CAPITOLUL I Management

1. Abordarea analitica si grafica a elementelor structurii organizatorice a

SC CESIRO SA SIGHISOARA

Intreprinderea industriala reprezinta o realitate complexa, dinamica si evolutiva a carei forma si continut reprezinta rezultatul combinarii unei multitudini de elemente, functiuni si manifestari caracteristice, putand fi inteleasa doar prin prisma unor analize si diagnostice complexe, specializate abordand fenomenul din mai multe puncte de vedere: economic, social, sistemic, teoretic, practic.

Functia manageriala de organizare reprezinta procesul de identificare si structurare a resurselor umane, materiale si financiare in asa fel incat sa asigure realizarea obiectivelor firmei. Astfel se grupeaza procesele de munca pe posturi, formatii de munca, departamente, apoi se atribuie personalului dupa anumite criterii.

Prin urmare, functia organizatorica raspunde la intrebarile: cine si cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei? Raspunsul il constituie combinarea nemijlocita a resurselor umane si indirect a celor materiale la nivelul locurilor de munca, a compartimentelor si implicit a firmei in ansamblul sau.

Rezultatul procesului de organizare este structura organizatorica, specifica fiecarei firme, si cuprinde ansamblul de persoane si subdiviziuni organizatorice constituite astfel incat sa permita realizarea obiectivelor previzionate.

In cadrul SC Cesiro SA Sighisoara structura organizatorica cuprinde:

1.     Organigrama (vezi pagina urmatoare)

2.     Statutul firmei (care tine loc de regulament de ordine interioara)

3.     Fise ale posturilor cu descrierea sarcinilor postului

Din discutiile purtate cu inginerul sef aceasta structura organizatorica este functionala, nu necesita modificari, este adaptata la cerintele si obiectivele firmei, iar daca se aduc modificari, acestea sunt in compartimentul de productie, la nivelul muncitorilor, care pleaca la munca in strainatate, in locul lor trebuind a fi angajati altii.

Elementele structurii organizatorice de la SC Cesiro SA Sighisoara pot fi grupate in cinci parti distincte:

varful strategic – alcatuit din managerii de varf (director general, director tehnic calitate, director comercial marketing, director economic), cu responsabilitati globale pentru activitatea organizatorica

linia de mijloc – formata din managerii ce conecteaza varful strategic de nucleul operational (inginerul sef si seful mecano-energetic)

tehnostructura – formata din tehnicieni cu responsabilitatea planificarii si controlului (oficiul de calcul, planificarea productiei, CTC, creatie, laborator, ISO, export, financiar, contabilitate )

personal de sprijin – personal care furnizeaza servicii indirecte firmei (juristul, medicul, administrativul, protectia muncii si PSI, alimentatia publica)

(organigrama)

nucleul operational – include toti membrii firmei care executa activitati de baza legate de productie in cele 9 sectoare de activitate (Preparare pasta,

turnatorie si strungarie, arderea I, glazura, arderea a II a, decorul, ambalare, depozitarea pentru expediere, ateliere anexa )

a.     Abordarea structurii functionale, de conceptie si de productie

(conform organigramei de la pagina 2)

Pentru ca intreprinderea sa-si indeplineasca misiunea, scopul si obiectivele propuse, integrand munca individuala si de grup a angajatilor, activitatile specifice sunt compartimentate in functiuni cu scopul de a le asigura specializarea, profesionalismul si eficienta necesara.

In teoria si practica manageriala sunt identificate cinci functiuni ale intreprinderilor industriale: productiva, cercetare–dezvoltare, comerciala, financiar–contabila si de personal care se regasesc in organigrama oricarei firme.

Functiunile nominalizate au roluri si obiective clar definite, fiecare prezinta importanta si isi aduc contributia la realizarea scopului general al intreprinderii.

Functiunea productiva cumuleaza toate activitatile si actiunile prin care se transforma materia prima in produse finite, se repara utilajele, se executa sculele si dispozitivele necesare diferitelor operatii, se organizeaza fluxurile de fabricatie, avand ca obiectiv executia la termenele planificate si in conditii de eficienta a bunurilor si serviciilor contractate. SC Cesiro SA are un contract mare de export cu firma IKEA, un en-gross –ist international, care desi poate vinde 80% din productia firmei, are pretentii de calitate la standarde internationale, impunand managerilor de la Cesiro o activitate sustinuta mai ales in domeniul calitatii. Exista si clienti mai mici, cu comenzi de mai mica amploare, dar care urmaresc respectarea stricta a termenelor de livrare, evidentiindu-se clar importanta functiunii productive. De asemenea nu trebuie neglijat nici faptul ca cele mai relevante si consistente cheltuieli ale intreprinderii sunt efectuate tot in cadrul sectoarelor productive, procentul de rebuturi fiind destul de ridicat, mai ales in zona „cruda” (intre 18 si 21%)

Functiunea de cercetare – dezvoltare asigura existenta in viitor a intreprinderii prin asimilarea de produse noi, modernizari de tehnologii, achizitii de utilaje, eficientizarea tehnicilor de organizare etc. Rezultatele activitatilor de cercetare – dezvoltare nu se evidentiaza imediat, ele asigura dezvoltarea si viabilitatea intreprinderii intr-un mediu tehnic si tehnologic mereu schimbator, caracterizat printr-o dinamica pozitiva.

Datorita formarii in timp a unor specialisti de valoare, in toate sectoarele de activitate, care formeaza un nucleu de baza, la care se poate apela cu incredere oricand, SC Cesiro are o abilitate in materie de inovare a tehnologiei proprii, pentru realizarea de noi produse, pe liniile vechi de fabricatie.

De asemenea pe aceasta baza este posibila diversificarea rapida a gamei de produse, fabricarea acestora facandu-se in totalitate dupa specificatiile si cerintele clientilor straini.

Conducerea societatii a hotarat retehnologizarea si modernizarea punctelor cheie ale procesului de productie, urmarindu-se atat marirea productivitatii cat si micsorarea numarului de rebuturi rezultate in urma procesului de ardere. Liniile de glazurare sunt moderne, cu productivitate mare, fiind partial automatizate. Sectorul cuptoarelor de ardere intai a fost complet schimbat, liniile tehnologice urmand practic alt flux decat cel initial, liniile sunt complet automatizate, urmarindu-se in permanenta parametrii tehnologici de baza. De mentionat ca aceste doua linii sunt deservite si supravegheate de catre operatori ingineri.

Functiunea comerciala reprezinta cumulul de activitati si servicii care intermediaza contactele, mentinand legatura intreprinderii cu mediul inconjurator, cu furnizorii de materii prime si cu beneficiarii produselor sau a serviciilor realizate. Functiunea comerciala este vitala pentru intreprinderea care realizeaza produse pentru vanzare nu pentru consum propriu, primordiala si datorita faptului ca mediul inconjurator reprezentat in primul rand de furnizori, clienti, concurenta este in continua schimbare, iar organizatia este obligata sa se adapteze rapid modificarilor respective. Functiunea comerciala cuprinde activitati foarte bine structurate: aprovizionare, transport, desfacere si are un rol major, impreuna cu alte functiuni, la dezvoltarea unor noi discipline tehnico – economice aplicative ca de exemplu marketingul.

Desi in anii trecuti a existat in cadrul firmei un compartiment de marketing, odata cu trecerea timpului in acest compartiment a ramas un singur om, iar in acest an, odata cu crearea unei firme cu raspundere limitata pentru depozitele de produse finite, aceasta persoana nu mai apartine de SC Cesiro SA, ci de SRL-ul nou creat. Practic s-a desfiintat compartimentul de marketing al societatii, deoarece nu se intentioneaza angajarea unui nou specialist. In prezent conducerea considera inutila o astfel de persoana, pentru ca toate contractele comerciale cu strainii au fost realizate de managerii de varf, inclusiv semnarea unui nou contract comercial cu firma IKEA.

Functiunea financiar – contabila reflecta sintetic, in unitati monetare, modul in care sunt gestionate activitatile intreprinderii (productie, aprovizionare, stocare, desfacere etc.) evidentiind sintetic si analitic intreaga activitate economica a intreprinderii. Activitatile financiare sunt canalizate spre asigurarea unui circuit marfa – bani – marfa cat mai eficient, evidentiind evolutia relatiilor cu exteriorul, in timp ce activitatile contabile reflecta schimbarile permanente ale valorii mijloacelor fixe si circulante ale organizatiei, denumite global patrimoniul intreprinderii.

Functiunea de personal reprezinta un cumul de actiuni prin care este studiat si dezvoltat potentialul si calitatile factorului uman din intreprindere, prin activitati de selectare, pregatire, instruire si specializare a personalului muncitor.

Din punct de vedere al personalului se poate spune ca exista o organigrama de personal bine structurata si incadrata corespunzator pentru posturile cu functii de coordonare a procesului de productie si de conducere a firmei. Desi managementul de mijloc este destul de mult subordonat celui de varf, posturile sunt incadrate cu persoane care au calificare de specialitate in domeniu, si care au lucrat mai mult de opt ani la aceasta firma. Din pacate in randurile personalului muncitor cu functii de executie mai exista probleme, atat privind calificarea, cat si calitatea fortei de munca. Asistam la o imbatranire a fortei de munca, mai ales a celei cu experienta, personalul dorind iesirea la pensie de boala sau anticipata, precum si cu migrarea fortei de munca in strainatate. Persoanele tinere care au fost angajate in ultimii ani, datorita si mediului in care s-au format, se adapteaza destul de greu conditiilor de lucru in mai multe schimburi, manifesta reticenta in a-si spori eforturile pentru imbunatatirea calitatii muncii prestate, motivand in primul rand nivelul scazut al retribuirii lor. Calitatea slaba a fortei de munca este vazuta cel mai bine in locurile de munca unde efortul fizic este continuu, (la descarcat si incarcat vagoane, la prepararea materiilor prime, la manipularea produselor ceramice intre fazele de productie), aceste posturi fiind ocupate de rromi, fara calificare.

Pe organigrama SC Cesiro SA am evidentiat cu culori diferite compartimentul tehnic de creatie (conceptie) precum si cel de productie

b.     Analiza situatiei existente referitoare la:

b1. Ponderea personalului de administratie (TEF) in total personal

Formula pentru calcularea acestei greutati specifice este urmatoarea:

g_s = unde:

gi este o anumita categorie de personal (in cazul nostru TEF), iar prin inlocuire (din organigrama de la pagina 2) obtinem:

g_s = (130/1368)*100 = 9,50 %

valoarea rezultata aratand faptul ca din totalul personalului angajat 9,50 % este reprezentata de personalul tehnic, economic, functionaresc.

Structura organizatorica a SC Cesiro SA Sighisoara este specifica unei

birocratii „mecanice”(sau masiniste)

Aceasta structura este adecvata :

firmelor de mari dimensiuni

cu tehnologii care solicita munca rutiniera si standardizata

acolo unde este prezenta productia de masa

Se caracterizeaza prin:

sarcini rutiniere, grupate pe compartimente functionale

autoritate centralizata

procesul decizional parcurge intregul lant al comenzii

structura administrativa are distinctie intre pozitiile de comanda si cele de stat major

comportamentul este formal in cadrul firmei

Avantaje:

eficienta mare in executarea sarcinilor rutiniere

economii realizate prin minimizarea personalului si echipamentelor

atmosfera de lucru confortabila, toti avand aproximativ acelasi nivel de pregatire

decizia centralizata face ca numarul decidentilor de mijloc sa nu fie atat de mare

Dezavantaje:

specializarea este foarte ingusta

rigiditatea in munca, preocuparea pentru respectarea regulilor

structura este nepotrivita pentru conditii de incertitudine si risc

b 2. Ponderea personalului cu studii superioare in total TEF

De la compartimentul de personal al firmei SC Cesiro SA am aflat ca in cadrul societatii sunt un numar de 61 de persoane care au studii superioare. Aplicand din nou formula greutatii specifice obtinem:

g_s = (61/130)*100 = 46,92 %

Interpretand rezultatul, pot spune ca aproape jumatate din personalul TEF are studii superioare, acest lucru fiind benefic pentru firma, consolidandu-se in timp nucleul de specialisti de care vorbeam la organizarea functionala.

b 3. Raportul intre profesiile de economisti/ingineri

Rezultatul de la punctul b2. pare satisfacator la prima vedere, insa interpretarea care este mai aproape de realitate este data de raportul dintre economisti si ingineri. De la biroul de personal am primit urmatoarea situatie:

economisti – 15

ingineri – 40

alte specialitati – 6

Facand raportul intre economisti si ingineri, respectiv 15/40, obtinem 0,3745 cam a treia parte sunt economisti. Daca impartim numarul de ingineri la economisti obtinem 2,66.

Se observa in practica faptul ca in firma numarul economistilor este cam de unu la trei, impunandu-se imbunatatirea acestui raport. Daca o parte dintre ingineri ar avea si studii economice, atunci activitatea lor de cercetare, planificare si realizare a productiei ar fi orientata mult mai mult spre indeplinirea obiectivelor economice.

Regland interesele specializate ale functiunilor intreprinderii, managementul industrial este confruntat frecvent cu obiective contradictorii, cu interpretari si constrangeri rezultate din scopurile caracteristice departamentelor proprii:

- Economistii doresc ca duratele de executie ale produselor sa fie cat mai reduse, marind competitivitatea firmei pe piata de desfacere.

- Inginerii au nevoie de timp suplimentar pentru a realiza produse de calitate, relatia timp-calitate reprezentand o functie obiectiv complexa deosebit de importanta.

- Economistii doresc produse de calitate cat mai buna, pentru ca acestea se vor vinde mai usor, fara cheltuieli suplimentare.

- Inginerii sunt constienti ca un produs de calitate este mai greu de obtinut si necesita costuri suplimentare.

- Economistii doresc produse cu costuri cat mai reduse pentru a avea avantaje concurentiale nete.

- Inginerii se confrunta cu eforturi si sarcini suplimentare pentru orice constrangere calitativa impusa de client sau proiectant.

b 4. Existenta sau inexistenta unor compartimente de baza

Dupa cum am precizat in paginile anterioare pana in acest an a existat o persoana in compartimentul de marketing, care acum este detasata la o alta firma care se ocupa cu desfacerea produselor de la SC Cesiro SA. Desi compartimentul de marketing nu mai exista, in virtutea inertiei si cu aprobarea managerilor de varf se iau in continuare masuri care sa duca la o mai buna imagine a firmei si de promovare a produselor proprii cum ar fi:

- promovarea vanzarilor, chiar daca in Europa, acest mijloc promotional a fost considerat intotdeauna „ruda saraca” a publicitatii. Acordarea de stimulente pe termen scurt, in plus fata de avantajele oferite de produsul respectiv, au avut scopul de a incuraja vanzarea acestuia cat mai rapid.

In cadrul SC Cesiro SA actiunile de promovare a vanzarilor constau in: reduceri de preturi, rabaturi speciale, prime de fidelitate, prime, comisioane marite acordate celor care intermediaza incheierea unor contacte;

- publicitate, prin care firma a urmarit sa asigure o informare a publicului in legatura cu produsele sale, sa-l convinga sa cumpere produsele sale. Mijloacele publicitare folosite au fost: pliantul pentru prezentarea gamei de produse a S.C. Cesiro SA, agendele, calendarele si pungile din plastic, avind semnificatia de cadou publicitar ;

- promovarea la locul vinzarilor – publicitate la locul vinzarii prin expunerea in cadrul unitatii a produselor fabricate. Aceasta actiune promotionala actioneaza foarte lent si pe termen lung, insa in salile de protocol unde sunt expuse produsele proprii inca de la inceputuri, asezate cu ajutorul unui stilist, se creaza un adevarat spectacol ;

- actiuni de sponsorizare a unor concursuri organizate in cadrul unor unitati de invatamant primar si gimnazial, actiuni caritabile in cadrul unor case de copii, fundatii de intrajutorare a copiilor handicapati si in case de batrini.

- tot in scopul de a putea vinde produsele pe cat mai multe piete, de a gasi noi potentiali clienti, conducerea firmei isi trimite reprezentantii la targurile si expozitiile organizate atat in tara cat si in strainatate de unde au venit cu noi colaborari, mai ales pe plan intern.

In cadrul firmei SC Cesiro SA nu exista un compartiment de cercetare – dezvoltare, specialistii in domeniul ceramic fiind folositi pentru coordonarea procesului de productie si eventuala imbunatatire a acestuia, motivandu-se ca pentru vinderea unor produse pe piata, clientul este cel care aduce atat modelele cat si specificatiile. SC Cesiro SA nu detine brevete de inventie sau de tehnologie care sa-i asigure o superioritate pe piata contra firmelor concurente, acest domeniu fiind influentat negativ de lipsa compartimentului de cercetare – dezvoltare, membrii acestuia multumindu-se doar sa imbunatateasca situatia existenta.

De asemenea un compartiment de baza care lipseste este acela de planificare strategica. Directiile strategice adoptate de catre echipa manageriala au obiective realiste, dar minime, ori se stie ca prin impunerea si realizarea unor obiective superioare, firma poate creste, ducand implicit la consolidarea ei pe piata.

In organigrama firmei a aparut in schimb un compartiment important care se ocupa cu mentinerea calitatii cerute de catre clienti si de catre standardele internationale (AQ). SC Cesiro SA a implementat din anul 2004 modul de functionare in conformitate cu prevederile standardului de calitate SR EN ISO 9001, facand eforturi sustinute in acest sens, pentru lucrul efectiv in conditiile acestui standard. Certificarea indeplinirii acestor cerinte de calitate a fost facuta de celebra firma germana TUV CERT.

2. Utilizarea instrumentelor specifice de management

1. Delegarea

Delegarea consta in atribuirea temporara de catre manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, insotita si de competenta si de responsabilitatea corespunzatoare

Din definitie rezulta ca delegarea reprezinta, de fapt, o deplasare temporara de sarcini, competente si responsabilitati de la niveluri ierarhic superioare spre niveluri inferioare si are un caracter temporar pentru ca altfel am avea de-a face cu o descentralizare.

Pe timpul cat am executat orele de practica, directorul tehnic – calitate a fost in concediu de odihna, si doua dintre sarcinile lui foarte importante, au fost preluate de catre inginerul sef si sefa de laborator, pentru perioada cat acesta va lipsi.

Exemplu: inginerul sef a primit sarcina de a urmari zilnic functionarea cuptoarelor de la arderea I-a, iar sefa de laborator de a urmari mentinerea randamentului de calitate in limitele stabilite si acceptate de catre Consiliul de Administratie.

Trebuie mentionat faptul ca si la SC Cesiro SA in cazul delegarii se produce dedublarea responsabilitatilor, in sensul ca, desi executantul raspunde integral de realizarea sarcinii, directorul tehnic isi mentine in fata superiorilor responsabilitatea finala pentru realizarea ei.

Discutand cu inginerul sef, acesta mi-a spus ca in perioada delegarii el poate fi controlat de superiorul sau, si ca acest lucru s-a intamplat de fiecare data cand a primit sarcini. De asemenea a mai spus ca la inceput (in urma cu zece ani) controalele erau mai dese, numarul lor micsorandu-se odata cu trecerea timpului si acumularea de experienta.

Tot el mi-a spus ca in aceasta perioada, pentru inca trei luni, in firma se mai practica un alt fel de delegare, pentru un inginer chimist, oferindu-i-se posibilitatea de a deveni sef de sector la glazura II, in prezent acesta fiind sef de schimb la glazura I. Directorul tehnic a considerat ca dupa patru ani de desfasurare a activitatii ca sef de schimb in glazura, domnul inginer este capabil sa preia un sector cu toate responsabilitatile aferente acestui post.

Aspecte negative constatate:

delegarea nu se practica pe o scara mai larga, managerii refuzand sa „cedeze” putin din „teritoriul” lor.

celui delegat i se dau si solutiile pentru rezolvarea unor sarcini

nu se creeaza posibilitatea ca unii dintre subordonati sa se puna mai bine in valoare

controlul exagerat exercitat il face pe subordonat sa perceapa o diminuare a increderii in el.

2. Sedinta

Este cea mai frecvent utilizata metoda de management, dar de multe ori este tratata superficial, nefiind considerata ca o metoda de management stiintific. Sedinta constituie modalitatea principala de transmitere si culegere a informatiilor concomitent de la un numar mare de factori de raspundere dintr-o firma. Calitatea sedintei influenteaza calitatea managementului, fiind implicata in functiile manageriale de previziune, organizare, coordonare si control.

Dupa continutul lor sedintele pot fi: de informare, decizionale, de armonizare, de explorare si eterogene.

In timpul stagiului de practica am fost invitat sa particip la o sedinta operativa, intr-o zi de luni, care avea ca scop principal dezbaterea situatiei firmei, in intervalul scurs de vineri pana luni. In cadrul SC Cesiro SA se fac doua sedinte intr-o saptamana:

una lunea, la care participa directorul general, directorul tehnic, inginerul sef, si alti directori daca este cazul, impreuna cu toti sefii de sectoare;

una vinerea, condusa de inginerul sef, la care participa doar sefii de sectoare.

Tipul de sedinta la care am participat eu a fost una eterogena, fiind o combinare a unei sedinte de informare si una de armonizare, prezentandu-se in principal defectiunile tehnologice din toate sectoarele, situatia rebuturilor din toate sectoarele, probleme de ordine interioara, probleme de personal, masuri pentru perioada caniculara. La finalul sedintei a concluzionat atat inginerul sef cat si directorul general.

Aspecte pozitive:

sedinta a fost anuntata din timp, si s-a lasat timpul necesar pentru participanti, pentru a-si aduce cu ei toate documentele necesare desfasurarii sedintei

a inceput la ora la care a fost stabilita, nu au fost absenti nemotivati

sefii din sectoarele cu probleme au venit si cu idei de solutionare

discutiile s-au purtat cu calm, fara divagatii de la subiect

subiectele au fost expuse in ordinea importantei

sedinta a durat o ora si un sfert, nefiind prea lunga

Aspecte negative constatate:

nu s-au formulat obiectivele sedintei

nu s-a limitat timpul de expunere a problemelor chiar de la inceput, ultimii sefi de sectoare fiind nevoiti sa-si expuna problemele in viteza, sau chiar sa renunte la unele probleme, care nu erau presante, urmand a fi discutate cu inginerul sef.

directorul general a facut precizari de indreptare a unor situatii gasite pe timpul controlului de sambata in cadrul firmei, semn ca se implica in zone unde subalternii sai au responsabilitati, pe care nu le indeplinesc.

directorul general nu a anuntat nici o sanctiune aplicata in urma controlului, cu toate ca a gasit deficiente.

3. Tabloul de bord

Reprezinta un ansamblu de informatii curente, prezentate intr-o forma sinoptica, prestabilita, referitoare la principalele rezultate ale activitatilor firmei sau a unora dintre ele si la factorii principali ce conditioneaza derularea lor eficace si eficienta.

In cadrul SC Cesiro SA acest instrument specific de management nu se foloseste prea des, in sensul ca se fac asemenea sinoptice doar pentru Adunarea Generala a Actionarilor, atunci cand se prezinta anumite dari de seama si statistici diverse. La sedintele operative nu se foloseste acest instrument pe motiv ca este mult de lucru, iar incarcarea personalului cu sarcini este prea mare.

In locul acestui tablou de bord, inginerul sef a spus ca se folosesc registre complete pe zile, unde se urmaresc foarte strict rebuturile (cantitatea si procentul de rebuturi erau scrise cu rosu in registrul pe care mi l-a prezentat).

De asemenea pentru sectorul glazura se scot de pe calculator „Programe de productie zilnice”, de indeplinirea lor raportand in scris maistrii din aceste sectoare.

Dupa cum se observa nici una dintre functiile (de avertizare, de evaluare – diagnosticare, de eliminare a aspectelor negative si de generalizare a elementelor pozitive) tabloului de bord nu se pot aplica, un aspect pe care-l consider negativ.

CAPITOLUL II Managementul productiei

1.     Prezentarea generala a SC Cesiro SA Sighisoara

a. Modul de constituire si patrimoniul societatii comerciale

Inca de la inceputul anului 1954 s-a demarat construirea unei intreprinderi de faianta si sticla, mai intai dandu-se in functiune fabrica de sticla, mai apoi cea de faianta (articole de menaj), urmand cea de portelan (faianta artistica)

Procesul de productie pentru faianta menaj a demarat in 1957, pe parcursul anilor pana in 1990, capacitatea de productie s-a marit, construindu-se noi hale de productie cat si de depozitare, cladiri si ateliere anexe, pentru a satisface nevoile cerute de procesul tehnologic.

Dupa anul 1990 cele trei sectii ale Intreprinderii de Sticla si Faianta Sighisoara s-au despartit devenind firme separate cu management separat, sectia de faianta menaj devenind astfel SC Cesiro SA, privatizarea facandu-se prin metoda MEBO.

Pentru diversificarea gamei de activitati, in anul 1996 s-a dat in folosinta o statie de distributie a carburantilor pentru autovehicule, iar in anul 2003 s-a deschis un market cu produse alimentare si nealimentare pentru populatie.

SC Cesiro SA este amplasata in zona industriala de est a municipiului Sighisoara, la aproximativ 5 Km de centrul orasului. Se invecineaza cu Nicovala Sighisoara si Vase Emailate Sighisoara.

Firma are 516 actionari, actuali si fosti angajati, care detin in jur de 317.000 de actiuni, valoarea capitalului social ridicandu-se la suma de 2.919.332 de lei.

b. Profilul de fabricatie. Principalii furnizori, beneficiari, concurenti

Societatea care are drept profil de activitate producerea de articole de menaj din faianta glazurata (farfurii, castroane, cani, cesti, etc), este structurata pe mai multe sectoare de activitate, dupa cum urmeaza:

Preparare pasta (avand ca utilaje: mori, prese, filtre)

Turnatorie si strungarie (mese de turnare, masini de fasonare)

Arderea I (cuptoare de ardere)

Glazura (masini de glazurat si sprituri)

Arderea a II a (cuptoare de ardere)

Decorul (masini de sitografiat si cuptor decor)

Ambalare (circular carton, masina de capsat, masina de taitei carton)

Depozitarea pentru expediere (masina de infoliat, rafturi de depozitare)

Ateliere anexa (electric, a.m.c., metrologie, tamplarie, etc)

Resursele de materii prime si materiale, in comparatie cu alte sectoare de activitate, sunt relativ usor de procurat, chiar numai din tara, insa calitatea lor slaba in comparatie cu pretul a determinat firma sa importe unele materii prime de baza din strainatate.

Principalii furnizori:

J.S. Company din Bulgaria - pentru caolin

SC Bega Minerale Industriale SA – pentru caolin si nisip

SC Cominex SA Cluj – pentru bentonita

Collorobia SPA Italia – pentru frita si pigmenti

Bitossi Italia – pentru elemente de macinare

Colloronda Spania – pentru frita

Johnson Matthey Anglia – pentru pigmenti si coloranti

Principalii beneficiari:

in proportie de 80 % produsele firmei sunt comandate de firma IKEA din Suedia

exporta in jur de 15 % din produsele sale in tari europene ca Marea Britanie, Franta, Germania, Italia, Polonia, Cehia.

de curand, intr-o mica masura si cu periodicitate aleatoare, SC Cesiro SA a vandut produse de-ale sale in Ucraina si Moldova.

pe piata romaneasca in Metro, Selgross,

Principalii concurenti:

Multe firme, atat din tara cat si din strainatate, doresc sa intre pe o piata internationala, acolo unde se preconizeaza un profit mai mare, desi mediul concurential este tot mai dur. Astfel si SC Cesiro SA se confrunta cu o vizibila reducere a ponderii pe piata, cei mai puternici concurenti pe plan extern fiind China si Turcia, iar pe plan intern societatile comerciale de la Baia Mare, Alba Iulia si Curtea de Arges

Pe piata produselor de ceramica menaj exista produse similare, din alte materiale, care le substituie cu succes pe acestea, cererea celor din urma fiind in crestere. Astfel putem constata faptul ca unii dintre clienti prefera portelanul, care este mai estetic si mai fin, fara a fi si mai scump, de asemenea exista tendinte clare de cumparare a articolelor din inox si sticla. Mai putem constata faptul ca sunt apreciate tot mai mult, in ciuda faptului ca sunt mai scumpe decat cele ceramice, vasele din materiale termorezistente, folosite pentru cuptoarele cu microunde, care au si o foarte buna rezistenta mecanica.

c.      Descrierea generala a fluxului tehnologic

Fabricarea faiantei de menaj si decorative are ca principale faze ale fluxului tehnologic: confectionarea modelelor si formelor de lucru din ipsos (modelajul), prepararea maselor din faianta, fasonarea produselor, arderea a 1-a (biscuitarea), glazurarea, arderea a 2-a (arderea glazurii), decorarea, arderea decorului, sortarea si ambalarea produselor, depozitarea si expeditia.

MODELAJUL

In acest sector se confectioneaza matrite (forme si modele) care se utilizeaza la fasonarea produselor de faianta. Principalul material utilizat in acest sector este ipsosul, care in prima faza se siteaza cu ajutorul unor instalatii cu site vibratoare.

In amestec cu apa, din ipsos se prepara barbotina necesara confectionarii formelor si modelelor de lucru.

Matritele de multiplicare (modelele de lucru) se confectioneaza si din amestec de rasini epoxidice, agent de polimerizare / initiator si nisip fin.

Formele si modelele de lucru din ipsos_T dupa priza si intarirea ipsosului sunt uscate la 40-55 ⁰ C.

PREPARAREA MASELOR

Materiile prime pentru prepararea maselor de faianta: caolinurile, feldspatul, nisipul, biscuitul (deseuri macinate) sunt dozate pe cale gravimetrica, conform retetelor de fabricatie elaborate de laborator.

Dupa dozare materiile prime sunt macinate in moara cu bile pana la finetea ceruta de tehnologie (4-5 ore) dupa care, barbotina se depoziteaza intr-un bazin cu agitator, de unde, dupa sitare si deferizare cu magneti, se transporta cu ajutorul pompei cu membrana la filtru presa, barbotina destinata obtinerii pastei de strunjire sau in sectia turnatorie, cea destinata obtinerii produselor turnate. Dupa filtrare, turtele se omogenizeaza si se vacuumizeaza de 2 ori in presa vacuum, dupa care sunt transportate cu caruciorul si electrostivuitorul la sectorul fasonare prin strunjire - discuire.

FASONARE PRIN STRUNJIRE

Prin aceasta metoda se fasoneaza grupa de produse: farfurii (o parte), cesti, boluri si castroane.

Calupurile de pasta, de forma cilindrica fasonate astfel prin extrudere cu vacuumpresa, sunt taiate in felii (blaturi) cu ajutorul unei harfe.

Fasonarea se efectueaza pe liniile semiautomate de fasonare atat pentru cesti cat si pentru farfurii si castroane, cu ajutorul formelor de ipsos.

Formele se aseaza pe posturile de lucru de pe masina, iar pe acestea cate un blat de pasta. Posturile de lucru sunt in miscare de rotatie. Sablonul rotativ, efectuand o miscare de basculare si translatie, preseaza pasta, conferind forma produsului. Produsele fasonate se introduc ai forma cu tot la faza de uscare. La iesirea din uscator produsele sunt luate de pe forme si sunt trecute la operatiunea de debavurare, retusare. La cesti, dupa retusare umeda, se lipesc tortile obtinute din barbotina, prin turnare. Dupa acesta se introduc la faza a 2-a de uscare unde umiditatea se elimina aproape in intregime.

FASONARE prin PRESARE IZOSTATICA

O parte din produsele cu forma relativ simpla, ca farfuriile mari, farfuriile semipatrate, castroane mai deschise, etc, se fasoneaza prin presarea pudrei sau granulatului uscat, avand umiditatea de 1-5%, la presiunea de 250-300 atmosfere, cu ajutorul preselor izostatice. Masina automata (presa) retuseaza produsele dupa care sunt incarcate pe vagoneti in scopul arderii. Granulatul necesar acestei fasonari se obtine la firme specializate, din materiile prime furnizate de CESIRO SA si pe baza retetei elaborate intern. Granulatul se transporta si se depoziteaza in burdufuri cu capacitatea de 1 tona.

FASONARE prin TURNARE

Produsele care nu au ax de rotatie respectiv nu se pot fasona prin strunjire, se obtin prin turnare din barbotina de turnare. Aceasta barbotina este asemanatoare cu barbotina pentru pasta, si este o suspensie argiloasa (pasta fluida) cu continut scazut de apa - 33-35%. Turnarea se face in forme de ipsos compuse din 2 sau mai multe sticluri (elemente, piese). Surplusul de barbotina se recircula. Produsele turnate se usuca lent in hala sau mai rapid in uscatoare dulap sau camera. Produsele uscate se retuseaza cu apa si buretele pentru a rotunji muchiile, a indeparta bavurile si a indeparta sarurile iesite la suprafata. Produsele turnate si complet uscate se incarca pe vagoneti si se ard de asemenea in cuptoarele de arderea I-a.

ARDEREA I A (BISCUITAREA)

Produsele retusate, dupa uscare, se incarca pe vagoneti. Vagonetii sunt construiti din parte metalica si parte refractar- izolatoare. Pe ei se incarca marfa retusata si uscata, dupa care se introduc in cuptor.

In prezent, la CESIRO SA cuptoarele de arderea I-a sunt de tip tunel Riedhammer cu gaz, cu vagoneti, cu sectiunea utila a cuptorului de 1,4 x 0,50 m (numite dupa anul de montare: C98 si C2003). Ciclul de ardere este de 12 ore. Temperatura maxima atinsa de cuptor este de 1150 ⁰ C

GLAZURAREA

Glazurile utilizate se prepara prin macinarea pe cale umeda in mori cu bile a materiilor prime (feldspat, nisip, calcar, dolomita, carbonat de bariu, silicat de zirconiu, oxid de zinc, caolin) dozate gravimetric, conform retetei elaborate de laborator. Dupa terminarea macinarii, glazurile sunt sitate si deferizate cu ajutorul unor site cu magneti permanenti.

Inainte de glazurare produsele se desprafuiesc cu aer comprimat, sub nisa.

Produsele din faianta, biscuitate, se glazureaza prin imersie manuala sau mecanica /automatizata in suspensie (barbotina) de glazura, care are o densitate (greutate litrica) de aproximativ 1500-1550 g /1. In cazurile in care exigenta de calitate o cere, se glazureaza sau se uniformizeaza glazura deja aplicata prin pulverizare / sprituire cu ajutorul aerografului („pistol sprit').

ARDEREA A II-A

Produsele glazurate se incarca pe vagoneti, pe placi, si se introduc in cuptoarele tunel pentru arderea a II-a. in prezent, (2007) la CESIRO SA sunt 3 cuptoare rapide, tunel cu role, cu gaz, (C 96, C 2000 si C 2004), pentru arderea a II-a, avand sectiunea utila de 1,35-1,4 x 0,35-0,55, timp de ardere intre 2h 30min - 3h 30minute, si un singur cuptor tunel cu vagoneti Riedhammer C 93 cu timp complet de ardere intre 6-10 ore. Temperatura de ardere la arderea a II-a (la palier/la max) la ambele tipuri de cuptoare, este, ca si la arderea I-a, tot 1150 ⁰ C.

DECORARE

Produsele, dupa arderea a II-a, se sorteaza intermediar si se predau la atelierul Decor. Aici decorarea se face prin toate metodele de decorare cunoscute: cu decalcomanii (abtibilduri), linii si benzi trase cu mana sau cu masina, lucru de mana, pictura, luster, sitografiere, pulverizare, stampilare, tampografiere, etc. Materialele de decorare folosite sunt de regula culorile ceramice (colorantii peste glazura). Decalcomaniile sunt si ele obtinute din culorile ceramice anorganice fixate prin serigrafie / sitografiere pe hartie speciala, acoperite cu o pelicula organica- ceea ce va constitui mediul de transfer al decorului de pe hartie pe produsul ceramic.

Materialele de decorare se aplica cu ajutorul apei (decalcomaniile), cu uleiuri si solventi organici prin pensulare (lucru manual, pictura si lusterele), prin racletare (sitografierea) si prin pulverizare cu aerografi, in cazul decorarii prin sprituire. Lusterele se aplica cu pensula pe suprafete extinse ale produselor, si sunt niste preparate cu metale, sunt saruri ale acidului rezinic sau sulfo-rezinic.

ARDEREA DECORULUI

Arderea a III-a respectiv arderea produselor decorate cu coloranti de joasa temperatura, se realizeaza in doua cuptoare electrice Riedhammer, ambele electrice, unul cu corfe metalice (inox refractar) care aluneca pe sine, si cel nou cu banda din plasa inox refractara care ruleaza pe role ceramice. Temperatura de ardere este de 780-800⁰C. Produsele decorate se incarca in corfe, pe placi separatoare din tabla inox refractara sau direct pe plasa si traverseaza cuptorul in 90-120 minute la cuptorul nou si 3,5- 4 ore la cuptorul vechi. Dupa iesirea din cuptor, produsele se descarca si se transporta la sortarea finala.

SORTAREA FINALA, AMBALAREA

Sortarea finala a produselor, pe calitati se face conform prevederilor STAS 2937 / 82. Depistarea defectelor se face pe cale vizuala, bucata cu bucata.

Ambalarea se face in cutii de carton, obtinute din trei surse: confectionate in cadrul societatii, trimise de clientul comenzii respective, sau cumparate de la terti. O mare parte din produse se ambaleaza in folie termocontractabila (tratata termic) inainte produsele fiind asezate pe tavite de carton, altele in folie pe tavita si cutie carton.

Confectionarea cutiilor are ca principale operatii tehnologice: debitarea, stantarea, biguirea si asamblarea - capsarea.

Dupa ambalare, produsele sunt transportate in magazia de produse finite, de unde sunt expediate la beneficiari in special cu mijloace auto, dar si cu CFR- ul.

d. Planul general de organizare a SC Cesiro SA Sighisoara: zonarea teritoriului incintei, felul cladirilor si constructiilor, retelele de transport

Zonarea teritoriului incintei: Dupa cum am precizat la modul de constituire, SC Cesiro SA s-a desprins in anul 1990 din cadrul Intreprinderii de Sticla si Faianta, ca urmare intreg teritoriul si cladirile din patrimoniul vechii fabrici au fost impartite intre cele trei firme nou create. Pe plansa din pagina urmatoare sunt desenate cladirile care apartin de Cesiro SA, iar ca vecini:

la nord situandu-se SC Artfil SA (firma de producere a portelanului fosfatic),

la est SC Stimet SA (firma care produce ambalaje din sticla)

la sud calea ferata si spatiu agricol

la vest SC Nicovala SA (firma cu profil de constructii montaj utilaje)

Revenind la SC Cesiro SA, si privind la planul desenat al societatii, observam ca exista patru cladiri mari aflate in patrimoniul acesteia si anume:

hala de productie cu cele 9 sectoare de activitate

pavilionul administrativ ( la NE )

cantina, market-ul, expozitia cu protocolul, cabinetul medical ( la NE )

statia PECO ( la NE )

De asemenea in partea de sud se afla unele cladiri mai mici auxiliare:

depozitele de materii prime

(Schema teritoriului)

magazii de materiale

atelierul de tamplarie

atelierul de cartonaj

Felul cladirilor si constructiilor:

In tabelul de la pagina 18 sunt prezentate 10 caracteristici mai importante ale cladirilor, pentru constructiile aflate in patrimoniul firmei Cesiro, precum si explicatiile necesare.

Retele de transport:

In planul general al SC Cesiro SA Sighisoara am desenat modul de amplasare in teren a unor retele de transport (instalatii utilitare) dupa cum urmeaza:

Alimentarea cu apa: desi alimentarea cu apa pentru uzul curent si pentru uz industrial se face tot de la reteaua de apa potabila a orasului, am optat sa figurez reteaua de hidranti interiori si exteriori pentru stingerea incendiilor, considerand-o mai importanta si mai utila pentru protectia firmei.

Reteaua de hidranti exteriori este inelara, este alimentata de la reteaua orasului, pe conducta de 75 mm, presiune 3,5 atm. si are un numar de 9 hidranti cu tot cu cel de la statia PECO.

Reteaua de hidranti interiori (nu am desenat-o pentru a nu complica plansa) este ramificata, pe conducta de 50 mm, are un numar de 34 bucati pentru toate cladirile apartinatoare, alimentarea lor facandu-se din reteaua de hidranti exteriori.

Din plansa se observa faptul ca reteaua de apa potabila a firmei are alimentare de rezerva din doua bazine de apa, cu capacitate totala de 400 m³, amplasate la poarta II

- Alimentarea cu gaz metan: este una dintre cele mai importante si mai costisitoare instalatii utilitare, pentru ca este folosita in procesul tehnologic la arderea produselor ceramice, si in plus, in sezonul rece, pentru incalzirea spatiilor.

Cuptoarelor de la arderea I-a nu li se opreste alimentarea cu gaz nici in zilele de sarbatori legale, acestea fiind supravegheate in permanenta.

Incalzirea: a fost rezolvata pentru spatiile cu personal administrativ cu centrale termice murale, in numar de sapte, amplasate astfel:

trei buc. la cantina si protocol

2 buc. in pavilionul administrativ

1 buc. Pentru atelierul de creatie

1 buc. Pentru atelierul decor

In hala de productie nu este necesara incalzirea spatiului, pentru ca este suficienta caldura degajata de cuptoarele de ardere, iar vara spatiul trebuie obligatoriu ventilat.

Canalizarea: este figurata pe plansa atat pe latura de sud, cat si pe latura de nord a societatii, deversarea facandu-se atat in paraul Valea Dracului, cat si in reteaua de canalizare a orasului

Alimentarea cu curent electric: este realizata dintr-un post TRAFO amplasat pe latura de sud a societatii, apoi in tablou electric general, amplasat langa magazia de samote.

In fiecare sector de activitate exista tablouri electrice generale, secundare, tablouri electrice de comanda pentru fiecare linie si utilaj in parte, precum si tablouri electrice pentru iluminat sau iluminat de siguranta. Nu le-am figurat pe plansa pentru a nu o incarca suplimentar, am figurat doar tabloul general.

Felul cladirilor

2. Determinarea capacitatii de productie a sectorului de fasonare

Capacitatea de productie reprezinta un indicator tehnico-economic care prezinta marimea posibilitatii potentiale productive ale intreprinderii, intr-un interval de timp dat in conditii ideale, dar tinand cont si de anumiti factori specifici, in special de natura tehnico-organizatorica.

Capacitatea de productie releva realist marimea efectiva care se realizeaza in conditiile date si cu resursele existente. Astfel se demonstreaza practic necesitatea identificarii a doi indicatori care sa defineasca marimea capacitatii de productie a unui sistem industrial: capacitatea tehnica si capacitatea de regim.

Capacitatea tehnica reprezinta pentru fiecare interval de timp limita maxima a potentialului productiv, caracterizand folosirea resurselor in conditii ideale. Ca indicator tehnico-economic poate fi utilizat ca un criteriu obiectiv, ca o valoare maxima in functie de care se determina rezervele interne (intensive si extensive) ale sistemului productiv. Voi calcula aceasta capacitate tehnica la punctul 4 (urmator), unde trebuie evidentiate rezervele de capacitate disponibile

Capacitatea de regim reprezinta productia maxima in conditii tehnico-organizatorice reale, deci raportata la regimul de lucru planificat, sortimentul de productie lansat, nivelul normelor de timp utilizate, etc.

Capacitatea de regim este intotdeauna mai mica decat capacitatea tehnica, diferenta dintre ele reliefand nivelul rezervelor.

Metoda de calcul a capacitatii depinde si de nivelul de omogenitate al productiei:

pentru productie omogena si

pentru productie eterogena

In cazul SC Cesiro SA productia este eterogena, pe aceeasi linie de fabricatie putandu-se executa mai multe tipuri de produse, de asemenea pentru realizarea intregii productii se folosesc mai multe tipuri de utilaje. Rezulta faptul ca trebuie sa calculez, pentru sectia fasonare, capacitatea de regim in unitati conventionale.

In cazul productiei eterogene determinarea capacitatii de productie se realizeaza in unitati conventionale dupa formula:

(1)        [u.c./an] , unde:

F_i – fond de timp total al grupei “i” de utilaje [ore – mas./an];

t_ci – timp mediu pe unitatea conventionala [ore – mas./u.c.]

K_pi - coeficienti medii progresivi ai indeplinirii normelor

Fondul de timp de regim – se calculeaza in functie de numarul de masini – unelte sau utilaje (m_i) din grupa “i” omogena tehnologic:

(2) [ore – mas./an] .

Fond disponibil:

(3) f_d = (Z_l – R_k) ^. k_s ^. h – R_c - y [ore/an]; unde:

Z_l – zile calendaristice, lucratoare in perioada considerata;

R_k – timp necesar reparatiilor capitale ale utilajului [zile/an];

k_s – numarul schimburi lucratoare pe zi;

h – ore lucratoare pe schimb;

R_c – timp necesar reparatiilor curente planificate [ore/an];

y – intreruperi pe an datorate reducerii schimbului de lucru in ajunul sarbatorilor legale [ore/an];

Timpul mediu pe unitatea conventionala se calculeaza cu media ponderata a timpilor normati individual pe unitatea de produs ai diferitelor sortimente (j=1 p) ce se prelucreaza la grupa de utilaje “i”. Ca element de ponderare se utilizeaza coeficientii de structura tipica ai programului de productie (a_j), care reflecta proportiile numerice a diferitelor sortimente de produse, raportate la numarul total de produse:

(4) .

In acest caz timpul mediu pe unitatea conventionala se calculeaza cu relatia:

(5) [ore – mas./u.c.] .

Am calculat capacitatea de regim a sectorului fasonare cu ajutorul datelor furnizate de catre seful de sector, date centralizate in tabelul urmator, iar pentru a putea calcula fondul disponibil am primit datele de la inginerul sef, dupa cum urmeaza:

Z_l - 312 zile, pentru ca se lucreaza si sambata

R_k - 7 zile pe an

K_s - 3 schimburi

h – 8 ore pe schimb

R_c - 200 ore pe an

y - 48 ore pe an

La data practicii in fasonare se lucrau patru tipuri de produse conform tabelului urmator:

Nota: Absolut toate datele din tabel mi-au fost furnizate din sectorul de fasonare, de catre factorii responsabili cu productia, iar eu am calculat capacitatea de productie, si apoi rezervele.

Folosind relatia (3) si inlocuind, am obtinut:

f_d = (312 – 7)*3*8 – 200 – 48 = 7072 ore/an/utilaj

Acest fond disponibil de timp este valabil pentru toate utilajele din sectorul fasonare, ca urmare valoarea lui am folosit-o peste tot.

Fondurile de timp de regim pentru fiecare linie le-am calculat dupa formula (2), timpul mediu pe unitatea conventionala l-am calculat cu relatia (5), iar in final am aplicat formula (1) astfel:

F_{d linia 1} = 7072 *6 = 42.432 ore/ an/linie

t_{c linia 1} = (0,014*0,2416) + (0,0033*0,2587) = 0,0043 ore mas/u.c.

Cp _{u.c.linia 1} = *0,95 = 9.374.512 u.c.

F_{d linia 2} = 7072 *5 = 35.360 ore/ an/linie

t_{c linia 2} = (0,0028*0,3467) = 0,0019 ore mas/u.c.

Cp _{u.c.linia 2} = *0,93 = 32.884.800 u.c.

F_{d linia 3} = 7072 *2 = 14.144 ore/ an/linie

t_{c linia 3} = (0,0029*0,3467) = 0,001 ore mas/u.c.

Cp _{u.c.linia 3} = *0,98 = 13.861.120 u.c.

F_{d linia 4} = 7072 *1 = 7.072 ore/ an/linie

t_{c linia 4} = (0,0038*0,3467) = 0,0013 ore mas/u.c.

Cp _{u.c.linia 4} = *0,92 = 5.004.800 u.c.

F_{d linia 5} = 7072 *3 = 21.216 ore/ an/linie

t_{c linia 5} = (0,0178*0,1530) = 0,0027 ore mas/u.c.

Cp _{u.c.linia 5} = *0,94 = 7.386.311 u.c.

Valorile capacitatii de regim le-am trecut in tabelul centralizator de la pagina 29

Pe baza datelor obtinute, pentru fiecare produs “j” se elaboreaza balanta de capacitati a grupelor de utilaje “i” care compun intregul proces de fabricatie.

Nivelul capacitatii de productie a sectorului se stabileste dupa grupa de utilaje principala (conducatoare) si corespunzator nivelului acesteia se identifica “locurile inguste” sau “excedentele” de capacitate.

Criteriile care stabilesc grupe principale de utilaje sunt:

ponderea din totalul manoperei pe produsul “j” ce revine fiecarei grupe “i”:

(6) ;

ponderea din numarul total de utilaje din dotare care revine fiecarei grupe ‘i’ omogene tehnologic:

(7) ;

ponderea din valoarea totala a utilajelor ce revine fiecarei grupe “i”:

(8) .

Pentru a afla valorile lui a_ij , trebuie sa fac suma timpilor medii pe unitatea conventionala, respectiv:

atc = 0,0043 + 0,0019 + 0,001 + 0,0013 + 0,0027 = 0,0103

Aplicand formula (6) pentru fiecare linie in parte am obtinut urmatoarele rezultate:

a_{i linia 1} = *100 = 41,75% ;a_{i linia 2} = *100 = 9,71%

a_{i linia 3} = *100 = 9,71% ;a_{i linia 4} = *100 = 12,62%

a_{i linia 5} = *100 = 26,21%

Pentru a calcula coeficientii b_ij am aplicat formula (7), stiind din tabelul de la pagina 21 ca numarul total al utilajelor este de 17

b_{i linia 1} = *100 = 35,29% ; b_{i linia 2} = *100 = 29,41%

b_{i linia 3} = *100 = 11,76% ; b_{i linia 4} = *100 = 5,88%

b_{i linia 1} = *100 = 17,647%

Pentru a calcula coeficientii c_ij am aplicat formula (8), stiind din tabelul de la pagina 21 ca valoarea totala al utilajelor este de 1.588.000 mii lei

c_{i linia 1} = *100 = 32,74% ;c_{i linia 2} = *100 = 25,82%

c_{i linia 3} = *100 = 6,93% ;c_{i linia 4} = *100 = 20,78%

c_{i linia 5} = *100 = 13,73%

Balanta capacitatilor tehnice si de regim a grupelor de utilaje din sectorul de fasonare al SC Cesiro SA, precum si stabilirea grupei de utilaje conducatoare, este redata in diagrama si tabelul de mai jos, cu mentiunea ca am calculat capacitatea tehnica in referat, la punctul 4, unde se cer rezervele de capacitati de productie, incepand cu pagina 28

Grupa de utilaje “i” care intruneste coeficientii de pondere cu valorile cele mai mari va fi considerata grupa principala (conducatoare), avand capacitatea de regim calculata anterior. In cazul SC Cesiro SA sectorul fasonare, grupa utilajelor conducatoare este linia automata de fasonat NETSZCH, (adica linia 1), iar capacitatea de regim este de 9.374.512 u.c., liniile 2 si 3 lucrand peste aceasta capacitate de regim, iar liniile 4 si 5 lucrand sub capacitatea de regim.

Masuri de imbunatatire:

aparent linia 2 ar trebui sa lucreze mai putin, dar avand o productie mare pe

cele patru capete, dar inginerii tehnologi au planificate pe aceasta linie si alte

produse necesare pentru seturile finale

de asemenea numarul de farfurii cerut de client este cam de trei ori mai mare decat pentru cesti sau boluri

liniile 3 si 4 unde se fabrica tot farfurii (dar prin procedee diferite ) sunt complementare, se poate opri una din ele si mari capacitatea celeilalte.

linia 5 nu are nevoie de marirea capacitatii de regim pentru ca numarul castroanelor produse pe aceasta linie nu are legatura cu seturile de masa, ele se vand separat, conform dorintelor clientului.

NOTA: Aceste patru produse erau in fabricatie la data executarii practicii si ridicarii datelor (pentru referat) din acest sector. SC Cesiro are un portofoliu de peste 250 de produse, oricare putand intra in lucru pe aceste linii, schimbandu-se si capacitatea de regim datorita timpilor normati (tabelul de la pagina 21)

3. Stabilirea sistemului de productie la nivelul sectorului fasonare

Sistemul de productie reprezinta un indicator cantitativ al productiei prin care se evidentiaza volumul de produse realizate intr-o perioada de timp determinata cu o anumita dotare in conditii organizatorice bine precizate. De tipul sistemului de productie depinde in mod esential nivelul de dotare tehnica si nivelul pregatirii de fabricatie, gradul de specializare a personalului muncitor, modul de utilizare a resurselor banesti, metodele de organizare a productiei si controlului. Exista trei tipuri de productie: individuala, de serie si de masa.

Pentru determinarea prin calcul a sistemelor de productie se folosesc trei metode astfel:

metoda indicilor globali

metoda indicilor de constanta

metoda gradului de incarcare a locurilor de munca

Pentru a determina sistemul de productie la SC Cesiro SA, sectorul fasonare, am folosit metoda gradului de incarcare a locurilor de munca, si am calculat pentru linia 4, (de fasonare a farfuriilor, cu doua capete). Am optat pentru aceasta linie pentru ca are un singur utilaj, observandu-se din tabelul de la pag. 21 ca si celelalte linii se incadreaza in acelasi sistem de productie.

Formula de calcul este:

(1) g_il = unde:

N_tj - este norma de timp a sarcinii de productie „j”

Q_j - reprezinta cantitatea de produse realizata pentru sarcina de productie „j”

N_ui - reprezinta numarul de utilaje la operatia „i” pentru sarcina de productie „j”

t_di - reprezinta timpul disponibil pe utilajele de la operatia „i”

Identific si calculez pe rand componentele formulei pentru linia 4 de productie:

N_tj - are valoarea de 0,0038, din tabelul de la pag 21

t_di - a mai fost calculat cu formula (3) de la pagina 20 astfel:

t_d = (312 – 7)*3*8 – 200 – 48 = 7072 ore/an/utilaj

N_ui - pe aceasta linie lucreaza un singur utilaj

Q_j- cantitatea de produse realizate de acest utilaj am calculat-o astfel:

in 8 ore utilajul produce 2100 farfurii (informatie luata de la seful de sector)

in 7072 de ore/an sunt un numar de 884 cicluri de 8 ore

rezulta valoarea lui Q_j = 2100* 884 =1.856.400 buc

Inlocuind toate datele in formula (1) de mai sus am obtinut:

g_il= = 0, 9975

Pentru a interpreta rezultatele trebuie consultat urmatorul tablou:

avem productie de masa

avem productie de serie mare

Daca g_ij avem productie de serie mijlocie

este intre: avem productie de serie mica

< 0,1 avem productie individuala

Rezultatul obtinut, din calculul gradului de incarcare al locului de munca, situandu-se intre valorile de 0,8 si 1, rezulta ca avem de-a face cu productie de masa. Practic tot sectorul de fasonare are sistemul de productie de masa.

4. Evidentierea rezervelor de capacitate disponibile

Exista doua tipuri de rezerve ale capacitatii de productie:

rezerva potentiala si

rezerva efectiva

Relatiile de calcul pentru cele doua rezerve ale capacitatii de productie sunt:

(1)R_p = C_t – Qj ;

(2)R_ef = C_r – Qj unde:

R_p – este rezerva potentiala

C_t – este capacitatea tehnica

Qj – este productia planificata

R_ef – este rezerva efectiva

C_r – este capacitatea de regim

Se observa ca pentru a calcula rezerva potentiala a capacitatii de productie am nevoie sa calculez mai intai capacitatea tehnica de productie.

Capacitatea tehnica reprezinta productia maxima ce poate fi realizata in conditii ideale, folosind muncitori specialisti.

Formulele pentru aflarea capacitatii tehnice sunt:

(3) [buc/an] , unde:

Ft_i – fond de timp tehnic al grupei “i” de utilaje [ore – mas./an];

t_ti – timp tehnic de prelucrare la operatia „i” [ore – mas./buc]

K_pi - coeficienti medii progresivi ai indeplinirii normelor (aici egal cu 1)

Fondul de timp tehnic – se calculeaza in functie de numarul de masini – unelte sau utilaje (m_i) din grupa “i” omogena tehnologic:

(4) [ore – mas./an] .

Fond disponibil:

(5) f_d = (Z_l – R_k) ^. k_s ^. h – R_c [ore/an]; unde:

Z_l – zile calendaristice, lucratoare in perioada considerata;

R_k – timp necesar reparatiilor capitale ale utilajului [zile/an];

k_s – numarul schimburi lucratoare pe zi;

h – ore lucratoare pe schimb;

R_c – timp necesar reparatiilor curente planificate [ore/an];

Inainte de a putea calcula capacitatea tehnica pentru fiecare linie de productie, trebuie sa calculez fondul tehnic disponibil, iar timpii tehnici pentru fiecare produs

i-am luat din cartea tehnica a utilajelor, respectand valorile pentru tipul de ceasca, bol, farfurie si castron astfel:

Se observa ca valorile sunt sensibil mai mici decat cele de la pagina 21, fiind valorile proiectate pentru fiecare linie in parte, in practica, intervenind factori de uzura si exploatare. In conditii ideale k_p – coeficientul mediu de indeplinire al normelor de timp este egal cu 1.

f_d = (365 – 7)*3*8 – 200 = 8392 ore/an/utilaj (Valorile din formula sunt aceleasi ca si pentru calculul capacitatii de regim, luate de la pagina 20)

Folosindu-ma de formulele (3), (4), si (5) de la pagina anterioara am putut calcula capacitatea tehnica a celor 5 linii de productie astfel:

F_{t linia 1} = 8392 *6 = 50.352 ore/ an/linie

t_{t linia 1} = (0,0133*0,2416) + (0,0031*0,2587) = 0,0040 ore mas/buc

C_{t linia 1} = * 1 = 12.588.000 buc

F_{t linia 2} = 8392 *5 = 41.960 ore/ an/linie

t_{t linia 2} = (0,0026*0,3467) = 0,0009 ore mas/buc

C_{t linia 2} = * 1 = 46.622.222 buc

F_{t linia 3} = 8392 *2 = 16.784 ore/ an/linie

t_{t linia 3} = (0,0028*0,3467) = 0,0009 ore mas/buc

C_{t linia 3} = * 1 = 18.648.889 buc

F_{t linia 4} = 8392 *1 = 8392 ore/ an/linie

t_{t linia 4} = (0,0034*0,3467) = 0,0011 ore mas/buc

C_{t linia 4} = * 1 = 7.629.091 buc

F_{t linia 5} = 8392 *3 = 25.176 ore/ an/linie

t_{t linia 5} = (0,0167*0,1530) = 0,0025 ore mas/buc

C_{t linia 5} = * 1 = 10.070.400 buc

Pentru a evidentia rezervele de capacitate de productie am centralizat in tabelul urmator toate datele necesare, cu mentiunea ca valorile pentru productia planificata mi-au fost furnizate de catre serviciul P.P.U.P. din cadrul SC Cesiro SA

Din rezultatele tabelului se observa ca firma are rezerve de capacitate de productie, atat potentiala cat si efectiva (cea care conteaza de fapt), managerii putand actiona pentru marirea capacitatii de regim, prin luarea de masuri organizatorice adecvate, pentru a onora comenzi mai mari, din partea clientilor potentiali.

5. Determinarea duratei de executie a programului operativ  

al unei subunitati de productie

a. Stabilirea succesiunii de lansare in fabricatie pentru un produs

Plecand de la componentele conceptului de produs cand vorbim de noutate, de produs nou, se face deosebire intre sensul tehnic si acceptiunea data de orice cumparator, ultimul avand un sistem de referinta mult mai larg decat cel tehnic. Complexitatea modificarilor pe care le prezinta un produs nou in raport cu oferta existenta da masura gradului de noutate. Indiferent insa de numarul modificarilor aduse unui produs se cere in toate cazurile ca noutatea sa fie sesizata de consumator.            

In functie de locul unde apar produsele noi deosebim:

-produse noi, pentru intreprinderea care le fabrica sau le comercializeaza;

produse noi, pentru piata pe care urmeaza sa fie lansate (urbana, rurala, locala, nationala etc);

produse absolut noi

Pentru SC Cesiro SA noutatea a fost prezenta in decursul anilor in toate cele trei ipostaze, conducerea firmei fiind constienta de faptul ca introducerea in fabricatie a unui nou tip de produs presupune si un cadru organizatoric bine stabilit, alaturi de o conceptie clara asupra etapelor ce trebuie parcurse pentru a realiza noul.

1.Etapa cercetarii:

Dupa anul 1990 conducerea firmei aluat hotararea de a introduce in fabricatie produse noi lucrate dupa modelele si specificatiile clientilor, mai ales un client precum firma IKEA, care solicita cantitati foarte mari, renuntand la oferirea pe piata a produselor de conceptie proprie.

Datorita formarii in timp a unor specialisti de valoare, in toate sectoarele de activitate, care formeaza un nucleu de baza, la care se poate apela cu incredere oricand, SC Cesiro are o abilitate mare in materie de inovare a tehnologiei proprii, pentru realizarea de noi produse, pe liniile vechi de fabricatie. De asemenea pe aceasta baza este posibila diversificarea rapida a gamei de produse, fabricarea acestora facandu-se in totalitate dupa specificatiile si cerintele clientilor straini.

Daca se hotaraste lansarea in fabricatie a unui produs nou, in aceasta etapa se armonizeaza atitudinile si interesele referitoare la produs, cu cele generale ale organizatiei (referitoare la intreaga productie). Daca se stabilesc anumite ierarhii si prioritati referitoare la unele produse in dauna altora, acestea sunt bine justificate pe baza unor criterii masurabile: produsele cu pondere mai mare pe piata, cu pret de vanzare mai mare, de adaptare rapida a liniilor de productie.

2. Etapa planificarii, programarii si urmaririi productiei:

Biroul PPUP planifica si lanseaza in productie comenzile de export pe baza

unei note interne primite de la biroul desfacere - export. Comenzile de produse sunt analizate si planificate in functie de capacitatea de productie de catre sefa PPUP impreuna cu directorul economic.

Sortimentele se defalca pe grupe de produse (cesti, farfurii, boluri, etc). La cantitatile finite solicitate de clienti se aplica procentele de pierderi admise pentru fiecare faza de fabricatie, pentru a stabili cantitatile necesare a se fabrica in fiecare sector. Prin cumularea acestor cantitati stabilite se intocmeste „Proiectul de plan de export”, finalizarea lui facandu-se pana in 15 ale lunii anterioare planului. Planul de export se distribuie compartimentul conform unei liste de difuzare

Cantitatile stabilite, din Planul de export, se programeaza pe liniile de fasonare pentru cesti si farfurii intr-un registru special, in functie de capacitatile de regim ale sectoarelor de fabricatie si de data finalizarii comenzii. Acest registru este apoi transmis la sectorul Fasonare pentru a se vedea sarcina de plan si la sectorul Modelaj pentru calculul si executarea necesarului de forme.

In cazul produselor turnate, se intocmeste saptamanal programarea intr-un alt dosar (doar pentru acest sector), aceasta fiind transmis sectorului Turnatorie.

Dupa arderea I-a, cantitatile de produse biscuitate se programeaza la glazurare, in sectoarele de glazurare –ardere, in functie de capacitatile de regim ale cuptoarelor de ardere si de termenul limita al comenzii. Programarea se face intr-un registrul special. Similar se programeaza decorarea.

Zilnic, se inregistreaza productia realizata in sectoarele de productie. In functie de aceste realizari si de stocurile existente se aduc modificarile necesare programarii (cand este cazul). De asemenea, lunar sau de cate ori este nevoie se inventariaza stocurile de semifabricate si de productie neterminata, aflate pe teren. Informatiile astfel obtinute se folosesc la planificarea si programarea productiei.

Pentru aceasta etapa de planificare, programare si urmarire a productiei, compartimentul PPUP al firmei a realizat o procedura de lucru, aprobata de conducerea societatii, totusi avandu-se in vedere faptul ca exista un sistem de productie de masa, trebuia sa existe un „plan standard”, pentru micsorarea cantitatii de productie neterminata.

3. Etapa de coordonare a realizarii produsului:

Este continua pentru produsele curente (pana la scoaterea din fabricatie a acestora), iar la produsele noi este parcursa in paralel ( formatie de lucru separata, formata din maistri si ajutoarele acestora). In aceasta etapa se depun cele mai mari eforturi pentru a realiza in practica toate calitatile cerute de client pentru acel produs. Indiferent de situatie, favorabila sau nu, trebuie sa se realizeze produsele conform programelor de fabricatie elaborate in conformitate cu studiile de piata si contractele incheiate.

Din cele spuse de inginerul sef, toti factorii de decizie din firma sunt constientizati mereu ca trebuie:

sa recepteze in permanenta presiunea concurentei;

sa asigure o corelare detaliata a productiei cu necesitatile beneficiarilor;

sa asigure urmarirea si sa anunte lipsa resurselor;

sa monitorizeze incontinuu cantitatea si calitatea produselor;

sa coordoneze activitatile personalului din subordine

sa coopereze cu celelalte sectoare de activitate

sa realizeze un control permanent asupra productie

4. Etapa de bilant a activitatii:

Are doua faze: - bilantul activitatii generale si

- angajarea de noi sarcini.

Bilantul activitatii personale se face in mod independent de catre fiecare sef de sector, acestia pregatindu-si rapoartele finale asupra activitatii unei etape calendaristice incheiate (luna, trimestru, an). Inginerul sef impreuna cu directorul tehnic vor intocmi o situatie in care vor consemna rezultatele ce vor fi cuprinse in bugetul de venituri si cheltuieli al produsului, facand posibila comparatia dintre bugetul-program si realizari.

Faza bilantului general este faza care incheie etapa a 4-a printr-o apreciere a eficacitatii celor mai buni (acordarea de recompense pentru rezultatele deosebite), stabilindu-se noi sarcini, in functie de cerintele de echilibru in relatia produs-piata.

b. Determinarea duratei totale de executie prin metoda drumului critic

Metoda drumului critic este des folosita in determinarea timpului total de executie al unor proiecte sau produse complexe, permitand in acelasi timp nivelarea resurselor in vederea reducerii costurilor totale de executie.

Un proces complex este reprezentat ca o retea plana, in care elementele simple componente sunt legate intre ele printr-o retea de sageti orientate.

O prima etapa numita si calitativa este aceea ca intregul proces complex este divizat in procese de lucru simple, denumite activitati, stabilirea ordinii de executie a activitatilor, si amplasarea lor in graficul retea functie de conditionarile tehnologice si organizatorice stabilite.

A doua etapa cantitativa cuprinde determinarea duratelor activitatilor, a termenelor minime si maxime de incepere si terminare a acestora, a rezervelor de timp totale si libere, precum si a drumului critic

Drumul critic, intr-un grafic retea, este drumul cu durata cea mai mare, obtinuta ca suma a duratelor activitatilor cuprinse intre faza initiala si finala. Activitatile de pe traseul drumului critic sunt considerate activitati critice deoarece au o durata mai mare decat toate celelalte activitati din graficul retea, nu poseda rezerve de timp si sunt determinante in realizarea lucrarilor.

In cadrul SC Cesiro SA produsele trec prin acelasi proces tehnologic, chiar daca sunt sortimente diferite, graficul drumului critic fiind destul de simplu, lucru evidentiat in paginile care urmeaza, folosind schema procesului tehnologic si tabelul cu ordinea operatiilor.

SCHEMA PROCESULUI TEHNOLOGIC

TABEL CU ORDINEA ACTIVITATILOR DE PRODUCTIE

TABEL PENTRU CALCULAREA DRUMULUI CRITIC,

A REZEVEI LIBERE SI A REZERVEI TOTALE

6. Prezentarea procesului de control la nivelul SC Cesiro SA Sighisoara

In anul 2004 semnarea contractului comercial cu firma IKEA, care a putut sa-i cumpere peste 80% din productie, intr-o larga gama de sortimente, a insemnat pentru partea romana si un contract foarte dur privind calitatea.

Din pacate, dorinta de a scoate profit marit prin cresterea numarului de produse finite, s-a facut cu scaderea calitatii produselor, ceea ce a dus la incalcarea contractului din partea firmei romanesti, aceasta pierzand in final intreg contractul comercial incheiat.

Abia dupa a doua jumatate a anului 2005, cu ajutorul managerilor de varf si cu certificarea reala a calitatii produselor sale, SC Cesiro a reluat contractul cu IKEA, contract care este in derulare si astazi.

Lectia dura invatata de partea romana face ca preocuparile privind calitatea sa fie foarte mari, practic in realizarea calitatii sa fie implicati toti factorii de raspundere impreuna cu colectivele de munca pe care le conduc.

Normele internationale ISO (International Standard Organization) reprezinta un cadru de referinta in materie de organizare a unui sistem de calitate. Modelul ISO permite identificarea principalelor surse de disfunctiuni din cadru intreprinderilor astfel incat prin eliminarea lor sa se poata preveni defectele, rebuturile, noncalitatea.

Norma ISO 9001, este cea mai completa, contine 20 de capitole si contine asigurarea calitatii din faza de conceptie pana la vanzare.

Pentru a putea demonstra ca SC Cesiro respecta normele de calitate, s-au intocmit anumite proceduri care reprezinta reguli scrise de organizare ce definesc modalitatile de functionare si demersurile care trebuie intreprinse pentru a atinge un scop. Ansamblul de proceduri formeaza manualul de proceduri, care impreuna cu manualul calitatii, descrie modul in care firma este organizata, pentru a livra produse la standardele prestabilite.

Practic produsele firmei sunt controlate pe toata perioada desfasurarii procesului de productie, existand o varietate de proceduri: de sistem, de proces, operationale, de lucru, de inspectie

SC Cesiro SA tine sub control urmatoarele procese care influenteaza calitatea produselor de faianta si activitatile legate de aceste procese, pentru a se asigura ca aceste procese se desfasoara in conditii controlate.

Sector Modelaj

- Richtuire;

- Realizare forme;
Sector Prepararea Pastei

Preparare pasta faianta

Preparare barbotina faianta;

- Preparare barbotina pentru turnarea tortilor;

- Preparare barbotina refractara;

Sector Preparare Glazuri

- Preparare glazura de baza;

- Preparare glazuri color;

At. Fasonare

- Fasonare prin strunjire farfurii;

- Fasonare prin strunjire cesti;

- Fasonare prin turnare;

- Fasonare prin turnare sub presiune;

Sector Ardere I

- Ardere I a produselor de faianta;

Sectoare 1, 2 si 3 Glazura Ardere

- Glazurare produse biscuitate

- Ardere a II - a produselor glazurate

At. Decor/Cartonaj/Ambalaj

- Aplicare decor pe produse faianta;

- Ardere decor produse faianta.

- Executie ambalaje

Pentru fiecare atelier de productie este descris procesul tehnologic si este prezentat in procedurile tehnologice si instructiunile tehnologice elaborate, un exemplar fiind pastrat la sefa compartimentului de calitate.

Echipamentele de productie (utilaje, masini, instalatii, forme de lucru, sabloane) sunt corespunzatoare cerintelor productiei de faianta cuprinse in documentatiile tehnice, iar achizitionarea de utilaje, masini si instalatii necesare procesului de fabricatie se face conform unui plan de investitii aprobat de Consiliul de Administratie.

Mediul de lucru este adecvat cerintelor, iar daca sunt impuse conditii speciale (temperatura umiditate, iluminat, etc.) acest lucru este precizat in planurile tehnice si instructiunile tehnice

Procesele de productie sunt conforme cu cerintele specificate in Regulamentul de fabricatie, PT si IT specifice, iar conformitatea este pusa in evidenta prin completarea formularului Proces verbal aprobare /omologare procese

Monitorizarea si controlul parametrilor adecvati ai proceselor si ai caracteristicilor adecvate ale produselor este realizata conform planurilor de inspectii si a instructiunilor de inspectie aferente, iar dovezile obiective sunt:

registre

formulare - buletine de analize

diagrame - de temperaturi, de presiuni si de debite

Aprobarea proceselor si a echipamentelor se face la:

punerea in functiune a utilajului

dupa principalele reparatii

de ori cate ori este nevoie

In acest sens pentru principalele procese este completat formularul Proces verbal aprobare/omologare procese de catre o comisie tehnica

Parametrii de executie care trebuie precizati in mod clar sunt cuprinsi in:

fisa parametrii de fabricatie

sabloane - pentru fasonare

mostre de decorare

diagrame

Fisele parametrii de fabricatie si mostrele de decorare sunt tinute sub control si sunt disponibile la locul de munca.

Mentenanta echipamentelor pentru a se asigura capabilitatea permanenta a proceselor se realizeaza conform:

Planului de planificare si urmarire revizii si reparatii

Planul de intretinere si reparare utilaje si instalatii

Procesele speciale din SC CESIRO SA sunt procese de ardere care actioneaza asupra:

masei de faianta

glazurii

colorantilor ceramici

Procesele de ardere sunt descrise in Regulamentul de fabricatie - editia 2000 si sunt detaliate in proceduri si instructiuni tehnologice pentru fiecare compartiment proprietar de procese speciale

Personalul care deserveste procesele speciale este instruit anual in urmatoarele domenii:

ceramic

cuptoare

asigurarea calitatii

Instruirea este asigurata de personal specializat, iar inregistrari referitoare la acestea sunt pastrate la compartimentul administrativ si la atelierul care detine procese speciale.

Procesele speciale sunt monitorizate continuu de catre operatorii de la cuptoare, acestia supraveghind si notand temperaturile de ardere, presiuni si debite pe gaz metan. O parte dintre parametrii tehnologici sunt inregistrati pe diagrame. Diagramele se pastreaza 14 zile de la ultima inregistrare.

In caz de necesitate operatori cuptor intervin si stabilesc principalii parametri in urmatoarele situatii:

-scaderea /cresterea temperaturii in cuptor;

scaderea /cresterea presiunii gazului metan;

modificarea ritmului de impingere;

intreruperi de curent electric.

Dupa cum se observa, pentru fiecare compartiment in parte, care concura la realizarea produselor destinate vanzarii exista cate o procedura elaborata mult mai amanuntit decat am prezentat eu in referat, toate acestea facandu-se in scopul asigurarii unei inalte calitati, conform cerintelor clientului.

Am prezentat si doua diagrame, anexe ale unor proceduri de proces, pentru „Controlul produsului neconform” si „Auditul intern al sistemului de management al calitatii”, dovedind complexitatea procesului de control in firma.

BIBLIOGRAFIE

1.     Marian Liviu, „Management general si industrial”, curs universitar, Universitatea „Petru Maior”, Tg. Mures, 1994

2.     On Angela, „Management general”, curs universitar, Universitatea „Petru Maior”, Tg. Mures, 2006

3.     Marian Liviu, „Managementul productiei”, curs universitar, Universitatea „Petru Maior”, Tg. Mures, 2006

4.     Maior Adina si Stirbet Angela, „Dosarul cu proceduri de sistem, de lucru, operationale, instructiuni si inspectii” a SC Cesiro SA Sighisoara, 2004

5.     Hermanovski Laszlo, Notitele de la seminariile de „Managementul productiei”, 2006 - 2007