ORGANIZAREA EFICIENTA A ACTIVITATII DE PERSONAL

ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL

ELABORAREA STRATEGIEI sI A POLITICII DE PERSONAL

Dinamismul continuu al proceselor si structurilor economice impun tot mai mult ca managerii să-si precizeze obiectivele pe termen lung si să alcătuiască planuri operationale pentru realizarea lor.

Contextul economic actual impune nu numai reactia la schimbări ci si prevederea lor. O planificare corectă a devenit o necesitate vitală pentru toate organizatiile. Aceasta presupune definirea obiectivelor si alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora.

În conceperea si fundamentarea activitătii de resurse umane un rol important îl au strategiile si politicile de personal care se impun ca fiind componentele esentiale ale managementului resurselor umane. Strategiile de personal nu se pot stabili la întâmplare si oricând. Acestea se stabilesc după elaborarea strategiei globale a organizatiei, cu care este în concordantă. Strategia de personal este o strategie partială având un caracter derivat din cea globală.

Intensificarea preocupărilor unei organizatii pentru planificarea strategică a resurselor umane depinde de sprijinul si cooperarea managerilor superiori. Sprijinul managerilor presupune, în primul rând, alocarea fondurilor necesare acestei actiuni. Prin cooperare se întelege contributia directă a managerilor la planificarea resurselor umane, la cunoasterea organizatiei si a mediului în care aceasta actionează.

Managerii nu vor sprijini si nu vor coopera decât dacă înteleg metodele utilizate si dacă sesizează importanta aplicării lor. Aceasta se poate obtine prin aprofundarea cunostintelor manageriale în domeniul resurselor umane.

Strategia îmbină cunoasterea prezentului cu previziunea fundamentată a viitorului. Pentru a defini strategia necesară realizării unui obiectiv sunt necesare informatii depre trecut, prezent si viitor.

Abordarea strategiei de personal începe cu identificarea si recunoasterea filozofiei si misiunii organizatiei, si o e valuare globală a firmei. In această etapă se pun o serie de întrebări:"De ce există organizatia ?";"Care este contributia ei?"; "Care sunt valorile de bază si motivatiile solutiilor managerilor si actionarilor ?". Răspunsurile la aceste întrebări permit întelegerea ratiunii privind existenta unei organizatii.

Fig. 2.1. Procesul planificării strategice

Pasul următor în elaborarea strategiei de personal vizează examinarea mediului înconjurător extern, obtinându-se informatii asupra schimbărilor care au loc în mediul înconjurător si impactul lor asupra organizatiei.

Analiza internă constă în identificarea potentialului firmei în domeniul resurselor umane si realizarea concordantei acestui potential cu deciziile strategice. În urma acestei analize personalul organizatiei poate fi grupat în: angajati cu performante deosebite, angajati cu rezultate previzibile, angajati semne de întrebare si angajati problemă.

Analiza resurselor umane aflate la dispozitia firmei împreună cu analiza mediului extern conduc la identificarea punctelor slabe si a punctelor forte ale firmei în acest domeniu, cât si oportunitătile si amenintările viitoare.

În procesul elaborării si implementării strategiei de personal este necesar să se verifice în ce măsură obiectivele stabilite în domeniul resurselor umane sunt mereu actuale si dacă măsurile derivate din ele au fost îndeplinite în mod corespunzător.

Strategiile de personal descriu directiile de urmat, modalitătile de realizare a scopurilor bine precizate, specificate sub formă de obiective. Politicile de personal, cu un orizont de timp mai redus, au un grad de detaliere mai pronuntat si cuprind elemente cu caracter operational.

Politicile de personal definesc modul în care întreprinderea îsi respectă obligatiile ei sociale fată de angajati si descriu atitudinea fată de acestia. În domeniul resurselor umane politicile trebuie să fie în concordantă cu obiectivele, strategiile si politicile generale ale firmei, cu legislatia în domeniu si cu prevederile contractului de muncă.

Prin aplicarea corespunzătroare a politicilor de personal se asigură dezvoltarea unei culturi orientate spre angajati, a unui climat de succes si existenta unui sistem relational propice obtinerii performantelor dorite.

Tipuri de politici de personal  747f57h ;: politica oportunitătilor egale ; politici de angajare ; politici de dezvoltare a angajatilor ; politici de implicare si participare ; politica recompenselor ; politica relatiilor cu angajatii ; politica de protectie. Politicile de personal trebuie aprobate de manager si comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor.

STABILIREA NECESARULUI DE PERSONAL

Prognoza reurselor umane

Elaborarea prognozei resurselor umane trebuie să asigure respectarea unor cerinte, cum ar fi : cunoasterea corectă a realitătii ; existenta unor date trecute, pe perioade suficient de lungi ; eliminarea din calcul a datelor cu caracter accidental.

Metodele de prognoză a resurselor umane pot fi împărtite în trei categorii : metode intuitive ( brainstorming, Delphi ) ; metode explorative (extrapolare, cercetare morfologică, analiză economică) ; metode normative (metoda balantei, arbori de pertinentă, cercetare operatională, teoria deciziei ).

În efectuarea oricărei prognoze a resurselor umane se vor avea în vedere prognozele tehnologice, prognozele privind evolutia pietei, prognozele financiare, prognozele privind piata resurselor umane si prognozele privind potentialul uman si material al organizatiei. Pe baza acestor prognoze se stabilesc obiectivele organizationale.

Obiectivele firmei constituie punctul de plecare al oricărei prognoze a resurselor umane. Pe baza acestor obiective se întocmeste prognoza resurselor umane efectuându-se inventarierea resurselor disponibile. Stabilirea necesarului se efectuează pe profesii, pregătire, performante, apelându-se la persoane din interiorul sau din exteriorul organizatiei.

De regulă, exactitatea estimărilor privind necesarul de resurse umane este redusă. Pentru prevenirea unor situatii dificile, generate de erorile de previziune, este de preferat ca întreprinderea să aibă în vedere următoarele rationamente :

să angajeze personal numai dacă este convinsă de necesitatea acestuia. Deoarece rezervele interne se reproduc în permanentă, este de preferat analiza cerintelor unor sectoare privind suplimentarea personalului si urmărirea utilizării timpului de muncă, a evolutiei realizărilor si modificarea acestora ca urmare a schimbării conditiilor tehnice.

să analizeze permanent ritmicitatea productiei. Oscilatiile în ritmicitate demonstrează existenta unor rezerve nefolosite.

să analizeze, atunci când apar noi responsabilităti, în ce măsură acestea sunt diferite de cele existente si dacă nu pot fi îndeplinite cu personalul existent.

Definirea posturilor

Întrucât viitorul organizatiei este asigurat mai degrabă de oameni decât de produse, managerii trebuie să se gândească, în egală măsură, la ceea ce oferă angajatilor si la ce asteaptă de la ei, dacă doresc obtinerea performantelor asteptate.

Stabilirea necesarului de personal, apoi asigurarea numerică si calitativă a acestuia, reclamă, în prealabil, o definire a posturilor. Această actiune presupune: stabilirea obiectivelor postului, adică implicarea acestuia în contextul nemijlocit al realizării obiectivelor generale ; stabilirea responabilitătilor postului, respectiv descrierea în detaliu a ceea ce va avea de făcut si maniera de a realiza acest lucru; reperarea pozitiei în structura întreprinderii, în cadrul organigramei, si descrierea sintetică a controlului exercitat de către titularul postului asupra subordonatilor săi.

Dacă managerul nu este pe deplin edificat asupra a ceea ce noul angajat va trebui să facă si asupra pregătirii pe care trebuie să o aibă acesta, specialistul în probleme de personal nu va putea face, apoi, recrutarea în mod corect, în functie de necesitătile firmei.

Postul reprezintă "una din componentele de bază ale structurii organizatorice si prima verigă prin intermediul căreia se realizează legătura între organizarea procesuală si cea structurală" .

Totalitatea activitătilor ce se desfăsoară în cadrul unei organizatii urmează să fie repartizate, după anumite criterii, pe posturi. În consecintă, între totalitatea activitătilor pe care le desfăsoară o întreprindere si continutul sarcinilor ce se regăsesc în posturile sale de muncă trebuie să existe o relatie de egalitate ; astfel, pot să apară diferente care să afecteze functionalitatea sistemului, în ansamblul său.

Etapa de proiectare a structurii organizatorice solicită în mod deosebit capacitatea si experienta specialistilor. După întocmirea unui invetar complet din punct de vedere cantitativ si calitativ al tuturor activitătilor necesare realizării obiectivelor unitătii, urmează repartizarea efectivă a sarcinilor pe posturi, astfel încât să se realizeze încărcarea echilibrată cu sarcini a executantilor.

Descrierea postului apare în practică în documentul cunoscut sub denumirea de fisa postului, care reprezintă un prim rezultat al proiectării organizării structurale.

O structură organizatorică viabilă, care contribuie din plin la buna functionare a întreprinderii, depinde în măsură hotărâtoare de proiectarea si eficienta desfăsurării muncii la nivelul posturilor de lucru. Prin realizarea obiectivelor individuale din fisele posturilor se asigură de fapt îndeplinirea obiectivelor fundamentale ale întreprinderii.

Pentru a răspunde unui asemenea scop, fisa postului trebuie să includă toate sarcinile si operatiile necesare, responsabilitătile, limitele de competentă,cerintele privind studiile, experienta si calitătile personale ale titularului de post.

Rolul fisei postului poate fi evidentiat si prin prisma utilitătii sale în procesul de management al întreprinderii, mai ales în cazul practicării metodei de management prin obiective, metodă care are ca premisă o corelare strânsă între nivelul de realizare a obiectivelor generale si sistemul de recompense - respectiv de sanctiuni. Managementul prin obiective presupune , deci, fise detaliate si corect întocmite, pentru fiecare post de lucru.

2.3. ASIGURAREA NUMERICĂ sI CALITATIV STRUCTURALĂ A NECESARULUI DE PERSONAL

Definirea profilului candidatului

Definirea profilului candidatului conduce la descrierea unui candidat ideal care, bineînteles, nu există în realitate. De aceea este necesar ca fiecare element al profilului să fie cât mai bine încadrat în una din următoarele categorii :

a.      însusiri indispensabile, fără de care candidatul nu poate obtine postul ;

b.     însusiri esentiale, pentru a asigura îndeplinirea corectă a functiei ;

c.     însusiri dorite, care nu sunt obligatorii, însă ar fi de dorit să le aibă.

Principalele elemente care se examinează cu prilejul definirii profilului candidatului se referă la : caracteristici fizice (vârstă, sex, prezentare) ; experientă (vechime în ani) ; competente specifice (cunostinte de specialitate, nivelul acestora) ; motivatia ; trăsături de caracter (adaptarea la diferite medii, stabilitatea).

Recrutarea peronalului

Asigurarea cantitativă si calitativă a necesarului de personal presupune : identificarea surselor de recrutare, folosirea mijloacelor de recrutare aflate la dipozitia întreprinderii, derularea campaniei de anunturi în vederea recrutării, selectia candidatilor prezentati pentru recrutare.

O problemă de permanentă actualitate pentru orice organizatie este unde si cum poate găsi oamenii de care are nevoie. Principalele medii din care întreprinderea îsi recrutează personalul sunt mediul extern si cel intern.

Pentru organizatiile stabile cu schimbări lente sunt considerate prioritare sursele interne întrucât o asemenea cale permite realizarea politicii de promovare, precum si perspectiva planurilor de carieră pentru personalul existent.

Recrutarea internă reprezintă de fapt o schimbare de post, fie pe plan orizontal, într-un post de acelasi rang, fie pe plan vertical, într-un post de rang superior. Însă, este posibil să apară si cazul de retrogradare într-un post de rang inferior.

În situatia în care din diferite motive, candidatul oportun nu pare a se afla printre salariatii organizatiei, recurgerea la sursele externe se impune ca obligatorie.

În general, recrutarea personalului din exterior se referă la :

cooptări (prin transfer de la alte întreprinderi) ;

candidaturi în portofoliu (rezolvarea cererilor care la momentul depunerii n-au fost solutionate) ;

din somaj prin intermediul Directiilor de Muncă si Protectie Socială (DMPS) ;

candidaturi externe spontane ;

candidaturi pe lângă scoli si alte organisme de formare.

Procesul de recrutare poate fi realizat de către seful compartimentului în care se află postul, de membri ai propriei structuri de recrutare, sau se poate recurge la serviciile unor institutii externe care dispun de personal specializat. Această recrutare, de obicei confidentială, asigură recrutarea si selectia pe baza ״punctelor forte״ si a performantei, în nici un caz pe baza ״punctelor slabe״.

În cazul posturilor de executie din esantionul inferior (muncitori), managerul cu angajările solicită superiorilor pe linie ierarhică propuneri de angajati posedând calitătile si calificarea corespunzătoare postului în cauză.

Întocmirea planului de recrutare

Etapele planului de recrutare sunt : culegerea informatiilor, organizarea posturilor si a oamenilor, studiul plecărilor, studiul posturilor, calculul nevoilor directe si calculul nevoilor de recrutare.

Culegerea informatiilor în planificarea recrutării Elaborarea unui plan de recrutare presupune realizarea, în prealabil, a unui studiu privind obiectivele generale ale firmei. Culegerea informatiilor se poate realiza prin intervievarea managerilor, avându-se în vedere următoarele aspecte : dacă posturile vacante se vor ocupa prin promovare internă sau prin recrutare ; care sunt proiectele de dezvoltare pe termen scurt si mediu ; în ce măsură firma este dispusă să cheltuiască pentru aplicarea unei politici de recrutare continue.

Organizarea posturilor si a oamenilor. O altă categorie de informatii, care vor fi actualizate permanent, vizează organigrama. Trebuie cunoscute atât organigrama efectiv aplicată, ca punct de plecare, cât si organigrama de perspectivă. Din compararea celor două organigrame se poate stabili necesarul de recrutat.

Plecările. În cazul calculării necesarului de înlocuire, este necesar să existe o evidentă precisă a posturilor devenite disponibile datorită demisiilor, concedierilor, pensionărilor.

Studiul posturilor se realizează pe baza descrierii acestora, evidentiindu-se informatiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitătile.

Calculul nevoilor directe de recrutare se efectuează prin simpla comparare a efectivului teoretic cu cel real.

Tabel 2.1.

Calculul nevoilor de recrutare[2] se poate efectua conform metodologiei sintetizate în tabelul următor :

Tabel 2.1.

Selectia personalului

După recrutarea personalului urmează o triere a candidatilor pentru un anumit post, pe baza unei examinări, care tine seama de pregătirea, aptitudinile si capacitatea de muncă a fiecărui candidat.

Preselectia operează pe baza curriculum-ului vitae trimis de candidati ca urmare a aparitiei anuntului si studierea atentă a acestuia, sau pe baza imprimatului de contact-document care reprezintă un curriculum vitae prezentat sub formă concepută de întreprindere si trimis de candidat după receptarea anuntului. Cercetările de specialitate au dus la concluzia că 85% dintre candidatii la un post sunt eliminati prin intermediul curriculum-ului vitae.

În timpul procesului de selectie managerii trebuie să determine dacă abilitătile si cunostintele candidatilor sunt adecvate postului solicitat. Pentru evaluarea candidatilor se folosesc mai multe metode de selectie :

a)     Analiza grafologică - utilizată de specialisti ce posedă o îndelungată experientă, ea permite determinarea trăsăturilor dominante ale personalitătii candidatului.

b)    Metoda testelor Testele, probe la care sunt supusi candidatii, permit o descriere cuantificată a aptitudinilor indivizilor ce se regăsesc în aceeasi situatie. Astfel, se folosesc teste de cunostinte profesionale, teste de inteligentă, teste de personalitate, de aptitudini etc.

c)     Discutia de grup, ca mijloc de selectie preliminară, poate lua forma unei discutii orientată asupra obiectivelor întreprinderii si urmăreste să comunice informatii candidatilor în acest domeniu, prilej cu care li se poate studia comportamentul.

d)    Interviul este metoda cea mai utilizată. Acesta poate fi : puternic structurat, cuprinzând o listă de întrebări precise ce se pun candidatului ; semistructurat care dă mai multă libertate candidatului de a se exprima asupra unor subiecte precise ; liber în totalitate, în cadrul căruia candidatul este invitat să se exprime liber asupra subiectelor care îi par importante.

e)     Metoda simulării constă în aceea că pune candidatii în situatii cât mai apropiate de realitate cu scopul de a constata reactia lor fată de evenimentele pe care trebuie să le conducă.

Decizia de angajare se interferează cu etapa de selectie a candidatilor, putând fi interpretată si ca ultim moment al acesteia. Alegerea se face, în mod normal, de către superiorii ierarhici ai postului respectiv, întrucât ei cunosc cel mai bine mediul în care urmează să se exprime potentialul candidatilor si ei sunt cei care vor trebui să lucreze cu alesul respectiv.

Între organizatie si angajat se încheie un contract de muncă care tine seama si de elementele stabilite în timpul interviului. Angajatul trebuie să primeacă o notă de salariu în care să se precizeze salariul brut, net, sporurile, impozitele etc.

În anumite situatii se poate practica angajarea de probă, pe o durată cuprinsă între o lună si maximum sase luni, de la caz la caz.

CALIFICAREA sI RIDICAREA PREGĂTIRII PROFESIONALE A PERSONALULUI

Existenta unor angajati care nu mai reusesc să tină pasul, pe plan profesional, cu mutatiile care au loc în modul de desfăsurare a activitătilor din economia modernă reprezintă o problemă care preocupă tot mai multe firme. Tot mai frecvente sunt cazurile în care unii salariati îsi îndeplinesc cu tot mai mare dificultate responsabilitătile, iar performantele lor sunt tot mai reduse.

În toate domeniile de activitate, formarea si perfectionarea salariatilor a devenit o cerintă a perioadei actuale. Un program de pregătire profesioanală va da rezultate numai dacă se bazează pe o analiză atentă a necesitătilor unei organizatii. Succesul programului va depinde de măsura în care se stie ce trebuie predat, de ce, pentru cine si în ce mod.

Obiectivele unui astfel de program rezultă din nevoile interne ale organizatiei si sunt în concordantă cu obiectivele sale generale.

Responsabilitatea asigurării cu resurse umane performante revine atât sefului ierarhic cât si compartimentului de personal. Managerii de vârf creează un climat care să stimuleze pregătirea profesională continuă, alocă fonduri substantiale acestui scop si urmăresc rezultatele obtinute.

Stabilirea unui program eficient de pregătire presupune cunoasterea temeinică a activitătii si a realizărilor persoanelor care lucrează în acel domeniu. Obiectivele pregătirii profesionale pot fi costituite din : perfectionarea capacitătii de rezolvare a problemelor ; executarea unor lucrări specifice ; rezolvarea unor sarcini noi ; îmbunătătirea capacitătii de comunicare ; pregătirea unor schimbări.

Fiecare participant posedă unele cunostinte si are o anumită experientă practică. Pentru ca tematica unor cursuri de pregătire să nu fie neadecvată, organizatorul programului trebuie să pornească de la identificarea acelor cunostinte pentru a stabili în mod succesiv, cerintele de pregătire profesională pe întreaga organizatie, pe fiecare dintre compartimente, precum si pentru fiecare salariat în parte.

Pentru a stimula pregătirea profesională a salariatilor, firmele pot aplica diverse forme de motivare :

motivatia intrinsecă, care rezultă din angajarea si interesul persoanei pentru îmbogătirea cunostintelor;

motivatia extrinsecă, care este rezultatul unor recompense si penalizări exterioare.

Modificarea comportamentului angajatilor poate constitui un alt obiectiv al formării profesionale. Aceasta se poate realiza prin motivarea pozitivă, prin motivarea negativă, pedeapsa sau prin diminuarea cunostintelor de specialitate.

Motivarea pozitivă se realizează atunci când angajatul primeste recompensa dorită ; dacă un executant respectă cu strictete diciplina tehnologică si disciplina muncii, el poate primi drept recompensă o primă.

Motivarea negativă apare atunci când muncitorul reuseste să evite o sanctiune. Un angajat vine la timp la serviciu numai pentru a evita observatiile supraveghetorului.

Pedeapsa are drept scop evitarea repetării de către o persoană a unor actiuni sau atitudini nedorite.

Diminuarea cunostintelor de specialitate îl poate pune pe salariat în situatia de a nu-si mai putea îndeplini responsabilitătile. El va fi nevoit să apeleze la colegi si la seful ierarhic pentru a întreba. Dacă nu primeste răspuns la neclaritătile sale profesionale va fi nevoit să-si însusească acele cunostinte strict necesare.

Stagiile de practică au drept scop consolidarea si dezvoltarea în procesul muncii a cunostintelor, dexteritătilor si deprinderilor dobândite anterior.

Conceperea unui program de pregătire profesională. Realizatorul programului va încerca să determine schimbarea în atitudinea cursantilor prin utilizarea metodelor de simulare, prin interpretarea de către cursanti a unor roluri, prin studii de caz sau jocuri de întreprindere.

La elaborarea proiectului programului de pregătire profesională este necesar să participe diferite compartimente, în functie de specificul activitătii lor. Se vor stabili metodele de învătare, mijloacele de predare, continutul, locul de predare si alte aspecte necesare.

Metode de pregătire profesională a angajatilor. Diversitatea cerintelor de pregătire profesională a salariatilor duce la existenta unui mare număr de metode :

. Pregătirea profesională la locul de muncă se realizează prin instruire, prin ucenicie sau prin pregătirea de laborator.

. Pregătirea profesională în scopul îndeplinirii responsabilitătilor. Pentru angajatii care lucrează în cadrul unor compartimente se pot folosi o serie de metode care constau în participarea angajatilor la rezolvarea unor probleme profesionale importante.

. Rotatia pe posturi presupune trecerea unei persoane pe un alt post. De exemplu, cel care lucrează în compartimentul marketing, poate functiona mai întâi ca reprezentant al firmei pentru a cunoaste sistemul de distribuire. Metoda este utilă si pentru pregătirea managerilor.

. Participarea în grupuri eterogene de muncă oferă posibilitatea celor care doresc să-si îmbunătătească pregătirea profesională, să învete de la ceilalti participanti.

. Participarea ca intructor la programele de pregătire. Alături de cadrele didactice , la această activitate, pot participa si alti specialisti, în calitate de instructori. În felul acesta instructorii pot să-si autodetermine cerintele de perfectionare.

. Participarea la sedinte. Considerând sedinta ca o activitate în echipă, în cadrul căreia au loc schimbări de informatii, idei si opinii, participantii au posibilitatea să cunoască si alte domenii decât cele cu care se confruntă în mod curent.

. Participarea la ״comitete - junior״. Aceste comitete nu au un caracter executiv, rolul lor fiind de investigare si analiză. Îsi aleg singure subiectele de investigatie si, pe baza cercetărilor, propun unele recomandări pentru conducerea firmei.

Evaluarea pregătirii profesionale se poate realiza prin compararea rezultatelor pregătirii cu obiectivele stabilite sau prin exprimarea costurilor pregătirii si a beneficiilor rezultate.

Evaluarea pregătirii profesionale poate fi concepută si ca proces prin care se măsoară următoarele aspecte : reactia sau atitudinea celor instruiti fată de formele si calitatea programului de pregătire ; cunostintele acumulate în procesul de pregătire ; modificarea comportamentului celor intruiti ; rezultatele, efectele ce se obtin ca urmare a pregătirii.

MOTIVAREA sI PROMOVAREA PERSONALULUI

Productivitatea la nivel individual, organizational si national are implicatii deosebit de importante în competitivitatea organizatiei. Managerii doresc să-si motiveze angajatii care înteleg să-si îndeplinească responsabilitătile, au un comportament inovator si sunt loiali fată de organizatie.

Motivatia studiază de ce״-urile comportamentului uman. Organizatia poate face fată schimburilor cerute de competitivitate si progres numai prin orientarea eforturilor managerilor spre motivatie si satisfactia angajatilor.

Elaborarea unei imagini sintetice asupra motivatiei în muncă nu este posibilă fără depăsirea viziunii pur psihologice asupra structurilor motivationale. Sistemul de motivatii utilizat influentează nivelul si eficienta realizării sarcinilor fiecărui post. Motivarea diferitelor posturi dintr-o organizatie conditionează calitatea titularilor. Motivatiile folosite într-o organizatie pot fi grupate în : corective sau de constrângere, disciplinare, stimulative.

Motivatiile de constrângere (״dacă nu faci, te dau afară״) nu se recomandă a fi folosite. În schimb, motivatiile disciplinare (sanctiunea financiară sau penală) sunt mijloace necesare oricărei conduceri.

Dacă omul stie că poate fi sanctionat, apare un efect motivational mai mare decât sanctiunea însăsi. Managerul trebuie să evite aplicarea sanctiunilor si, în acest scop, trebuie să efectueze un control atent asupra activitătii subalternilor si să corecteze acolo unde constată abateri. Folosirea unor sanctiuni foarte aspre în cadrul unei organizatii are în general un efect slab motivational.

În cadrul politicii motivationale organizatia trebuie să-si intensifice toate posibilitătile de satisfactie pe care le poate oferi (motivatiile stimulative) încât să poată influenta actiunile oamenilor în sensul dorit, tinând cont si de faptul că diferitele tipuri umane au sensibilităti diferite fată de anumite satisfactii.

Cu cât personalul este mai motivat la un nivel mai ridicat, cu atât creste autocontrolul muncii efectuate. Calitatea motivării reprezintă fundamentul antrenării în realizarea obiectivelor.

Promovarea are consecinte deosebite asupra motivatiei angajatilor si presupune un ansamblu de decizii prin care se atribuie unora dintre acestia, posturi cu nivel de salarizare superior precum si trepte profesionale sau grade.

În cazul promovării se iau în considerare diferite criterii, cum ar fi vârsta, vechimea în activitate, rezultatele obtinute, potentialul profesional si recomandarea primită din partea diferitelor persoane.

EVALUAREA PERFORMANŢELOR sI REMUNERAREA PERSONALULUI

Promovare Productivitae Motivare Salarii Concediere

Pregătirea evaluării

Definirea obiectivelor evaluării

Evaluarea potentialului

Evaluarea performantelor constă în aprecierea gradului în care salariatii îsi îndeplinesc responsabilitătile ce le revin, în raport cu postul ocupat. În practică, procesul de evaluare cunoaste o serie de particularităti determinate de conditiile concrete în care ea se efectuează, de scopurile urmarite si de metodele utilizate (Fig.2.6.).

Evaluarea neformală si evaluarea sistematică. Evaluarea neformală este realizată ori de câte ori aceasta este necesară. Relatiile zilnice între manager si salariat oferă multiple ocazii prin care poate fi evaluată performanta salariatului. Evaluarea sistematică are un caracter formal si presupune un contact oficial între manager si salariat, consemnarea impresiilor si a observatiilor privind performanta salariatilor efectuându-se în scris.

Obiectivele evaluării. Sistemul de evaluare asigură legătura dintre recompensa pe care un salariat speră să o primească si productivitatea pe care o realizează, succesiunea normală fiind : productivitate - evaluarea performantei - recompensă. Dacă unul dintre aceste elemente lipseste sau este incorect definit, atunci salariatii nu mai primesc recompensele pe care le merită.

Evaluarea performantei, chiar dacă nu vizează în mod direct nivelul salariilor, este o sursă primară de informatii despre salariatii care au rezultate bune si despre sectoarele în care trebuie aduse unele îmbunătătiri. În acelasi timp, evaluarea este folosită si pentru mentinerea pe post, demitere sau transfer.

Criteriile de evaluare. Criteriile de performantă vizează, fie rezultatele si evenimentele trecute, care au fost obtinute, fie potentialul de viitor. Aceste criterii trebuie să fie precis formulate, în număr limitat, clar enuntate, măsurabile si aplicabile.

Printre criteriile de performantă se pot mentiona : caracteristicile personale ; competenta ; caracteristicile profesionale ; spiritul de echipă ; adaptabilitatea pe post ; capacitatea de decizie si inovare, etc.

Cine face evaluarea performantelor ? Evaluarea se poate efectua astfel: managerii îsi evaluează si clasifică subordonatii; subordonatii îsi evaluează/clasifică superiorii; salariatii de pe pozitii echivalente se evaluează între ei; autoevaluarea; evaluarea performantelor de către evaluatori externi.

Metode de evaluare a performantelor. La evaluarea performantelor se folosesc o serie de metode care pot fi grupate în :

metode de clasificare pe categorii (scări de clasificare grafică; liste de verificare; alegere fortată) ;

metode comparative (clasificare simplă ; comparare pe perechi ; distributie fortată) ;

teste de personalitate ;

metode descriptive (incidentul critic ; eseul ; trecerea în revistă a unui domeniu) ;

metode bazate pe comportament (metoda scărilor de evaluare si de clasificare ; managementul prin obiective).

După ce evaluările au fost efectuate, rezultatele urmează a fi comunicate celor în cauză, astfel încât ei să cunoască pozitia lor în cadrul organizatiei. În timpul comunicării, managerul va pune accentul pe consultarea salariatilor si pe identificarea căilor de îmbunătătire a performantelor, evitând a se limita la afirmatii de genul ״iată cum sunteti voi ceilalti״. O atentie deosebită trebuie acordată modului în care sunt evidentiate aspectele negative din performanta salariatului, discutând în acelasi timp căile de îmbunătătire.

Remunerarea angajatilor

a)    Remunerarea - probleme fundamentale

Astăzi, întreprinderile îsi unesc eforturile pentru a profita din plin de remunerare si de sistemele de remunerare. O concurentă acerbă îi obligă pe patroni să regândească, să judece si să redefinească produsele si serviciile oferite unei piete relativ stabile.

Pentru a răspunde noilor cerinte, întreprinderile sunt în căutarea unor salariati polivalenti si a unor structuri organizationale flexibile care să le permită reducerea cheltuielilor generale si să reactioneze rapide în conditiile pietei. Expresii ca : echipă, autogestiune polivalentă, remunerare variabilă si competente, dobândesc noi semnificatii pentru crearea unei noi dinamici între muncă si sistemele de remunerare.

Se poate evalua drumul parcurs prin examinarea a trei întrebări - probleme fundamentale :

Cât trebuie plătit

Dacă, mai înainte, posturile comportau functiuni mai degrabă generice si întreprinderile păreau să aibă o structură asemănătoare, acum posturile au fost reorganizate si întreprinderile restructurate ; astfel că, cerintele în privinta responsabilitătilor si a cunostintelor pot părea neobisnuite din punct de vedere traditional. Studiile privind salariile si avantajele sociale se adaptează treptat noii realităti.

Un alt aspect complex al evaluării locurilor de muncă îl reprezintă tendinta spre remunerarea persoanelor si nu remunerarea posturilor Patronii vizează tot mai mult să-si plătească angajatii în functie de aportul personal la succesul întreprinderii. Aceasta ar însemna că persoanele care ocupă acelasi loc de muncă să primească o retributie diferită, bazată pe aportul personal.

Ce trebuie să remunerăm ?

În trecut, dacă un angajat îndeplinea toate operatiile postului său, dând dovadă de competentă primea, în mod obisnuit, un salariu care corespundea unui coeficient al postului. În prezent, întreprinderile vorbesc de înaintare, de aport, de competentă. Se pune accentul mai mult pe valoarea adăugată decât pe respectarea criteriilor minime. Tot mai mult se asteaptă ca angajatii să aibă un ranadament superior celui cerut si, de asemenea, să decidă ei însisi ce trebuie făcut pentru a răspunde eficient la cererile clinetilor.

Competentele desemnează comportamenete si mai putin cunostinte sau aptitudini. Evaluarea aportului unui salariat în functie de cunostintele si aptitudinile dobândite este o metodă de salarizare inadecvată.

Întreprinderile trebuie să continue să functioneze si să prospere trecând prin schimbări considerabile. Un mare număr dintre ele folosesc schimbările în avantajul lor, punând accentul pe competente si stabilindu-le pe cele care le vor fi profitabile. Pe măsură ce sunt alese si definite, competentele si cunostintele specializate trebuie să fie asociate unor comportamente.

Când vine momentul pentru o întreprindere sa decidă ce ar trebui remunerat, este important :

să stabilească ce comportament să obtină din partea salariatilor în noul context de afaceri ;

să permită salariatilor să dobândească aptitudini si cunostinte necesare comportamentului care se asteaptă din partea acestora ;

să motiveze salariatii în a-si utiliza cunostintele pentru profilul întreprinderii datorită unui sistem de remunerare fiabil si practic.

Cum remunerăm ?

Un sistem de remunerare fiabil si practic trebuie să răspundă mai multor criterii decât în trecut si este adresat salariatilor care pot fi receptivi. Putem rezuma astfel criteriile unui sistem de remunerare :

punerea accentului pe aportul salariatilor si nu pe conceptul abstract de post ;

oferă managerilor posibilitatea de a decide în privinta remunerării salariatilor ;

orientează salariatii în privinta schimbărilor posibile în comportament, ceea ce ar avea ca efect îmbunătătirea aportului lor în cadrul întreprinderii si mărirea salariului ;

oferă un cadru suficient pentru ca managerii să ia decizii coerente în privinta remunerării ;

se găseste echilibrul just între sprijinul oferit managerilor si controlul exercitat asupra lor când fixează salariile persoanelor din subordinea lor ;

se găseste echilibrul just între remunerarea în functie de aportul salariului si legislatia muncii privind echitatea salarială.

b)    Sistemele salariale alternative

De-a lungul timpului, organizatiile au făcut eforturi să conceapă sisteme de remunerare corectă si echitabile raportate la importanta muncii executate de angajatilor lor.

Sistemele de salarizare traditionale includ folosirea tehnicilor de evaluare a postului pentru a stabili importanta relativă a sarcinilor. Acestea sprijină dorinta si valorile proprietarilor si actionarilor. Deoarece sistemele de salarizare alternative asigură un salariu sporit lucrătorilor care realizează obiectivele organizatiei, aceste sisteme sunt pretuite de proprietari, actionari si angajati.

Sistemele de salarizare alternative reusesc să îmbunătătească eficacitatea din punct de vedere al costurilor si să sporească productivitatea. Astfel de forme de remunerare sunt prezentate mai jos:

Participarea la beneficii

Programele de participare la beneficii, create pentru a recompensa performanta bazată pe rentabilitatea organizatiei, sunt menite să permită angajatilor să se identifice mai bine cu obiectivele organizatiei. Atitudinile angajatilor fată de sistemul de participare la beneficii vor fi foarte probabil influentate de variabile cum ar fi alegerea momentului în care se face plata, vârsta angajatilor si valoarea percepută a unui program de pensionare de către aceia care participă la un plan de remunerare amânată.

Planurile de participare la beneficii proiectate să plătească trimestrial sau anual sunt cele mai eficace când angajatii pot vedea că profiturile sunt influentate de comportamentele lor.

Remunerarea după rezultatele grupului / organizatiei

Planurile de remunerare după rezultatele grupului prevăd recompense bazate pe atingerea sau nu a anumitor standarde prestabilite de performantă. Majoritatea acestor planuri prevăd plata unui grup de muncă si nu a angajatilor individuali.

Planul Scalon stabileste un raport al costurilor totale de manoperă împărtite la valoarea productiei vânzărilor. Se prevede o primă pentru participanti bazată pe reducerile costurilor sub acest raport. Plata primei se face în mod normal în fiecare lună, iar comitetele de întreprindere, alcătuite din reprezentantii muncitorilor si management supraveghează operatiunile programului.

Planul Rucker prevede o normă sau o bază pentru măsurarea productivitătii. Această măsurare este rezultatul valorii adăugate pentru fiecare unitate valorică din costurile salariale. Contributiile angajatilor la economii sunt alocate unui fond de prime, iar o parte substantială din acest fond se plăteste lunar angajatilor.

Planul Improshare foloseste măsuri de productivitate bazate pe organizarea stiintifică a muncii obtinute din date de productie din trecut. Angajatii plătiti cu ora si salariatii îsi împart câstigurile de productivitate.

Prima - programele premiale prevăd acordarea de sume în bani indivizilor pe baza performantei realizate pe o perioadă de timp specifică. Primele se pot înlocui cu sporuri regulate la salariul de bază.

Remunerarea după randament (performantă)

Programele de remunerare după randament leagă sporurile viitoare la salariul de bază de evaluările de performantă periodice. Diferenta majoră între aceste programe si sistemul premial este aceea că planurile de remunerare după randament prevăd un spor salarial în salariul de bază regulat, pe când sistemele premiale prevăd o plată în suma globală dată la un anumit moment în timp.

ASIGURAREA CONDIŢIILOR NORMALE DE MUNCĂ

Misiunea si obiectivele organizatiei pot fi îndeplinite numai în măsura în care resursele umane au o stare de sănătate bună. În acest scop, o importantă deosebită o are, pe de-o parte, supravegherea si asigurarea stării de sănătate a personalului firmei, iar pe de altă parte, asigurarea unor conditii de muncă favorabile din punct de vedere al mediului fizic si psiho-social.

Managerii au responsabilitatea de a se asigura că toti angajatii sunt constienti si cunosc conditiile si cerintele privind protectia si securitatea muncii si se preocupă de mentinerea bunei sănătăti fizice, mentale si emotionale. Lipsa unei bune stări de sănătate are consecinte negative, pe plan individual si social, întrucât diminuează capacitatea de efort si creează o stare de disconfort individual.

Responsabilitatea cu privire la sănătatea, protectia si securitatea muncii în cadrul organizatiilor, revin atât personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal, cât si managerilor de la diferite niveluri ierarhice.

Dezvoltarea si perfectionarea proceselor de productie, cresterea volumului si a complexitătii mijloacelor de muncă a dus la cresterea numărului personalului. Totodată s-au multiplicat si factorii de solicitare, de risc si de agresiune a fiintei umane. În aceste conditii au crescut si riscurile de producere a unor accidente si s-au intensificat preocupările pentru prevenirea accidentelor de muncă.

Protectia si securitatea muncii se referă la asigurarea stării generale si a integritătii fizice si psihice a întregului personal.

Responsabilitătile privind protectia si securitatea muncii revin sefilor de compartimente care, în cazul producerii unor accidente, sunt obligati să înstiinteze imediat pe directorul general al organizatiei. În cazul producerii accidentelor de muncă colective sunt sesizate si organele Ministerului Muncii si Protectiei Sociale, care au obligatia de a cerceta si a stabili cauzele producerii accidentelor si de a lua măsurile prevăzute de lege.

Măsurile si mijloacele de protectie a muncii pot fi grupate în : măsuri adoptate în faza de proiectare a constructiilor si mijloacelor de muncă ; mijloace individuale de protectie ; măsuri juridice si educative de protectie.