Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload




























Managementul resurselor umane

management




Managementul resurselor umane



Consideratii generale




Managementul resurselor umane ca orice alt domeniu stiintific este rezultatul cercetarii specializate. Desprinzându-se de managementul general, managementul resurselor umane s-a diferentiat si s-a automatizat, restrângându-si problematica sau obiectul de studiu si în consecinta s-a specializat având în prezent un loc bine precizat în cadrul managementului general.

Managementul resurselor umane este un termen relativ recent, mai modern, pentru ceea ce s-a numit traditional "administrarea personalului", "relatiile industriale", "conducerea activitatilor de personal", "dezvoltarea angajatilor", "managementul personalului", care în perioada anilor 1980-1990 a adus schimbari semnificative în domeniul managementului. Potrivit literaturii de specialitate managementul resurselor umane presupune o abordare sau o tratare totala, globala interdisciplinara si profesionala a problematicii personalului din cadrul unei organizatii.

Raspândirea mare a managementului resurselor umane se explica prin eforturile depuse de specialisti de a rezolva unele necesitati acute si prin specificitatea obiectivelor urmarite.[1]

Managementul resurselor umane este o abordare strategica si coerenta a managementului celui mai pretios bun al unei întreprinderi - oamenii care lucreaza si care, în mod individual sau colectiv, contribuie la atingerea obiectivelor organizationale pentru a obtine un avantaj comparativ durabil. În plus, fiecare aspect al managementului angajatilor trebuie sa fie integrat cu managementul afacerii.






1.1.Conceptul de management al resurselor umane


În teoria traditionala a întreprinderii, salariatii erau priviti prin prisma modului în care acestia executau în mod "disciplinat" anumite operatii de prestabilitate, puneau în miscare masini si dispozitive tehnologice.

Asa au aparut conceptul de "forta de munca" si "mâna de lucru". Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune în opera, conform regulilor, deciziile conducatorilor. Conceptul de "forta de munca" desemna totalitatea aptitudinilor fizice si intelectuale pe care omul le utilizeaza în procesul obtinerii bunurilor si serviciilor. În regimurile totalitare se facea împartirea muncii în "munca productiva" si creator de bunuri materiale pe de o parte si "munca neproductiva" si "personal neproductiv" pe de alta parte, cele din urma fiind asociate celor care desfasurau activitati de natura intelectuala. Orice actiune de perfectionare a fortei de munca viza în mod direct capacitatea de a munci mai bine, mai mult. Conceptul de forta de munca folosit întotdeauna la singular desemna ansamblul, masa de oameni. Astfel, individul cu personalitate, nevoi, comportament, viziune specifica nu intra în obiectivele conducatorilor.

Managementul resurselor umane presupune îmbunatatirea continua a activitatii angajatilor în scopul realizarii misiunii si obiectivelor organizationale.

Exercitarea unui astfel de management necesita drept conditie primordiala ca fiecare manager sa constituie un model de atitudine comportamentala. Astfel, managerul trebuie sa preia responsabilitatea procesului, sa se implice în fiecare actiune, sa discute personal cu angajatii procesele obtinute de acestia si sa recompenseze rezultatele bune. Actiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat ca o individualitate distincta, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existenta unui sistem de evaluare a performantelor, de stimulare a angajatilor si de recompensare a rezultatelor.[3]

În urmatorul tabel sunt reprezentate diferentele dintre teoria traditionala a întreprinderii si managementul resurselor umane în ceea ce priveste conceptia despre personal a fiecareia dintre cele doua.













1.2. Evolutia managementului resurselor umane


De-a lungul anilor, activitatea de conducere a resurselor umane a evoluat de la simpla înregistrare contabila a "activelor" umane, pâna la abordarea contemporana din punct de vedere psihosocial, al oamenilor dintr-o organizatie. Aceasta evolutie a fost influentata de o serie de factori. Apar legi si regulamente guvernamentale de care o întreprindere trebuie sa tina cont: securitate si asistenta medicala, preocuparea pentru mediul înconjurator. Participarea tot mai mare a femeii pe piata muncii a solicitat preocupari speciale legate de programe de asistenta pentru îngrijirea copiilor.

De asemenea, vârsta fortei de munca a dus la necesitatea elaborarii unor strategii privind pensionarea.

Un alt factor cu actiune în domeniul resurselor umane îl reprezinta computerizarea, care a înlocuit un important volum de munca destinat unor activitati administrative si a început sa fie tot mai mult folosita în pregatirea angajatilor.[5]

Pe parcursul timpului, pot fi identificate sau individualizate diverse periodizari sau etape de dezvoltare care reprezinta stadii în evolutia functiei de personal sau în definirea continutului managementului resurselor umane.

Una din variantele de periodizare prezentata în literatura de specialitate cuprinde etapele :


Conform lui Reinhard Blum, este etapa întreprinzatorului traditional patriarh "tata de familie" în sensul antic de "stapân al casei". În prezent, aceasta relatie se întâlneste în administratia statala unde statul are obligatii fata de salariatii sai si în întreprinderile familiale si japoneze, unde ucenicii sunt angajati pe viata, subordonându-se neconditionat obiectivelor întreprinderii.[7]

Etapa bunastarii sau prosperitatii este caracterizata printr-un proces de dublare, deoarece latura tehnico-organizatorica a activitatii este lasata tot mai mult pe seama unor "functionari ai capitalului" care nu detin capitalul. Acestia se ocupa de îmbunatatirea conditiilor de munca, asigurarea unor facilitati (cantine, programe medicale, indemnizatii de boala). Proprietarii devin tot mai constienti de necesitatea luarii în considerare a problemelor de personal introducând, dupa cum se exprima Wayne F. Cascio, principiile bunastarii si educatiei în cadrul obiectivelor generale ale organizatiei.

Administrarea personalului este o etapa de dezvoltare a functiunii de personal care poate fi localizata în timp în perioada dintre cele doua razboaie mondiale. Apar noi cerinte în domeniul resurselor umane datorita cresterii marimii organizatiilor si complexitatii activitatilor.

Dezvoltarea sindicatelor si a legislatiei muncii din perioada anilor '30 a dus la implicarea tot mai mare a organizatiilor în negocierile colective, în administrarea acordurilor în munca si rezolvarea revendicarilor angajatilor.

Dupa cum subliniaza numerosi specialisti în domeniu, cum ar fi George T. Bondreau, dezvoltarea legislatiei muncii de la sfârsitul anilor '30 si lipsa de forta de munca din timpul celui de-al doilea razboi mondial au creat noi cerinte pentru dezvoltarea managementului de personal.

S-au intensificat preocuparile în legatura cu urmatoarele aspecte : studiul factorilor de ambianta sau uzuali; determinarea ritmurilor de munca; organizarea regimului de munca si odihna; constituirea grupurilor de lucru. Au început sa se organizeze compartimente de personal în cadrul fiecarei organizatii ca suport administrativ pentru asigurarea cu personal. Primii administratori de personal au avut ca sarcina, dupa cum mentioneaza John M. Ivancevich si William F. Glueck, sa faca legatura între muncitori si supervizori.[8]

Managementul personalului a fost împartit în doua faze. Una de dezvoltare, specifica celui de-al doilea razboi mondial si a anilor '50, când reconstructia postbelica, accelerarea schimbarilor tehnologice precum si internationalizarea crescânda a economiei au creat conditii deosebit de favorabile pentru dezvoltarea functiei de resurse umane. Se acorda prioritate problemelor de recrutare, remunerare, relatiile cu partenerii sociali. Începe sa se asigure perfectionarea unor categorii mai largi de lucratori si acordarea de consultanta sau consiliere în legatura cu raporturile de munca.

Faza matura este specifica anilor '60 - '70, caracterizându-se printr-o abordare mai larga a problematicii resurselor umane, printr-o implicare mai mare a managerilor de personal în strategia resurselor umane. Se perfectioneaza metodele si tehnicile de selectie, pregatire si evaluare a programului. Introducerea unui sistem elaborat de legislatie a muncii ofera mai multa autoritate si responsabilitate specialistilor cu probleme de personal si aduce în prim plan necesitatea pregatirii corespunzatoare a acestora. De asemenea, se introduc programe de dezvoltare a organizatiilor în general, precum si de îmbunatatire a continutului muncii sau a posturilor în special.

Managementul resurselor umane - prima faza

Aceasta etapa este caracteristica anilor '80 când în universitatile americane apare conceptul de "managementul resurselor umane". Preocuparile acestei perioade sunt tot mai mult orientate spre determinarea dimensiunii umane a schimbarilor organizationale, spre acordarea unei atentii sporite implicarii angajatilor, precum si spre integrarea strategiilor din domeniul resurselor umane în strategia globala a organizatiei. Functiei de personal i se acorda acelasi statut ca si celorlalte functii ale organizatiei.

Se înregistreaza o diminuare a activitatii sindicale mai mult din motive structurale decât din cauza constrângerilor legislative. Are loc o noua restructurare a functiei de personal prin includerea în cadrul acesteia a unor activitati ca : planificare si dezvoltarea carierei, motivarea personalului, recompensa legata de performanta, securitatea si sanatatea angajatilor.[9]

A doua faza s-a declansat la începutul anilor '90, când s-a evidentiat necesitatea promovarii avantajelor numai în echipa si a "climatului de consens".

Se acorda o importanta deosebita problemelor de motivare si comunicare, si unor concepte relativ noi cum sunt : managementul recompensei, managementul culturii, plata legata de performanta sau dezvoltarea managementului.

Este relativa contributia deosebit de importanta a activitatii de personal si a strategiilor si politicilor din domeniul resurselor umane la succesul organizatiei, precum si importanta pregatirii specialistilor în domeniul respectiv.[10]

Parcurgând etapele si fazele de dezvoltare a managementului resurselor umane se poate constata ca functia de personal a evoluat si a îmbunatatit continutul si si-a sporit domeniile de preocupari, astfel : functia de personal a devenit o functie strategica legata de dezvoltarea viitoare a organizatiei, s-a trecut la rezolvarea problemelor de personal dintr-o perspectiva mai larga, au aparut cerinte noi fata de personalul care-si desfasoara activitatea în cadrul departamentului resurse umane (pregatire superioara, capacitate de negociere), s-a largit sfera instrumentelor folosite.[11]

O parte dintre aceste etape au fost studiate în cadrul unor scoli, dintre acestea remarcându-se :

scoala clasica

Primele preocupari privind managementul stiintific s-au manifestat la sfârsitul secolului trecut, când Frederich W. Taylor a criticat practicile traditionale de management. Primele concluzii l-au condus la punerea bazelor stiintei managementului, el fiind fondatorul acestei stiinte.

Prin metodele pe care le propune se observa ca este un dusman înversunat al risipei de timp. Taylor ajunge la concluzia ca "gradul de atasament si de participare a muncitorilor în productie e direct proportional cu parerea si încrederea pe care el o are ca va fi recompensat în mod corespunzator contributiei pe care o va aduce 959u2021j la realizarea obiectivelor".

Taylor are o serie de limite si caracterizeaza muncitorul ca fiind o persoana care reactioneaza numai la stimulente materiale.[12]

Henri Foyol e considerat adevaratul parinte al managementului modern care precizeaza functiile întreprinderii (tehnica, comerciala, financiara, contabila, de securitate si manageriala ).

Idei ce caracterizeaza scoala clasica :

preocuparea pentru elaborarea unor principii stiintifice de management care sa constituie ghiduri cu activitate practica ;

considerarea principiilor stiintifice de management ca fiind universal valabile, indiferent de obiectul condus ;

considerarea organizatiei ca un sistem indus, neglijând raporturile acesteia cu mediul ;

abordarea mecanicista a structurii organizatorice prin luarea în considerare numai a relatiilor formate ce decurg din documentele de consemnare a structurii organizatorice ;

ignorarea aspectelor umane ale conducerii.[13]

scoala sociologica (behaviorista, a relatiilor umane)

A aparut în urma criticilor aduse reprezentantilor scolii clasice a caror abordare formala îi împiedica sa vada în aceasta o cale de crestere a eficientei Friedman : "motorul uman" nu poate fi comparat cu un motor cu ardere interna si trebuie avuta în vedere atitudinea omului în raport cu propria-i munca. Reprezentanti : E. Mayo, Gh. Argyris, G. Handy, H. Maslow, D. McGregor.

Ei situeaza resursele umane pe primul plan în procesul de management, stabilind o serie de principii, reguli, metode care sa asigure punerea în valoare la un nivel superior a potentialului uman. E. Mayo arata ca "munca industriala", fiind o activitate de grup, dorinta de a fi apreciat de colegi e deseori mai importanta decât conditiile remunerarii.

În 1960 Douglas McGregor a elaborat conceptele de Teoria X si Teoria Y în lucrarea "The Human Side of Enterprise". În realitate, acestea reprezinta seturi de propuneri care subliniaza atitudinile si credintele conducatorilor, filozofia acestora cu privire la comportamentul lucratorilor.[14]

Teoria X presupune ca muncitorilor le displace munca si de aceea ei vor munci efectiv numai într-un mediu de lucru puternic controlat :

- oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind, de fapt, o parte importanta a vietii lor ;

- oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac responsabili, adica pot folosi autocontrolul ;

-responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor exista în functie de recompensele care îi sunt asociate în acest sens ;

- adesea, oamenii accepta bucurosi responsabilitatea ;

- angajatii au potential care sa-i ajute în atingerea obiectivelor organizatiei ;

- în general, organizatiile nu utilizeaza în totalitate resursele umane de care dispun.

McGregor afirma ca cei mai multi conducatori actioneaza în concordanta cu Teoria X, dar considera ca Teoria Y este mai potrivita si reprezinta un ghid efectiv si eficient pentru actiunea manageriala.

Teoria Y înglobeaza, astfel, ideile curentului relatiilor umane.[15]


Câmpul

Teoria X

Teoria Y

Atitudinea fata de munca

Indiferenta

Implicare

Sistemul de control

Extern

Intern

Supravegherea

Directa

Indirecta

Nivel de responsabilitate

Scazut

Ridicat

Potentialul angajatilor

Ignorat

Identificat

Folosirea resurselor umane

Limitata

Utilizata














punerea în prim plan a factorului uman ;

scoaterea în evidenta a importantei stimulentelor de natura psihosociala ;

promovarea unui management participativ ;

scoaterea în evidenta a elementelor informale.

scoala cantitativa

Se caracterizeaza prin rigurozitatea abordarii fenomenelor si proceselor de management printr-o fundamentare superioara a deciziilor folosind instrumentarul matematic si static.

Preponderenta aspectelor de natura cantitativa a împiedicat luarea în considerare a elementelor calitative care au dus la o abordare insuficienta a functiilor managementului.

Reprezentanti ai scolii : A. Kaufman, J. Star.

Caracteristicile scolii :

folosirea conceptelor si metodelor matematice si statice ;

abordarea mai ales a functiilor de previziune si organizare.

scoala sistemica

integralitatea care exprima legaturile ce se stabilesc între elementele componente ;

ierarhizarea

dinamismul reprezentat de modificarea în timp a variabilelor sistemului si a legaturilor dintre acestea si mediu ;

finalitatea ca orientare spre atingerea unor obiective ;

adaptabilitatea si stabilitatea exprimate de capacitatea sistemului de a se adapta continuu.

Principalele caracteristici ale organizatiei ca sistem dinamic, complex sunt : integritatea, ierarhizarea, dinamismul, finalitatea, adaptabilitatea.

Reprezentanti : C. Bernard, H. A. Simon, A. Etzioni, R. Jonson, P. Drucher.

Modalitatea prin care au urmarit cresterea eficientei a fost capacitatea organizatiei de a se adapta la cerintele mediului ambiant (piata interna si externa), accentul pus pe relatiile dintre elementele de baza ale sistemului, rolul si structura sistemului.

scoala contextuala

A fost fondata si dezvoltata de manageri, consultanti si cercetatori care au promovat ideea ca nu exista o singura modalitate de a conduce, care e cea mai buna în toate situatiile. Au respins ideea formularii unor principii, metode, tehnici si instrumente universal folosite.

Sustinatorii abordarii contextuale au observat ca o anumita structura organizatorica la o anumita firma functioneaza foarte bine în timp ce esueaza lamentabil la alta firma, aceasta pentru ca sunt situatii diferite. În concordanta cu abordarea contextuala, sarcina principala a managerilor este sa identifice situatia particulara si împrejurarile particulare ale situatiei, circumstantele si momentului. scoala contextuala se bazeaza pe principiile, regulile, metodele si instrumentele formulate de celelalte scoli recomandând sa se aleaga acelea care sunt adecvate situatiei specifice.[18]




1.3 Continutul activitatii de conducere a resurselor umane


Conducerea resurselor umane ca functie specializata a managementului este responsabila de desfasurarea a trei mari categorii de activitati :

activitati strategice ;

activitati de consultanta ;

activitati operationale.


Principalele zone asociate cu managementul resurselor umane sunt :

*    Relatiile management - sindicate si negociere ;

*    Instruire - dezvoltare; identificarea necesarului de instruire si propunerea de solutii de instruire ;

*    Analiza posturilor - sarcini, relatii de subordonare; rezultate asteptate, criterii de masurare a performantei si standarde de performanta ;

*    Managementul recompenselor - evaluarea posturilor ;

*    Planificarea resurselor umane si acoperirea nevoilor prin recrutarea si selectia de personal ;

*    Managementul carierei, inclusiv evaluarea performantelor ;

*    Activitati de consultanta ;

*    Relatii de munca : proceduri disciplinare si coercitive ;

*    Politica : definirea si implementarea politicilor cu ajutorul carora activitatile mentionate mai sus sunt puse în practica.







1.4 Particularitatile resurselor umane în turism




1.5 Rolul conducerii stiintifice a personalului în eficienta firmelor de turism



Managementul stiintific este reprezentat de totalitatea proceselor prin care elementele teoretico-metodologice furnizate de stiinta managementului sunt operationalizate în practica sociala.

Practic, managementul stiintific consta în munca zilnica a conducatorilor care-si desfasoara activitatea la toate nivelurile ierarhice din firma.[22]

Schimbarea de la regula managementului obisnuit spre managementul stiintific include nu numai un studiu a ceea ce este un ritm indicat pentru a face munca si o remodelare a instrumentelor si implementarilor în firma, dar si o schimbare în atitudinea mentala a tuturor oamenilor în ceea ce priveste munca lor. Când devin interesati de managementul stiintific, apar 3 întrebari în mintile oamenilor :

Prin ce principiile managementului stiintific difera în mod esential de cel al managementului obisnuit ?

De ce sunt mai bune rezultatele managementului stiintific decât ale celorlalte tipuri ?

Nu este cea mai importanta problema aceea a obtinerii omului potrivit în fruntea companiei ?[23]

Managementul stiintific nu se rezuma doar la o simpla aplicare a elementelor puse la dispozitie de stiinta. Complexitatea si diversitatea situatiilor de management impun din partea conducatorilor si un aport creativ pentru a adapta instrumentarul stiintific de management la conditiile concrete ale fiecarei situatii.

O alta caracteristica majora a managementului stiintific o constituie diversitatea si eterogenitatea sa în ceea ce priveste continutul si modul de manifestare comparativ cu stiinta managementului. Managementul stiintific variaza de la o firma la alta, iar în cadrul firmelor variaza la nivel de subdiviziuni organizatorice.

Caracterul uman ca particularizare a managementului reiese din deciziile si actiunile oamenilor. De aici rezulta complexitatea si dificultatea deosebite ale managementului stiintific.

Data fiind diferenta dintre comportamentul si modul de a gândi al oamenilor, managerul, prin pregatirea pe care o poseda, trebuie sa înteleaga natura umana si sa i modeleze pentru a ajunge sa-si realizeze obiectivele.[25]

Organizarea stiintifica a muncii în turism are ca scop reducerea consumului de munca si fluidizarea activitatii, si se concretizeaza în :

simplificarea structurilor organizatorice ;

reducerea numarului de intermediari ;

dezvoltarea si organizarea retelei de unitati pentru a asigura o mai buna acoperire a pietei ;

perfectionarea sistemului international.


În cazul societatilor comerciale cu profil turistic, organizarea stiintifica a muncii vizeaza :

rationalizarea formatiilor de personal si îmbunatatirea sistemului de normare a muncii ;

organizarea fiecarui loc de munca pentru maximizarea randamentului ;

simplificarea circuitului informatiilor ;

promovarea metodelor moderne de conducere.[26]















CAPITOLUL II

Prezentarea generala a Hotelului Crowne Plaza Flora



2.1 Scurt istoric al lantului hotelier Holiday Hospitality


Piatra de temelie a celui care va deveni mai târziu lantul hotelier cu cele mai multe hoteluri - HOLIDAY INN - a fost pusa în 1954, la Memphis. Grupul hotelier Holiday Inn, care în prezent se numeste Holiday Hospitality, este, potrivit unui studiu de piata, cel mai cunoscut, notorietatea marcii fiind superioara celei de Mercedes sau American Express.

Holiday Hospitality, apartinând companiei BASS HOTELS & RESORTS din Marea Britanie, functioneaza independent sau în sistem de franciza, având 261 de hoteluri, totalizând 466 000 camere în aproximativ 60 tari, fiind cel mai mare lant de hoteluri din lume si având peste 400 000 de angajati.

Compania are o reputatie internationala pentru standardele de un nivel ridicat la toate serviciile oferite oaspetilor sai.

Urmatoarele marci înregistrate fac parte din lantul Holiday Hospitality :

Crowne Plaza Hotels and Resorts - hoteluri de lux pentru sejururi de afaceri, care combina afacerile cu placerea ;

Holiday Inn, inclusiv Holiday Inn Resort, Holiday Inn Garden Court, Holiday Inn Select ;

Holiday Inn Express - serviciu rapid ;

Intercontinental Hotels.

Wallace E. Johnson, un constructor de case, si Kremons Wilson au format un parteneriat pentru a construi hotelurile Holiday Inn.

Primul hotel Holiday Inn a fost deschis la 1 august 1952 în Memphis, Tennessee.

Acesta a avut 120 de camere, fiecare cu baie, aer conditionat si telefon. Facilitatile suplimentare cuprindeau piscina, cuburi de gheata gratuite, parcare gratuita si custi pentru câini. Copiii sub 19 ani puteau sa stea gratuit în camera parintilor lor.

Aceste facilitati, desi simple, au fost revolutionare pentru industria hoteliera, si de atunci Holiday Hospitality a continuat sa-si croiasca drum în industria hoteliera.


În 1954 s-a format corporatia Holiday Inn of America Inc. Pâna la sfârsitul anului au fost deschise 11 hoteluri Holiday Inn, iar la sfârsitul anilor '50 erau deja 100 de hoteluri Holiday Inn în Statele Unite ale Americii.

Primul hotel Holiday Inn francizat s-a deschis în Clarksdale, Mississippi.

În anul 1957 compania a devenit cotata la Bursa de valori si întreaga oferta a fost vânduta din prima zi.

Pe 29 iunie 1958 a avut loc marea deschidere a birourilor executive ale lui Holiday Inns of America, ceea ce a marcat începutul lui Holiday City în Memphis.

În 1959 s-a format Holiday Inn Innkeeping School, predecesorul a ceea ce este astazi Holiday Inn University. Cursurile acestei universitati sunt obligatorii pentru toti managerii generali din cadrul hotelurilor Holiday Inn.

În 1960 a fost deschis primul hotel Holiday Inn din afara Statelor Unite, în Montreal, Canada.

În 1965 a fost introdus sistemul de rezervari Holidex - primul din industria hoteliera. În prezent acesta reprezinta cel mai larg sistem de rezervari din lume care leaga toate sistemele de rezervari ale hotelurilor cu 15 birouri de rezervari Holiday Hospitality.

Acest sistem are mai mult de 20 de terminale Holidex si 400 de terminale ale liniilor aeriene si agentiilor de voiaj din toata lumea, generând anual peste 30 milioane de rezervari de camere.

Pe 18 martie 1968 s-a deschis primul hotel european Holiday Inn în Olanda. În acelasi an, în Statele Unite lantul numara 1000 de hoteluri.

În 1974 s-a deschis primul hotel Holiday Inn în Asia, la Kyoto, Japonia.

Un an mai târziu, Holiday Inn si-a legat propriul sistem de rezervari Holidex cu sistemele de rezervari ale liniilor aeriene, permitând astfel agentiilor de voiaj sa faca rezervari direct cu Holiday Inn.

Segmentarea marcii Holiday Inn a început în 1983, odata cu introducerea în America a marcii Holiday Inn Crowne Plaza.

În 1997, managementul lantului a transformat Holiday Inn-ul dintr-o singura marca într-un portofoliu de trei marci diferite : Crowne Plaza, Holiday Inn (incluzând Holiday Inn Resort si Holiday Inn Garden Court) si Holiday Inn Express.

În anul 1997, numele companiei s-a schimbat din Holiday Inn Wolrdwide în Holiday Hospitality. De asemenea, a fost adoptat un nou logo : un glob care simbolizeaza scopul lui Holiday Hospitality în întreaga lume.


În anul 1998, lantul hotelier Intercontinental este cumparat de compania Bass PLC care a platit suma de 1395 miliarde dolari si astfel, începând cu 31 martie a aceluiasi an, cele 117 hoteluri Intercontinental intra în familia Holiday Hospitality.

Tot în 1998, hotelurile Holiday Inn Crowne Plaza din EMEA (Europa, Orientul Mijlociu, Africa) îsi vor îmbunatati facilitatile si serviciile oferite, functionând sub marca Crowne Plaza. În lume exista în prezent peste 140 de hoteluri Crowne Plaza cu circa 40.000 camere.

Asezate în special în zone-cheie de afaceri ale oraselor mari sau lânga aeroporturi internationale, hotelurile Crowne Plaza ofera servicii la un standard al calitatii foarte ridicat (exista 1500 de standarde ce trebuie aplicate). Acestea au pentru oaspeti camere spatioase, room-service non-stop, sali de fitness si facilitati pentru relaxare, restaurante cu servire completa, sali de conferinta integral echipate pentru a deservi interesele oamenilor de afaceri.



2.2 Prezentarea hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti


În 1978 s-a deschis Hotelul Flora din Bucuresti pentru tratament si geriatrie, hotel care apartinea Companiei Hoteliere Nord, cu capital integral de stat. Hotelul Flora Bucuresti avea 155 camere, 2 sali de conferinta mici, un restaurant clasic, un bar si o braserie, o piscina si o sectie medicala a Institutului de Geriatrie si Gerontologie.

Între 1990-1996, hotelul a functionat sub conducerea statului, fiind preluat în 1996 de catre Ana Group (S.C.ANA Hotels S.A.). În perioada ianuarie 1997-aprilie 1998, hotelul a fost renovat si modernizat (investitia pentru modernizare a fost de 100 miliarde), deschiderea oficiala a noului Hotel Crowne Plaza având loc pe data de 10 decembrie 1998 (hotelul a fost repus în functiune înca din data de 23 aprilie 1998).

Hotelul este situat între Aeroportul International "Henri Coanda" si centrul Bucuresti-ului (adresa : Bd. Poligrafiei nr.1, sector 1) ; este asezat convenabil lânga Centrul International de Expozitii - Romexpo si World Trade Center, fiind destinat turismului de afaceri.

Hotelul Crowne Plaza Bucuresti dispune de 164 camere (328 de locuri), cu unul sau doua paturi, 8 sali de conferinta cu capacitati de pâna la 200 de locuri, un restaurant cu bucatarie internationala, braserie, bar, cafenea si ofera diverse servicii pentru recreere.

2.2.1.Situatia juridica a hotelului


Hotelul Crowne Plaza din Bucuresti face parte din societatea S.C. Ana Hotels S.A. din 1996, cu un capital mixt de 112.665.000 actiuni, din care :

S.C Ana Group S.A. - 81,026 % capital social subscris : 72,475 % varsat ;

S.C. Nord S.A. - 18,479 % capital social subscris : 26,807 % varsat ;

Copos Gheorghe - 0,378 % capital social subscris : 0,549 % varsat ;

S.C. Ana Pan S.A. - 0,088 % capital social subscris : 0,128 % varsat ;

S.C. Ana Co. S.R.L. - 0,029 % capital social subscris : 0,038 % varsat.

Forma juridica - S.A. ; Înregistrat la Registrul Comertului J40/4267/1996, Cod Fiscal B 468423.

Hotelul functioneaza în baza unui contract de management încheiat în 1997, pentru o perioada de 5 ani, între proprietarul S.C. Ana Hotels S.A., George Copos, si compania BASS Hotels & Resorts.

În anul 2003 S.C. Ana Hotels S.A avea o cifra de afaceri de 397.629.433.000 lei, la un numar mediu de salariati de 453.

Contractul de management este "un act prin care o persoana (mandant) îi acorda alteia (mandatar) puterea de a produce în contul sau unul sau mai multe efecte juridice. Acesta comporta, în principiu, puterea acordata mandatarului de a actiona în numele mandantului si de a-l reprezenta din punct de vedere juridic." (Nicolae Lupu - Hotelul, economie si management, Edit. All Back, Bucuresti, 2000). În practica însa, mandatarul actioneaza în nume propriu, pe contul mandantului si fara sa-l reprezinte pe acesta din urma cu adevarat.

Varianta de contract de management pe o perioada de 3-5 ani, cum este cazul hotelului Crowne Plaza Bucuresti (cu contract de management pe o perioada de 5 ani) ofera posibilitatea suplimentara de renegociere la termen a unor clauze.

Mandantul - compania Bass Hotels & Resorts - furnizeaza înainte chiar de deschiderea hotelului o serie de servicii ca :

stabilirea bugetului si a calendarului activitatilor de inaugurare, împreuna cu investitorul ;

recrutarea si pregatirea profesionala a personalului ;

asistenta pentru organizarea diferitelor servicii ale hotelului ;

aprovizionarea si formarea stocurilor initiale ;

defineste si aplica politica de comercializare, programele de publicitate si de relatii publice.

Mandatarul - S.C. Ana Hotels - asigura pe toata durata contractului :

utilizarea marcii Crowne Plaza ;

publicitatea la nivel de lant, prin integrarea hotelului printre celelalte hoteluri Crowne Plaza ;

utilizarea sistemului de rezervari Holidex ;

promovarea vânzarilor si distribuirea brosurii hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti ;

aplicarea politicii comerciale generale a lantului Crowne Plaza ;

stabilirea tarifelor si a preturilor, precum si a politicii de credite ;

controlul permanent si analiza rezultatelor hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti.

La nivelul gestiunii cotidiene a activitatii, serviciile mandatarului constau în :

organizarea generala a hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti ;

gestiunea personalului (angajare, salarizare, pregatire profesionala, conditii de munca) ;

încasarea prestatiilor hoteliere ;

politica de aprovizionare (alegerea produselor, selectia furnizorilor, negocierea contractelor) ;

întretinerea echipamentelor hotelului ;

gestiunea financiara si contabila a hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti.

Practic, compania Bass Hotels & Resorts nu intervine în gestiunea curenta, ci participa numai la operatiunile de repartizare a rezultatului brut din exploatare.

Contractul de management prevede si conditiile particulare care pot duce la rezilierea sa. Astfel, la modul general, mandatarul poate rezilia contractul daca mandantul nu finanteaza în suficienta masura fondul de rulment necesar, nu reînnoieste echipamentele uzate, vinde fondul de comert sau patrimoniul imobiliar. La rândul sau, investitorul poate rezilia contractul de management daca mandatarul nu-si atinge obiectivele de grad de ocupare, rata rentabilitatii, cash-flow, calitatea serviciului.

Nivelul procentual al taxei de management se calculeaza în functie de nivelul rezultatului brut din exploatare obtinut.






Tabel nr. 2.1. - Valoarea taxei de management datorata mandantului

2.3. Analiza pietei


2.3.1. Oferta hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti


Hotelul, prin formele de cazare comerciala, este tipul de unitate operationala cel mai reprezentativ.

În urma cu trei decenii, Alianta Internationala de Turism a stabilit ca hotelul este "un stabiliment în care, cu conditia platii, voiajorii pot sa se cazeze, precum sa se hraneasca si sa se distreze. Prin urmare spatiile de alimentatie si cele aferente altor prestatii de sub acelasi acoperis fac parte integranta din hotel. (Nicolae Lupu - Hotelul-economie si management, Edit. All Back, Bucuresti 2000).

Hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti este constituit din :

unitati de cazare ;

unitati de alimentatie ;

unitati ce ofera servicii de agrement si recreere.




Unitatea de cazare


Hotelul este destinat clientelei de afaceri si ofera servicii de calitate la cinci stele. Are patru etaje cu un total de 164 de camere- 328 locuri.

Camerele pot fi de tip standard, club, apartamente, camere pentru persoane handicapate, apartamente VIP.

Corpul de cazare cuprinde : holurile de etaj prevazute cu fotolii si masute joase (pe care se gasesc pliante si materiale documentare despre hotel), oficiile de etaj ale cameristelor, oficiul room-service, spatiile de cazare cu acces pe culoar. Acestea au marimi standard prevazute în OMT nr.56/1995.

Spatiul de cazare cuprinde camera propriu-zisa, grupul sanitar si vestibulul.

Interiorul este confortabil si modern utilat. Dotarea camerelor respecta standardele hotelurilor Crowne Plaza.

Toate spatiile de cazare sunt dotate cu aer conditionat, 3 linii de telefon international, TV color (antena satelit), minibar, room-service. Toate articolele din camere sunt prevazute cu logo-ul hotelului. Scrisorile de bun venit contin modul în care se poate lua legatura cu managerul de serviciu, ghidul de serviciu indica ora check-in-ului si a check-out-ului, meniul de la room-service, formulare pentru comanda micului dejun, instructiuni de folosire a telefoanelor si încarcare a acestora, lista cu tarife de la minibar, planul de evacuare.

Baia este prevazuta cu un sistem de alarma, iar în cazul în care are loc un accident, sosirea ambulantei se face în 3 minute. De asemenea, apartamentele sunt dotate cu seif-uri. Pentru deschiderea-închiderea usilor se folosesc cartele magnetice.










Tarifele de cazare

Sistemul de tarife este generat de diferentierea acestora pe tipul de camere (single, double, apartamente), regim de ocupare, categorii de clientela (pe cont propriu sau prin intermediari din care individuali sau în grupuri) si perioade de timp (week-end, sezon, extrasezon).

De regula, tarifele de cazare afisate (standard rate) sunt cele maximale si reprezinta pretul închirierii unei camere. Pentru o camera dubla, preturile sunt diferite, dupa cum închirierea se face la una sau doua persoane.

În cadrul voiajelor forfetare oferite de agentiile de voiaj, pretul platit cu anticipare reprezinta, de obicei, închirierea unui loc de cazare într-o camera dubla. Dupa dorinta, o data cu plata întregului pres al voiajului, clientul poate opta pentru achitarea unui supliment aferent cazarii în regim single. La baza acestor aranjamente stau tarifele contractuale cu caracter preferential si confidential, negociate între hotel si agentul de voiaj; tarifele contractuale sunt mai mici decât cele afisate.

Tarifele de cazare la Hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti se stabilesc în functie de criteriile economice, factorii cererii si reglementarile legale.

Categoria criteriilor economice include acoperirea costurilor, realizarea de profit si grad de rentabilitate, gradul de ocupare, nivelul anterior al tarifelor, situatia economica generala, impactul fenomenului inflationist asupra costurilor, evolutia cursului de schimb si conditiile de plata.

Aplicarea cotelor de reducere pentru diferitele categorii de clientela, în conditiile unui anume grad de ocupare, cu fiecare din categoriile de clientela considerate, trebuie sa garanteze realizarea obiectivului de tarif mediu realizat. Cotele de reducere se aplica la tariful afisat platit de clienti pe cont propriu.

Tariful mediu real cuprinde niveluri diferite ale tarifelor aplicate pe categorii de clientela si regimuri de ocupare a camerelor.

În anul 2000 acesta a cunoscut diferite valori pentru fiecare luna, dupa cum urmeaza :

Tabel nr.2.3 - Tariful mediu real din anul 2000

Unitatile de alimentatie

Activitatea de restauratie cuprinde urmatoarele unitati operative :

*    "La Primavera" , care are 114 locuri si terasa semiacoperita unde se serveste cina între orele 18.00 - 24.00.

Preparatele apartin diferitelor bucatarii : californiana, asiatica, mediteraneana, româneasca. Astfel, fiecare seara ofera preparate specifice dupa cum urmeaza : luni -bufet international,marti-"Savoarea Asiei" festin oriental, miercuri-seara româneasca, joi-noapte caraibiana, vineri-specialitati italienesti. Meniurile sunt schimbate în fiecare luna.

În fiecare duminica în cadrul restaurantului "La Primavera" se serveste un brunch (breakfast + lunch), masa oferita în sistem bufet cu un tarif fix de 15 EURO/persoana.

*    Braseria, cu 73 de locuri si terasa unde se poate servi micul dejun între orele 6.30 - 10.30, prânzul si cina între orele 22.30 - 23.30.

Alte servicii

Marea Britanie


Franta


Germania


Benelux


Italia


Spania


Alte tari europene


Orientul Mijlociu


SUA / Canada


Alte tari americane


Africa


Japonia


Asia / Pacific


























2.4. Circulatia turistica



Indicatorii turismului surprind si redau într-o exprimare sintetica, matematica, informatii cu privire la diferite aspecte ale activitatii turistice, informatii utile pentru masurarea fenomenului si a efectelor sale pentru anticiparea tendintelor de evolutie.

Elaborarea si diversitatea indicatorilor sunt conditionate de existenta unor surse primare de culegere a datelor, a unor metode si tehnici de lucru adecvate.

Gradul de ocupare este considerat o rata fundamentala a carui determinare se face raportând numarul de camere ocupate la numarul de camere disponibile.

Valorile gradului de ocupare realizat în cei trei ani analizati au fost diferiti fata de valorile previzionate, dupa cum urmeaza :


Tabel nr.2.9. - Gradul de ocupare


Realizat

Previzionat

Anii















Dupa cum se poate observa, gradul de ocupare a avut o crestere continua, aceasta datorita succesului de care se bucura hotelurile lantului Crowne Plaza în lume.

Anii

Numar de turisti



















De asemenea, numarul înnoptarilor, calculat ca media între numarul de turisti si numarul de zile calendaristice dintr-un an a fost :



4.770.360 înnoptari ;


6.650.280 înnoptari ;


7.946.640 înnoptari .









2.5. Analiza indicatorilor economico - financiari


Pentru prezentarea economica cât mai detaliata a hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti este necesara o analiza a principalilor indicatori economici si financiari, analiza din care se poate deduce eficienta hotelului.

În general, eficienta cu care se produc servicii sau bunuri se poate defini ca raport între efectul util si efortul facut pentru obtinerea lor. Eficienta activitatii economice depinde si de politica economica si financiara adoptata de manageri, de masurile luate de acestia, cu atât mai mult cu cât hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti se afla la începutul functionarii sale, beneficiaza de renumele marcii si si-a îmbunatatit serviciile, devenind un hotel de categoria lux.

Astfel, vor fi prezentati indicatori precum : cifra de afaceri, veniturile si cheltuielile, rezultatul exercitiului (indicatori obtinuti în anii 1998,1999 si 2000 ).

Cifra de afaceri reprezinta indicatorul fundamental al volumului activitatii agentilor economici si nu lipseste din nici un sistem de indicatori folositi în diagnosticarea si evaluarea economica a întreprinderii.

Matematic, cifra de afaceri reprezinta suma veniturilor aferente serviciilor prestate precum si a altor venituri rezultate din exploatare.









Tabel nr.2.13 - Reprezentarea cifrei de afaceri

Anii

Cifra de afaceri (mii lei)

Rata inflatiei %

Cifra de afaceri (mii lei)














Sursa : Camera de Comert si Industrie a României

Din evolutia cifrei de afaceri din ultimii trei ani se poate observa ca acest indicator economic a crescut foarte mult datorita amplorii pe care a luat-o activitatea hotelului prin cresterea gradului de ocupare la cazare si atragerea unui numar tot mai mare de clienti care apeleaza la diferite servicii ale hotelului (conferinte, banchete ).

Pentru a putea fi comparata pe cei trei ani, cifrei de afaceri i s-a adaugat rata de inflatie corespondenta fiecarui an.

Evolutia acesteia este caracterizata prin indicatorii relativi (indicele dinamicii si ritmul de crestere) prezentati în urmatorul tabel :

Tabel nr.2.14 - Indicele dinamicii (Ii) si ritmul de crestere (Ri)

Anii

Valoarea CA

Ii /1

Ii/i-1

Ri/1

Ri/I-1




























Repartizarea cifrei de afaceri a hotelului se face între serviciile oferite. Conform lucrarii «Hotelul - economie si management » (autor N. Lupu, ed. All Back, 1999), cabinetul de studii si consultanta Horwarth International a publicat urmatoarea structura a încasarilor industriei hoteliere internationale pentru hoteluri categoria lux : cazare - 55 %, preparate culinare - 23,5 %, alte încasari din alimentatie - 1,9 %, telefon - 3,2 %, alte servicii - 2,6 %, închirieri si alte încasari - 2,5 %.

În general, cifra de afaceri din cazare o depaseste pe cea aferenta alimentatiei.

Conform structurii prezentate mai sus, cifra de afaceri pe servicii oferite în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti a fost urmatoarea :

Tabel nr.2.15 - Repartizarea cifrei de faceri

Ponderea în activitate

1998(mii lei)

1999(mii lei)

2000(mii lei)

Cazare




Preparate culinare






Bauturi




Alte încasari din alimentatie




Telefon




Alte servicii




Închirieri si alte încasari








Veniturile si cheltuielile


Veniturile totale ale hotelului sunt rezultatul activitatii diferitelor componente : cazarea, restaurant, alte unitati de alimentatie, servicii, agrement.

Principalii indicatori de cheltuieli pot fi reuniti în cheltuieli fixe, de personal, cu consumul de alimente si bauturi, cheltuieli promotionale.

Nivelul acestor indicatori depinde de marimea hotelului, categoria de încadrare, gradul de ocupare.




Tabel nr.2.16 - Repartizarea veniturilor

Descriere

1998(mii lei)

1999(mii lei)

2000(mii lei)

Exploatare




Financiare




Exceptionale




Total






Tabel nr.2.17 - Repartizarea cheltuielilor

Descriere

1998(mii lei)

1999(mii lei)

2000(mii lei)

Exploatare




Financiare




Exceptionale




Total













Sursa : Camera de Comert si Industrie a României

Dupa cum se poate observa, în anul 1998 totalul cheltuielilor l-a depasit pe cel al veniturilor, ceea ce a determinat o pierdere de 11.339.402 mii lei. Aceasta se poate explica prin investitiile efectuate pentru modernizarea hotelului din acea perioada.

În continuare vor fi prezentate capitalurile proprii, rezultatul brut din exploatare si totalul activelor :


Tabel nr.2.18 - Reprezentarea altor elemente de activ

Anii

Capitaluri proprii

Rezultat brut din exploatare

Total active













Sursa : Camera de Comert si Industrie a României


Profitul - în forma bruta se obtine ca diferenta între venituri (încasari) si cheltuieli (costuri), iar în forma neta - dupa deducerea impozitului. În cei trei ani analizati, profitul a cunoscut urmatoarea situatie :




rata economica a profitului exprimata ca raport procentual între masa profitului si active totale ;

rata comerciala a profitului exprimata ca raport procentual între masa profitului si cifra de afaceri ;

rata financiara a profitului exprimata ca raport procentual între masa profitului si capitalurile proprii ;

rata rentabilitatii determinata ca raport procentual între masa profitului si cheltuieli.



Tabel nr.2.20 - Reprezentarea ratelor profitului

Anii

Rata economica P/AT * 100

Rata comerciala P/Ca *100

Rata financiara P/CP *100

Rata rentabilitatii P/CH * 100

















Din tabelul anterior reiese ca rata comerciala a profitului, considerata forma cea mai elocventa de exprimare a eficientei activitatii în sectorul tertiar si cea mai des folosita, a cunoscut în evolutia ei cele mai mari valori de-a lungul celor trei ani studiati. Acest fapt se datoreaza activitatii profitabile a hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti.

În anul 1998 ratele profitului au avut valoarea 0, acest fapt fiind cauzat de lipsa de profit ca urmare a nefunctionarii hotelului pe o mare perioada de timp, însa în urmatorii ani au cunoscut o crestere continua datorita activitatii eficiente si gradului de ocupare ridicat.





























Capitolul III


Managementul resurselor umane în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti



Hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti a devenit, în urma procesului de reconstructie si modernizare, un hotel categoria lux care poate raspunde exigentelor celor mai ridicate si diversificate ale atât de pretentiosilor oameni de afaceri.

Aceasta se datoreaza schimbarilor care au avut loc în structurarea si organizarea mediului intern al hotelului, reorientarii politicii de personal, fiind recunoscuta importanta factorului uman în sectorul serviciilor.



3.1. Structura organizatorica a hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti


Structura organizatorica a hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti este compusa din:

structura de productie, din care fac parte toate compartimentele în care se produc serviciile ; acestea înregistreaza încasari si costuri, si sunt : serviciul de cazare, alimentatie si serviciile care realizeaza nemijlocit prestatii (telecomunicatii, închiriere sali, salon de coafura, piscina, centru fitness, parcare, spalatorie) ;

structura functionala, constituita din totalitatea compartimentelor în care se desfasoara activitati cu caracter functional, de pregatire si luare a deciziilor în hotel; acestea nu ofera în mod direct servicii clientilor si nu genereaza venituri directe (departamentul financiar - contabil, departamentul rezervari - vânzari - marketing si departamentul resurse umane).

Hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti are structura organizatorica reprezentata prin organigrama (vezi anexa nr.1), fise de post (descrierea postului)(vezi anexa nr.4).

Suplimentar, pentru descrierea cadrului general de comportament si dispozitii privitoare la disciplina muncii tuturor lucratorilor se întocmeste un regulament de ordine interioara, considerat un fel de "manual al firmei" (regulile casei - vezi anexa nr.2) care se refera în mare masura doar la regulile obligatorii de conduita referitoare la personalul hotelului.

La nivelul de conducere al hotelului se afla o echipa internationala, care va fi înlocuita treptat, în circa cinci ani, cu personal de conducere românesc :

Director General (General Manager) - Austria ;

Director Administrativ (Administration Manager) - România ;

Director Cazare (Room - Division Manager) - România ;

Director Restauratie (Food and Beverage Manager) - Austria ;

Bucatar sef (Executive Headchef) - Germania ;

Director Finante - Contabilitate (Hotel Controller) - Germania ;

Director Vânzari - Marketing (Sales Manager) - România ;

Director Resurse Umane (Human Resources Manager) - România.

Întreaga structura manageriala a hotelului este alcatuita din toate posturile de responsabilitate si autoritate de la vârful managementului care este reprezentat în hotel de Consiliul Director.

sefii departamentelor operationale sunt cunoscuti ca fiind manageri din acelasi nivel ierarhic, cu responsabilitati directe si se subordoneaza superiorilor si au subordonati în functie de fiecare departament operational.

sefii departamentelor sunt specialisti care ofera sfaturi si servicii de specialitate.

Împartirea activitatilor în cadrul hotelului se efectueaza prin urmatoarele departamente :

Departamentul cazare, care este alcatuit din serviciile front-office si de etaj. Ca activitate specifica se remarca serviciul front-office, ce se desfasoara la nivelul holului primire, punctul central catre care converg toate serviciile.

Compartimentele serviciului front-office se împart în : receptie si concierge, fiecare îndeplinind activitati bine stabilite si delimitate.

Receptionerii lucreaza în spatele front-desk-ului si au ca atributii principale : primirea si cazarea clientilor, întocmirea notelor de plata încasate de catre compartimentul casa - facturare .

Lucratorii concierge trebuie sa stea tot timpul la dispozitia clientului, printre activitatile acestora enumerându-se : întâmpinarea clientilor la aeroport, de unde vor fi preluati cu microbuzul hotelului, procurarea taxiului, aducerea autoturismului în fata hotelului. De asemenea, acestia trebuie sa ofere diverse informatii clientilor, sa asigure rezervari de bilete la spectacole, mijloace de transport, închirieri de autoturisme.

Un alt compartiment al serviciului front-office este si centrala telefonica. Rolul centralistei este acela de a prelua apelurile din exterior si de a le comuta în camera clientilor, de a trezi clientul la cererea acestuia.

Activitatea front-office este coordonata de Directorul de Receptie, caruia i se subordoneaza :

asistentul de receptie ;

directorul de receptie pe timp de noapte ;

3 receptioneri de noapte ;

2 sefi de tura ;

5 receptioneri ;

4 portari ;

5 curieri ;

4 lucratori piscina ;

4 telefoniste ;

4 soferi ;

2 lucratori relatii cu publicul.

În cadrul serviciului de etaj se desfasoara activitati de întretinere, amenajare si curatenie a spatiilor de folosinta individuala si comuna. Functia specifica a serviciului de etaj este aceea de camerista.

În hotel lucreaza : 19 cameriste, 2 supraveghetori de etaj, 4 muncitori-curatenie, un croitor si de asemenea, pentru serviciul de spalatorie, exista 9 lucratori si un sef spalatorie.

Toate posturile serviciilor de etaj si spalatorie se subordoneaza administratorului hotelului.

Activitatea departamentului alimentatie (restaurant, bar, food & beverage) se desfasoara la nivelul spatiilor de productie (bucataria) si servire (salonul de servire, baruri) si se afla sub conducerea directa a directorului de restauratie.

Echipa bucatariei este alcatuita din :

bucatar sef ;

bucatar sef adjunct ;

30 bucatari ;

sef steward ;

sef tura ;

10 muncitori.

Bucatarul sef asigura planificarea meniurilor si elaborarea listei meniu, previzioneaza comenzile, organizeaza munca întregii echipe a bucatariei si controleaza calitatea preparatelor.

Tot directorului de restauratie i se subordoneaza directorul de conferinte în a carui subordine se afla :

2 coordonatori de conferinte ;

1 secretara ;

4 sefi de sala ;

32 ospatari ;

2 lucratori garderoba.

Alaturi de departamentele operationale, hotelul functioneaza prin departamente functionale, cele mai frecvent constituite fiind departamentul administrativ - financiar si departamentul întretinere (tehnic).

Departamentul marketing - vânzari are ca scop principal asigurarea unui grad de ocupare optim si asigurarea vânzarii celorlalte servicii ale hotelului. Tot în cadrul acestui serviciu se afla si biroul rezervari, caruia îi revine prelucrarea cererilor individuale de rezervare si înregistrarea tuturor comenzilor : individuale sau de grup.

În acest departament, directorul de vânzari are în subordine 2 angajati.

Departamentul întretinere asigura : aprovizionarea cu energie si apa, controlul consumurilor acestora, functionarea, întretinerea si reparatiile echipamentelor si functia de securitate (supravegherea, tehnica, aplicarea reglementarilor de prevenire si stingere a incendiilor). Alte responsabilitati constau în : producerea de energie termica sau apa calda, lucrarile de reparatii, zugraveli, întretinerea utilajelor frigorifice.

În cadrul acestui departament lucreaza un inginer sef caruia i se subordoneaza : 8 tehnicieni si 4 gradinari.

Departamentul de resurse umane se ocupa de angajati si se bazeaza pe principiul ca implicarea personalului este o conditie esentiala a succesului organizational. Aceasta presupune o permanenta relatie angajator - angajat.

Departamentul de resurse umane are urmatoarele atributii :

sa recruteze, sa pregateasca si sa mentina calitatea de vârf a personalului care se cere într-un hotel de 5 stele ;

sa organizeze la anumite intervale de timp evaluarea performantelor angajatilor ;

sa mentina un nivel al salariilor bazat pe performanta în munca ;

sa implanteze si sa dezvolte un program de beneficii si compensatii pentru angajati;

sa caute oportunitati pentru pregatirea personalului atât în tara cât si în strainatate ;

sa asigure un program flexibil în functie de gradul de ocupare al hotelului ;

sa vegheze la respectarea legislatiei muncii.

Departamentul financiar este alcatuit din biroul economic si biroul finante - contabilitate.

În cadrul departamentului financiar lucreaza directorul financiar caruia i se subordoneaza :

adjunctul directorului ;

3 contabili ;

1 controlor financiar ;

4 casiere ;

3 agenti aprovizionare ;

1 asistent aprovizionare.

Acest departament are datoria de a verifica ansamblul încasarilor hotelului. Controlorul financiar are datoria de a masura si de a evalua justetea informatiilor contabile.

Tot în departamentul financiar intra si serviciul casa-facturare care centralizeaza ansamblul vânzarilor realizate în hotel. Casierului de zi îi revine sarcina înregistrarii în fisele de cont ale clientilor, a serviciilor de care au beneficiat acestia, efectuarea operatiilor de schimb valutar, încasarea notelor de plata. Casierul de noapte are ca atributii : înregistrarea în fisele de cont a serviciului de cazare, închiderea caselor de marcat din hotel, închiderea conturilor clientilor si elaborarea rapoartelor de activitate ale zilei.

Tabel nr.3.1 - Structura personalului pe departamente

3.2. Recrutarea, selectarea si angajarea personalului


Recrutarea personalului este o sarcina ce îi revine Departamentului de resurse umane, care are rolul de a cauta si de a gasi candidati pentru posturile libere din cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti.

Atributiile departamentului de resurse umane în activitatea de recrutare sunt : redactarea anunturilor de recrutare, întretinerea relatiilor cu institutiile de învatamânt, de a raspunde cererilor de angajare ale candidatilor, de a mentine imaginea firmei în procesul de recrutare - selectie.

Sursele de recrutare a noilor angajati pot fi : surse interne, care au prioritate în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti, si surse externe.

Sursele interne sunt preferate celor externe, un avantaj al acestui tip de recrutare fiind faptul ca este mai ieftina în comparatie cu celelalte surse, iar angajatii care lucreaza deja în hotel sunt bine cunoscuti de catre sefii ierarhici superiori.

Aducerea la cunostinta angajatilor hotelului privind locurile de munca libere se face printr-un anunt scris, afisat la panoul de comunicare din cantina sau de la subsol, unde toti lucratorii au posibilitatea sa-l citeasca.

Anuntul este întocmit de departamentul de resurse umane si se face public înainte de a începe recrutarea din exterior. Acesta cuprinde informatii privind titlul postului, calificarea necesara ocuparii lui, criteriile de selectie.

În continuare va fi prezentat un astfel de anunt, afisat la panoul de comunicare :

"Cautam operator telefonic. Conditii : prezenta feminina sau masculina, minimum studii medii, bun cunoscator de limba engleza, cunostinte operare PC. Asteptam cererile dumneavoastra la departamentul resurse umane pâna la data de.".

De asemenea, recrutarea se mai poate face si din surse exterioare hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti, prin intermediul diferitelor mijloace : anunturile publicitare tiparite în ziare si reviste de specialitate, anunturi care contin informatii privind numarul de posturi libere, tipul acestora, descrierea postului, tipul de persoana cautat, modul cum poate fi contactat departamentul de resurse umane.

Un exemplu de astfel de anunt este cel publicat în cotidianul "România Libera" :

"Hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti angajeaza : 3 bucatari, 2 ospatari, 4 cameriste si un tehnician. Depunerea CV-urilor se face la departamentul de resurse umane al hotelului pâna la data de 21 martie".

De asemenea, astfel de anunturi de angajare sunt afisate si în institutii de învatamânt cu profil turistic si economic. Exista reprezentanti ai hotelului însarcinati cu relatiile dintre hotel si licee, universitati, care au datoria de a coordona activitatea practica în cadrul hotelului a studentilor si de a-i introduce si familiariza cu activitatea din hotel. Acestia pot constitui de asemenea o sursa de recrutare.



Selectarea reprezinta alegerea celui mai bun candidat pentru ocuparea unui post în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti. La baza acestei selectii se afla pregatirea candidatului, aptitudinile si capacitatea sa de munca.

Selectarea se face uneori pe cale empirica, bazându-se pe recomandari, modul de prezentare la interviu, aspectul fizic al candidatului, sau, pe cale stiintifica, atunci când angajatorul utilizeaza drept criteriu testele, chestionarele si probele practice.

Pentru a sti pe care dintre aceste metode trebuie sa le foloseasca, departamentul de resurse umane al hotelului are în vedere cerintele postului si experienta candidatilor.

În selectarea de personal se parcurg mai multe etape pâna se ajunge la o decizie finala.

Prima etapa o constituie trierea scrisorilor de intentie si a CV-urilor, completarea fiselor de candidatura, ce cuprind informatii referitoare la calificare, pregatire profesionala, studii. Dupa acestea persoana este chemata la interviu.

Interviul este una dintre cele mai folosite metode de selectie în cadrul hotelului, prin acesta se da posibilitatea candidatului de a se prezenta. La un interviu seful departamentului de resurse umane urmareste aspecte precum : înfatisarea si aptitudinile fizice, pregatirea candidatului, inteligenta acestuia, motivatiile si interesele, dispozitia pentru locul de munca respectiv.

Un formular de interviu luat de catre departamentul de resurse umane al hotelului se prezinta sub urmatoarea forma :








Formular de apreciere a interviului

Nume

Intervievat de :

Intervievat pentru :


3.3. Analiza posturilor


Unul dintre obiectivele importante ale noii politici de resurse umane aplicate de catre hotel îl reprezinta redefinirea si analiza posturilor. Desi posturile sunt considerate în general entitati statice, redescrierea acestora a fost necesara datorita schimbarilor intervenite în cadrul organizatiei (printre altele : cresterea categoriei de încadrare, de la 2 stele la 5 stele).

Analiza posturilor în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti reprezinta procesul de determinare si transmitere a informatiilor referitoare la natura si specificul postului (ansamblul aptitudinilor, cunostintelor, abilitatilor si responsabilitatilor cerute unui individ pentru a putea obtine performanta pe un post anume).

Datele obtinute în urma procesului de analiza a posturilor sunt necesare în numeroase activitati legate de resursele umane, precum recrutarea, selectia si încadrarea, orientarea carierei, perfectionarea, aprecierea performantei, stabilirea sistemului de recompense. Toate trebuie sa aiba la baza o foarte amanuntita analiza a posturilor fara de care toate aceste activitati nu pot fi desfasurate.

Dupa schimbarea categoriei de încadrare a hotelului a fost necesara si o noua definire a posturilor, care s-a realizat pornind de la analizarea posturilor lantului hotelier Crowne Plaza si adaptarea cerintelor acestora la mediul si structura organizatiei din Bucuresti.

Astfel, s-au marit dimensiunile posturilor existente deja în cadrul hotelului, ca numar de atributii si de asemenea au aparut altele noi. Pentru aceasta, s-au utilizat informatii din descrierea posturilor (denumirea, localizarea postului în structura firmei, îndatoririle si responsabilitatile aferente, conditiile generale de munca). De asemenea, un rol important în redefinirea posturilor l-a avut si specificatia de post, care cuprinde cerintele legate de educatie, experienta, perfectionare, abilitati fizice si intelectuale, putere de decizie etc, pentru ca angajatul respectiv sa obtina performanta pe un post anume.

Reproiectarea posturilor în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti s-a efectuat tinând cont de faptul ca postul trebuie sa testeze abilitatile individuale de valoare, s-a realizat prin parcurgerea câtorva etape :

analizarea posturilor din cadrul BASS Hotels ;

adunarea factorilor cheie despre fiecare post si excluderea celor irelevanti ;

adunarea factorilor cheie pe domenii de responsabilitati ;

întocmirea unei schite privind sarcinile noului post (titlu, relatii etc) ;

completarea schitei cu noi cerinte, definite exact, cu precizie ;

verificarea schitei de catre managerul de resurse umane ;

efectuarea de schimbari, numai daca acestea sunt întemeiate ;

întocmirea versiunii finale si aprobarea acesteia.


Ca urmare a redefinirii posturilor din anul 1998, s-au constatat urmatoarele :

îmbogatirea postului a determinat îmbunatatirea performantelor angajatilor, dar niciodata scaderea performantei ;

reactia la îmbogatirea posturilor a fost o crestere a entuziasmului pentru munca si nu reducerea gradului de interes ;

s-au redus întârzierile, a crescut calitatea muncii ;

câstigurile îmbogatirii postului au fost semnificative din punct de vedere financiar si au fost raportate la performanta efectiva si nu la satisfactia individuala ;

flexibilitatea muncii a fost mult crescuta ;

schimbarile pot fi mai usor introduse datorita nivelului ridicat al flexibilitatii muncii.

Cu un impact moral si motivational deosebit, reproiectarea posturilor a avut în vedere conditiile fizice si socio-tehnologice ale mediului de munca, posibilitatea ocupantului de a învata, de a evolua profesional si, ca orice post, sa ofere o recunoastere a muncii depuse.

Pentru a identifica modul în care posturile corespund conditiilor de efectuare a muncii, este necesara analiza acestora. Dintre metodele utilizate de catre departamentul de resurse umane în procesul de analiza a posturilor, se aplica metoda observarii la locul de munca, datorita simplitatii si usurintei în aplicare a metodei.

Redescrierea posturilor din cadrul structurii hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti a avut la baza o profunda întelegere de catre analistii din departamentul de resurse umane a activitatilor postului si legislatia în vigoare.


Descrierea si specificatia postului se regasesc în fisa postului. Astfel de exemple sunt cele de mai jos :




Titlul postului - Reprezentant vânzari

Departament - Marketing - vânzari

Nivel ierarhic superior - Director de vânzari


Intra în contact cu - Director de vânzari

Nr. crt.

Nr salariati X

Salarii brute Y (mii lei)

ry

Pi

Q




























Anii

Nr. lucratori / cam
















Anii

Cheltuielile de personal (mii lei)
















Anii

Ponderea cheltuielilor de personal %
















Dupa cum se poate observa, ponderea cheltuielilor de personal în totalul cifrei de afaceri a înregistrat o scadere continua, desi cifra de afaceri a crescut. Acest fapt poate fi pus si pe seama ratei inflatiei ; însa salariile nu au crescut odata cu cifra de afaceri.

Anii

Productivitatea muncii (mii lei / salariat)















În continuare va fi prezentata corelatia între cheltuielile de personal si productivitatea muncii personalului hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti.

transport gratuit ;

acordarea unei mese pe zi în mod gratuit ;

posibilitatea de pregatire în munca prin cursuri de formare profesionala ;

organizarea de evenimente pentru angajati cum ar fi : birthday party (o data la doua luni pentru angajatii care îsi sarbatoresc ziua de nastere), petrecere de Craciun pentru toti angajatii.

O alta facilitate pentru salariati o constituie reducerea cu 50 % a tarifului de cazare la toate celelalte hoteluri care fac parte din S.C. Ana Group : Hotelul Bradul, Hotelul Poiana, Hotelul Sportul, toate situate în Poiana Brasov.

De asemenea, mai exista " Employee Room Benefit Program ", prin care salariatii hotelului care doresc sa-si petreaca vacanta în hotelurile Holiday Hospitality beneficiaza de reduceri la tarifele de cazare, platind doar 25 dolari SUA pe camera dubla în Europa si 15 dolari în SUA si reduceri la preturile pentru servirea mesei.

Aceste privilegii sunt oferite doar salariatilor care lucreaza pentru Crowne Plaza Flora Bucuresti de cel putin 12 luni, timp în care nu s-a facut nici o notificare de încetare a contractului de munca.

Pentru folosirea facilitatilor oferite de hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti clientilor sai, angajatii trebuie sa obtina aprobarea conducerii.







3.6.3. Drepturile si obligatiile angajatilor Hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti



Odata cu angajarea fiecarei persoane în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti, aceasta trebuie sa semneze un contract individual de munca (vezi anexa nr.4), care cuprinde pe lânga specificarea partilor (nume, adresa), urmatoarele articole :

Durata contractului (determinata si nedeterminata) ;

Felul muncii (functia, activitatea ce urmeaza a fi prestata, conditiile de munca) ;

Conditiile de angajare (norma întreaga, timpul de lucru) ;

Specificarea salariului lunar (salariul de baza + sporuri) ;

Orele suplimentare prestate în afara programului normal de lucru, în zilele în care nu se lucreaza ori în zilele de sarbatori legale, se platesc cu sporuri prevazute în Codul Muncii. Data la care se plateste salariul este în ziua de 05 a fiecarei luni.

Drepturile de care beneficiaza salariatul trimis în delegatie (transport, cazare, diurna) ;

Durata concediului anual de odihna este de 22 de zile în raport cu vechimea în munca a salariatului ;

Drepturile specifice legate de protectia muncii (echipamente de protectie, echipamente de lucru).

În acest contract se mai specifica si obligatiile generale ale salariatului :

a)      sa plateasca salariatului drepturile salariale cuvenite pentru munca prestata si sa îi acorde drepturile prevazute de lege ;

b)      sa îi asigure salariatului conditii corespunzatoare de munca cu respectarea masurilor de protectie a muncii ;

c)      sa retina si sa vireze la timp contributiile salariale pentru asigurarile sociale, pensia suplimentara, fondul pentru somaj si celelalte contributii ;

d)      în cazul încetarii contractului de munca, sa îi plateasca drepturile la zi.

De asemenea, salariatul, la rândul sau, are de îndeplinit urmatoarele obligatii :

realizarea normei de munca si a celorlalte sarcini ce decurg din functia sau postul detinut si sa raspunda de îndeplinirea lor fata de angajator ;

respectarea regulilor stabilite prin Regulamentul de Ordine Interioara al unitatii si normele de protectie a muncii, pastrarea secretului de serviciu.

Pe lânga semnarea contractului individual de munca, angajatul trebuie sa ia cunostinta de " Regulile casei "(vezi anexa nr.2), în care sunt specificate detalii cu privire la aspecte diverse pe care noul angajat trebuie sa le cunoasca si sa le respecte. Câteva dintre aceste norme se refera la :

Orele lucratoare :

angajatul trebuie sa lucreze peste program în cazul în care aceasta i se cere de catre seful departamentului si în conformitate cu reglementarile în vigoare ;

regula generala privind programul de lucru este de 5 zile pe saptamâna, 8 ore pe zi (9 ore în hotel - 8 ore lucratoare si o ora pauza) ;

numai seful de departament poate face modificari în programul de lucru ;

daca angajatul nu poate ajunge la serviciu sau întârzie, trebuie sa telefoneze înainte de începerea turei si sa anunte seful de departament.


Uniformele de lucru :

hainele de lucru apartin angajatorului, iar angajatul trebuie sa le pastreze cu grija. Acestea sunt proprietatea hotelului si nu trebuie niciodata luate acasa ;

toate uniformele vor fi curatate gratis la spalatoria hotelului ;

în timpul programului de lucru este obligatorie purtarea tuturor hainelor ce compun uniforma, inclusiv ecusonul cu numele angajatului ;

nu se amesteca uniforma cu hainele personale ;

femeile trebuie sa poarte numai ciorapi culoarea piciorului, fusta sa aiba o lungime decenta.


Aspectul :

femeile nu trebuie sa foloseasca produse cosmetice în exces ;

pantofii trebuie sa fie negri, simpli, cu tocul de maxim 5 cm ;

nu se admit bijuterii de nici un fel pentru lucratorii de la bucatarie ;

barbatii trebuie sa aiba parul scurt, sa fie proaspat barbieriti.


Igiena : - trebuie mentinuta curatenia în cantina, vestiare si zona de lucru.


Protectia mediului :

sa se respecte cu strictete afisele referitoare la reducerea costurilor ;

sa se reduca pe cât posibil risipa de materiale de orice fel.

Concediul medical :

în caz de boala, trebuie informat imediat seful de departament ;

absentele nemotivate de la serviciu sau certificatele medicale false reprezinta cauze de demitere fara notificare.


Prezenta si punctualitatea - fiecare salariat este obligat sa soseasca la timp, iar pentru cei care poarta uniforme sa se prezinte cu o jumatate de ora înainte.

Cerinte generale

nu se admite fumatul în vestiare si pe holurile hotelului ;

nu este permisa consumarea gumei de mestecat în timpul programului ;

nu se admite folosirea telefonului personal mobil în timpul serviciului.

Cerinte speciale pentru personalul care lucreaza în birouri :

trebuie sa aiba o imagine profesionala ;

nu se poarta jeans ;

pantofii trebuie sa fie bine întretinuti ;

comportamentul trebuie sa fie manierat.


Confidentialitatea - toti angajatii sunt obligati sa actioneze cu discretie atât în perioada angajarii, cât si dupa aceea, în special cu privire la activitatile hotelului, informatii confidentiale, salarii si afacerea hoteliera.


Controlul angajatilor :

este interzisa luarea obiectelor apartinând hotelului fara aprobare ;

angajatii care vor fi gasiti cu obiecte apartinând hotelului vor fi concediati imediat.


Acceptarea cadourilor si a comisioanelor - angajatii nu sunt autorizati sa primeasca cadouri sau comisioane de la distribuitori, restaurante din afara, magazine, cazinouri.


Comunicarea - anunturile importante vor fi afisate la panoul de comunicare din cantina sau cel de la subsol.




sedintele - periodic au loc sedinte cu sefii de departamente, care au ca principal scop :

discutarea sugestiilor si ideilor ;

plângeri ;

mai buna organizare ;

informarea despre activitatea hotelului.


Capitolul IV


Perfectionarea managementului resurselor umane în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti



Transformarile la nivelul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti de ridicare a calitatii ofertei, de modernizare a prestatiilor specifice, au indus necesitatea modificarilor si în ceea ce priveste politica de resurse umane, pentru a preîntâmpina cât mai bine cerintele tot mai crescânde si diversificate ale oamenilor de afaceri, iar modul de realizare al serviciului si calitatea acestuia vor continua sa fie puternic dependente de relatia cu personalul.


4.1. Puncte forte si puncte slabe ale managementului resurselor umane în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti


În urma studiului efectuat la nivel de politica de personal la hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti au rezultat urmatoarele puncte forte :

s-a elaborat o structura organizatorica optima, eficienta ;

redefinirea posturilor a pornit de la noi necesitati de efectuare a muncii, noi cerinte de satisfacere si motivare a personalului ; reproiectarea posturilor s-a realizat tinând cont si de strategia organizatiei ;

analiza posturilor este un procedeu considerat necesar în activitatea hotelului pentru importanta pe care o are în procesul de recrutare, selectare, angajare si promovare a personalului, în functie de cerintele postului ;

evaluarea posturilor permite stabilirea importantei fiecarui post în structura interna si, pe aceasta baza, a salariilor cuvenite ; întrucât nu se aplica în cadrul hotelului, se recomanda introducerea acestui procedeu ;

evaluarea performantelor este o masura periodica de analiza a activitatilor îndeplinite si un instrument de promovare si de corelare a salariilor cu performanta ;

s-au trasat planurile de succesiune si carierele profesionale plecând de la structura organizatorica si analiza posturilor ;

promovarea în cadrul firmei se face pe criterii obiective ,echitabile, fara discriminari ;

acordarea de facilitati, precum si asigurarea pregatirii continue a salariatilor, a dus la cresterea motivatiei angajatilor de a lucra în cadrul hotelului ;

îmbunatatirea comunicarii interne (între angajati la toate nivelurile) se datoreaza noii structuri organizationale mai functionale a hotelului ;

s-a elaborat un cod de conduita care defineste politica de personal si procedurile administrative ;

modelarea atitudinii angajatilor, astfel încât acestia sa accepte si sa adere la sistemul de valori promovat în cadrul hotelului ;

organizarea de diverse metode si practici de stimulare a activitatii (ex. programul FLAG, prin care se ofera posibilitatea angajatilor de a simti ei însisi cum este tratat un client) ;

programe eficiente de training, bazate pe practici bine realizate (ex. activitatea de crosstraining) ;

disponibilitatea managerilor de a lua în considerare si de apune în practica ideile si sugestiile angajatilor, rugati sa se exprime în acest sens fara retineri ;

formularul de apreciere al interviului este format în asa fel încât sa poata aborda toate aspectele care sunt esentiale unui candidat ;

angajatii desfasoara o activitate foarte buna, fapt dovedit si prin obtinerea unui punctaj de 960 de puncte din 1000 de puncte maximum acordate în cadrul programului "oaspetele misterios".

Totusi, în urma acestei analize s-au constatat o serie de puncte slabe ale managementului resurselor umane în cadrul acestui hotel, cum ar fi :

neaplicarea unei metode de evaluare a posturilor ;

nu sunt elaborate organigrame pe fiecare departament în parte ;

în cadrul procesului de analiza se aplica doar o singura metoda, aceea a observarii;

evaluarea performantelor se face la perioade mari de timp (3 luni, 1 an) ;

nu se folosesc alte tehnici de evaluare pe lânga formularele deja existente ;

formularele de evaluare nu sunt adaptate în functie de activitatea desfasurata ; cuprind pozitii ce nu pot fi completate de toate categoriile de angajati ;

nu exista regulament de organizare si functionare a activitatii hotelului, doar reguli de disciplina în ceea ce priveste comportamentul si aspectul angajatilor.


4.2. Recomandari privind perfectionarea politicii de personal în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti


Referitor la cele studiate, se propun urmatoarele masuri de îmbunatatire a activitatii:

elaborarea unui Regulament de Organizare si Functionare (ROF) mai detaliat ;

elaborarea unor documente interne cu atributii ce revin fiecarui departament în parte, inclusiv elaborarea unor organigrame de departament ;

în cadrul procesului de analiza a posturilor, combinarea metodei observarii cu metoda interviurilor, pentru cresterea veridicitatii informatiilor obtinute în cazul muncii mai complexe si care nu este repetitiva ;

implementarea sistemului de evaluare a posturilor prin metoda compararii factorilor, datorita usurintei în aplicare a acestei metode, datorita faptului ca este usor de înteles de catre salariati, nu necesita eforturi financiare ridicate sau o disponibilitate mare de timp ; evaluarea posturilor este necesara, în principal, pentru stabilirea unui sistem de salarizare corect, echitabil, în corelatie cu importanta conferita postului respectiv în structura organizationala ;

analiza si evaluarea posturilor sa se faca periodic, pe o perioada de cel mult cinci ani, pentru toate posturile, sau ori de câte ori este nevoie, în cazul unui post ce necesita sa fie modificat, aceasta pentru ca hotelul sa faca fata întotdeauna schimbarilor intervenite în mediul extern si intern ;

înlocuirea actualelor formulare de evaluare a performantelor (cuprind pozitii ce nu pot fi completate de toate categoriile de angajati) cu altele, realizate pe tipuri de activitati (de ex. : pentru serviciul restauratie - ospatar, sef sala, sef restaurant) ;

în procesul de evaluarea performantelor, pe lânga utilizarea formularului de evaluare pe tipuri de activitati, sa se foloseasca si tehnica autoevaluarii, pentru cresterea preciziei informatiilor obtinute .

Detaliate, aceste recomandari se refera la :

structura organizatorica a hotelului, care este eficienta, organigrama este flexibila si nu exceleaza într-un numar mare de sefi. Aceasta poate fi pusa în valoare prin elaborarea unui regulament de organizare si functionare (ROF) mai complet, mai cuprinzator, în care sa se precizeze cu exactitate modul de organizare si functionare a activitatii hotelului, pentru a i se asigura o mai buna exploatare si functionalitate ; aceasta poate avea ca punct de plecare regulamentul referitor la regulile comportamentale ale personalului cuprinse în "regulile casei" (vezi anexa 2), si poate sa includa dispozitii generale (referitoare la actul de înfiintare, înregistrarea la Registrul Comertului, domeniul de activitate, statutul juridic), structura întreprinderii (în care sunt precizate compartimentele reliefate prin organigrama fiecaruia, relatiile dintre acestea, atributiile din cadrul lor si ale sefilor de compartimente) si dispozitiile finale (care sa cuprinda obligativitatea aplicarii ROF si modalitatea de modificare a acestuia).

De asemenea, tot cu titlu de recomandare este elaborarea unor documente interne cu atributii ce revin fiecarui departament în parte si sefilor acestora, inclusiv elaborarea unor organigrame de departament ; aceasta pentru a delimita în mod clar sarcinile ce revin fiecarui departament în cadrul hotelului, pentru a facilita cunoasterea acestora de catre salariati (la nivel de departament) si pentru a reactiona mai repede la schimbarile ce pot interveni în structura organizatorica a fiecarui departament.


analiza posturilor este un procedeu aplicat de catre departamentul resurse umane (prin metoda observarii) si a carui importanta este recunoscuta, deoarece constituie baza recrutarii, selectarii, angajarii personalului, planificarii carierei, obtinerii de performante (în functie de cerintele posturilor respective) si, prin acestea, poate duce la crearea unei echipe optime, performante de personal. În vederea obtinerii de informatii valide, fidele referitoare la posturi, se recomanda ca metoda aplicata sa fie corelata cu metoda interviurilor (interviu nestructurat), mai ales în cazul activitatilor complexe (desi necesita un timp mai îndelungat, este usor de pus în aplicare ; în plus, cei intervievati sunt ocupantii posturilor respective, cei mai în masura sa propuna schimbari în definirea posturilor). Redefinirea posturilor, parte a analizei posturilor, se considera necesara pentru ca, prin intermediul acesteia, se identifica noile cerinte de realizare a muncii într-un hotel categoria lux.

Întrucât organizatia activeaza într-un mediu dinamic, atât intern, cât mai ales extern, se recomanda ca efectuarea analizei tuturor posturilor sa se faca periodic, pe o perioada de ce l mult cinci ani, sau ori de câte ori este nevoie, având în vedere modificarile permanente ce se pot ivi în numeroase posturi din structura organizatorica.


evaluarea performantelor, la nivelul personalului de executie, este un procedeu utilizat frecvent în cadrul hotelului si are ca scop aprecierea rezultatelor muncii salariatului si, mai ales, a potentialului acestuia. Evaluarea performantelor sta la baza recompenselor, cresterilor de salarii, promovarilor sau concedierilor, dezvoltarii din punct de vedere profesional a angajatului. În cadrul hotelului, evaluarea se face pe baza de formular de evaluare a performantelor, iar analizarea rezultatelor, atât de catre salariat, cât si de catre evaluator, poate duce la îmbunatatirea performantei. Deoarece prezentul formular nu corespunde integral tuturor activitatilor depuse de salariatii hotelului (de ex. pentru camerista este irelevanta cunoasterea pietei), se propune înlocuirea acestuia cu formulare specifice de evaluare a performantelor pe tipuri de activitati (de ex. pentru serviciul cazare - camerista, valet, supraveghetoare), deoarece acestea se diferentiaza pe departamente. Întrucât la nivelul structurii organizatorice exista cinci departamente majore, se pot elabora cinci formulare-tip de evaluare a performantelor angajatilor, cu referiri stricte la caracteristicile muncii depuse în cadrul fiecarui departament (cazare, restauratie, vânzari - marketing, financiar si resurse umane).

De asemenea, pentru marirea implicarii salariatului în procesul de evaluare, evaluarea pe baza de formular ar putea fi corelata cu autoevaluarea (cu titlu de recomandare), deoarece metoda permite autoeducarea angajatilor, acestia gasind singuri metodele de îmbunatatire a performantei (sunt mai critici cu rezultatele muncii depuse). În plus, prin combinarea celor doua tehnici, se obtin informatii mai precise si mai complexe în procesul de evaluare.


evaluarea posturilor nu se efectueaza în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti. Întrucât acest procedeu este important, deoarece urmareste determinarea importantei relative a postului, în scopul asigurarii unei echitati interne a sistemului de recompensare si a eliminarii subiectivismului în acest domeniu, se recomanda implementarea cât mai curând a unui sistem de evaluare a posturilor. Ideea centrala a evaluarii posturilor este aceea de a determina cerintele unui post si contributia acestuia la îndeplinirea misiunii hotelului, realizându-se astfel clasificarea posturilor în functie de importanta lor în structura organizatorica.

Evaluarea posturilor plaseaza într-o ierarhie toate posturile din structura hotelului, deci se refera la posturi, nu la oameni, ceea ce înseamna ca se ignora calitatile individuale si modul de îndeplinire a obligatiilor de catre salariati.

Pe lânga asigurarea echilibrului intern al sistemului de remuneratie din cadrul hotelului, se considera necesara introducerea acestui proces de evaluare a posturilor si pentru atingerea altor obiective importante pentru firma, precum :

realizarea unei structuri mai functionale a salariului intern ;

masurarea performantelor individuale ;

stimularea angajatilor care se straduiesc sa ajunga la un nivel superior în ierarhia posturilor ;

furnizeaza informatii referitoare la relatiile între posturi pentru folosirea lor în evaluarea posturilor ce pot fi aplicate de departamentul resurse umane al hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti. Metoda aleasa este metoda compararii factorilor, metoda aleasa datorita faptului ca poate fi usor de adaptat si introdus în sistemul organizational (usor de înteles si acceptat de catre angajati), al activitatii de selectie si promovare a personalului.


La hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti procesul de evaluare a posturilor poate reveni, cum este normal, departamentului de resurse umane si poate consta în parcurgerea unor etape :

analiza posturilor ;

stabilirea factorilor care pun în valoare postul evaluat (acestia pot fi : efortul intelectual, efortul fizic, aptitudinile, responsabilitatile, conditiile de lucru) ;

determinarea importantei fiecarui factor în cadrul postului, ceea ce va duce în final la "cotarea" postului.


Una din metodele des folosite si care consta în alocarea unor valori pentru definirea posturilor este metoda compararii factorilor. Cu alte cuvinte, fiecare factor este ordonat dupa importanta sa pentru fiecare post-cheie, atribuindu-i-se un rang de la 1 la "n", cifra mai mica reprezentând un post mai important din punct de vedere al factorului respectiv. Astfel se obtine un clasament al posturilor-cheie pentru fiecare factor de dificultate în parte. Prin însumarea ponderata a rangurilor se obtine un rang global al postului, care reprezinta clasamentul general si în functie de care se poate stabili nivelul salariului.













Tabel nr.4.1. Ierarhizarea posturilor la hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti prin metoda compararii factorilor

CONCLUZII



Apartinând unei marci renumite în întreaga lume, hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti a dat dovada de o activitate excelenta în cei câtiva ani de functionare, ca hotel integrat lantului Holiday Hospitality, lantul ce detine în prezent cele mai multe hoteluri din întreaga lume.

Hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti este destinat turismului de afaceri, având o pozitie strategica lânga importante centre de afaceri - Romexpo si World Trade Center.

Notorietatea marcii si calitatea serviciilor prestate la standarde de un nivel ridicat au determinat recunoasterea hotelului bucurestean de catre un numar impresionant de clienti straini (oameni de afaceri, personalitati ale vietii politice, sportivi), fapt demonstrat prin cresterea continua a gradului de ocupare mediu anual.

De asemenea, dotarile materiale si facilitatile oferite se ridica la înaltimea standardelor internationale, oferind largi posibilitati de organizare pentru diferite activitati (întruniri, conferinte) în cadrul hotelului.

Tot în întâmpinarea clientilor vin diferite programe de fidelizare (ex. Priority Club) si facilitati acordate, urmarindu-se în acest fel pastrarea vechilor clienti si atragerea unora noi, clienti sositi aici din întreaga lume.

Reusind sa faca fata cu succes concurentei celorlalte hoteluri bucurestene din aceeasi categorie de încadrare, hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti a cunoscut în cei câtiva nai de functionare o activitate eficienta ce poate fi demonstrata de nivelul ridicat al cifrei de afaceri din serviciile de cazare si alte prestatii si de ratele profitului care au cunoscut cresteri importante de la un an la altul.

Transformarile la nivelul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti, de ridicare a calitatii ofertei, de modernizare a prestatiilor specifice (ianuarie 1997 - aprilie 1998) au indus necesitatea modificarilor si în ceea ce priveste politica de resurse umane, pentru a preîntâmpina cât mai bine cerintele tot mai crescânde si diversificate ale oamenilor de afaceri (este recunoscut faptul ca modul de realizare a serviciului, calitatea acestuia, vor continua sa fie puternic dependente de relatia cu personalul).

Noua structura interna a hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti este o consecinta a schimbarilor în politica de resurse umane a organizatiilor din sectorul tertiar din ultimul deceniu, si în care accentul se pune pe satisfacerea propriului angajat, pentru ca acesta la rândul sau, prin calitatea muncii sale, sa contribuie la prestigiul hotelului în rândul clientilor.

Buna organizare a salariatilor hotelului este meritul echipei de conducere care se afla în fruntea societatii. Colectivul este în majoritate alcatuit din persoane tinere, receptive la toate schimbarile ce apar. De asemenea, fiecare salariat are foarte bine trasate atributiile ce-i revin, punându-se un mare accent pe calitatea muncii, pregatirea profesionala, orientarea catre clienti.

Este cunoscut faptul ca, în domeniul serviciilor, succesul unei întreprinderi depinde în foarte mare masura de calitatea activitatii angajatilor si, din aceasta cauza, orientarea spre interesele acestora este un obiectiv esential al politicii de personal în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti.

Din studierea activitatii Departamentului de Resurse Umane din cadrul hotelului - a acelei parti care se ocupa cu analiza posturilor, evaluarea performantelor, sistemul de promovare, politica de personal - se poate deduce ca între ceea ce ofera hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti (o slujba sigura, recunoasterea meritelor profesionale, un sistem de promovare echitabil, satisfactia de a lucra într-un hotel de marca) nu exista nici o diferenta, aceasta deoarece orice masura luata referitor la personal are în vedere motivarea si satisfacerea angajatului pentru ca rezultatele muncii sale sa aiba o contributie majora la îndeplinirea obiectivelor generale ale firmei.

Se pune accentul pe motivarea pozitiva a personalului, care se realizeaza prin diferite programe si metode de fidelizare.

Având în vedere cele indicate mai sus, se poate constata ca, în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti, rolul Departamentului de Resurse Umane de a conduce si gestiona personalul organizatiei în mod eficient, astfel încât angajatii sa contribuie activ, individual si / sau colectiv la atingerea obiectivelor generale ale hotelului este îndeplinit printr-o politica de valorizare a resurselor umane, adaptabila la continuele provocari ale economiei noului mileniu.








BIBLIOGRAFIE


COSMESCU, Ioan - Turismul - fenomen complex contemporan, Editura Economica, Bucuresti, 1998

EMILIAN, Radu (coord.) - Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucuresti, 1999

FLORESCU, C-tin (coord.) - Marketing, Editura Marketer, Bucuresti, 1992

GRAINGER, Peter - Managing people - Kogan Page Ltd., London

IONCICĂ, Maria - Economia serviciilor, Editura Uranus, Bucuresti, 2000

IONCICĂ, Maria ; GROFU, Mihaela ; sCHIOPU, Andreea - Economia serviciilor - Culegere de probleme teoretice si practice, Editura Uranus, 2000

LUPU, Nicolae - Hotelul - economie si management, Editura All Beck, Bucuresti, 1999

MANOLESCU, Aurel - Managementul resurselor umane, Editura R.A.I., Bucuresti, 1998

MATHIS, Robert ; NICA, Panaite C.; RUSU, Costache - Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 1997

MĂRGULESCU, D-tru ; STĂNESCU, C-tin ; DAVID, Iulia - Analiza economico-financiara, Editura Oscar Print, Bucuresti, 1999

MEDLIK, S - The business of the hotel - MAB Com., London, 1997

MINCIU, Rodica - Economia turismului, Editura Uranus, Bucuresti, 2000

NICOLESCU, Ovidiu ; VERBONCU, Ion - Management, Editura Economica, Bucuresti, 1999

POPESCU, Leonica (coord.) - Resurse umane - comportament si management, Editura Cimer* ES, Bucuresti, 2001-06-09

STĂNCIULESCU, Gabriela - Tehnica operatiunilor de turism, Editura All, Bucuresti, 1998

TAYLOR, F.W. - Principles of Scientific Management, Northon & Comp. Inc., NY, 1996

ZORLENŢAN, Tiberiu (coord.); BURDUs, E.; CĂPRĂRESCU, G. - Managementul organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 1998


* * * HOLIDAY INN - Guest Relations Manual

* * * HOLIDAY INN - Sales & Marketing Manual

* * * INTERNET - www.crowneplaza.com ; www.basshotels.com

* * * Camera de Comert si Industrie a României

* * * Documente statistice ale Departamentului Vânzari

* * * Documente ale Departamentului de Resurse Umane

* * * Materiale publicitare ale hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti.



Managementul resurselor umane - A. Manolescu, Ed. Didactica si Pedagogica, Bucuresti 1995, pg.25

Managementul resurselor umane - R. Mathis, P.C.Nica, C.Rusu, Ed Economica, Bucuresti 1997,pg. 3

Managementul resurselor umane - R. Mathis, P.C.Nica, C.Rusu, Ed. Economica, Bucuresti 1997, pg.4

Managementul resurselor umane - R. Mathis, P.C.Nica, C.Rusu, Ed. Economica, Bucuresti 1997, pg.4

Conducerea resurselor umane - Coord. R. Emilian, Ed. Expert, 1999, pg.216

Managementul resurselor umane - A. Manolescu, Ed. Didactica si Pedagogica, Bucuresti 1995, pg.38

Managementul resurselor umane - A. Manolescu, Ed. Didactica si Pedagogica, Bucuresti 1995, pg.38

Managementul resurselor umane - A. Manolescu, Ed. Didactica si Pedagogica, Bucuresti 1995, pg.39

Managementul resurselor umane - A. Manolescu, Ed. Didactica si Pedagogica , Bucuresti 1995, pg.42-43

Managementul resurselor umane - A. Manolescu, Ed. Didactica si Pedagogica, Bucuresti 1995, pg.43

Managementul resurselor umane - A. Manolescu, Ed. Didactica si Pedagogica, Bucuresti 1995, pg.44

Managementul organizatiei - T.Zorlentan,E.Burdus,G.Caprarescu, Ed. Economica, Bucuresti 1998, pg.43

Managementul organizatiei - T.Zorlentan,E.Burdus,G.Caprarescu, Ed. Economica, Bucuresti 1998,pg. 43

Managementul organizatiei - T.Zorlentan,E.Burdus,G.Caprarescu, Ed. Economica, Bucuresti 1998,pg. 45

Conducerea resurselor umane - Coord. R. Emilian, Ed. Expert, Bucuresti 1999, pg.45

Managementul organizatiei - T.Zorlentan,E.Burdus,G.Caprarescu, Ed. Economica , Bucuresti 1998, pg.47

Managementul organizatiei - T.Zorlentan,E.Burdus,G.Caprarescu, Ed. Economica, Bucuresti 1998, pg.47

Managementul organizatiei - T. Zorlentan,E.Burdus,G.Caprarescu, Ed. Economica,Bucuresti 1998,pg.47-48

Conducerea resurselor umane - Coord. R.Emilian, Ed.Expert, Bucuresti 1999, pg. 215

Conducerea resurselor umane - Coord. R.Emilian, Ed.Expert, Bucuresti 1999, pg. 216

Economia turismului - R. Minciu, Ed. Uranus, Bucuresti 2000, pg. 199-203

Management - O.Nicolescu, I.Verboncu, Ed. Economica, Bucuresti 1999, pg.71

Principiile managementului stiintific - Frederick W. Taylor, Norton & Company INC NY

Management - O.Nicolescu, I.Verboncu, Ed. Economica, Bucuresti 1999, pg.72

Management - O.Nicolescu, I.Verboncu, Ed. Economica, Bucuresti 1999, pg.72

Economia turismului - R. Minciu, Ed. Uranus, Bucuresti 2000, pg.210










Document Info


Accesari: 11019
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




eCoduri.com - coduri postale, contabile, CAEN sau bancare

Politica de confidentialitate

Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2020 )