Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload




























PROIECT MANAGEMENT

management




PROIECT MANAGEMENT

CUPRINS

Introducere



Capitolul 1 Conceptul si importanta strategiei concurentiale

-Abordari Teoretice-

1.1. Analiza strategica si importanta strategiei concurentiale.......... ..... ...... ...4

1.2. Formele concurentei.......... ..... ...... .......... ..... ...... ............................6

Capitolul 2 - Analiza domeniului de activitate al PETROM S.A.

2.1. Prezentarea generala a societatii.......... ..... ...... .......... ..... ...... .........8

2.1.1. Activitatea societatii comerciale.......... ..... ...... ...........................8

2.1.2. Organizarea si conducerea Petrom

2.2. Analiza economico-financiara.......... ..... ...... .......... ..... ...... ..........11

2.3. Analiza SWOT.......... ..... ...... .......... ..... ...... .......... ..... ...... ...14

2.4. Mediul extern.......... ..... ...... .......... ..... ...... .......... ..... ...... .....16

2.4.1. Consideratii referitoare la concurenta în industria petroliera............16

2.4.2. Concurenta în Europa Centrala si de Est; grupuri petroliere

din zona ce dezvolta o concurenta regionala.......... ..... ...... ......18

2.4.3. Analiza comparativa cu firmele concurente pe

sectorul de distributie.......... ..... ...... .......... ..... ...... ...........20

Capitolul 3.- Modalitati de perfectionare în vederea unei cât mai bune

pozitionari în lupta cu concurenta din segmentul de distributie

Concluzii si recomandari

Anexe



INTRODUCERE

Managementul comparat este stiinta care studiaza procesele si relatiile manageriale din organizatii ce functioneaza în contexturi culturale nationale diferite, axându-se asupra identificarii si analizarii asemanarilor si deosebirilor manageriale, în vederea favorizarii transferului international de know-how managerial si a cresterii, functionalitatii, eficacitatii si eficientei organizatiilor.
Management
ul comparat raspunde unei game largi de necesitati, atât individuale cât si de grup, cu tendinta de intensificare, pe masura adâncirii diviziunii sociale a muncii, a dezvoltarii relatiilor internationale si a cresterii rolului informatiilor, lucru reflectat si în cresterea semnificativa a rolului managementului comparat axat pe valorificarea informatiilor manageriale abordate contextual. Astfel, managementul are un rol tot mai important, adesea chiar decisiv, managementul comparat reprezentând una dintre cele mai pretioase cuceriri ale ultimelor decenii pe planul intensificarii si eficientizarii activitatilor economice, stiintifice, tehnice cu caracter international.
În prezent, conceptiile si instrumentarul de management cel mai frecvent studiate, adaptate si adoptate, apartin managementului din S.U.A. si Japonia. Cauza rezida în faptul ca întreprinderile din Japonia si Statele Unite se caracterizeaza prin competitivitatea cea mai ridicata Rezultatele economice uimitoare ale Japoniei din perioada postbelica au determinat o cercetare asidua a evolutiilor nipone în încercarea de a descoperi cauzele si factorii ce le-au generat , una din principalele concluzii ale studiilor si observatiilor analistilor economici fiind aceea ca managementul japonez are un rol determinant în realizarea performantelor. De aici reiese importanta si necesitatea cunoasterii caracteristicilor de baza ale managementului japonez, a surprinderii asemanarilor si deosebirilor, comparativ cu managementul utilizat în alte tari dezvoltate. O trasatura definitorie a perioadei de dupa 1960 o reprezinta, pe întregul frontul cercetarii stiintifice, extinderea abordarilor comparatiste. Aceasta larga proliferare se explica prin specificitatea si nivelul stiintific ridicat al managementului comparat, utilitatea sa pragmatica, ampla diversitate nationala, culturala si manageriala, ce trebuie cunoscuta, înteleasa si luata în considerare în conditiile internationalizarii activitatilor economice, sociale, culturale si stiintifice. În plus, se observa tranzitia de la capital, ca resursa de baza a dezvoltarii economice, la stiinta si cunostinte stiintifice.

O prima definire a acestei noi stiinte o realizeaza în 1978 William Newman - managementul comparat se ocupa de studiul similaritatilor si diferentelor din practica manageriala locala din diferite tari.
Un pas înainte îl realizeaza Raghu Nath care considera ca, în sens larg, managementul comparat se concentreaza asupra similaritatilor si diferentelor dintre sistemele de management si de afaceri din diferite contexte. Pe de alta parte sunt cuprinse si analizele comparative din cadrul aceleasi culturi sau natiuni, dintre diferitele organizatii problematica care vizeaza atât managementul cât si rezultatele economico-financiare respectiv eficienta economico-financiara.
Scopul managementului comparat este stabilit de R. N. Farmer si reprezinta studiul si analiza managementului în diferite medii si a ratiunilor pentru care organizatiile obtin rezultate diferite în tari diferite.
Pornind de la definitiile precedente O. Nicolescu, un reprezentat important al scolii românesti de management, defineste managementul comparat astfel: stiinta care studiaza procesele si relatiile manageriale din organizatii ce functioneaza în contexte culturale nationale diferite, axându-se asupra identificarii si analizarii asemanarilor si deosebirilor manageriale, în vederea favorizarii transferului international de know-how managerial si a cresterii functionalitatii, eficacitatii si eficientei organizatiilor.
În concluzie, obiectul de studiu al managementului comparat este diversificat pe urmatoarele aspecte:
- obiectul analizei trebuie sa îl constituie procesele, conceptele si tehnicile de management;
- comparatia trebuie sa se faca între tari sau culturi diferite;
- abordarea comparativa trebuie sa fie concentrata asupra reliefarii similitudinilor si diferentelor dintre elementele manageriale avute în vedere, cum ar fi stabilirea modului de a conduce eficient o organizatie într-o alta tara sau descoperirea modalitatilor de îmbunatatire a performantelor economice ce tin de domeniul managementului;
- analiza diferentelor comportamentale ale personalului din diverse 24124h713y tari, în procese de management, sistemul informational, decizional si de structura organizatorica.


CAPITOLUL 1

CONCEPTUL sI IMPORTANŢA STRATEGIEI CONCURENŢIALE

-ABORDĂRI TEORETICE-


Analiza strategica si importanta strategiei concurentiale

Analiza strategica reprezinta procesul de identificare a pozitiei strategice a organizatiei în raport cu mediul extern, resursele sale interne, competentele, dorintele si influentele actionarilor. Analiza strategica este menita sa raspunda întrebarilor de genul: "Ce schimbari se vor produce în mediul extern si cum vor afecta acestea organizatia si activitatile sale? Care sunt resursele si competentele organizatiei si cum pot acestea sa aduca organizatiei avantaje speciale sau noi oportunitati? Care sunt aspiratiile persoanelor si grupurilor asociate organizatiei - manageri, parteneri, actionari, sindicate - si cum vor influenta aceste aspiratii dezvoltarea viitoare a organizatiei?

În realizarea analizei strategice se vor valorifica informatiile furnizate de analiza mediului extern, analiza competitiei si a atractivitatii industriei, analiza pozitiei concurentiale a firmei, analiza diagnostic a firmei, analiza culturii si a ciclului de viata a firmei, concluziile benchmarking-ului.

Studiile de piata vor oferi firmei informatii cu privire la pietele sau segmentele de piata cu cele mai bune perspective, nivelurile preturilor acceptate de piata, modalitati de distributie a produselor pe piata, actiuni promotionale etc. La fel de importante sunt, pentru fundamentarea strategiei, prognozele macroeconomice, previziunile pe domenii de activitate si politicile organismelor de reglementare si supraveghere a asigurarilor. Ansamblul strategiei globale organizationale trebuie sa reflecte cerintele strategiei economice nationale, a celei de integrare a României în Uniunea Europeana. Se asigura astfel orientarea dezvoltarii organizatiei în concordanta cu evolutiile macroeconomice principale prefigurate pentru perioada urmatoare.

Elaborarea modelului de management strategic reflecta, nemijlocit, claritatea conceptiei managementului superior al firmei cu privire la coordonatele majore ale activitatii si la performantele care trebuie atinse. Aceasta presupune parcurgerea unei serii de etape, dupa cum urmeaza:

definirea misiunii organizatiei;

stabilirea obiectivelor strategice;

identificarea optiunilor strategice;

dimensionarea resurselor angajate în realizarea obiectivelor;

stabilirea termenelor intermediare si finale de realizare a obiectivelor;

determinarea avantajelor competitive

identificarea alternativelor si selectarea strategiei;

asamblarea componentelor mai sus-enumerate în configuratia strategiei globale;

elaborarea de strategii partiale (pe domenii);

formularea politicii globale si a politicilor partiale ale firmei.

Compania va fi mai profitabila decât concurentii numai daca îsi va asigura avantaje pe care sa le conserve. Compania, prin prisma produselor/serviciilor pe care le produce, trebuie sa asigure clientilor o valoare superioara (percepând preturi unitare mai mari) sau o valoare comparabila cu cea a concurentilor, dar la costuri inferioare (eficienta operationala permitându-i sa aiba cheltuieli medii unitare mai mici. Toate diferentele dintre companii din punct de vedere al cheltuielilor si al preturilor percepute deriva din zecile si sutele de activitati necesare crearii, producerii, vânzarii si furnizarii produselor/serviciilor respective. Aceste activitati genereaza o serie de cheltuieli .

Esenta strategiei concurentiale consta în alegerea unui lant de activitati diferit de cel al competitorilor. Daca acelasi set de activitati ar fi fost suficient pentru producerea tuturor produselor/serviciilor sectorului de activitate, satisfacerea tuturor nevoilor, si rezolvarea problemelor cu accesibilitatea clientilor, atunci eficienta operationala ar fi fost factorul care sa determine profitabilitatea companiilor din sector si/sau executia diferita de cea aleasa de competitori pentru acelasi lant de valori.

Integrarea strategica a activitatilor este importanta nu numai pentru obtinerea de avantaje concurentiale, ci si a sustenabilitatii acestora. Este mai dificil pentru un competitor sa copieze un set de activitati interdependente decât anumite procese cum ar fi activitatea de marketing, procesul tehnologic, sau caracteristicile produsului. Pozitionarile care sunt construite în baza sistemelor de activitati sunt mult mai sustenabile decât cele construite în baza unor activitati individuale. Avantajele concurentiale ale companiei vor fi mai sustenabile daca ele se bazeaza pe nivelurile 2 si 3 de integrare. Sistemele respective sunt dificil de observat din afara si, de aceea, greu de imitat. Chiar daca concurenta descopera interconexiunile respective, le va fi mult mai dificil în a le adapta în cadrul propriilor lanturi de activitati.

1.2 Formele concurentei

Cunoasterea consumatorilor nu este totul. Trebuie sa se acorde o importanta deosebita si concurentei, pentru ca aceasta a devenit un factor extrem de important în realizarea profitului societatii.

Cunoasterea concurentei joaca un rol hotarâtor în planificarea de marketing. Petrom trebuie sa-si compare în mod constant produsele, preturile, canalele de distributie si actiunile de promovare cu cele ale concurentei. Astfel, poate identifica avantajele si dezavantajele pe care le are în lupta cu aceasta, lansând atacuri mai precise asupra concurentei si aparându-se mai bine de atacurile acesteia.

Putem distinge doua forme principale ale concurentei:

1. Concurenta directa (din punct de vedere al producatorului): are loc atunci când societatea se adreseaza acelorasi nevoi, cu produse similare (sau identice).

Concurenta de marca - societatea le considera concurente pe celelalte companii care ofera aceleiasi categorii de consumatori produse similare, la preturi similare. Diferentierea se realizeaza prin imaginea de marca, pe care fiecare se straduieste sa o confere produselor proprii, utilizând mijloace si tehnici corespunzatoare.

Concurenta la nivel de industrie - societatea le considera concurente pe toate companiile care ofera acelasi produs sau clasa de produse. Competitia se realizeaza prin diferentierea calitativa a produselor; astfel de produse sunt substituibile în consum.

În aceasta situatie comportamentul este influentat de crearea produsului, stabilirea pretului si strategia de comunicare si influenteaza rezultatele care se obtin la acest nivel prin eficienta, progres tehnologic, rentabilitate, gradul de ocupare a fortei de munca.

2. Concurenta indirecta (din punct de vedere al pietei): are loc atunci când societatile se adreseaza acelorasi nevoi sau unor nevoi diferite prin oferirea de produse diferite; ea este privita din punct de vedere al pietei.

Concurenta formala - societatea le considera concurente pe toate societatile care ofera produse destinate sa satisfaca aceeasi nevoie.

Concurenta generica - societatea le considera concurente pe toate societatile care lupta pentru aceleasi venituri ale consumatorilor.

În economia de piata, concurenta este o necesitate obiectiva, face parte din "regulile de joc" ale pietei. Functionarea ei stimuleaza preocuparile pentru cresterea, diversificarea si îmbunatatirea calitativa a ofertei de marfuri, pentru adaptarea ei la dinamica cerintelor. În acelasi timp, mecanismul concurentei asigura plasarea preturilor la cote reale, favorizeaza rationalizarea costurilor ca mijloc de sporire a profitului.

Forta competitiei si implicatiile ei în mecanismul pietei depind de numarul si pozitiile celor care se confrunta.

Concurenta ideala (concurenta perfecta) presupune existenta în cadrul pietei a urmatoarelor conditii: atomicitatea (existenta unui numar mare de vânzatori si cumparatori, interventiile individuale ale acestora neputând determina o schimbare a cererii sau ofertei globale), transparenta perfecta a pietei (cunoasterea precisa de catre cumparator si vânzator a tuturor elementelor pietei), omogenitatea produsului (existenta pe piata a unor produse identice, echivalente), intrarea si iesirea libera pe piata si perfecta mobilitate a factorilor de productie (toate societatile sa poata gasi liber si nelimitat capitalul si forta de munca de care are nevoie la un anumit moment dat). În realitate aceste conditii sunt îndeplinite doar partial, ceea ce înseamna ca piata cunoaste o concurenta imperfecta.










CAPITOLUL 2

ANALIZA DOMENIULUI DE ACTIVITATE AL PETROM S.A.


2.1 Prezentarea generala a societatii

Petrom este cea mai mare companie româneasca de petrol si gaze, cu activitati în sectoarele Explorare si Productie, Rafinare si Produse Petrochimice, Gaze Naturale, precum si Comercializare. Petrom exploateaza rezerve de petrol si gaze estimate la 1 miliard barili echivalent petrol, are o capacitate maxima anuala de rafinare de 8 milioane tone si 593 de statii de distributie carburanti în România. Compania detine, de asemenea, o retea internationala de 211 benzinarii, localizate în Republica Moldova, Bulgaria si Serbia.

2.1.1. Activitatea societatii comerciale

Activitatea curenta sau care urmeaza a se desfasura de catre societatea comerciala:

. Exploatarea zacamintelor de petrol si gaze naturale de pe uscat si din platoul

continental al Marii Negre;

. Transportul petrolului si al produselor petroliere;

. Comercializarea produselor prin retele proprii de distributie;

. Importul si exportul de titei, produse petroliere, utilaje, echipamente si tehnologii

specifice;

. Rafinarea titeiului;

. Servicii de gospodarire si distributie a apei;

. Productia de energie electrica;

. Producerea energiei termice si a apei calde;

. Servicii de asistenta pentru sanatate umana;

. Alte activitati stabilite si detaliate prin statutul societatii.


2.1.2. Organizarea si conducerea Petrom

a) Structura actionariatului Petrom

În 22 noiembrie 2005, Adunarea Generala a Actionarilor (AGA) a aprobat majorarea capitalului social, acordând actionarilor existenti dreptul de a subscrie noi actiuni, cu valoarea nominala de 0,1 lei, pentru a-si pastra detinerea în companie. Ministerul Economiei si Comertului (MEC) a primit 266.977.088 actiuni, reprezentând valoarea terenurilor pentru care compania a obtinut titlurile de proprietate în perioada 16 decembrie 2004-10 octombrie 2005. În timpul perioadei de subscriere (9 ianuarie -9 februarie 2006), OMV a subscris 334.209.314 actiuni, Banca Europeana pentru Reconstructie si Dezvoltare (BERD)a subscris 13.275.740 actiuni si 3.924 de actionari, persoane fizice si juridice, au subscris 29.140.115 actiuni.

Petrom considera Guvernanta Corporativa ca o importanta contributie la cultura corporativa a companiei. De aceea, în 2006 Petrom a adoptat Codul de Guvernanta Corporativa, pentru a creste gradul de transparenta fata de toti cei care au interese în relatia cu societatea, pentru a crea valoare stabila si pe termen lung care sa permita luarea deciziilor în mod eficient. Politica de Guvernanta Corporativa a Petrom a stabilit în mod clar structura de organizare, punând accentul pe drepturile actionarilor si pe cerintele de transparenta în ceea ce priveste obligatiile Consiliului de Administratie si ale Comitetului Executiv.





b) Informatii despre conducerea companiei

Conducerea companiei este asigurata de Consiliul de Administratie format din 9 membri (pana la acea data, Consiliul de Administratie a avut 7 membri) ca urmare a deciziei Adunarii Generale a Actionarilor din data de 25 aprilie 2006.

c) Numarul si nivelul de pregatire al angajatilor societatii

Numarul angajatilor companiei la data de 31 decembrie 2006, a fost de 32.837. Cele mai multe organizatii sindicale sunt afiliate la F.S.L.I. PETROM în timp ce un numar redus au afilierea la sindicatul "Lazar Edeleanu".





2.2. Analiza economico-financiara

Situatia financiara a SC Petrom sa a înregistrat urmatoarea evolutie:


Indicatori financiari, mil lei

31.dec




Cifra de afaceri




Cheltuieli operationale




Profit net




Active fixe




Active circulante




Datorii pe o perioada mai lunga de un an




Datorii pe o perioada mai scurta de un an




Capital propriu




Flux de numerar net din activitati de operare incluzând modificari ale Capitalului de lucru





Situatia financiara a companiei a continuat sa se îmbunatateasca în 2006 ca rezultat al mediului favorabil pentru cotatiile internationale ale marfurilor precum si al cresterii vânzarilor de produse.

In 2006, toate ratele de profitabilitate s-au mentinut la un nivel ridicat, compania înregistrând un profit net îmbunatatit. Profitul net a crescut semnificativ (+60%). Ratele de lichiditate au scazut în comparatie cu 2005, având în vedere ca valoarea activelor circulante este mai mica în 2006 datorita scaderii pozitiei de numerar ca urmare a investitiilor în active financiare în cursul anului, prezentate în cadrul activelor fixe.

Cifra de afaceri a companiei a crescut cu 22% atingând 13.078 milioane lei datorita atât volumului vânzarilor net superior fata de cel al anului precedent, cat si mediului economic favorabil.

Cheltuielile de operare au înregistrat o valoare de 10.638 milioane lei, în crestere cu 17% fata de cifra din 2005 si fiind influentate de urmatoarele:

. Cresterea cheltuielilor cu materiile prime, materiale si consumabile cu 1.404

mil lei datorita atât preturilor de achizitie ridicate pentru titeiul importat cat

si cantitatilor utilizate

. Cresterea cheltuielilor cu salariile si alte beneficii cu 208 mil lei

. Alte cheltuieli, cum ar fi serviciile prestate de terti, redeventele la titei si

gaze, comisioanele pentru statiile de distributie administrate de terti si alte

servicii care au avut un impact net de 388 mil lei asupra cresterii cheltuielilor de operare.

Activele totale au crescut cu 9% ridicându-se la 19.370 mil lei, îndeosebi datorita activelor fixe care au depasit nivelul anului trecut.

Activele fixe au înregistrat o crestere de 23% în comparatie cu cifra anului 2005, în principal datorita achizitiei de active corporale si necorporale. Investitiile în alte companii au contribuit de asemenea la cresterea activelor fixe, datorita: OMV Bulgaria, OMV România, OMV Iugoslavia, SC MP Petroleum Distributie si grupului de companii Ring Oil, companii de servicii pentru rafinarii (Rafiserv Arpechim, Rafiserv Petrobrazi) si datorita cresterii creditelor acordate subsidiarelor.

Activele circulante, incluzând platile în avans, au scazut cu 12% în comparatie cu 2005, atingând 6.366 mil lei. Modificarea este atribuita urmatoarelor elemente:

. Creante comerciale mai mari cu 19% având în vedere ca cifra de afaceri din

ultima luna a anului 2006 a fost cu 20% mai mare în comparatie cu perioada

similara din 2005

. Scaderea numerarului cu 23% ca urmare a volumului ridicat al investitiilor

facute în 2006.

Datoriile totale au reprezentat 7.033 mil lei, în crestere usoara cu 1% în comparatie cu nivelul înregistrat în 2005.

Datoriile pe o perioada mai lunga de un an nu s-au modificat substantial fata de 2005.

Cresterea EBIT (Profitul brut) în 2006 pâna la 2.777 mil lei (+47%) a fost determinata de cresterea rezultatului în activitatea de E&P (Explorare si Productie), cat si de cresterea vânzarilor. Rezultatele au fost influentate negativ de elementele speciale în valoare de 324 mil lei. Contributia E&P la EBIT a crescut semnificativ la 3.744 mil lei (2005: 2.782 mil lei) în principal din cauza preturilor mai ridicate la titei si în mai mica masura datorita cresterii pretului gazelor.

Veniturile din E&P s-au ridicat la 7.370 mil lei, reprezentând 30% din cifra de afaceri, Rafinarea si Marketingul contribuind cu 14.525 mil lei, adica 60%. Restul de 10% provin de la divizia de Gaze si de la Doljchim.


EBIT-ul generat de activitatile din rafinare si marketing a ramas negativ sub actiunea combinata a marjelor reduse din rafinare si marketing, compensate partial de cresterea vânzarilor si de înregistrarea elementelor speciale. În timpul anului au fost închise benzinarii si depozite neprofitabile si deprecierea aferenta a fost înregistrata, fiind observata o reducere a costurilor datorita centralizarii activitatii de marketing.






Analiza SWOT

Analiza SWOT descrie punctele forte si slabe ale unei companii, asociate cu oportunitatile existente la un moment dat pe piata.

Punctele forte si punctele slabe se refera la companie si la produsele sale, pe când oportunitatile si amenintarile sunt de obicei considerate ca fiind factori externi, în afara controlului companiei. Analiza SWOT implica întelegerea si analiza punctelor forte si slabe ale societatii precum si identificarea aspectelor care ar putea favoriza sau ameninta activitatea acesteia pe piata.

ANALIZA DOMENIULUI PRODUCŢIV

PUNCTE FORTE

PUNCTE SLABE

Întreaga productie de titei a tarii este extrasa si procesata de catre Petrom;

Existenta unor capacitatii mari de productie, rafinare si stocare pentru titei si produse petroliere;

Sector petrochimic puternic integrat cu rafinaria;

Legaturile directe prin conducte între cele doua rafinarii importante (Petrobrazi si Arpechim) si rafinariile din vecinatate;

Flexibilitatea în prelucrarea diferitelor tipuri de titei (indigen si din import);

Produse calitative si în conformitate cu standarde ridicate;

Gama diversificata de produse;

Reducerea productiei de titei în ultimii patru ani;

Exploatarea sub 50% a capacitatilor de productie ale rafinariilor;

Costuri de rafinarie mari;

Existenta unor capacitati de productie învechite;

Capacitatii de transport învechite (conducte);

OPORTUNITĂŢII

AMENINŢĂRI

Singura companie care a descoperit rezerve de titei;

Modernizarea si retehnologizarea rafinariilor, ceea ce duce la reducerea costurilor de productie;

Detine o infrastructura bine dezvoltata fata de multe companii din Centrul si Estul Europei;

Lipsa fondurilor necesare pentru a realiza investitii în tehnologii moderne;

Lipsa lichiditatii în economie;

Cresterea importurilor de titei.




ANALIZA DOMENIULUI COMERCIAL


PUNCTE FORTE

PUNCTE SLABE

Compartimentul eficient de marketing;

Petrom este foarte cunoscuta atât intern cât si international;

Lider pe piata produselor petroliere;

Lanseaza sau îmbunatateste în fiecare an produsele;

Costuri ridicate la fabricarea produselor, în conditiile în care preturile de distributie sunt printre cele mai scazute de pe piata interna;


Oportunitati

Amenintari

De a consolida relatia companie-client;

De a creste cota de piata;

De a patrunde pe noi piete de distributie straine;

dezvoltarea rapida a celorlalti operatori;



ANALIZA FINANCIARĂ

PUNCTE FORTE

PUNCTE SLABE

evolutie favorabila din puncte de vedere economic, în special în ultimii ani datorita reorganizarilor care au avut loc;

existenta capacitatii de autofinantare;

existenta capacitatii de îndatorare;

dispune de lichiditatii necesare acoperirii datoriilor pe termen scurt;

indicatorii de evaluare a actiunilor mai putin favorabili decât la alte companii petroliere din regiune;

OPORTUNITĂŢI

AMENINŢĂRI

posibilitatii de investire;

dezvoltarea activitatilor externe;

putere de cumparare redusa;

fiscalitate ridicata.





2.4. Mediul extern

2.4.1 Consideratii referitoare la concurenta în industria petroliera

Concurenta în industria petroliera are un caracter aparte deoarece aceasta se confrunta cu o serie de provocari, cum ar fi:

  • fluctuatiile mari la cotatiile titeiului si la produsele petroliere,
  • fluctuatiile valutare pe pietele internationale,
  • evenimentele geopolitice la nivel global (razboaiele, terorismul, noile structuri

economice si politice sub forma uniunilor economice si altele),

  • schimbarile structurale din sectoarele adiacente (spre ex. cresterea cererii la

motorina în detrimentul benzinei),

  • fenomenele climaterice globale,
  • cerintele tot mai exigente cu privire la mediul înconjurator si altele.

Ţarile industrializate sunt cele mai mari consumatori petrolieri, prosperitatea lor fiind în cea mai mare parte conditionata pe o utilizare intensiva a titeiului. Mari consumatori sunt si marile companii petroliere internationale, care cumpara titei brut pentru rafinare si revânzare, iar principalii solicitanti ai brutului sunt traderii. Aceste societati de trading exercita o activitate pur comerciala. Acesti traderi sunt specializati exclusiv în sectorul petrolier sau pot interveni si pe alte piete. Relatiile lor cu tarile producatoare sunt fondate pe contracte regulare sau prin acorduri de cumparare.





Complexitatea pietei mondiale a petrolului se schimba semnificativ prin existenta unor grupuri de piete formate pe regiuni sau tari. Pentru companiile petroliere de talie mare aceste grupuri de piete sau regiuni ofera oportunitati majore. Multe piete nationale prea mici pentru o abordare individuala capata noi dimensiuni si semnificatii când sunt combinate cu piete asemanatoare din tarile cu care coopereaza. Pietele regionale sunt importante pentru companiile petroliere datorita diferitor criterii (economice, geografice etc.), care ofera posibilitati de intensificare a productiei de petrol si a distributiei produselor petroliere, oferind posibilitati majore de eficientizare a activitatilor de marketing. Multe grupuri de tari si-au coordonat programe referitoare la cresterea economica, care lucreaza în avantajul companiilor, prin cresterea puterii de cumparare, a necesarului de consum energetic etc. Astfel, companiile devin tot mai puternice si mai experimentate în activitatile lor cu grupurile mari de tari, ceea ce duce si la o intensificare a competitiei internationale si globale pe piata mondiala a petrolului. Unele din aceste regiuni sunt atractive din punctul de vedere al rezervelor petroliere pe care le detin, altele din punctul de vedere al puterii de cumparare a produselor petroliere sau a necesarului ridicat de combustibil.



2.4.2 Concurenta în Europa Centrala si de Est; grupuri petroliere din zona ce dezvolta o concurenta regionala

Privatizarea companiilor petroliere în Europa Centrala nu a atras nici un jucator major de pe piata internationala a titeiului.

Pe piata petroliera central-europeana conteaza din ce în ce mai mult doua companii regionale: Mol - Ungaria si OMV - Austria, care concureaza cu companiile rusesti de talie mare: Yukos, Lukoil, Tyumeni. Cu toate acestea, Europa de Est nu este ocolita de procesul de globalizare. În acest sens se observa tendinta de constituire a unei singure companii petroliere pentru aceasta regiune, prin absorbtia celor nationale.

Dupa gradul de expansiune si agresivitate a strategiilor de extindere se poate concluziona, în acest sens, în favoarea companiei OMV.

În general, se observa ca achizitionarea de companii este o directie din ce în ce mai vizibila pe piata europeana , în ultimii ani, devenind o unealta larg raspândita si la îndemâna managerilor în atingerea obiectivelor strategice concurentiale. Surprinzator din multe puncte de vedere, dar privatizarile în lant care au avut loc pâna acum intr-un sector strategic ca acela al petrolului s-au desfasurat practic în familie, cu participare aproape exclusiv regionala.

Companiile rusesti din domeniul energetic au devenit foarte active în ultimii ani, extinzându-si activitatea în afara granitelor. Una dintre regiunile de interes este Europa Centrala si de Est, a carei piata este deosebit de atractiva. Economiile din aceasta zona se afla în plina dezvoltare, cererea de materii prime energetice urmând sa creasca mai rapid decât în statele dezvoltate. Rusia este importanta pe piata mondiala pentru ca detine cele mai mari rezerve de gaze naturale, rezervele de carbune o situeaza pe locul al doilea mondial si în plus este pe locul sase din punctul de vedere al capacitatii zacamintelor de titei. Datorita acestor bogatii naturale, Rusia este cel mai mare exportator de gaze naturale, al doilea de petrol si este a treia tara dupa consumul de energie. Lukoil si Yukos s-au implicat în procesul de preluare a Hellenic Petrolleum, companie greceasca de rafinare a titeiului care intentioneaza sa construiasca o conducta ce va lega Salonic de Skopje.

Lukoil a avut pâna acum succes în Balcani, în special în Bulgaria. Pentru a-si atinge scopul, Tyumen s-ar putea alia cu Petrol din Slovenia. Compania slovaca de distributie Petrol a semnat deja un contract de cooperare cu Tyumen, pentru a intra pe terte piete.

Cel mai mult se bat pentru aceasta regiune compania austriaca OMV si compania ungara Mol. Primul pas în consolidarea pozitiei pe piata acestei regiuni a fost facut pe 31 martie 2001 când a achizitionat 36% din compania petroliera slovaca Slovnaft, contra sumei de 262 milioane de dolari. Capacitatea instalata a rafinariei de la Bratislava este de 5,5 milioane tone/an si este utilizata în proportie de 95%. Achizitia slovaca a firmei Mol a avut loc în scopul eliminarii unui important competitor al firmei ungare de pe pietele Cehiei si Slovaciei si de pe cea a Ungariei, piata unde Slovnaft constituia principalul adversar, în termeni de vânzari, pentru Mol.

Compania petroliera ungara a mai avut o serie de motive pentru a cumpara Slovneft. Daca aceasta din urma ar fi încaput pe mâna unora dintre rivalii sai directi, firma austriaca OMV sau cea poloneza PKN, acest fapt i-ar fi creat ulterior multe probleme. Cu OMV domânand piata slovaca si cu o buna pozitie a acesteia de a intra pe piata poloneza (rafinariile Slovnaft fiind mult mai apropiate de consumatorii din sudul Poloniei decât cele ale PKN) si pe cea ungara, dezvoltarea Mol ar fi fost pur si simplu sufocata, si însasi supravietuirea companiei pe termen mediu ar fi fost amenintata, conform parerilor exprimate de analisti. De asemenea, alt pas îl constituie Societatea nationala de petrol croata, INA, preluata de catre MOL, care se arata interesata de ani de zile de extinderea în spatiul ex-iugoslav. Pentru aceasta zona Mol a avut de concurat atât cu OMV cât si cu companiile rusesti. Pentru a-si finanta procesul de extindere din Polonia, Iugoslavia si Croatia, MOL a anuntat o emisiune de obligatiuni de 107,5 milioane dolari.

Jumatate din vânzarile cu amanuntul ale OMV provin în prezent din afara Austriei, mai precis din tarile Europei Centrale si de Est, unde aceasta este prezenta. În multe privinte insa, OMV se aseamana cu Mol. Ea a fost detinuta în totalitate, pâna de curând, de catre stat (chiar si acum acesta este proprietarul unei parti din actiunile OMV), a fost supusa în ultimii ani unui program de restructurare si modernizare a capacitatilor sale de productie si, bineînteles, este la fel de "disperata" ca si Mol de a-si gasi parteneri în regiune, fiind mult prea mica pentru a-si putea asigura supravietuirea pe termen mediu, în conditiile în care piata austriaca a produselor petroliere, spre deosebire de cele central si est-europene, se afla pe un trend descendent.

Punctele forte ale austriecilor, în momentul de fata, sunt detinerea celei mai întinse retele de benzinarii, comparativ cu orice alt jucator din regiune, si eficienta mult mai mare a companiei (ea are doar trei sferturi din numarul de lucratori pe care ii are Mol, care la rândul ei este una din cele mai eficiente companii din zona Europei Centrale si de Est).

Prin preluarea pachetului majoritar al Petrom de catre OMV, acesta a devenit membru al OMV Group, crescându-i potentialul si importanta atât pe plan local, cat si zonal.


2.4.3. Analiza comparativa cu firmele concurente pe sectorul de distributie

Pentru a dezvolta strategii competitive viabile este necesara o analiza a concurentilor existenti pe piata si a mediului extern. În procesul de analiza si efectuarea cercetarii respective de marketing, este nevoie de informatii despre clienti, concurenti si alte forte care sunt active pe piata petroliera din regiune.

In vederea efectuarii analizei comparative trebuie parcurse mai multe etape:

1. Identificarea avantajului (avantajelor) concurential a Companiei (avantaje dupa   costul resurselor, materia prima mai ieftina, forta de munca etc.)

. identificarea avantajului concurential reprezinta un punct cheie în elaborarea strategiilor pe termen scurt, mediu si lung pentru companie

. importanta majora o are pozitionarea corecta a companiei în rândul concurentilor

. reiesind din aceasta pozitionare se pot defini viitoarele actiuni ale cadrelor de conducere în vederea optimizarii fiecaruia dintre avantaje, precum si corectarea dezavantajelor si exploatarea fiecarui avantaj la maxim.


Cunoasterea si anticiparea strategiilor concurentilor în prezent si viitor

. cunoasterea si anticiparea strategiilor concurentilor are un rol crucial pe orice piata

. este esential ca personalul companiei sau firmele specializate sa asigure date atât calitative, cât si cantitative, pentru a permite factorilor de decizie din interiorul companiei luarea unor decizii corecte în ce priveste raspunsul, contracararea sau alte actiuni de reactie la actiunile concurentilor

. de asemenea aceste informatii permit adoptarea unor decizii de initiativa pe piata ceea ce este benefic atât concurentului, ce ia aceste decizii, cât si clientilor, precum si pietei în general

. Cunoasterea si anticiparea strategiilor concurentilor în prezent si viitor este un factor cheie în dezvoltarea companiei.

Concurentii Petrom pe segmentul de distributie a carburantilor

Pe segmentul de retail concurenta dintre Petrom si ceilalti competitori este tot mai ascutita, fiecare încercând sa câstige o cota de piata cat mai mare.

Principalii concurenti ai Petrom, din segmentul retail sunt Rompetrol, LukOil, MOL, Rafo Onesti, AGIP.

LukOil

LUKOIL este cea mai mare companie petroliera din Rusia din punct de vedere al rezervelor, productiei si rafinarii titeiului, asigurând cca. 20% din productia de titei autohtona (79,8 milioane tone), iar la nivel global reprezinta aproximativ 2% din productia totala mondiala. Compania petroliera LUKOIL este prima companie privata din Federatia Rusa care a deschis drumul investitiilor în România prin achizitia pachetului de actiuni la rafinaria "Petrotel" din Ploiesti, una dintre cele mai vechi rafinarii din România, în anul 1998.

Detine 12 depozite en-gross: Ploiesti, Brasov, Cluj Napoca, Satu Mare, Bistrita Nasaud, Halmeu, Arad, Timisoara, Dornesti, Iasi, Galati, Râmnicu Vâlcea si statii proprii si închiriate.

Odata cu redeschiderea rafinariei Petrotel în 2004, LukOil devine un competitor de temut pe piata petroliera din România. Sub brandul LukOil, în tara noastra functioneaza 250 - 300 de statii de distributie. În 2005 a avut un venit net de 6.443 mil. USD, venitul net din vânzari a fost de 55.774 mil. USD; vânzarile totale au fost de 123,2 mil. tone titei si produse petroliere, din care vânzarile de titei au fost de 45,8 mil. tone. A înregistrat o cota de piata de 25%. (sursa: www.lukoil.ro)

Ofera clientilor sai (în special celor care au în exploatare flote comerciale auto) un program modern de carduri: Cardul Corporativ de Debit si cardul Corporativ de Credit.

MOL

Activitatea MOL în România se bazeaza pe divizia de Retail, scopul fiind acela de a detine una dintre cele mai eficiente retele de benzinarii. MOL România are în acest moment 121 de statii, urmând ca pâna la sfârsitul anului sa mai cuprinda înca 8 benzinarii. Disponibilitatea în privinta oportunitatilor de extindere prin achizitii sau investitii greenfield, precum si optimizarea printr-o acoperire teritoriala cat mai buna fac din MOL una dintre cele mai dinamice si adaptabile companii petroliere de pe piata româneasca.

Este specializata în comercializarea produselor petroliere în sistem en-detail operând la nivel national o retea foarte bine dezvoltata. Ideea este de a patrunde în regiunile neacoperite corespunzator, cea mai importanta fiind Moldova. Prin aceasta achizitie beneficiaza de o mai buna acoperire nationala, de un volum mai mare de vânzari.

Profitul net obtinut în 2005 a fost de 2,5 mil. Euro, iar cifra de afaceri a înregistrat 1,6 mld. RON; cota de piata este de 14,4%. (Asociatia Romana a Petrolului)

Rompetrol

Grupul Rompetrol NV. este o companie petroliera multinationala, cu sediul în Amsterdam, Olanda, desfasurându-si activitatea în 13 tari si cu majoritatea activelor si operatiunilor în Franta, România, Spania si Sud-Estul Europei. Grupul Rompetrol este implicat în activitati de rafinare, marketing si trading, dar si în operatiuni aditionale - explorare si productie, servicii petroliere, transport, etc.

Este al doilea competitor important pe piata de en-gross si en-detail a produselor petroliere din România. În anul 2005 a avut o cifra de afaceri de 2,34 mld. USD, profitul net a atins 73,8 mil. Euro si o cota de piata de 8% .

Opereaza la nivel national prin: 7 depozite en-gross în Navodari, Bucuresti, Brasov, Vatra Dornei, simleul Silvaniei, Arad, Craiova si 250 de statii, proprii si în franciza.

Investitiile masive în reteaua de distributie prin deschiderea a numeroase benzinarii, proprii si în franciza, au facut din Rompetrol un important operator de pe piata statiilor de carburanti din România. În ultima perioada de timp, promoveaza o politica extrem de agresiva, negociind cu fiecare client în parte pretul de livrare si termenul de plata.

În cadrul statiilor de distributie carburanti, ofera clientilor sai (în special clientilor care au în exploatare flote comerciale auto) programul integral Fill & Go, structurat astfel: Fill & Go Card, Fill & Go Ring, Fill & Go Pass, Fill & Go Kit.

Toate aceste sisteme au la baza posibilitatea platii la termen pe baza unui card de credit, precum si monitorizarea consumului de carburanti si sunt îmbunatatite în functie de alegerea clientului.

AGIP

Agip este marca comerciala a grupului Italian Eni S.p.A, considerat printre cele mai importante companii din lume care activeaza   domeniul petrolier . În România, marca Agip este prezenta prin 19 statii de servicii si magazine moderne. Pozitia lor pe piata este constanta în timp. Randamentul bun al vânzarilor prin statii este sustinut de cele 22 de statii din Bucuresti si alte 4 prin tara, venituri suplimentare fiind obtinute si din activitatea de en-gross-ist. Au în derulare un proiect de extindere a retelei si în alte orase mari ale tarii.

A înregistrat în anul 2005 un profit net de 1,22 mil. Euro, cifra de afaceri a ajuns la 57 mil. Euro, iar cota de piata este de doar 2%. ( Asociatia Româna a Petrolului).



Rafo

Compania se afla intr-o perioada mai dificila din cauza datoriilor mari înregistrate la bugetul de stat de catre rafinaria Rafo. Aceasta rafinarie a fost proiectata si pusa în functiune în perioada 1956-1957 pentru prelucrarea titeiului nesulfuros extras din bazinele petrolifere din România.

In prezent RAFO opereaza la nivel national 291 de statii de distributie carburanti (dintre care 33 proprii si 258 afiliate). Dezvoltarea retelei de statii de distributie a început din partea de vest a tarii si continua, urmând sa acopere întreg teritoriul national. Programul "Alimenteaza de la sursa" implica un efort investitional de aproximativ 300 de milioane de euro si prevede dezvoltarea în urmatorii cinci ani a unei retele de aproximativ 400 de statii.

A înregistrat în anul 2005 un profit net de 39 mil. Euro, iar cifra de afaceri a fost de 512,9 mil. Euro.

Pe canalul de distributie en-detail, RAFO se axeaza pe dezvoltarea numarului de statii proprii în locatii cu un vad comercial atractiv, pe fidelizarea actualilor parteneri (benzinarii particulare) si atragerea de colaboratori noi. Statiile de distributie vor permite acoperirea principalelor localitati si trasee rutiere, oferind produsele RAFO consumatorilor finali pe întreg teritoriul national.


Capitolul 3

Modalitati de perfectionare în vederea unei cât mai bune pozitionari în lupta cu concurenta din segmentul de distributie


Pentru a se mentine pe pozitia de lider a pietei, societatea trebuie sa aiba mereu în vedere companiile concurente; trebuie sa cunoasca obiectivele lor, planurile de expansiune, punctele tari si punctele slabe, filozofia de afaceri pe care o adopta, principiile care îi ghideaza activitatea. Este nevoie de o întelegere adânca a conceptiei concurentilor, pentru a fi posibila o eventuala anticipare a actiunilor acestora.

Asadar, Petrom fiind o societate de calitate comunica acest lucru, si o face printr-un pret ridicat care indica produse de calitate superioara. Renumele Petrom contribuie la perceperea calitatii, fiind considerat un etalon al calitatii. si nu în cele din urma, imaginea societatii a dus la cresterea cotei de piata. Chiar si atunci când ofertele concurente au fost similare, cumparatorii au reactionat diferit datorita imaginii Petrom, aceasta fiind promisiunea unei oferte orientate spre beneficiul clientului. S-a dovedit înca o data, ca o politica de marca întelept construita aduce avantaje atât consumatorului, cât si producatorului.

3.1. Masuri necesare pentru îmbunatatirea situatiei Petrom si mentinerea pozitiei de lider pe piata din România

Pentru îmbunatatirea situatiei companiei Petrom si mentinerea pozitiei de lider în afacerile cu petrol se impun urmatoarele:

Dezvoltarea unei strategii pe termen mediu si lung în ceea ce priveste capacitatea Petrom de a face fata provocarilor energetice cauzate de iminenta criza a petrolului, criza care va afecta toate companiile de petrol din lume;

Crearea de compartimente pentru cercetare si dezvoltare de noi tehnologii si produse;

Utilizarea rationala a resurselor de petrol si gaze, precum si înlocuirea lor treptata;

Sprijinirea de activitati ale economiei nationale de natura ecologista ce pot crea în ochii consumatorilor români imaginea unei companii ce se preocupa de problema mediului;

Modernizarea rafinariilor si introducerea celor mai eficiente metode de reducere a emisiilor poluante;

Cresterea volumului veniturilor din activitatea vânzarilor de produse petroliere, atât prin depozite (vânzari en gross),cât si prin statiile de distributie (vânzarile cu amanuntul), în special a vânzarilor de carburanti;

diversificarea gamei de produse petroliere, conform normelor de calitate europene, comercializate prin statiile de distributie;

intensificarea, preocuparilor pentru promovarea carburantilor de calitate;

cresterea   volumului veniturilor din activitatea vânzarilor de produse complementare ca urmare a modernizarii retelei de distributie si a diversificarii gamei de produse; fiecarei sucursale de distributie i se va repartiza un nivel minim de venit ce trebuie obtinut din vânzarea produselor complementare;

reducerea cheltuielilor de exploatare din activitatea de transport si distributie a produselor petroliere;

cresterea segmentului din piata distributiei carburantilor din România pin aplicarea unor strategii în curs de definitivare;

aplicarea unor strategii în domeniul preturilor.

Una din modalitatile de contracarare a efectelor produse de concurentii sai este îmbunatatirea comunicarii dintre companie si clientii sai, prin:

. Publicitate mai intensa

. Fidelizarea clientilor

Fidelizarea clientilor se înscrie într-un lant cauza - efect, care cuprinde procesele de la primul contact cu clientul pâna la succesul economic al întreprinderii.

Reiesind din cercetarea efectuata , în sectorul distributiei, compania Petrom trebuie sa urmeze unele tendinte de îmbunatatire a calitatii carburantilor.

Calitatea produsului. Unul din avantajele pe care le poate detine o companie petroliera este gradul de conformitate a calitatii. Sau masura în care asteptarile consumatorilor coincid vis-a-vis de calitatea carburantilor. Calitatea combustibilului comercializat este elementul care de cele mai multe ori genereaza preferintele consumatorilor asupra unei benzinarii sau alteia, si respectiv profiturile companiilor. De exemplu, potrivit unui studiu realizat în România în Februarie 2004, de o companie ce consultanta maghiara , elementul care genereaza cele mai mari profituri pentru o benzinarie reprezinta calitatea produsului (63,3%), apoi locatia (22,9%) si pretul (21,2%). Conform aceluiasi studiu, Petrom era cea mai preferate benzinarie de catre consumatori. Aceste preferinte sunt generate de numarul de benzinarii si de locatia lor. Petrom câstiga prin numarul mare de benzinarii. OMV de tine preferinte în vestul tarii. Mol si Lukoil de tin preferinte în regiunea Carpatica , iar Petrom si Lukoil de asemenea în Moldova si Bucuresti.

De asemenea, majoritatea consumatorilor au tendinta de a-si alimenta automobilul mai des si în cantitati mai mici. Astfel, potrivit studiului citat, 60% dintre acei care îsi alimenteaza automobilele la benzinarii o fac saptamânal sau chiar mai des. Pe de alta parte, 80,8% dintre persoane care oprindu-se odata la vreo benzinarie, îsi alimenteaza în suma de aproximativ 500 000 ROL.

Motivul pentru care unele benzinarii sunt preferate fata de altele depinde si de politica de comunicare realizata de companie. De exemplu, benzinariile OMV sunt preferate mai mult pentru calitatea produselor sale, iar Petrom pentru preturile mai rezonabile.

Potrivit unui chestionar, efectuat de catre compania Lukoil în România, dintre 5308 participanti , la întrebarea care sunt factorii în alegerea benzinariei, 24,68% din respondenti au raspuns pretul carburantilor, 20,61% - amplasamentul benzinariei, 15,62% - calitatea carburantilor, iar la factorii precum imaginea benzinariei, servirea si existenta serviciilor auxiliare au raspuns câte 12% din respondenti.

Cei mai multi consumatori sunt ghidati dupa pret în alegerea benzinariei. Pretul totusi ramâne factorul cu cel mai important grad de influenta asupra deciziei de cumparare. Pentru a cunoaste preturile practicate de concurenta, practicarea mai multor metode de evaluare a pretului, cum ar fi de exemplu, o ancheta asupra consumatorilor sunt destinate a aprecia raportul calitate/pret privit pentru fiecare concurent important.

Amplasamentul benzinariilor este un factor foarte important. De aceea companiile deseori se lupta pentru terenuri eficiente din punct de vedere al amplasamentului benzinariei. Intersectiile de strazi, densitatea populatiei unei localitati, factori care duc la o intensitate mai mare a traficului constituie criterii de atragere în vederea constructiei sau achizitionarii unei benzinarii.

Calitatea carburantiilor este de asemenea un factor important în atragerea consumatorilor. O serie de criterii tehnice sunt necesare formarii unei imagini bune despre calitatea carburantului vândut.

Calitatea combustibilului depinde de:

1. Continutul de sulf

2. Continutul de aditivi

3. Continutul de apa

Dintre concurentii Petrom, MOL si OMV ofera produse de o calitate foarte buna. Prin apartenenta la Grupul OMV se creeaza premisele unei cresteri a calitatii si a modului în care Petrom este perceput în rândul clientilor.

a. OMV - ofera produse de calitate foarte înalta cu componentele tehnice de cea mai buna calitate dintre concurenti. Punctul forte consta si în faptul ca , dintre firmele din domeniu care activeaza pe piata din România, OMV investeste cel mai mult în îmbunatatirea calitatii produselor cu noi combinatii de aditivi speciali.

b. MOL - Produsele au o calitate foarte buna, ceea ce reprezinta de asemenea un punct forte pentru companie. Performantele înregistrate asupra componentelor tehnice ale benzinei, ofera o cota de piata în regiune de aproape 30 %.

Testul pe care trebuie sa-l treaca toate retelele de benzinarii trebuie privit din doua puncte de vedere: cel al dispersiei calitatii pe plan geografic si cel al asigurarii calitatii în cazul unor cumparari successive de la o anumita retea pe o anumita perioada de timp. Realitatea este ca companiile trebuie sa demonstreze ca fac fata acestor 2 parametri.

Petrom a îmbunatatit în ultimii ani calitatea carburantilor oferiti clientilor. Cresterea calitatii trebuie însotita de un raport calitate/pret mai bun decât cel al concurentei. Totodata, în vederea fidelizarii clientelei si a atragerii de clienti de la concurenta, Petrom trebuie sa asigure o calitate constanta din punct de vedere al dispersiei pe plan geografic si al cumpararilor succesive de la o anumita retea pe o anumita perioada de timp.



Concluzii si recomandari


Petrom este cel mai important operator integrat în domeniul petrolier din România si din Sud Estul Europei; desfasoara activitati de exploatare a zacamintelor si productie de titei si gaze naturale, rafinare si petrochimie, precum si comercializare de carburanti si produse complementare. Alaturi de aceste activitati de baza, Petrom pune accentul si pe activitati conexe fara de care dezvoltarea si administrarea societatii nu ar face din aceasta o societate comerciala de succes, moderna si dinamica.

Experienta în domeniu, acumulata de-a lungul celor 150 de ani, face din Petrom un lider al economiei românesti, prin îmbinarea traditiei din industria petroliera cu organizarea moderna a unei companii integrate.

Prin apartenenta la Grupul OMV, Petrom va beneficia de transferul de know-how de la compania austriaca, aceasta ducând, printre altele, la cresterea calitatii produselor si serviciilor oferite si implicit a modului în care este perceputa de catre consumatori.

In ceea ce priveste distributia carburantilor, Petrom are avantajul celei mai extinse retele de benzinarii, acesta fiind dublat de noul sistem Full Agency înlocuind vechiul sistem COCO (Company Owned, Company Operated - detinut de companie, operat de companie). Sub noul concept, statiile de distributie sunt administrate de catre un dealer selectionat de catre Petrom, contra unui comision din vânzari. Prin acesta se urmareste cresterea eficientei pe fiecare unitate de distributie concomitent cu cresterea calitatii serviciilor oferite consumatorilor.

In vederea atragerii clientilor corporativi, s-a lansat si utilizat cu succes a fost noul sistem Petrom Card ce ofera un instrument eficient de control si monitorizare a consumului pentru acestia. Pentru a veni în întâmpinarea exigentelor clientilor, a fost stabilit un sistem de administrare a clientilor mari.

Volumul total de vânzari în 2006 a fost cu 8% mai mare decât în 2005, totalizând 5.465 mii tone. Vânzarile interne comerciale, totalizând 2.230 mii tone, au fost cu 20% mai mari decât în anul precedent, în timp ce vânzarile prin statii au înregistrat o crestere de 7% fata de 2005, totalizând 990 mii tone. Vânzarile la export au fost de 2.245 mii tone, cu 1% mai mici fata de nivelul înregistrat anul trecut.

Vânzarile medii pe statie de distributie au fost mai mari cu 17%, atingând nivelul de 2,4 mil litri pe an.

Vânzarile prin card s-au ridicat la 57,3 mil litri, reprezentând 4,7% din totalul vânzarilor prin statii. Acestea au crescut gradual de la 2,9% în ianuarie pâna la 6,6% din totalul vânzarilor prin statii în decembrie 2006. Vânzarile de produse complementare au înregistrat de asemenea o crestere semnificativa.

Vânzarile totale au fost de 52,9 mil EUR, cu 44% mai mult fata de 2005. Aceasta crestere a fost determinata de restructurarea portofoliului, precum si de procesul de optimizare a conditiilor de achizitie si economiile din consumabile prin aprovizionare centralizata.

Cresterea vânzarilor de carburanti este si efectul unor avantaje competitive pe care Petrom le are fata de competitorii din România. Dintre acestea, se pot mentiona urmatoarele:

- Apartenenta la Grupul OMV are ca efect transferul de know-how de la compania austriaca, aceasta ducând, printre altele, la cresterea calitatii produselor si serviciilor oferite si implicit a modului în care este perceputa de catre consumatori;

- Detinerea unei pozitii importante pe piata interna, atât în ceea ce priveste cota de piata cat si numarul de statii de distributie. Conform estimarilor Petrom cota de piata a companiei la sfârsitul lunii decembrie 2006 a fost de 28 %. Din cele peste 2.100 de statii de distributie existente în România, 33% sunt independente, în timp ce 28% apartin Petrom;

- Noul sistem de administrare a statiilor de distributie definitivat si introdus în urma procesului de reorganizare care a început în 2005: sistemul Full Agency înlocuind vechiul sistem COCO (Company Owned, Company Operated - detinut de companie, operat de companie). Sub noul concept, statiile de distributie sunt administrate de catre un dealer selectionat de catre Petrom, contra unui comision din vânzari. Dealerul este responsabil pentru angajatii benzinariilor si trebuie sa respecte cu strictete regulile Petrom. La sfârsitul anului 2006 operau sub noul sistem Full Agency un numar de 359 de benzinarii, restul retelei de distributie urmând sa fie predata dealerilor în cursul lui 2007 ;

- Eficientizarea compartimentului de marketing;

- Recunoasterea Petrom atât pe plan intern cât si international;

- Lansarea si îmbunatatirea în fiecare an a produselor la preturi mai avantajoase decât competitorii.

Renumele Petrom contribuie la perceperea calitatii, fiind considerat un etalon al calitatii. si nu în cele din urma, imaginea societatii a dus la cresterea cotei de piata. Chiar si atunci când ofertele concurente au fost similare, cumparatorii au reactionat diferit datorita imaginii Petrom, aceasta fiind promisiunea unei oferte orientate spre beneficiul clientului. S-a dovedit înca o data, ca o politica de marca întelept construita aduce avantaje atât consumatorului, cât si producatorului.

Pe masura cresterii concurentei, renumele firmei si cota de piata detinuta pot fi mentinute sau îmbunatatite doar în prin adaptarea permanenta la noile conditii si prin acceptarea provocarilor ce apar, în sensul ridicarii stachetei de performanta si orientarea catre atingerea excelentei în afaceri.

In vederea îmbunatatirii imaginii Petrom, este utila sprijinirea de activitati ale economiei nationale de natura ecologista ce pot crea în ochii consumatorilor români imaginea unei companii ce se preocupa de problema mediului.

In conditiile generate de limitarea resurselor naturale trebuie dezvoltata o strategie pe termen mediu si lung în ceea ce priveste capacitatea Petrom de a face fata provocarilor energetice cauzate de iminenta criza a petrolului, criza care va afecta toate companiile de petrol din lume. În acest sens, este necesara crearea de compartimente pentru cercetare si dezvoltare de noi tehnologii si produse si utilizarea rationala a resurselor de petrol si gaze, precum si înlocuirea lor treptata.

Pentru accesul la carburanti cat mai ieftini si de calitate superioara trebuie ca Petrom sa aiba în vedere modernizarea rafinariilor si introducerea celor mai eficiente metode de reducere a emisiilor poluante.

Pentru a avea asigurata desfacerea pe piata a produselor finite, Petrom trebuie sa aiba în vedere oferirea de servicii de calitate optima clientilor finali atât prin intermediul statiilor de distributie cat si prin depozite (vânzari en gross). Efectul satisfactiei consumatorilor este reprezentat de cresterea volumului veniturilor din activitatea vânzarilor de produse petroliere, în special a vânzarilor de carburanti. Totodata, diversificarea gamei de produse petroliere, conform normelor de calitate europene, concomitent cu intensificarea preocuparilor pentru promovarea carburantilor de calitate comercializate prin statiile de distributie duce la cresterea gradului de satisfactie a consumatorilor si a perceptiei pozitive a companiei.

Volumul veniturilor statiilor de distributie trebuie sa fie optimizat prin adaugarea la veniturile din vânzari de combustibili a celor rezultate din activitatea vânzarilor de produse complementare, ca urmare a modernizarii retelei de distributie si a diversificarii gamei de produse. Fiecarei sucursale de distributie este necesara sa i se repartizeze un nivel minim de venit ce trebuie obtinut din vânzarea produselor complementare.

Eficientizarea activitatii presupune obtinerea de venituri cat mai mari, în conditiile unor costuri scazute, prin mentinerea sau chiar cresterea calitatii produselor si serviciilor. Aceasta presupune, printre altele, cresterea productivitatii muncii, reducerea cheltuielilor de exploatare din activitatea de transport si distributie a produselor petroliere.

Îmbunatatirea raportului calitate/pret trebuie sa fie o preocupare constanta a Petrom, acesta ducând la fidelizarea clientilor precum si la atragerea clientilor altor companii.

Petrom a obtinut rezultate financiare pozitive în ultimii ani, care vor contribui la îndeplinirea obiectivelor strategice ale societatii. Datorita aportului de capital, Petrom este pregatita pentru o dezvoltarea corporativa. Programul de investitii pentru 2010, a carui valoare totala se ridica la circa 3 miliarde Euro, va sustine atingerea obiectivelor de dezvoltare asumate pentru fiecare segment de activitate.

Cresterea performantelor si îmbunatatirea pozitiei costurilor în toate segmentele de activitate vor asigura profitabilitatea durabila a societatii; procesul de modernizare initiat în 2005, noile tehnologii, experienta si know-how-ul OMV, precum si capitalul necesar investitiilor constituie calea spre succes a Petrom.

Este recunoscuta în lumea întreaga de catre clienti, concurenta, investitori si public. A devenit o societate dinamica, de succes, responsabila, europeana, iar sloganul "esenta miscarii" este promisiunea societatii de a actiona în beneficiul societatii si al clientilor.



BIBLIOGRAFIE


  1. S.C PETROM S.A. - Raport anual 2006, elaborat în conformitate cu Regulamentul nr. 1/2006 emis de Comisia Nationala a Valorilor Mobiliare
  2. Carstea Gheorghe, Deac Vasile, Analiza strategica a mediului concurential, Editura Economica , Buc, 2002
  3. Pavel Ciubotaru autor, Prof.Dr.Constantin Barbulescu Coordonator stiintific: - Teza de Doctorat: Strategie Concurentiala, factor de crestere a competitivitatii unei întreprinderi ASE 2004
  4. Marzenco Georgeta autor, Pop Nicolae Coordonator Stiintific, Concurenta regionala - factor important in marketingul international (pe exemplul produselor petroliere) ASE 2006
  5. Raport anual 2006 PETROM S.A.
  6. S.C. PETROM S.A. - Obiectivele Petrom pânaîn anul 2010
  7. Strategia de dezvoltare a industriei de petrol pe perioada 2001 - 2010, Ministerul Industriei si Resurselor, noiembrie 2001
  8. www.petrom.ro
  9. www.lukoil.ro
  10. www.omv.ro
  11. www.rompetrol.ro
  12. www.agip.ro

ANEXE


Anexa 1. - Participatiile Petrom

Anexa 2. - Sursele de venit ale Petrom


Anexa 3. - Statii de distributie si vânzari Petrom


Anexa 4.


























Document Info


Accesari: 33389
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




eCoduri.com - coduri postale, contabile, CAEN sau bancare

Politica de confidentialitate




Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2022 )