Prin planificare se intelege activitatea manageriala de a stabili sarcinile care trebuie indeplinite pentru a realiza obiectivele organizatiei.

Ea se materializeaza intr-un document scris, numit plan de afaceri, pe 5 pana la 20 de pagini, format A4, in care se prezinta:

    situatia organizatiei (S);

    obiectivele propuse (O) si

    strategiile (S) de realizare a acestor obiective

Acest S.O.S. al planului de afaceri se poate stabili pe termen scurt (pana la 1 an ), pe termen mediu (pana la 3 ani) si pe termen lung (pana la 5 ani).

Planificarea pe termen scurt (pana la 1 an) reprezinta viitorul apropiat al organizatiei.

Planificarea pe termen mediu (1-3 ani) si lung (3-5 ani) constituie viitorul indepartat.

In figura 1 se prezinta sugestiv modelul de planificare pe termen mediu al unei organizatii.

obiective

2006 2007 2008 2009 timp

Fig. 1. Modelul de planificare pe termen mediu

Se poate vedea ca elaborarea unui plan de afaceri se face in 3 pasi:

1. stabilirea situatiei organizatiei la un moment de referinta

(de exemplu, 2006) prin analiza diagnostic.

2. alegerea obiectivelor organizatiei pe un termen dat (de exemplu, 3 ani)

3. stabilirea politicii, strategiei si actiunilor (tacticilor) organizatiei pe perioada prevazuta pentru a se atinge obiectivele propuse.

In raport cu situatia existenta si obiectivele propuse, organizatia poate urma mai multe cai.

Teoretic, calea 1 este cea mai sigura printr-o evolutie liniara, care inseamna a urmari pentru fiecare an ,, un pic mai bine ” decat in anul precedent.

O alta cale 2 este cea de crestere lenta in primii doi ani si apoi una exploziva in ultimul an. Exista insa riscul mare de a nu atinge obiectivele propuse daca actiunile concrete ale firmei nu sunt bine organizate si coordonate.

Calea 3 este cea de crestere rapida in primii doi ani si una mai lenta in ultimul an.

Actiunile firmei pot fi ingreunate daca evaluarea situatiei firmei nu a fost una exacta fata de posibilitatile date de resursele materiale, financiare, de capital si de personal.

Practic insa, evolutia in timp a organizatiei este dupa o cale ondulatorie (4) de la un an la altul intr-un histerezis dat de conditiile concrete de lucru.

Dupa fiecare an se face o evaluare a activitatii pentru a identifica performantele si a face corijarile necesare la fiecare nivel (de exemplu, valorile a,b,c,d din anul 2008).

2. Strategie si tactici

In procesul de management fiecare firma are o anumita cultura organizationala. Modul in care se comporta firma intr-o perioada data se numeste conduita firmei sau politica firmei.

Politica manageriala se compune din strategii si tactici (P=S+T).

Prin strategie se intelege calea pe care o urmeaza o firma pentru a-si atinge obiectivele.

Strategia unei organizatii se stabileste pe termen mediu si lung (peste 1 an ) si se concretizeaza in activitati specifice de lucru.

Tactica este modul concret de lucru al firmei si toate actiunile sunt prevazute intr-un program anual.

Pe langa calea de urmat tot atat de importanta este viteza cu care se merge pe aceasta cale.

Astazi, cand concurenta este atat de puternica, nimeni nu sta pe loc.

De aceea, chiar daca s-a ales strategia adecvata, o viteza de evolutie a firmei prea mica poate duce la situatia in care firma este ajunsa de ceilalti competitori si unii chiar o pot intrece.

In conditiile in care singura certitudine este schimbarea, afirmatia ca o strategie odata aleasa trebuie urmata nu-si mai are justificare.

Daca strategia unei firme nu duce la performantele asteptate, evaluate dupa fiecare an, managerul poate lua chiar decizia de a schimba strategia initiala.

Mai mult, din multitudinea de actiuni necesare in activitatea firmei se vor alege prioritatile fiecarui moment. Altfel va apare ,, criza ” de timp in respectarea termenelor stabilite.

3. Analiza diagnostic a situatiei firmei

Pentru a vedea ,, starea de sanatate ” a unei firme, orice manager trebuie sa stie, in primul rand, sa faca o analiza diagnostic. In plus, managerul nu va lua decizii fara sa puna in prealabil un diagnostic.

Mai mult, daca nu se pune un diagnostic corect, nu exista nici o sansa ca firma sa fie una performanta si totul se conduce ,, dupa ureche ”.

In literatura de specialitate exista mai multe definitii ale analizei diagnostic.

Toate insa converg catre aceleasi elemente definitorii: este o metoda de management prin care se identifica punctele tari si slabe ale domeniului analizat, cu evidentierea cauzelor care le genereaza, iar in final se fac recomandari cu caracter corectiv sau de dezvoltare a departamentului/serviciului respectiv.

Ca metoda, manageriala, analiza diagnostic are urmatoarele caracteristici :

1. caracterul postoperativ, dat de faptul ca ea se bazeaza pe informatii, pe fapte si rezultate obtinute de firma in anul (anii) precedent (i) ;

2. caracterul previzional, dat de faptul ca se descopera viitorul firmei prin formularea recomandarilor de dezvoltare a firmei, a departamentului sau a serviciului;

3. abordarea cauzala a situatiei, prin identificarea cauzelor care au dus la punctele tari si slabe, ceea ce permite conturarea de ,, solutii ”(recomandari) pentru viitor.

caracterul complex al studiilor de diagnosticare, argumentat de abordarea analizei sub aspecte multiple: economice, manageriale, socio-umane, tehnice si juridice.

5. multidisciplinarea diagnosticarii, asigurata de faptul ca un studiu de diagnosticare este rezultatul unei echipe multidisciplinare de specialisti (economisti, ingineri, juristi) din cadrul firmei sau din afara acesteia.

Analiza diagnostic a situatie firmei trebuie sa fie obiectiva si relevanta dintr-o perspectiva strategica a firmei si de aceea, este necesar sa se combine strans ratiunea cu intuitia.

Pentru realizarea practica a analizei diagnostic se parcurg urmatoarele etape de lucru:

1. Documentarea preliminara. Aceasta etapa presupune :

a) prezentarea succinta a firmei: denumire firma, acte normative de infiintare, statutul juridic, principalii clienti, furnizori si intermediari, relatiile cu organismele financiar-bancare s.a.

b) culegerea si sistematizarea datelor si informatiilor relevante pentru domeniul investigat in cadrul analizei, prin :

- interviu realizat direct sau pe baza unui chestionar pe un esantion reprezentativ de manageri si executanti, care sa acopere o paleta larga de aspecte ce fac obiectul diagnosticari ;

- observarea directa, in vederea identificarii unor puncte tari si slabe ale activitatii prin observarea instantanee, la diferite perioade de timp si suficient de lunga pentru a cuprinde toate fenomenele posibile ;

- examinarea documentelor, prin care se obtin date semnificative asupra problemelor analizate. Documentele pot fi atat cele financiar-contabile si statistice, cat si fisele (rapoartele) de autoevaluare. Ele permit conturarea unei imagini cat mai realiste asupra activitatii analizate.

2. Identificarea ,,simptomelor” semnificative. Este etapa in care se creeaza premisele necesare pentru fundamentarea punctelor tari, a punctelor slabe si a cauzelor care le genereaza.

Se realizeaza atat o analiza economico-financiara, cat si o analiza a viabilitatii manageriale.

Analiza economico-financiara poate fi realizata atat prin metoda analizei factoriale, metoda substituirilor in lant s.a., cat si prin comparatie cu nivelurile normale impuse pentru atingerea obiectivelor propuse in perioada analizata.

Analiza viabilitatii manageriale presupune analiza activitatii manageriale la nivelul fiecarui departament/serviciu.

Corolarul analizei economice si manageriale il reprezinta constatarile semnificative facute sub forma unor ,, simptome ” pozitive sau negative, prezentate sub forma unei matrice (figura 2.)

SIMPTOME

Fig. 2 Matricea simptomelor

3. Descoperirea ”cauzelor” simptomelor negative. Aceasta etapa are ca punct de plecare constatarile de la etapa precedenta referitoare la simptomele negative care sunt, de fapt, disfunctionalitati in cadrul firmei sau a departamentului /serviciului analizat.

Matricea de evaluare poate avea forma din figura 3.

CAUZE

Fig. 3. Matricea cauzelor

Reusita ,, descoperirii ”acestor cauze este data de modul in care se ia ,, termenul de comparatie ” si de relatia cauza-efect .

Comparatia se poate face in raport cu o perioada anterioara (2006 fata de 2005, de exemplu), cu cel mai important concurent si nu in ultimul rand de realizarile de pe plan european sau mondial.

Reliefarea punctelor tari si slabe. Pentru analiza punctelor tari si slabe, a oportunitatilor si obstacolelor intalnite de firma de cele mai multe ori se aplica matricea SWOT ( figura )

ANALIZA SWOT

Fig. Matricea SWOT

In analiza de fond a unui departament/serviciu, primul lucru cu care trebuie inceput este identificarea punctelor tari.

De cele mai multe ori, managerii incep cu punctele slabe, ceea ce este o greseala pentru ca intotdeauna e mai greu si mai costisitor ca dintr-un punct slab sa se faca un punct tare.

Foarte multe firme din Romania, daca si-ar cunoaste punctele tari, ar fi mult mai performante.

Stabilirea punctelor tari si a cauzelor care le genereaza se poate face dupa modelul din figura 5.

ANALIZA PUNCTELOR TARI

Fig. 5. Matricea punctelor tari

Foarte des in management se analizeaza o problema fara a ajunge la capat. De aceea, este esentiala elaborarea matricei SWOT (figura 4) pentru activitatea analizata si din ea se detaliaza analiza punctelor tari dupa matricea din figura 5.

5. Formularea ,,recomandarilor ”. Este etapa finala a analizei diagnostic. Recomandarile vor fi axate pe cele doua grupe mari de cauze, dupa modelul din figura 6.

RECOMANDARI

Fig. 6. Matricea recomandarilor

Desi recomandarile nu au un caracter decizional, ele trebuie sa vizeze toate aspectele activitatii firmei.

Analiza STEP a mediului de afaceri

Nici o afacere nu se deruleaza in vid. Clientii, concurenta, organismele publice, responsabilitatile financiare si fata de legi, toate acestea fac parte din mediul de afaceri in care lucreaza firma.

Mediul de afaceri poate fi analizat din doua perspective :

- raportul dintre firma si factorii legati direct de firma, constituind micromediul firmei ;

    - raportul dintre firma si factorii ce actioneaza la nivel de comunitate reprezentand macromediul firmei.

Schematic, factorii mediului de afaceri sunt prezentati in figura 7.

Fig. 7 Mediul de afaceri

Mediul apropiat grupeaza toti agentii economici aflati in relatie directa cu firma si piata sa. Acestia sunt in principal: furnizorii, bancile, intermediari, concurenti si alte organizatii profesionale precum si mass-media.

Furnizorii sunt firmele de la care se face aprovizionarea. Pentru a produce, firma are nevoie de resurse materiale: materii prime, energie, echipamente, consumabile etc. Personalul din serviciul de aprovizionare trebuie sa gaseasca furnizori si sa negocieze cu ei in asa fel incat firma sa achizitioneze produse de calitate, cu un cost cat mai mic si in cantitate suficienta, evitandu-se suprastocurile si lipsa de stocuri. Tot mai mult se aplica tehnica de aprovizionare JIT (Just in time = exact la timp).

Intermediarii sunt firmele care prin activitatea lor sprijina vanzarea produselor catre utilizatorii finali. Ei pot fi angrosisti, detailisti, mici comercianti, agenti de vanzari.

Bancile asigura resursele financiare pentru investitii prin creditele acordate firmei. Necesitatile financiare pot fi pe termen scurt (credite pentru realizarea investitiilor).

Mass-media grupeaza televiziunea, radioul si presa scrisa, care transmit informatiile despre firma si influenteaza astfel opinia publica.

Concurenta include acele firme care ofera acelasi produs sau produse similare cu cele ale firmei.

Pentru a avea succes, o firma trebuie sa satisfaca nevoile si dorintele clientilor mai bine decat concurentii sai.

Analiza STEP este un mod eficient de a privi macromediul.

Macromediul reprezinta ansamblu factorilor necontrolati de catre firma, ce formeaza climatul in care acesta isi desfasoara activitatea, asa cum se arata in matricea din figura 8.

Fig. 8 Matricea STEP

Factorii socio-culturali (S). Fiecare firma se adreseaza unui anumit grup de clienti crescut si educat intr-un anumit sistem de valori morale, care vorbeste intr-o anumita limba, au o anumita credinta religioasa, cu anumite obiceiuri si traditii culturale. Toate aceste elemente se vor rasfrange asupra comportamentului de cumparare si consum al clientilor firmei.

Factorii tehnologici si naturali (T). Tehnologia informatiei si a comunicarii deschide noi oportunitati pentru desfasurarea afacerilor firmei. Astfel, durata de viata a produselor este tot mai scurta. Noi produse apar mereu, ca rezultat al unor inovatii si se scot din uz produsele vechi. Pentru firmele din Romania, este nevoie de:

    reducerea decalajului privind tehnologia din dotare;

    dezvoltarea infrastructurii informationale la nivel de firma;

    desfasurarea activitatilor din firma asistate de calculator;

    pregatirea continua a angajatilor pentru utilizarea eficienta a noilor tehnologii.

Mai mult, pericolul degradarii mediului natural inconjurator este tot mai mare. Acest lucru nu mai poate fi ignorat de firma si de aceea in actiunile firmei curente ecologice si de protectia mediului trebuie sa fie hotaratoare pe trei domenii distincte:

o      penuria de materii prime;

o      poluarea aerului, apei si a solului;

o      schimbari ale climei.

Tot mai mult oameni isi dau seama ca resursele naturale nu sunt nelimitate si ca mediul inconjurator trebuie protejat. Reintoarcerea la consumul de produse naturale, la mersul pe jos sau cu bicicleta constituie un avantaj pentru firmele care actioneaza pe aceste piete.

Factorii economici (E). Puterea de cumparare a consumatorilor este influentata de: veniturile curente, preturile de pe piata, bugetul de familie si economiile populatiei.

Ciclul avant-declin este tot mai mult prezent in economie.

La aproximativ 8 ani, economia unei tari intra in recesiune cu influenta hotaratoare asupra standardului de viata si asupra modului in care oameni isi cheltuiesc veniturile pentru alimente si utilitati din casa, pentru imbracaminte si petrecere a timpului liber. Infrastructura este, de asemenea, hotaratoare in realizarea afacerilor.

Factorii politico-juridici (P) au adesea impact asupra afacerilor unei firme. Dreptul de a derula afaceri e garantat prin actele normative in vigoare, prin deciziile guvernamentale si prin vointa politica dintr-o tara. Atitudinea favorabila fata de afaceri poate fi concretizata de o politica de credite mai putin restrictiva, o politica fiscala buna si un climat adecvat pentru afaceri. De asemenea, se pot stimula investitiile straine, iar in zonele defavorabile investitiile sa fie permise.

Legile apar in doua moduri: legislatia guvernamentala (creata de politicieni) si jurisprudenta reprezentand legea interpretabila de judecatori. Politicienii pot fi influentati prin petitii si argumente motivate, ceea ce inseamna a face lobby.

Jurisprudenta poate fi apelata de partile implicate, dar e mai greu de influentat. Uneori, legea internationala poate avea influente puternice asupra afacerilor, in functie de localizarea firmei.

De exemplu, o lege europeana (UE) trebuie sa fie aprobata de guvernele nationale ale statelor membre. Legea UE inlocuieste legea nationala, deci ea poate fi practic impusa statelor membre. Acest lucru face ca ea sa fie greu de controlat sau influentat. Pentru tara noastra este necesar sa se creeze un mediu de afaceri prielnic, bazat pe un cadru legal coerent si stabil care sa asigure dezvoltarea competitiei pe piata, diminuarea poverii fiscale, amortizarea legislatiei cu cea a Uniunii Europene si completarea unor ,, goluri ” legislative cu noi legi.

Din analiza mediului de afaceri din Romania se pot desprinde urmatoarele concluzii :

1. Micromediul poate fi mai usor de influentat decat macromediul, dar amandoua sunt imposibil de controlat ;

2. Jurisprudenta si legislatia UE pot afecta afacerile iar consecintele sunt mai greu de anticipat intrucat nu depind de guvernul national ;

3. Mediul socio-cultural se schimba, dar lent ;

Tehnologia se schimba rapid si aceasta tendinta va continua ;

5. Apar noi constrangeri de mediu natural prin poluare, schimbari de clima si aparitia unor boli la animale si pasari care se pot transmite la om.

5. Analiza concurentiala prin metoda B.C.G

Analiza portofoliului de produse de la o firma prin matricea BCG - modelul Boston Consulting Group - consta in reprezentarea pe o matrice de activitati luand in considerare doua criterii :

rata de crestere a pietei (R_C);

cota de piata in raport cu concurentul principal (C_P).

Principiul dupa care se calauzeste acest model, elaborat la sfarsitul anilor ’60, este acela ca firma are activitati care duc la venituri si cheltuieli.

Rata de crestere (R_C) se determina cu relatia: R_C=(CA_n–CA₀)/CA₀*100[%] (1)

in care :

CA_n= vanzarile in anul curent, de exemplu 2006

CA₀= vanzarile in anul de referinta, de exemplu 2005.

Conventional s-a ales valoarea de 10 % dintre o rata mare, respectiv concurentul principal, cu relatia :

- pentru firmele nonlider: C_Pr = CA_firma / CA_lider ( 2 )

- pentru firmele lider: C_Pr = CA_firma-lider / CA_{concurrent princ.} ( 3 )

in care :

CA_firma = cifra de afaceri a firmei la vanzarile unui produs ;

CA_lider = cifra de afaceri a firmei lider pe piata produsului respectiv ;

CA_conp.= cifra de afaceri a firmei challenger (de pe locul al doilea) ca si concurent principal al firmei lider.

Cota relativa de piata este data ca un coeficient subunitar pentru firmele nonlider si supraunitar pentru firma lider.

Se obtine astfel o matrice BCG ( figura 9 ) in care produsele sau serviciile firmei sunt pozitionate in patru mari grupe :

Grupa produselor ,, SPERANTE ” care cuprind produse cu o cota mica pe o piata in crestere. Pentru a ajunge produse vedete sunt necesare investitii mari, astfel exista sanse mari ca aceste produse sa ramana ,, mereu sperante ” si in final ,, poveri ”.

R_C

Mare

Mica

Ridicata 0,5% Redusa

C_P

Cota relativa de piata

Fig. 9 Matricea BCG

Grupa produselor ,,VEDETE . Sunt produse cu o rata rapida de crestere si o cota de piata dominanta. Ele inca absorb mai multi bani decat genereaza si totodata este greu de justificat toti banii investiti.

Grupa produselor ,,VACI DE MULS . Sunt produse care au o pozitie concurentiala puternica, insa se afla in faza de ,, maturitate ” a ciclului de viata si in consecinta au o crestere lenta.

Grupa produselor ,, POVERI . Sunt produse cu o cota de piata mica si perspective scazute de crestere. Daca nu sunt relansate, ele devin ,, poveri ” pentru firma si intr-un viitor apropiat trebuie scoase de pe piata si inlocuite cu noi produse.

Pentru a avea activitate buna, ponderea produselor firmei ar trebui sa fie dupa cum urmeaza :

1.,, Sperante ”: ponderea produselor in cifra de afaceri totala sa fie de 20 %;

2.,, Vedete ”: ponderea produselor in cifra de afaceri totala sa fie de 30 %;

3.,, Vaci de muls ”: ponderea produselor in cifra de afaceri totala sa fie de 40 %;

,, Poveri ”: ponderea produselor in cifra de afaceri totala sa fie de 10 %.

Unii autori impart produsele in cote egale ca pondere ( 25%), pentru o activitate echilibrata a firmei.

Modelul BCG este usor de inteles si ofera sfaturi practice.De exemplu, existenta numai a produselor dileme si poveri poate duce la lipsa de bani pentru continuarea activitatii, iar un exces de produse ,, vaci de muls ” poate diminua posibilitatile de dezvoltare ale firmei. Modelul BCG are insa dezavantajul ca nu are valori operationale.

6. Stabilirea obiectivelor firmei

Dupa evaluarea situatiei firmei se trece la pasul urmator (al doilea) de stabilire a obiectivelor pe perioada de planificare, conform schemei din figura 10

Fig. 10.

Munca de planificare a unui manager este aceea de a identifica caile de atingere a obiectivelor firmei (strategia firmei) si de a stabili actiunile concrete de lucru pentru realizarea acestor obiective in functie de resursele existente (tacticile

firmei).

Obiectivele firmei constituie de fapt ,, destinatia ”, strategia este ,, ruta ”, iar tacticile sunt ,, autovehiculele ” pentru a ajunge la destinatie, urmand calea aleasa.

Deoarece obiectivele reprezinta nivelurile de performanta pe care firma le urmareste, la stabilirea si exprimarea concreta a acestora trebuie sa se raspunda urmatoarele cerinte :

formularea continutului obiectivului ;

creatificarea nivelului de performanta ;

fixarea termenelor de indeplinire a obiectivelor.

Inca din anul 1974, Peter Drucker a identificat 8 arii de definire a obiectivelor unei firme :

1. pozitia pe piata: ,,Cresterea cotei de piata cu x% in urmatorii 3-5 ani ”;

2. profitabilitatea:,, Firma va creste rata profilului cu y% in urmatorii 3-5 ani ”;

3. productivitatea: ,,Productia realizata de un muncitor va creste cu z% anual ”sau ,,Timpul de executie pe produs se va reduce cu 10%”;

inovarea:,, In anul 2009 vom fi lideri in noile tehnologii de prelucrare a produsului A ”;

5. resurse umane: ,,Firma isi va reduce personalul tesa cu 6% anual”;

6. imagine: ,,Firma va urmari crearea unei imagini favorabile pana in 2009, printr-o publicitate sustinuta in mass-media si alocarea a 8% din CA pentru promovare ”;

7. fidelizare: ,,Fidelizarea clientilor actuali prin oferte de servicii suplimentare gratuite in valoare de ,, n ” euro ”;

8. calitate: ,,Satisfacerea cu produse si servicii de calitate si inteligenta incorporate reduc numarul de produse necorespunzator cu 2 %”.

Desigur, fiecare firma poate investi niste bani pentru a avea vanzari, insa unii manageri cheltuiesc atat de mult incat ies in pierdere.

Cantitativ, nu trebuie sa se propuna ,, imposibilul ”, insa sa se tinda spre nivelul liderului.Iar cand s-a reusit se mai adauga, de regula, un sfert (1/4) deci votarea atinsa.

Premisa de a atinge un obiectiv in afaceri este ca managerul sa-si propuna un castig intre ,, nici prea mult, nici prea putin ”.