eficientei mana­gementului societatii comerciale.

Rolul si utilitatea tehnicilor manageriale rezida în faptul ca cu ajutorul lor managerul, ajutoarele sale, personalul de specialitate îsi practica profesiunea în cadrul unitatii economice.


8.1.3.2. Cercetarea operationala


Cercetarea operationala reprezinta ansamblul de principii, me­tode si mijloace destinate elaborarii de modele matematice ale fe­nomenelor si proceselor manageriale, în vederea adoptarii unor decizii care sa contribuie la modificarea acestora în directia dorita de manager. Cerce­tarea operationala se bazeaza pe aplicarea combinata a principiilor analizei stiintifice, logicii si interpretarii în scopul solutionarii unor probleme cantitative care se pun la adop­tarea deciziilor manageriale.

Principalele obiective ale cercetarii operationale sunt urmatoa­rele: a) fundamentarea cantitativa a deciziilor; b) compararea va­riantelor decizionale posibile de organizare a operatiilor; c) evaluarea influentelor probabile ale diferi-tilor factori asupra rezultatelor socie­tatii comerciale.

Cercetarea operationala are urmatoarele etape: a) definirea problemei; b) conceperea modelului matematic al fenomenului sau operatiei; c) analiza modelului si formu­larea deciziei; d) verificarea adecvarii modelului la feno-men sau operatie si analiza calitatii de­ciziei; e) corectarea modelului si a deciziei; f) aplicarea deciziei si urmarirea realizarii ei.

Printre cele mai frecvente si semnificative teme abordate de cercetarea operationala mentionam: a) alege-rea amplasamentului unei sectii, uzine sau fabrici; b) sta-bilirea metodelor optime de distributie-depozitare; c) operatii de echilibrare a liniilor de pro­ductie în flux; d) prognoze privind forta de munca si capacitatile de productie; e) proiectarea sistemelor financiar-contabile si de con­trol financiar; f) alegerea tematicii de cercetare-dezvoltare si altele.


8.1. 3.3. Programarea matematica


În general, programarea matematica înseamna mode­lare în ter­meni matematici a problemelor care îi constituie obiectul. Modelele de programare matematica implica anumite aspecte, conditii si com­ponente. Acestea includ o functie obiectiva, care se cere optimizata prin minimizare sau maximizare. O alta caracteristica a mode­lelor de programare liniara este exprimata prin gradul de libertate aferent problemei respective. si, în sfârsit, o caracteristica impor­tanta din punct de vedere practic este dualitatea, pe baza careia un model care în conditiile unui obiectiv dat si invariabil minimizeaza cheltuielile aferente, este dual si reciproc în raport cu un model care, în conditiile unor cheltuieli date si invariabile maximizeaza obiectivul în cauza.

8.1.3.4. Programarea liniara


Programarea liniara reprezinta un capitol al progra­marii ma­tematice, consacrat teoriei si metodelor numerice de rezolvare a problemelor de optimizare, respectiv de maximizare sau minimizare, a unei functii liniare de mai multe variabile, în conditiile unor restrictii liniare sub forma de egalitati sau inegalitati liniare.

Cu ajutorul programarii liniare pot fi rezolvate nume­roase probleme, dintre care am retinut: a) folosirea com-ple­xa a materiilor prime si materialelor; b) încarcarea utilajelor si masinilor; c) proble­me de planificarea curenta si de perspectiva a productiei sau a altor activitatii ale societatii comerciale.

3.5. Tehnicile de modelare prin grafice-retea


Principalul obiect al acestor tehnici este dat de activitatile complexe ce trebuie sa se desfasoare în vede-rea realizarii unui anumit obiectiv. De regula, modelul este conceput sub forma unui grafic-retea alcatuit din elemente si relatii simbolizate, care repre­zinta componentele si legaturile dintre componentele activitatii complexe ce se cere modelata. În elaborarea programului complex se are în vedere criteriul-timp sau criteriul-cost.

Graficul-retea permite sa se analizeze starea în care se afla realizarea programului în fiecare moment dat, sa se determine suc­cesiunea activitatilor care pot întârzia realizarea programului în termenul stabilit. De asemenea, furnizeaza informatiile necesare privind deciziile si masurile ce trebuie luate de manager în vederea asigurarii la timp a executarii programului.

Dintre cele mai cunoscute si aplicate tehnici de modelare prin grafice-retea enumeram: tehnica PERT, drumul critic, graficul Gantt.

8.1.3.6. Tehnici stochastice


Managerul este adesea confruntat cu probleme de decizie în care probabilitatile de aparitie a evenimentelor implicate pot fi estimate, cu toate ca aparitia de fapt a unuia sau altuia ramâne imprevizibila. În asemenea situatii se apeleaza la tehnicile stochastice, cu ajutorul carora se poate sistematiza rationamentul aplicat diferitelor ipoteze, circumstante si obiective manageriale care trebuie avute în vedere atunci când se adopta o decizie în conditii de risc. De regula, în abordarea unei astfel de probleme se parcurg urmatoa­rele etape: a) etapa I de identificare a actiunilor (strategiilor, tac­ticilor, cailor) si a consecintelor posibile; b) etapa a II-a, în care cu ajutorul unor metode statistice, analitice sau empirice, se atasaza distributiile probabile; c) etapa a IlI-a de atribuire a valorilor, se alege o scara cantitativa a valorii si se atribuie fiecarei consecinte o valoare corespunzatoare, exprimata, de regula, în unitati mo­netare; d) etapa a IV-a, denumita de specialisti drept calculul spe­rantelor matematice, prin care se întelege produsul dintre valoarea corespunzatoare unei consecinte si probabilitatea de aparitie aferenta acesteia; e) etapa a V-a, în care se compara sperantele si se adopta decizia.

Tehnici de simulare


Esentialul acestor, tehnici consta în imitarea sau reproducerea, apelându-se la modele, a comportarii sistemice a unor componente organizatorice ale societatii comerciale cu scopul de a cunoaste profund modul lor de functionare, pentru ca pe aceasta baza sa se poata trece la adoptarea deciziei manageriale. În realitate, simularea apeleaza la numeroase tehnici, instrumente, metode si procese cu ajutorul carora reproduce si modeleaza siste­mele manageriale abordate.

În utilizarea practica a tehnicilor de simulare în management se parcurg urmatoarele etape: a) etapa I, în care se evidentiaza factorii esentiali de factura economica, tehnica, juridica si de alta natura si se adâncesc relatiile dintre acestia: b) etapa a II-a de concretizare a modelelor economice si matematice ce sunt proprii proceselor ce urmeaza sa fie simulate; c) etapa a III-a de concepere a programelor pentru calculatorul electronic; d) etapa a IV-a în care are Ioc simularea decizionala propriu-zisa prin adoptarea de decizii; e) etapa a V-a de analiza a rezultatelor, îndeosebi a eficacitatii solutiei.

Tehnici de simulare a creativitatii


La baza acestor tehnici, asa cum arata De Mot[8], se afla teoria asupra gândirii creatoare, care îsi fundamen­teaza conceptiile pe câteva principii si anume: a) fiecare poseda într-o masura oarecare aptitudinea de a crea; b) anumiti factori psihologici si sociali împie­dica oamenii sa utilizeze din plin aceasta facultate; c) anumite me­tode de pregatire permit eliminarea obstacolelor psihologice si uti­lizarea mai adecvata a capacitatii de a crea si chiar amplificarea ei prin antrenamente corespunzatoare.

Cele peste 50 de tehnici destinate amplificarii capa­citatii de a crea pot fi grupate, dupa autorul citat, în: a) analitice (analiza epistemologica, elementele constitutive, listele de control) etc.; b) aso­ciative fortate (lista, catalogul si altele); c) libere (matricea descope­ririlor, sinectica etc).

Un loc aparte îl detine brainstormingul, care consta în antrenarea unui grup restrâns pentru abordarea unei probleme, cu exprimare total libera a opiniilor si gruparea solutiilor de catre moderatori.

Instrumente manageriale


Prin instrument managerial se întelege o categorie manageriala care desemneaza mijlocul utilizat de mana­ger pentru a exercita functiile manageriale. Instrumentul managerial include mijloace me­todologice si tehnologice de natura informationala care sunt necesare în conce­perea, desfasurarea si optimizarea procesului managerial sau a unor parti structurale ale acestuia.

În continutul instrumentului managerial îsi fac loc componente ce amplifica caracterul participativ, economic, dinamic si multidisciplinar. Ca urmare, are loc o sporire a eficacitatii utilizarii instru­mentelor de conducere la nivelul societatilor comerciale acolo unde cuantificarile, pe care le implica utili­zarea lor, se pot realiza cu usurinta si precizie.

Dintre cele mai frecvent utilizate instrumente mana­ge­riale retinem: recomandarea, evaluarea, indicatia, direc­tiva, hotarârea, re­zolutia, decizia, ordinul, sanctiunea, aprobarea, avizul, îndrumarea, aprecierea.

În cadrul instrumentelor manageriale se mai pot include: planul, programul, bugetul de venituri si cheltuieli, planul de profit si pierderi, bilantul, darea de seama, raportul, cointeresarea si altele.

8.2. CONCEPTE CHEIE


Sistem;

sistem managerial integrat;

metoda manageriala;

tehnica manageriala;

instrument managerial;

management prin obiective;

brainstorming.


8.3. REPREZENTĂRI GRAFICE, SCHEME, RELAŢII

DE CALCUL

Text Box: 328


Fig. 8.2. Principalele metode, tehnici si instrumente manageriale


Fig. 8.3. Componentele managementului prin obiective



Fig. 8.4. Etapele implementarii managementului prin

obiective


8.4. ÎNTREBĂRI DE CONTROL sI APROFUNDARE


1. Definiti sistemul, în general si sistemul de management, în special.

2. Precizati principalele proprietati si caracteristici ale sistemului.

3. Ce întelegeti prin sistem integrat de management ?

4. Definiti metoda, tehnica si instrumentul managerial.

5. Analizati scopul si rolul metodelor manageriale în cadrul procesului managerial.

6. Din multitudinea metodelor manageriale operative, alegeti trei metode care vi se par mai semnificative pentru o întreprindere industriala aflata în plin proces de restruc­turare si retehnologizare. Argumentati alegerea facuta.

7. Ce este managementul prin obiective si care sunt caracteristi­cile sale esentiale ?

8. Precizati care sunt etapele de implementare a manage­mentului prin obiective la nivelul societatii comer­ciale,

9. Trasati principalele avantaje si limite ale manage­mentului prin rezultate.

10. Definiti managementul pe produs si aratati continutul metodo­logiei de implementare a acestei metode manageriale.

11. Evidentiati trasaturile, caracteristicile si etapele managementului prin exceptie.

12. Explicati în ce consta tehnica manageriala de brainstorming si delimitati avantajele si limitele acesteia.



8.5. APLICAŢII (TESTE GRILĂ, PROBLEME,

STUDII DE CAZ)


8.5.1. Teste grila


1. Sistemul de management reprezinta:

a) ansamblul tehnicilor manageriale

b) ansamblul metodelor manageriale

c) ansamblul procedurilor specifice metodelor si tehnicilor integrate

d) a+b

e) a+b+c

2. Reprezinta avantaje ale managementului pe baza de obiective:

1) realism al obiectivelor

2) cresterea nivelului de motivare a personalului

3) dezvoltarea unui climat de creativitate;

4) cresterea eficientei utilizarii timpului cadrelor de conducere

5) cresterea responsabilitatii pentru realizarea obiectivelor

6) cresterea eficientei activitatii agentului economic

7) corelatie strânsa între nivelul de salarizare si rezultate

a) 1- 4

b) 1 - 3,7

c) 1 - 3,5,7

d) 1,2,4,5,7

e) 1-7

3. Reprezinta etape în aplicarea managementului pe baza de proiecte:

a) definirea proiectului

b) organizarea manageriala

c) realizarea proiectului si mentinerea echilibrului interior al echipei

d) lichidarea proiectului si dizolvarea echipei

e) a+ b+c+d

4. Utilizarea metodei managementului prin delegare are drept scop:

a) reducerea timpului de rezolvare a unor probleme si dezvoltarea autonomiei manageriale

b) cresterea autoritatii manageriale la nivelul cel mai înalt

c) valorificarea initiativelor, a responsabilitatilor si a dorintei de afirmare

d) a+c

e) b+c

5. "Brainstormingul" ca tehnica de stimulare a crea­tivi­tatii personalului pe calea discutiei în grup, presupune:

a) informarea participantilor privind problema de discutat anterior desfasurarii sedintei

b) participarea liderului grupului cu idei în cadrul discutiei

c) evaluarea fiecarei idei, imediat ce a fost emisa

d) acceptarea oricarei idei, indiferent de gradul de realism al acesteia

e) rezolvarea problemelor în discutie de catre ma­nagerul general

6. Reprezinta dezavantaje ale metodei manage­mentului prin exceptie:

a) slaba utilizare a timpului conducatorilor

b) frecventa mare a deciziilor

c) netransmiterea abaterilor semnificative poate conduce la riscuri, iar comportamentul uman este reliefat insuficient

d) subutilizarea conducatorilor

e) neglijarea domeniilor cheie ale agentului eco­nomic

Raspunsuri:

1 - e; 2 - e; 3 - e; 4 - d; 5 - d; 6 - c.

Raspunsuri comentate la testele grila:

5-d

Brainstormingul este o tehnica manageriala care are drept scop emiterea unui numar cât mai mare de idei privind modul de rezolvare a unei probleme, în speranta ca în cadrul sau prin combinarea lor se va obtine solutia optima. Calea de obtinere a acestor idei este aceea a stimularii si dezvoltarii creativitatii în cadrul grupului, în conditiile unei atmosfere deschise si permisive, ca urmare a înlaturarii evaluarii ideilor emise si deci a eliberarii par­ticipantilor de inhibitie si frica de a nu gresi. Aceasta tehni­ca se deruleaza în cadrul unei reuniuni formate dintr-un grup restrâns de persoane, sub conducerea unui coor­donator ce îndeplineste un rol de moderator, fara a inter­veni cu idei în cadrul discutiei.

Principalele avantaje ale utilizarii brainstormingului sunt obtinerea usoara de idei noi pentru solutionarea problemelor manageriale, costurile reduse necesare si aplicabilitatea pe scara larga la nivelul tuturor compo­nentelor si functiunilor firmei.

6-c

Principalele avantaje ale managementului prin exceptie sunt:

economisirea timpului managerilor afectat întocmirii, analizei si transmiterii de situatii informationale;

largirea zonei de actiune a managerului;

asigura identificarea problemelor critice în vederea solutionarii lor;

reduce frecventa luarii deciziilor si asigura utilizarea eficienta a personalului calificat;

furnizeaza criterii calitative si cantitative pentru aprecierea situatiilor si salariatilor.

Dintre dezavantajele aplicarii managementului prin exceptie, cele mai importante sunt:

v     riscurile pe care le antreneaza netransmiterea abaterilor semnificative si uzura morala a tolerantelor stabilite;

v     aceasta metoda necesita un sistem complex de observare si raportare;

v     unii factori ai activitatii societatii comerciale, în special comportamentul uman, sunt foarte greu si uneori chiar imposibil de masurat.



8.5.2. Studiu de caz


Societatea comerciala ALFA SA. din Brasov are perso­nalitate juridica româna si este organizata ca societate pe actiuni, în conformitate cu Legea nr. 31 /l 990. Capitalul social al firmei este în întregime privat, actionarii fiind salariatii (75%) si conducerea unitatii (25%). Fosta întreprindere de stat, societatea ALFA s-a privatizat în anul 1993 pe baza metodei MEBO de privatizare. De precizat ca 95% dintre salariatii societatii s-au declarat de acord cu acest tip de privatizare. Principalul obiect de activitate al firmei îl constituie producerea si distributia de pâine si produse de panificatie.

În prezent, societatea traverseaza o perioada critica datorita restrângerii volumului productiei si efectelor generate de cresterea preturilor la principalele materii prime si servicii furnizate întreprinderii. În aceasta situatie managementul firmei a luat în calcul o serie de masuri de redresare economica: retehnologizarea masiva a sectiilor de productie, îmbunatatirea sistemului de distributie, cresterea calitatii si competitivitatii produselor si nu în ultimul rând diversificarea gamei de produse.

În tabelul de mai jos este evidentiata situatia economico-financiara a firmei în ultimii trei ani, situatie reflectata de câtiva indicatori economici specifici.   





Tabelul 8.1.

Nr.

crt.

INDICATORI

U.M.


VALORI








Productia firmei, din care:

. produs A

produs B

produs C



buc buc buc











Cifra de afaceri

mil. lei





Profit brut

mil. lei





Costuri totale de productie

mil. Iei





Numar de salariati

pers.





Cheltuieli cu salariile anuale

mil. Iei





Productivitatea muncii

mil. lei/pers





Salariu mediu lunar

lei/pers





Rata rentabilitatii comerciale








Rata rentabilitatii costurilor






Active totale

mil. Iei





Rata rentabilitatii economice







Capitaluri proprii

mil. Iei





Rata rentabilitatii financiare






Cheltuieli la 1000 Iei venituri

lei





Analiza economico-financiara a activitatii desfasurate de societatea ALFA permite identificarea mai multor as­pec­te pozitive si negative. Aspecte pozitive:

desfasurarea unei activitati profitabile în intervalul analizat;

îmbunatatirea nivelului unor indicatori de eficienta;

existenta unor contracte ferme cu mai multi clienti traditionali;

posibilitatea de aprovizionare cu materii prime de calitate de la furnizori din tara.

Aspecte negative:

v      nivel scazut de utilizare a capacitatilor de produc­tie existente (~ 75%);

v      diminuarea usoara a cotei de piata detinute de întreprindere ca urmare a concurentei unor mici întreprin­zatori particulari;

v      diminuarea numarului de salariati ca urmare a diminuarii volumului productiei;

v      dotare tehnica insuficienta din punct de vedere al performantelor;

v      calitate deficitara a unor produse furnizate de întreprindere.

Pentru anul 2000 echipa manageriala a societatii ALFA si-a propus urmatoarele obiective fundamentale:

. cresterea cotei de piata a întreprinderii, de la 21 % în prezent, Ia 25%;

. cresterea profitului în termeni reali cu 5% fata de anul precedent;

. îmbunatatirea calitatii produselor prin achizitionarea unor tehnologii moderne de fabricatie.

Se cere:

a) alegeti una dintre metodele manageriale învatate care considerati ca ar trebui aplicata în cazul societatii ALFA. Argumentati alegerea facuta.

b) implementati managementul prin obiective la nivelul societatii ALFA în anul 2000.

c) precizati care din subsistemele manageriale ar trebui perfectionate cu prioritate pentru sustinerea realizarii obiectivelor.

8.6. TEXTE DE ANALIZAT


1. "În conditiile actuale de restructurare a economiei românesti, de trecere la economia de piata, când pe primul plan se situeaza rentabilizarea, extinderea folosirii managementului prin obiective se pune cu o deosebita acuitate. Apreciem ca managementul prin obiective este sistemul cu cele mai mari valente de întronare a disciplinei si cresterii responsabilitatii în majoritatea societatilor comerciale si regiilor autonome."(Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu - Management, Ed. Economica, Bucuresti, 1999, pag. 348).

2. "Esenta modelelor de simulare este aceea ca se bazeaza pe o formulare a procedurii care subliniaza rela­tiile logice între variabile. De fapt, ceea ce sunt numite în general modele de simulare, ar trebui sa fie numite mai corect modele procedurale, deoarece modelul este o procedura exprimata în simboluri precise. Termenul "simu­lare" se refera de fapt la metoda prin care modelul este folosit pentru a face predictii." (Dan Anghel Constantinescu si Ana-Maria Ungureanu - Management, vol. I, Ed. Tehnica, Bucuresti, 1998, pag. 218).

8.7. PROPUNERI DE TITLURI PENTRU REFERATE

1. Proiect de implementare a managementului prin obiective la o societatea comerciala.

2. Principalele instrumente actionate ale manage­mentului prin obiective.

3. Managementul societatii comerciale conceputa ca un sistem integrat

4. Evolutia metodelor manageriale operative în eco­no­mia româneasca a anilor '90.

5. Rolul si locul tehnicilor manageriale în cadrul procesului managerial.

6. Studiu privind conceperea si implementarea managementului pe baza de proiecte la o societate de constructii.

7. Utilitatea si necesitatea brainstormingului ca meto­da de stimulare a creativitatii.

8. Studiu privind utilizarea metodelor, tehnicilor si instrumentelor manageriale la o societate comerciala.

8.8. BIBLIOGRAFIE


Constantinescu, D. A. si Ungureanu A., Management Ed. Tehnica, Bucuresti, 1998, pag. 131-135 si 206-236.

Nicolescu, O. si Verboncu, I., Management, Ed. Economica, Bucuresti, 1999, pag. 337-400.

Nicolescu, O. si Verboncu, I., Managementul organizatiei. Teste grila, Ed. Alpha, Buzau, 1999.

Petrescu, I., Management, Ed. Tipocart Brasovia, Brasov, 1993, pag. 191-213.

Petrescu, I. si Seghete, G., Fundamentele practicii manageriale, Ed. Maiko, Bucuresti, 1994, pag. 373-402.

Petrescu, I., Psihosociologie manageriala, Ed.Lux Libris, Brasov, 1998.

Petrescu, I. si Cismaru, Gh., Managerul în lumea afacerilor, Ed. Tribuna, Sibiu, 1999.

Stan, I., Management-TEST 1000. Testarea cunostintelor manageriale,, Ed. Tipocart Brasovia, Brasov, 1998, pag. 53- 62.

Zaharia M., Zaharia C., Deac A. si Vizinteanu F., "Management. Teorie si aplicatii C++ , Ed. Tehnica, Bucuresti, 1993, pag. 56- 62.

Loestein, J., L'éntreprise industrielle et ses systemes. În: Administration des éntreprises, vol. 8, Paris, Sirey, 1969.

Macovei, Gh., Metode si instrumente de conducere moderna. În: Condu­cerea moderna - fundament al autoconducerii. Ed. Junimea, 1983, p. 149-190.

Mihuleac, E., stiinta conducerii. Metodologie si metode de conducere, Ed. didactica si pedagogica, Bucuresti, 1982.

De Mot, M., Les techniques de creâtivite, În: Organisation scientifique, nr. 4, 1970, p. 17-23.

Nicolescu, O., Sisteme si tehnici moderne de conducere a întreprinderilor, În: Economia si conducerea întreprinderilor industriale, Ed. didac­tica si pedagogica, Bucuresti, 1980, p. 258-292.

PINTILIE, C., Metode si tehnici de conducere a unitatilor economice, A S E., Bucuresti, 1974, p. 63-69.

Secondi, N. si Stauffer, N., Le glossaire des techniques des gestion, În: L'Usine nouvelle, 1967, supl, p. 137-144.

Taboulet, J., La strategie de l'éntreprise. În: Analyse et prevision, nr. 3, 1967.

Charwin, C., Less modeles, outils de gestion. În: Direction et gestion des entreprises, nr. 5, 1970, p. 52-75.

Dumitrescu, M., (coord.), Instrumente de conducere, În: Enciclopedia conducerii întreprinderii. Ed. stiintifica si enciclopedica, Bucuresti, 1981, p. 193-307.

Gelinier, O., Direction participative pat objectifs, În: Hommes et tech­niques, nr. 281, special, 1968.

Helmer. O., Analise dell futuro ii metodo di Delfo, În: Industrializa, nr. 3; 1967.

Johnson, R. A., Kast, F. E., Rosenzweig, J. E., Theorie, conceptin et gestion des systemes, Paris, Dunod, 1970.


















Knight, W. D. si Weinwurm, E. H., Managerial Budgeting, The Mac-Millan Company, New York, 1964, p. 51-55.


Poly, J. , si Raulet C., Techniques quantitatives de gestion, vol. I, Dunod, Paris, 1972, p. 82-134.

Heyvaert, H. si Martou, F., La direction génerale. În: L'Entreprise Moderne, Paris, Hachette, 1972, p. 116.

Hill, W., Stabilirea obiectivelor întreprinderii. În: Maynard, H. B. (editor sef), Conducerea activitatii economice (I), Editura Tehnica, 1970, p. 272-273.


Benator, E., La gestion strategique, arme secrete des performances. În: I'Usine nouvell, supl. sep. 1971, p. 270-290.


Gelinier, O., Direction participative par objectifs. În: Hommes et techniques, nr. 281, special, 1968.


Tempezyk, M., Zarzadzanie przez umowacje. În: Gospodarka planowa, nr. 8, 1971, p. 508-513.


De Mot, M., Les techniques de creativite. În: Organisation scientifique, nr. 4, 1970, p. 17-23.












Document Info


Accesari: 23022
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




eCoduri.com - coduri postale, contabile, CAEN sau bancare

Politica de confidentialitate




Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2021 )