Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload




























Planificarea în managementul instituțiilor publice

management




Capitolul 3 Planificarea în managementul instituțiilor publice


Motto,

,,Este rău un plan care nu admite modificări"




(Publius Syrus)



3.1. Obiectivele organizației

filosofia privind scopurile fundamentale

viziunea, adică valorile care se apără se creează, se salvează

individualizarea organizației

îmbinarea holonică a obiectivelor

proiectarea ,,drumului" viitor

chintesența ideilor, flerul, intuiția

previziunea în procesul decizional managerial

cine este instituția analizată?

ce face ? care sunt nevoile ce trebuie satisfăcute?

unde dorește să ajungă ?

cum recunoaște și cum va răspunde nevoilor specificate ?

pe cine deservește și în ce proporții ?

de ce face, care este crezul instituției ?

când face ?

ce o face unică sau specială?

servicii, informații, comunicare;

setul de nevoi ce va fi satisfăcut;

tehnologie;

armonizare cu U.E.


Declararea explicită și în scris a misiunii este un instrument managerial strategic.

Comunicarea misiunii se realizează simultan pe două planuri:


intern: declarații în cultură organizațională

extern: declarații publice, sloganuri, nume și denumiri, simboluri, mas-media


Scopul organizației conduce la obiective = ținte formale ale sistemului deschis de management.

Obiectivele devin ghid pentru:


procesul decizional;

evaluarea eficienței și eficacității, performanțelor;

realizarea coerenței, consecvenței, relativei stabilității


nevoia generală sau interesul public;

complexitatea sectorului vizat și posibilitățile reale de satisfacere a cererii sociale;

accesul egal la anumite servicii publice;

nediscriminare în acordarea serviciilor cu plată;

performanțele managementului și imaginea instituției;

calitatea vieții;

responsabilitatea socială.


salarii decente, racordate la prețuri

status dobândit (poziția câștigată prin efort propriu)

dezvoltare personală

incluziune, apartenență

rol social

control

empatie


Principiul integrării obiectivelor în MIP este un principiu de management care presupune:

definirea clară a obiectivelor instituției

separarea obiectivelor fezabile, după importanță și timp

înțelegerea lor de către colectiv

acceptarea / respingerea / revizuirea


Etape în definirea obiectivelor:

Determinarea influențelor semnificative: pozitive și negative

Stabilirea obiectivelor strategice

Ierarhizarea

Detalierea financiară și funcțională (asigurarea cu mijloace)

Operaționalizarea (cuantificarea obiectivelor și resurselor)



Tipuri de obiective, după orizontul temporal:



v     pe termen scurt (< 1 an)

v     pe termen mediu (1-5 ani)

v     pe termen lung (> 5 ani)

MPO = Managementul organizației prin obiective presupune:







Formularea adecvată și nu exhausivă a obiectivelor organizației

Stabilirea pentru fiecare persoană a unui set de obiective specifice derivate din obiectivele generale

Monitorizarea procesului

Evaluarea rezultatelor

Recompensa / sancționarea


Principii de planificare managerială, în cazul MPO:


Concretizarea obiectivelor generale în obiective derivate

Corelarea obiectivelor cu cu mijloacele ce pot fi utilizate

Formularea clară și simplă

Intercondiționarea și armonizarea obiectivelor (obiective convergente, obiective divergente: compatibile = simbioză, incompatibile = conflict de interese)

Antrenarea angajaților spre obiective ambițioase, dar nu și imposibile

Precizarea rezultatelor așteptate

Stabilirea termenului de indeplinire a fiecărui obiectiv


Fiecare cursant se va strădui să devină activ

Polițiștii vor elimina infracționalitatea

În spitale se va încerca a se îmbunătăți starea bolnavilor

Funcționarii publici vor fi plini de solicitudine

Va crește responsabilitatea socială a organizației

Se vor finaliza mai rapid rapoartele

Se va ameliora comunicarea managerială


Studentul X va prezenta referatul ,,Selecția personalului la Spitalul de Psihiatrie Iași", până la data de 15.07.2005.

Polițiștii din secția Păcurari vor efectua aplicația Z în 15 minute.

Fiecare asistent maternal din dispensarul nostru are în îngrijire și supraveghere câte 5 lehuze.

Funcționarii publici din Primăria Mădârjac trebuie să raspundă solicitărilor în termen de 15 zile de la primirea cererilor.

Organizația noastră va amenaja în trimestrul I, 2005 parcul Copou.

Rapoartele se întocmesc și se predau în termen de 3 zile de la data de ........

Se va organiza întâlnire lunară a membrilor serviciului de ordine publică (se va edita buletinul ionformativ, etc.)



DOMENII ESENȚIALE PENTRU

STABILIREA OBIECTIVELOR

INSTITUȚIILOR PUBLICE:





Creșterea valorii instituției: notorietate, imagine, comportament nou;

Resursele necesare și existente, posibilități antreprenoriale

Performanțe și dezvoltare colectivă și individuală;

Responsabilitatea civică;

Respectarea egală a legii;

Tehnologiile moderne, internetul, e-comunicarea;

Descentralizarea structurilor, creștera autonomiei și răspunderii



VIZIUNEA


Exemple de viziune, misiune, obiective:





INSPECTORATULUI


DE POLIȚIE "M"



Dorim să fim o organizație orientată către comunitate.


Vrem să sporim încrederea cetățenilor față de angajații noștri.


Dorim ca angajații și comunitatea să fie mândri de noi.


Dorim ca infracționalitatea și celelalte manifestări din afara legii să fie considerabil diminuate.





MISIUNE





IPJ Iași, încercând să-și îndeplinească mandatul cu profesionalism și integritate, își propune să câștige aprecierea și recunoașterea pentru aplicarea și respectarea egală a legii, pentru creșterea siguranței oamenilor.

IPJ Neamț apără activ securitatea și integritatea indivizilor, într-o societate mai responsabilă, mai motivată.

U.M. 000 din Vaslui."contribuie la apărarea colectivă în sistemele de alianță militară ." (art. 117, Constituția României)

IPJ Suceava își exercită prerogativele eficient și eficace, în strânsă colaborare cu comunitatea deservită, având drept obiective centrale apărarea unor valori fundamentale ale comunității și lupta cu infracționalitatea.



q       apără organizația de eșec, derivă, haos

q       obligă adoptarea deciziilor și implementarea lor

q       utilă pentru că limitează opțiunile, alegându-le pe cele corecte

q       permite delegarea autorității

q       motivează salariații

q       fluidizează comunicarea managerială

q       monitorizează munca și oferă garanții pentru viitor



forma scrisă

rezultat colectiv

definiție clară și concretă a obiectivelor

analiza SWOT

operaționalizarea obiectivelor













De exemplu analiza SWOT reprezintă o "radiografie" realistă a instituției și un punct de vedere acceptabil pentru planificare.

A

Analiza SWOT se poate completa cu alte instrumente, ca: tehnica cartonului alb; analiza trecut- prezent- viitor; maxime-minime-obiective organizaționale; eșecuri-realizări-cauze; analiza mediului intern și extern; matricea BCG, adaptată pe sectorul public, etc. În tehnica cartonului alb, participanții vor răspunde, de pildă, la întrebările:

n      Ce șanse importante externe identificați pentru instituție ?

n      care sunt punctele tari și care foarte slabe ? ierarhizați-le!

n      Care sunt amenințările din exterior ?

n      Care sunt cele mai importante obiective ?

n      Ce resurse avem pentru a face față urgențelor ?

3.3. Importanța planificării în instituțiile publice



Planificarea:

  1. Este prima funcție a managerilor.
  2. Ea influențează toate celelalte atribute manageriale.
  3. Ajustează organizația structural și funcțional la mediul său, la modificările acestuia.
  4. Clarifică ce se vrea și cum se poate realiza aceasta.
  5. Elimină încercările și riscurile inutile.
  6. Permite o ierarhizare rațională a priorităților.
  7. Îmbunătățește, sistematizând procesul decizional.


PLANIFICĂ TOT, PUNCT CU PUNCT, PÂNĂ UNDE VEZI ȘI VEZI DEPARTE.


Caută viitorul la ceea ce gandești. Fă planuri fezabile și fii acoperit. ,,De multe ori, divinitatea îl lasă pe om să întrevadă fericirea, apoi îl distruge''  (Herodot)
  • ,,Să nu te apuci niciodată de nimic fără să te gândești la sfârșit'' Caravana Viselor, Idries Shah, 1968
  • ,,Puterea ta lăuntrică de a anticipa viitorul este de o mie de ori mai mare decât a oricui altcuiva'' Walter Benjamin (1892-1940)
  • Să nu ți se urce la cap dacă ai atins un obiectiv: oprește-te la timp. (Icar căzând din cer)
  • Greșelile se fac atunci când se ajunge la partea cea mai ușoară a drumului. (Kenko, Japonia, Eseuri despre lene)
  • Cel mai mare pericol apare în clipa victoriei. Planifică până unde poți într-adevăr să mergi. (Napoleon Bonaparte)
  • În management, planurile nu se repetă, ci își schimbă necontenit fizionomia.









  • 3.4. Planificarea schimbării și performanței


    2. Analiza câmpului de forțe

     



    identificarea lor

    ierarhizarea

    evaluarea probabilității de apariție

    evaluarea impactului

    identificarea măsurilor de prevenire

    stabilirea resurselor necesare prevenirii

    planificarea riscurilor


    Adoptarea de standarde în planificarea schimbării.

    prezentarea schimbării

    consultarea colectivului

    puterea de a prelua schimbarea

    cuantificarea sarcinilor noi

    examinarea activității trecute

    definirea rolurilor și repartizarea resurselor

    stabilirea responsabilităților


    Program de management al performanței (MP)


    Definiții:


    MP = model al MRU care reconsideră rolul și locul fiecărui angajat în organizație


    MP = proces permanent de comunicare axat pe:


    Identificarea și descrierea atribuțiilor esențiale ale postului și a calităților ocupantului postului;

    Stabilirea unor standarde de performanță realiste și corespunzătoare poziției de lucru;

    Stabilirea unor Obiective Individuale de Performanță limpede exprimate și măsurabile;

    Oferirea și primirea feedback-ului legat de performanță;

    Redactarea și comunicarea de evaluări constructive ale performanței;

    Planificarea oportunităților de dezvoltare pentru îmbunătățirea, susținerea sau creșterea performanței profesionale a angajaților


    PROCESUL DE MANAGEMENT






    Procesul de Management al Performaței încorporează o gamă largă de activități a căror abordare optimă se face prin intermediul mai multor pași:

    Planificarea performanței;

    Evaluarea progresului;

    Aprecierea performanței;

    Îmbunătățirea performanței.


    Planificarea performanței se poate realiza

    prin două modalități:








    I. Abordarea descendentă începe când organizația decide ce vrea să realizeze și ce priorități are.Aceste priorități se traduc în scopuri generale și sunt comunicate direcțiilor executive.

    II. Abordarea ascendentă îi implică pe manager și pe angajat,în efortul comun de clarificare a așteptărilor legate de performanța individuală și a modalităților de măsurare a rezultatelor în momentul oferirii feed-back-ului.Angajații sunt direcționați spre activități care pun în valoare punctele tari ale organizației și îi sporesc valoarea competitivă.



    I. Abordarea descendentă

    La nivelul instituției și la nivel funcțional, Obiectivele de Performanță decurg din analiza și evaluarea a domeniilor principale:

    a)      Probleme (sau oportunități): discrepanțele în domeniul rezultatelor oferă premise pentru derivarea și specificarea ulterioară a obiectivelor. Examinarea tuturor problemelor dintr-un unghi pozitiv face într-adevăr posibilă apariția de noi oportunități;

    b)      Procese: Procesele de lucru sunt mereu perfectibile;

    c)      Practici: Îmbunătățirea metodelor și a procedurilor reprezintă obiective de performanță valabile când se pune problema simplificării sau a reorientării activităților;

    d)      Oameni: elementul uman reprezintă, de asemenea, o sursă de obiective, date fiind nevoile și cerințele de dezvoltare ale oamenilor.Și firește,oamenii contribuie la propriile lor obiective.


    II. Abordarea ascendentă cuprinde:

    Identificarea și descrierea atribuțiilor esențiale ale postului


    Fișa postului specifică următoarele:

    atribuțiile și îndatoririle specifice postului;

    atribuțiile și îndatoririle esențiale (pot fi adăugate în fișa actuală);

    durata fiecărei activități, exprimată procentual(se poate adăuga);

    deprinderile, cunoștințele și abilitățile necesare îndeplinirii cu succes a îndatoririlor;

    condițiile fizice și mentale necesare pentru postul respectiv:

    condițiile speciale de angajare;

    cui este subordonat și pe cine are în subordine;


    Măsurarea performanței individuale. Obiective Individuale de Performanță


    Planul de Performanță include drept componente:

















    Se deosebește:


    Activitatea configurată este specifică domeniilor de activitate unde munca este predominant creativă și nu se bazează pe pași dinainte stabiliți. În cazul activității configurate, ocupanții postului dețin controlul asupra felului de desfășurare a activității, ei având libertatea de a alege modul de acțiune, pentru a-și îndeplini obiectivul. Rolul managerilor, în această situație, este de a stimula contribuțiile individuale și de a susține performanța necesară acestora.


    Activitatea prefigurată este munca definită în avans, spre a fi efectuată în condiții standard, bine definite. Ea se caracterizează printr-o rutină repetitivă și de obicei invariabilă, în condiții date. Controlul asupra activității prefigurate nu este deținut de ocupantul postului, ci de către managerul acestuia. În acest caz scopul managerilor este obținerea acordului ocupantului postului asupra Obiectivelor de Performanță ce trebuie îndeplinite.



    Acronimul SMART reprezintă caracteristicile cărora trebuie să li se conformeze Planul Individual de Performanță:



    ● Specifică - Un OIP bine redactat trebuie să prezinte foarte clar ce se așteaptă de la persoana care efectuează activitatea.În cazul angajaților cărora munca le impune configurarea răspunsurilor în funcție de o situație dată, OIP-urile sunt de obicei exprimate în termeni de rezultate, nu de activități. Motivul: rezultatele sunt date. Dacă rutina este îndeplinită corespunzător, rezultatul va fi atins.


    ● Măsurabilă - Indiferent dacă este recurentă sau situațională, întreaga activitate poate fi percepută sub forma unui proces care se soldează cu un rezultat. Rezultatele managerilor ar putea fi măsurate prin numărul de îmbunătățiri de proces, ca de pildă extinderea bazei de deprinderi ale angajaților din cadrul departamentelor pe care le conduc.

    ● Acceptată - Acceptarea este rezultatul discuțiilor și negocierilor dintre angajat și managerul lui direct.

    ● Realistă - pentru a fi realist, un OIP trebuie să fie accesibil, ceea ce înseamnă că angajatul a primit toate instrumentele necesare efectuării corecte a activității. Există o mulțime de condiții care trebuie îndeplinite înainte ca angajatul să-și facă datoria cum se cuvine și pentru atingerea OIP-ului. Condițiile generale sunt:

    Claritatea sarcinii;

    Stăpânirea sarcinii;

    Cooperarea pentru realizarea sarcinii;

    Resursele necesare realizării sarcinii;


    Timpul - fixează atenția pe data limită, determinănd o gestionare superioară a resurselor.


    Scala de evaluare descrie nivelul de performanță al fiecărui angajat prin comparație cu performanța așteptată. Se poate folosi, de exemplu, o scală Lickert cu cinci gradații:





















    Procesul decizional în mamagementul instituțiilor publice



    Decizia de management alternativa aleasă în vederea

    atingerii unui obiectiv.






    Ea presupune







































    Forme

















    Taxinomia deciziilor


    Nr.

    crt.

    Criterii

    Tipuri


    Caracteristici


    Exemple


    Orizontul temporal

    Strategice

    2-5 ani

    Investiții

    Tactice

    0,5-2 ani



    Modernizarea parcului auto

    Curente

    Zilnice maxim luni

    Repartizarea lunară a sarcinilor


    Nivelul ierarhic

    Superior

    Sunt decizii strategice și tactice

    Negocierea unei colaborări cu poliția britanică

    Mediu

    Sunt decizii tactice și curente

    Creșterea numerică a echipei x pentru relizarea sarcinii z

    De bază

    Numai decizii curente

    Transmiterea corespondenței la subunitați


    Frecvența

    Unice



    Periodice

    Aleatorii


    Decidentul

    Unipersonale



    Colective


    În libajul calculatorului

    Programate

    De rutină, repetitive (standard)


    Neprogramate

    Unice


    După importanță

    Semnificative



    Nesemnificative



    sau



    Stratiegice



    Tactice



    Operative




    Autoritatea decidentului

    Integrale

    Inițiativa decidentului


    Avizate

    Aprobare nivel superior




    3.5.1. Abordări, metode și tehnici decizionale





























    CLASIFICAREA METODELOR


    A:




























    B:











    DECIZII ÎN CONDIȚII DE CERTITUDINE




















    Metodele decizionale se bazează pe teoria utilității (J. Neumann și O. Morgenstern, 1994)



    Teorii moderne:










    Metoda ELECTRE

    Etape:

    Stabilirea variantelor decizionale

    Delimitarea criteriilor

    Precizarea consecințelor fiecărei variante

    Calculul indicilor de concordanță/discordanță

    Determinarea variantei raționale (optime) pe baza unor relații de preferință

    TABLOUL DECIZIONAL











    Se recomandă în procese decizionale cu caracter repetitiv



    SIMULAREA DECIZIONALĂ


    Octagon: crearea unui model decizional  (S.S.D., S.E.D.)











    Utilizată în procesele decizionale tipice, repetabile.



    Rounded Rectangular Callout: alegerea variantei dominante pe baza grafurilor







    METODA LEADER =







    METODA FUNCȚIILOR DE PIERDERI


















    ADOPTAREA DECIZIILOR ÎN

    CONDIȚII DE RISC





    DECIDENȚII ESTIMEAZĂ REZULTATELE ALTERNATIVELOR, INSUFICIENT CUNOSCUTE ȘI PUȚIN CONTROLABILE






































    ARBORELE DE DECIZIE = instrument grafic pentru decizii etapizate



















    D = punct decizional

    R = rezultate (consecințe)

    E = evenimente



    CONDIȚII



    1. Estimarea costului fiecărei variante

    1. Aprecierea probabilităților de apariție a fiecărui eveniment asociat unei alternative

    1. Aprecierea rezultatelor (consecințelor)


    TEORIA PROBABILITĂȚII


    VA = valoarea așteptată pentru o alternativă


    VA = p·R


    P probabilitatea de apariție a evenimentului anticipat


    R rezultatul așteptat

    Varianta aleasă = max VA



    CURBELE DE PREFERINȚĂ






































    Curba celor cu aversiune față de risc

    Probabilitatea de succes

    Curba în cazul modificării mizei

    Valoarea resurselor angajate   

    Curba celor predispuși la risc

    Probabilitatea statistică   









    ADOPTAREA DECIZIILOR ÎN CONDIȚII DE INCERTIDUDINE


    (nedeterministe)



    Decidenții nu cunosc rezultatele




















    3.5.2. Decizii colective







    AVANTAJE:


    1. Se folosesc idei noi și păreri diferite
    2. Interesele individuale sunt incorporate în cele ale organizației
    3. Crește înțelegerea, sprijinului
    4. Oamenii sunt convinși, nu constrânși
    5. Se realizează creșterea personală și coeziunea echipei
    6. Se cultiva profesionalismul și experiența
    7. Se dezvoltă o puternică susținere a deciziei adoptate   

    Metode



    *BRAINSTORMING = MOBILIZAREA IDEILOR POZITIVE



    REGULI







    1. Se încurajează cât mai multe opinii pozitive, oricât de ciudate par.
    2. Se interzic observațiile critice, păreri negative.
    3. Este limitată temporal (30' - 60')
    4. Nu se analizează posibilitățile practice de realizare a fiecărei idei
    5. Ideea unei persoane declanșează cel puțin alta în grup
    6. Atmosfera este destinsă
    7. Un membru al grupului înregistrează toate ideile

    *BRAINWRITING


    Se anunță problema

    Se distribuie fiecărui membru o coală de hîrtie cu 21 de pătrate

    Fiecare membru scrie trei opinii și pune hârtia într-o urnă

    Se extrage o nouă hârtie și se scriu alte trei idei

    Se schimba foile până când formularul este plin

    Se citesc ideile de pe fiecare formular

    În 10' - 15' - 10 persoane formulează 75 - 100 de păreri


    Tehnica nominală a grupului (GT sau Tehnica grupului nominal)

    Asigură o participare egală

    Fiecare membru scrie și prezintă ideile lui (afișare pe panou)

    Grupul discută simultan toate ideile prezentate

    Se adopta prin vor secret una dintre opinii.


    Tehnica Delphi

    Nu necesită reunirea membrilor grupului

    Se utilizează chestionare

    Se centralizează răspunsurile și se trimit membrilor grupului

    Se oferă noi soluții

    Se repetă ultimele etape pâmă la concurs.


    *METODA SINECTICĂ

    Se precizează problema

    Se formulează idei, se discută în mod degajat

    Se fac analogii cu alte sfere ale vieții

    Se întrerup discuțiile când apare o opinie susținută de membrii grupului


    *METODA SCENARIILOR

    Se prezintă o situație de conflict intre un șef și subaltern

    Se oferă informații despre personalitatea celor 2 persoane implicate

    Se prezintă "filmul" discuției contradictorii



    Se fac aprecieri și se evidențiază soluția dominantă





    *METODA INCIDENTULUI

    Se prezintă pe scurt problema și se recomandă

    cercetări individuale asupra ei

    Se fixează un termen

    Se discută problema în noile condiții

    Se adoptă varianta oportună prin concurs


    *METODA JOCURILOR DE ORGANIZAȚIE

    Este un studiu dinamic al procesului decizional

    Se adoptă decizia de un grup care nu reprezintă conducerea organizației


    *DIAGRAMA DE AFINITATE

    Se stabilește un subiect

    Se solicită opinii scrise pe foi separate

    Se amestecă observațiile și se grupează după elemente comune

    Se caută șabloane

    Durează 10' - 15'


    *MULTIVOTUL

    Se emit oricât de multe idei despre o problemă

    Se votează ideile și se aleg cele dominante

    Se unifică (clasifică) ideile rămase

    Se votează din nou pentru cele selectate

    Se repetă restrângerea ideilor până la minim 3 și maxim 5



    Alte tehnici utilizate în procesul decizional:


    Stabilirea problemelor de rezolvat zilnic


    2. Păstrarea ordinii la locul de munca ("Ordinea este prima lege a Paradisului" Tavanul Bibliotecii Congresului din Washington)


    Rezolvarea problemelor enumerate în ordinea importanței (Analiza Pareta)


    Analiza Cauză - Efect (Yshikawa-diagrama schelet de pește)


    Delegarea sarcinilor


    Analiza Efort - Efect



    7. Matricea soluțiilor







    3.5.3. Adoptarea și responsabilitatea deciziilor










































    Sfera deciziei = partea din sistem afectată


    Nivel superior

    Nivel mediu   

    Nivel inferior

    Sfera restrânsă a deciziei

    Sfera medie a deciziei

    Sfera largă a deciziei

    Responsabilitate












    Orientări decizionale



    Receptivă: alții iau decizia


    Conservatoare (de tranziție): o adoptă singuri


    Imitativă: fură de la alții


    Spre piață: urmarește feed-back-ul


    Ideală: raționali, empatici, perfect informați, unanim accepați

    3.6. Planificarea strategică


    Motto,

    Înaintați în direcția în care credeți că bate vântul."












    Set de concepte, procedee, instrumente în sprijinul managerilor

    Definiții 2 Reprezintă gândirea pe termen lung care urmărește organizația holonic

    3 Este un efort concertat și disciplinat de a adopta și implementa decizii importante pentru organizație.



    Specificitatea planificării strategice din instituțiile publice constă în implicare politică. Organizațiile sunt raționale politic, ceea ce presupune CONSENS sau PUTERE asupra scopurilor, programelor, politicilor și ac iunilor lor.

     









    Planificarea strategică trebuie să-i facă pe decidenți mai eficienți, ușurându-le activitatea profesională.

     




    Ea oferă posibilitatea rescrierii planurilor strategice în forme raționale, lămurind inconsistențele.

     








































































    1. Modelul contractual



















    1. Managementul de tip portofoliu






    activități    monopol

    ale

    managerilor


    poziție

    slabă






    3. Modelul țelurilor - cel mai aplicabil la nivel comunitar



    LIDERII ÎN PLANIFICAREA STRATEGICĂ



    Strategiile organizației



    *Etimologie stratego, greacă, planificarea distrugerii inamicilor prin utilizarea eficace a resurselor



    Accepțiuni ale conceptului:


    1.  "Determinarea scopurilor și obiectivelor pe termen lung"

    A. Chandler


    2. "Axul comun al activităților organizațiilor"

    I. Ansoff


    3. "Combinație între ce se intenționează și ce apare în practică"

    - "Model de acțiuni comportamentale coerente"

    - "Percepție a unui curs prestabilit"

    - "Poziționare a organizației"

    - "Manevră de depășire a unui oponent"

    H. Mintzberg


    4. "Plan ce integrează scopurile majore ale administrației"

    B. Quinn


    5. "Specificarea abordării fundamentale pentru a obține avantaje competitiv urmărite"

    M. Porter

    6. Strategia = structură a organizației


    7. Arta de a conduce o organizație

     


































    Managementul strategic:




    Definiții:






    Formă de conducere ce asigură pe termen lung congruențe factorilor implicați

    (Martinet, 1983)


    Proces de orientare a organizației pe termen lung

    (Thompson și Strickland, 1987)


    Set de decizii și acțiuni orientate spre îndeplinirea obiectivelor firmei

    (J. Pierce, R. Robinson, 1988)


    Strategia instituției se regăsește în politici, programe, acțiuni și decizii, iar structura apare ca manifestare tipică a culturii sale organizaționale.

    Strategiile sunt relativ stabile, planificării revenindu-i sarcina de a adapta planurile la strategia care nu se întrerupe, ci doar acceptă provocările timpului. Strategiile diferă de tactici, deși nimeni nu e sigur de asta, decât când se termină totul (H. Mintzberg)










    Document Info


    Accesari: 8849
    Apreciat:

    Comenteaza documentul:

    Nu esti inregistrat
    Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


    Creaza cont nou

    A fost util?

    Daca documentul a fost util si crezi ca merita
    sa adaugi un link catre el la tine in site

    Copiaza codul
    in pagina web a site-ului tau.




    eCoduri.com - coduri postale, contabile, CAEN sau bancare

    Politica de confidentialitate

    Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2020 )