Managementul relatiilor cu personalul
In felul in care reactioneaza la schimbarile mediului, angajatorii - in special cei mari – recunosc importanta stabilirii destrategii sociale in cadrul managementul personalului, in aplicarea schimbarilor concrete din organizarea si metodele de productie ale firmei. Din ce in ce 727d31h mai mult, capacitatea organizatiei de a se innoi si de a se revitaliza pare a depinde nu numai de competenta manageriala din ariile 'traditionale' ale finantelor, productiei si marketingului, ci si - intr-o masura critica - de cele din domeniul 'managementului oamenilor' ori al 'culturii organizationale'. Se considera, prin urmare, ca valorile, convingerile, atitudinile si comportamentul angajatilor ocupa un rol strategic in succesul companiei. O importanta deosebita in aceasta privinta o are managementul resurselor umane.
Managementul resurselor umane (MRU)
Ideea MRU, de origine americana, a starnit in Europa, in anii din urma, un val de interes si, desigur, de controverse.
Atractivitatea tot mai mare a abordarilor MRU in relatiile cu angajatii provine, in parte, din deficientele evidente ale practicilor manageriale 'traditionale' adoptate in relatiile cu personalul, in special cele legate de contributia lor la productivitate
'Procedurile' si 'normele' au constituit o trasatura marcanta a abordarilor relatiilor industriale din ultimii douazeci de ani.
Procedurile reprezinta un tip de cadru 'constitutional' pentru relatiile de munca. In acest cadru, conducerea si sindicatele isi stabilesc de comun acord limitele utilizarii fortei in diversele aspecte ale relatiilor lor. Pentru a avea eficacitate si legitimitate 'morala', asemenea reguli de procedura trebuie sa fle produsul unei optiuni comune: nu pot fi respectate regulile pe care una dintre parti considera ca i-au fost impuse de cealalta. Asemenea reguli pot genera conflicte, in loc de a le preveni.
Principalele arii reglementate de proceduri sunt:
1. Negocierea - Procedura specifica grupurile de probleme asupra carora au drept de negociere reprezentantii sindicali, arata care pot fi aspectele colective ale negocierii, sunt stabilite situatiile si modalitatile de a se aduce modificari in termenii si conditiile contractelor.
2. Disputele - Procedura specifica, de regula, situatiile in care se pot aplica sanctiunile si prezinta pas cu pas procesul prin care se poate incerca solutiona conflictele colective in privinta termenilor si conditiilor contractuale.
3. Sesizarile - Principalul aspect al procedurii este asigurarea canalelor prin care angajatii individuali isi pot exprima nemultumirile fata de conducere, urmarind solutionarea lor.
4. Disciplina - Procedura trebuie sa specifice, de regula, pasii intreprinsi impotriva unui angajat individual care a comis o incalcare a disciplinei, asigurand si modalitatea de reprezentare a angajatilor in audierile disciplinare.
MRU in practica
Implementarea MRU indreapta atentia catre trei domenii ale strategiei relatiilor cu angajatii; implicarea angajatilor si comunicarea cu acestia, flexibilitatea muncii si responsabilitatea managerilor de productie fata de relatiile cu angajatii.
Implicarea angajatilor si comunicarea cu acestia
Companiile acorda o importanta tot mai mare identificarii angajatilor cu obiectivele companiei, cum sunt cele de productivitate si flexibilitate, extinzand gama si sporind nivelul de calitate al metodelor de atragere si de comunicare cu angajatii.
Tehnicile de comunicare cu personalul
Elementele acesteia sunt:
1. Dimensiunea organizatiei - Pe masura ce o firma creste si devine mai complexa, apare pericolul ca managerii sa se indeparteze de ariile de productie sau de cele administrative, chiar fara sa-si dea seama de acest lucru.
2. Atitudinea fata de munca - Cresterea asteptarilor si aspiratiilor angajatilor face ca motivarea sa nu mai depinda doar de stimulentele financiare.
3. Educatia economica - Intr-un context economic foarte competitiv, apare o nevoie tot mai mare ca fiecare companie sa-si inteleaga cat mai corect 'realitatile vietii'.
4. Cooperarea - Oamenii realizeaza cel mai mult atunci cand stiu ce se asteapta de la ei, cat de bine sunt apreciati si cum pot contribui la elaborarea decizhlor de la propriul lor nivel; astfel, informatiile in acest domeniul au devenit esentiale.
Cercurile de imbunatatire a calitatii
Scopurile urmarite de programele cercurilor de imbunatatire a calitatii nu se limiteaza la aspectele tehnice ale cresterii eficientei si reducerii costurilor. Obiectivele au si un caracter comportamental, anume de a se atrage angajarea oamenilor fata de telurile organizatiei, prin intermediul muncii in echipa si prin interactiunile sistematice dintre conducere si forta de munca. Totodata se urmareste imbunatatirea starii de spirit si a nivelului de satisfactie in munca. Semnificatia cercurilor de imbunatatire a calitatii ca element al strategiei MRU rezida in rolul lor de a promova schimbarea organizationala de jos in sus
Flexibilitatea fortei de munca
Desi nu este in nici un caz noua, aceasta preocupare manageriala pentru dezvoltarea unei forte de munca mai adaptabile a capatat, in ultima vreme, un impuls considerabil. Acest impuls s-a datorat cuplarii dintre restructurarea organizationala impusa de recesiune, nevoia implementarii noilor tehnologii in vederea obtinerii atuurilor competitive si nesiguranta si instabilitatea pietelor.
MRU si sindicatele
Raspandirea metodelor MRU, cu accentul pus pe primatul loialitatii si al responsabilitatii angajatilor ata de intreprindere, comunicarea directa conducere-personal si reducerea canalelor relatiilor industriale colectivizate reprezinta o preocupare potentiala considerabila pentru sindicate
Formularea unei strategii de recunoastere ofera, asadar, posibilitatea modelarii active a relatiilor cu angajatii si evitarii problemelor asociate raspunsurilor reactive si improvizate la revendicarile oamenilor.
1. Negocierea conditiilor de recunoastere si a structurilor de negociere care pot avea eficacitate si viabilitate pe termen lung.
2. Asigurarea consecventei structurilor de negociere cu structura decizionala a organizatiei.
3. Negocierea unor aranjamente capabile sa duca la rezolvarea sistematica, amiabila a disputelor.
4. Sa asigure ca desfasurarea negocierilor colective este coerenta cu capacitatea conducerii de a administra activitatea organizatiei, asigurand controlul confhctului prin proceduri comune eficace.
Decizia de recunoastere depinde, de asemenea, si de evaluarea posibilitatii ca sindicatul sa faca cererea respectiva. . Aspectele care trebuie luate in considerare sunt, in general: existenta resurselor organizatorice si de personal ale sindicatului, pentru a se asigura deservirea adecvata a membrilor; antecedentele sindicatului si experienta sa in negociere, cu alte ocazii, in favoarea unor angajati similari; capacitatea sindicatului de a reprezenta toate interesele sectionale sau ocupationale acoperite in cerere.
O a doua preocupare importanta in mecanica procesului de recunoastere sindicala se refera la compozitia si limitele 'unitatilor de negociere', adica a gruparilor de angajati care trebuie cuprinse in acordurile colective. In determinarea angajatilor care trebuie grupati laolalta intr-o unitate de negociere exista o gama de factori care ar putea fi utilizati pentru stabilirea omogenitatii intereselor lor, identificati.
Un al treilea considerent in politica de recunoastere este de a decide gradul adecvat de recunoastere care trebuie acordat.
In forma sa cea mai 'pura', MRU exista ca o expresie clara a unei ideologii categoric unitare si antisindicale.
Un sistem dualist de relatii cu angajatii, combinand, de exemplu, accentul pus pe comunicare, consultare si imphcare cu un cadru de reglementare comun, 'pluralist', pare sa reflecte practica dominanta in prezent.
Dupa cum se vede, sarcina sindicatelor este sa se asigure ca termenii prin care se asteapta o mai mare implicare morala din partea angajatilor nu sunt stabiliti preponderent de catre angajatori.
|
