Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload



















































Strategia

economie




What is Strategy?

Luat din: Harvard Business Review (noi-dec 1996)

Autor: Michael E. Porter


I.     Eficacitatea operationala nu este o strategie

De aproape doua decenii, managerii īnvata sa joace dupa un nou set de reguli. Companiile trebuie sa fie flexibile pentru a raspunde rapid schimbarilor de pe piata si din mediul competitional. Ele trebuie sa se raporteze mereu la cel mai īnalt standard stabilit pentru a atinge nivelul optim de activitate. Trebuie sa practice agresiv politica apelarii la furnizori externi pentru a cāstiga eficienta. si trebuie sa cultive cāteva competente de baza pentru a fi mereu cu un pas īnaintea concurentei.

Pozitionarea - odata considerata principala notiune īn teoria strategiei - este respinsa ca fiind prea statica īn contextul pietelor dinamice de astazi si al schimbarilor tehnologice. Potrivit noii conceptii, rivalii pot copia rapid orice pozitie de piata, astfel īncāt avantajul competitional este, īn cel mai bun caz, temporar.

Dar aceste teorii sunt periculoase pentru ca sunt adevarate doar pe jumatate, si determina tot mai multe companii sa adopte o politica competitionala mutual destructiva. Este adevarat ca unele bariere competitionale cad īn urma relaxarii regulamentelor pe masura ce piata devine globala. Este adevarat, companiile au investit energie pentru a deveni mai flexibile si mai agile. Totusi, īn multe domenii, ceea ce unii numesc hipercompetitie este mai degraba o problema creata artificial decāt rezultatul inevitabil al schimbarilor de paradigma competitionala.

La baza problemei se afla inabilitatea de a discrimina īntre eficacitatea operationala si strategie. Goana dupa productivitate, calitate si rapiditate a dus la proliferarea unui numar remarcabil de instrumente si tehnici manageriale: management axat pe calitate absoluta, raportarea la cele mai īnalte standarde, concurenta bazata pe rapiditate, depasirea resurselor, parteneriat, reproiectare, management bazat pe schimbare. Desi īmbunatatirile operationale obtinute au fost de cele mai multe ori spectaculoase, multe companii au fost frustrate de inabilitatea lor de a traduce aceste cāstiguri īn profitabilitate sustinuta. si putin cāte putin, aproape pe nesimtite, instrumentele manageriale au luat locul strategiei. Pe masura ce managerii marseaza pe īmbunatatire pe toate fronturile, de fapt se īndeparteaza din ce īn ce mai tare de pozitii competitive viabile.

Eficacitatea operationala: necesara dar nu suficienta

Atāt eficacitatea operationala cāt si strategia sunt esentiale pentru obtinerea unor performante superioare, ceea ce, īn final, reprezinta principalul scop al oricarei initiative īn afaceri. Dar ele functioneaza īn moduri complet diferite.

O companie poate sa-si īntreaca concurenta doar daca poate stabili un avantaj competitional pe care sa-l poata mentine. Trebuie fie sa asigure o calitate superioara pentru clientii sai, fie sa  asigure aceeasi calitate cu un cost mai mic, fie ambele. Urmeaza apoi aritmetica profitabilitatii superioare; furnizarea unei calitati superioare permite unei companii sa perceapa preturi mai mari pe unitatea de produs; o eficienta mai mare presupune, un pret mediu (pe unitatea de produs) mai mic.

Īn cele din urma, toate diferentele dintre companii īn ceea ce priveste costurile si preturile deriva din sutele de activitati necesare pentru a crea, a produce, a vinde si a livra produsele si serviciile, cum ar fi vizitele facute clientilor, asamblarea produselor finite, si instruirea angajatilor. Activitatile necesare productiei necesita anumite costuri, iar avantajele īn domeniul costurilor de productie se obtin din efectuarea acestor activitati īntr-un mod mai eficient decāt concurenta. Īn mod similar, originalitatea se naste atāt din alegerea activitatilor īn sine, cāt si din modul īn care sunt ele īndeplinite. Activitatile sunt, prin urmare, unitatile de baza ale avantajului competitional. Avantaje sau dezavantaje pot decurge din  toate activitatile unei companii, nu doar din cāteva.

Eficacitatea operationala (OE) īnseamna īndeplinirea unor activitati de productie mai bine decāt sunt aceleasi activitati īndeplinite de cātre concurenta. Eficacitatea operationala include dar nu se limiteaza la eficienta. Se refera la orice numar de activitati care permit unei companii sa utilizeze mai bine resursele de orice fel, cum ar fi minimalizarea defectelor sau a timpului necesar obtinerii unui produs finit. Prin contrast, pozitionarea strategica īnseamna īndeplinirea unor activitati diferite de cele ale concurentei sau īndeplinirea acelorasi activitati īntr-un mod diferit.

O companie poate sa-si īntreaca concurenta doar daca poate stabili un avantaj competitional solid

Diferentele īn materie de eficacitate operationala īntre companii sunt de natura foarte diversa. Unele companii īsi pot valorifica mai bine resursele de orice fel decāt alte companii pentru ca elimina eforturile inutile, folosesc tehnologie mai avansata, īsi motiveaza angajatii mai bine, sau coordoneaza mai bine anumite activitati sau seturi de activitati. Asemenea diferente īn eficacitatea operationala reprezinta o sursa i 17417r1716r mportanta de diferente īn profitabilitate printre competitori deoarece afecteaza īn mod direct costurile relative sau nivelele de diferentiere.

Diferentele īn eficacitatea operationala se aflau la baza provocarii reprezentate de puterea japoneza pentru companiile vestice īn anii '80. Japonezii aveau un avantaj competitional atāt de mare īn ceea ce priveste eficacitatea operationala īncāt puteau oferi īn acelasi timp costuri mai mici si calitate mai buna. Merita sa ne oprim putin asupra acestei probleme, pentru ca o foarte mare parte din gāndirea competitionala de azi decurge de aici. Imaginati-va pentru un moment un prag al productivitatii care ar consta īn suma tuturor celor mai bune practici de la un moment dat. Gānditi-va la el ca la o valoare maxima pe care o companie ce ofera un anumit produs sau serviciu o poate obtine pentru un anumit cost, utilizānd cele mai bune tehnologii, abilitati, tehnici manageriale, si resurse existente. Pragul productivitatii se poate aplica unor activitati individuale, unor grupuri de activitati conexe cum ar fi procesare a comenzilor si fabricarea produselor, dar si activitatilor īntregii companii. Cānd o companie amelioreaza eficacitatea sa operationala, se aproprie din ce īn ce mai mult de acest prag. Īndeplinirea acestui lucru poate necesita investirea de capital, restructurari de personal, sau pur si simplu noi strategii manageriale.

Pragul productivitatii se deplaseaza īn permanenta catre limita superioara pe masura ce se dezvolta noi tehnologii si abordari manageriale si pe masura ce devin disponibile noi resurse.  De exemplu, laptop-urile, comunicatiile celulare, internet-ul si programele software tip Lotus Notes au redefinit pragul productivitatii operatiilor departamentului de vānzari si au creat posibilitati largi de interconectare a proceselor din vānzari cu alte activitati precum procesarea comenzilor sau asistenta tehnica ulterioara vānzarii. Īn mod similar, productia minimala, care implica o īntreaga serie de activitati, a permis unele īmbunatatiri substantiale īn productivitatea procesului de fabricatie si a  utilizarii resurselor din dotare.

Timp de mai bine de un deceniu, managerii īncearca sa īmbunatateasca eficacitatea operationala. Utilizānd programe precum TQM (management axat pe calitate absoluta), competitie bazata pe rapiditate si raportarea la cel mai īnalt standard (benchmarking) au schimbat modul īn care sunt īndeplinite activitatile pentru a elimina ineficientele, pentru a īmbunatati nivelul de satisfacere a clientilor, si pentru a atinge standardul optim de activitate. Īn speranta de a tine pasul cu oscilatiile pragului de productivitate, managerii au adoptat politica perfectionarii perpetue, a angajatilor cu putere de decizie, a managementului schimbarilor, si a asa-numitei organizatii concentrate pe īnvatare. Popularitatea detinuta de practica apelarii la furnizori externi si cea a companiilor virtuale reflecta constientizarea din ce īn ce mai acuta a faptului ca este foarte dificil de īndeplinit o activitate la fel de bine ca un specialist.

Pe masura ce companiile se apropie de pragul productivitatii, pot urmari ameliorarea calitatii la nivelul mai multor activitati īn acelasi timp. De exemplu, producatorii care au adoptat practica japoneza a schimbarilor rapide īn anii '80 au putut sa reduca costurile de productie si sa accentueze simultan si diferenta de calitate.  Ceea ce se credea la un moment dat ca erau niste compromisuri necesare - de exemplu, īntre defecte  si costuri - s-au dovedit a fi niste iluzii create de o eficacitate operationala slaba. Managerii s-au īnvatat sa respinga astfel de compromisuri false.

Ameliorarea constanta īn domeniul eficacitatii operationale este necesara pentru a atinge un nivel superior de profitabilitate. Totusi, de obicei nu este suficienta. Putine companii au putut face fata cu succes si pe termen lung concurentei bazate pe eficacitate operationala, si pastrarea unei pozitii de frunte este din ce īn ce mai dificila pe zi ce trece. Motivul cel mai evident ce sta īn spatele acestei stari de fapt este diseminarea rapida acelor mai bune practici din domeniu. Concurenta poate copia usor tehnici manageriale, noi tehnologii, īmbunatatiri aduse utilizarii resurselor, si modalitati superioare de a veni īn īntāmpinarea nevoilor clientilor. Solutiile cele mai generale - cele care pot fi folosite īn contexte multiple - se raspandesc cel mai repede. Urmariti proliferarea tehnicilor de obtinere a EO, accelerata si de suportul consultantilor de specialitate.

Concurenta bazata pe EO propulseaza pragul de productivitate pe verticala, ridicānd īn mod eficient standardul pentru toata lumea. Dar, desi acest tip de concurenta produce o īmbunatatire absoluta la nivelul eficacitatii operationale, nu duce la nici un avantaj practic pentru nici una din companiile aflate īn competitie. Sa luam de exemplu industria americana a tipariturilor publicitare īn valoare de 5 miliarde de dolari. Principalii pioni - R. R. Donneley & Sons Company, Quebecor, World Color Press si Big Flower Press - concureaza strāns, deservind toata gama de clienti, oferind aceeasi paleta de tehnologii de tiparire (gravura si web offset), investind serios īn acelasi timp īn echipament de ultima ora, marind rapiditatea de tiparire si reducānd din personal. Dar de cāstigurile majore īn materie de productivitate care rezulta din toate aceste procese se bucura clientii si furnizorii de echipamente, fara ca vreuna dintre companii sa le poata traduce īntr-un nivel superior de profitabilitate. Chiar si marginea de profit a liderului īn domeniu - Donneley, semnificativ mai mare de 7% īn anii '80, a scazut la mai putin de 4,6% īn 1995. Acest tipar se repeta īn toate domeniile. Chiar si japonezii, pionierii acestui tip de concurenta, au de suferit de pe urma profiturilor constant scazute.

(vezi textul inserat despre "Companiile japoneze rareori au strategii" - nu se distinge!!!)

Al doilea motiv pentru care eficacitatea operationala marita este insuficienta - si anume convergenta competitiva - este mai subtil si mai insidios. Cu cāt practica mai mult raportarea la cel mai īnalt standard stabilit pe piata, cu atāt companiile seamana mai tare. Cu cāt companiile rivale apeleaza mai mult la furnizori externi, care sunt de cele mai multe ori aceiasi, cu atāt mai generice devin activitatile lor de productie. Din moment ce rivalii copiaza īntre ei īmbunatatirile īn calitate, ciclurile de productie, sau parteneriatele cu furnizorii, strategiile converg si concurenta devine o serie de īntreceri pe cai identice pe care nimeni nu le poate cāstiga. Competitia bazata doar pe eficacitatea operationala este mutual distructiva, ducānd la un razboi de uzuracare poate fi oprit doar prin restrictionarea concurentei.

Valul recent de consolidare a diverselor industrii prin fuziuni este de īnteles īn contextul concurentei bazate pe EO. Sub presiunea performantelor dar fara nici un pic de viziune strategica, companie dupa companie a considerat ca cea mai buna optiune este cumpararea companiilor rivale. Cei ramasi, de cele mai multe ori, sunt cei care au avut noroc sa reziste mai mult, nu cei care ar avea un avantaj real.

Dupa un deceniu de cāstiguri impresionante īn materie de eficacitate operationala, multe companii se confrunta cu problema profiturilor īn scadere. Īmbunatatirea perpetua a fost īntiparita īn creierele managerilor. Dar instrumentele de realizare a īmbunatatirii tārasc pe nesimtite companiile spre imitatie si omogenitate. Treptat, managerii au īnlocuit strategia cu eficacitatea operationala. Rezultatul este zero-concurenta reala, preturi stabile sau īn scadere, si presiune care se aduna īn jurul costurilor, situatie ce compromite posibilitatea companiei de a face investitii pe termen lung īn afacere.



II. Stategia se bazeaza pe activitati unice

Strategia competitiva īnsemna sa fii diferit. Īnseamna sa alegi īn mod deliberat un set diferit de activitati care sa  ofere un amestec unic de valori.

De exemplu, Southwest Airlines Company ofera curse pe distante scurte, cu costuri reduse, legaturi directe īntre orase de dimensiuni medii si īntre aeroporturi mai mici din marile orase. Southwest evita aeroporturile mari si nu acopera distante mari. Printre clientii sai se numara oameni de afaceri, familisti si studenti. Cursele frecvente si taxele mici atrag clientii pentru care pretul conteaza, si care altfel ar calatori cu autocarul sau cu masina, cāt si pe cei pentru care este mai convenabil sa calatoreasca astfel chiar daca, pentru rutele mai lungi, aleg o companie aeriana cu servicii complete.

Majoritatea managerilor descriu pozitionarea strategica din punct de vedere al clientilor: de exemplu, "Southwest Airlines deserveste calatorii pentru care pretul si comoditatea conteaza."

Esenta strategiei este alegerea īndeplinirii unor activitati altfel decāt concurenta.

Dar esenta strategiei o reprezinta activitatile - alegerea īndeplinirii unor activitati diferite sau īn mod diferit fata de concurenta. Altfel, strategia nu este altceva decāt un slogan de marketing care nu va putea face fata īntr-o concurenta reala.

O companie aeriana cu servicii complete este conceputa astfel īncāt sa poata transporta pasageri din aproape orice punct A pāna īn orice punct B. Pentru a atinge un numar mare de destinatii si pentru a deservi pasageri care trebuie sa prinda mai multe legaturi, companiile aeriene full-service utilizeaza un sistem de comunicatii care leaga marile aeroporturi. Pentru a atrage pasagerii care īsi doresc mai mult confort, ofera servicii pentru clasa īntāi sau 'business'. Pentru a deservi pasagerii care au de schimbat avioane, coordoneaza programele de zbor si asigura verificarea si transportul bagajelor. Datorita faptului ca unii pasageri calatoresc timp de mai multe ore, companiile aeriene cu servicii complete asigura si mesele.

Dimpotriva, Southwest īsi concepe toate activitatile astfel īncāt sa poata oferi servici convenabile cu niste costuri mici pentru tipul sau particular de ruta aeriana. Cu popasuri scurte la capatul liniei, de numai 15 minute, Southwest poate sa mentina aparatele īn aer mai mult timp decāt concurenta si sa asigure curse frecvente cu mai putine avioane. Southwest nu asigura si mesele, locuri rezervate, verificarea bagajelor īntre cursele de legura sau servicii de prima clasa. Taxarea automata a biletelor la poarta de īmbarcare īncurajeaza clientii sa evite agentiile de voiaj, permitānd companiei sa limiteze comisioanele. O flota standard de aparate Boeing 737 mareste eficienta serviciului de īntretinere.

Southwest a avansat o pozitie strategica unica si valoroasa bazata pe conceperea unui set original de activitati. Pe rutele asigurate de Southwest, o companie aeriana cu servicii complete nu ar putea fi niciodata la fel de convenabila sau de ieftina.

Ikea, distribuitorul global de mobila cu sediul central īn Suedia, de asemenea are o pozitie strategica clara. Clientii vizati de Ikea sunt tinerii cumparatori de mobila care īsi doresc stil la un pret scazut. Ceea ce transforma acest concept de marketing īntr-o pozitie strategica este tocmai setul de activitati specifice care īl face functional. Ca si īn cazul companiei Southwest Airlines, Ikea a ales sa īndeplineasca activitatile necesare īntr-un mod diferit de al concurentei.

Imaginati-va un magazin de mobila tipic. Showroom-urile expun mostre de marfa. O arie poate cuprinde 25 de canapele; alta va avea expuse 5 mese de sufragerie. Dar aceste exponate nu reprezinta decāt o mica fractiune din varietatea de produse din care clientii pot alege. Duzini īntregi de cataloage cu mostre de stofa pentru canapele sau de lemn pentru mobila, precum si o gama larga de stiluri ofera clientilor mii de variante posibile. Personalul din vānzari īnsotesc de multe ori clientii prin magazin, raspunzāndu-le la īntrebari si īndrumāndu-i prin acest labirint de variante.  Īn momentul īn care clientul face o alegere, comanda este īnmānata unei terte parti care este producatorul de mobila. Cu putin noroc, mobila va fi livrata la domiciliul clientului īn 6 sau 8 saptamāni. Aceasta este o metoda de a obtine valoare care maximizeaza calitatea raportului cu clientii si a serviciilor, dar face acest lucru la niste preturi ridicate.

Spre deosebire de acest scenariu, Ikea deserveste clienti care se lipsesc bucurosi de calitatea serviciilor īn favoarea unor preturi mai mici. Īn loc sa aiba un angajat care sa plimbe clientul prin magazin, Ikea utilizeaza un sistem de auto-servire bazat pe o expunere clara a marfii īn magazin. Mai degraba decāt sa se bazeze pe producatori externi de mobila, Ikea proiecteaza propria linie de mobilier, ieftina, modulara, gata-de-asamblat, pentru a putea fi usor de amplasat īn orice spatiu. Īn cadrul unor magazine imense, Ikea expune toate produsele pe care le are īn vānzare īn aranjamente asemanatoare unor camere de locuit, astfel īncāt clientii nu au nevoie de un specialist īn decorari interioare pentru a-i ajuta sa combine diverse piese de mobilier. Adiacent showroom-urilor cu mobila, exista si o sectiune cu un depozit unde aceleasi produse sunt stocate īn cutii stivuite. Clientii sunt cei care trebuie sa opereze alegerea si livrarea produselor de mobilier, si Ikea are īn vānzare chiar si cadre metalice pentru capota masinilor pe care le poti returna īn schimbul unei despagubiri la urmatoarea vizita la magazin.

Desi o mare parte a pozitie sale strategice bazata pe preturi mici se explica prin faptul ca atrage clientii adepti ai sitemului cu auto-servire, Ikea mai ofera si alte servicii pe care concurenta nu le poate asigura. Unul dintre ele este asigurarea supravegherii copiilor īn magazin. Altul ar fi programul prelungit. Aceste servicii raspund perfect nevoilor tipului de clientela vizat, care este formata din tineri cu copii, (dar fara bona) si care, din cauza ca trebuie sa munceasca pentru a-si asigura traiul, nu pot merge la cumparaturi decāt la niste ore mai neobisnuite.

Originile pozitiilor strategice

Pozitiile strategice iau nastere din trei surse diferite, care nu se exclud reciproc, ba chiar se pot suprapune. Īn primul rānd, pozitionarea poate fi bazata pe producerea unui subset de produse sau servicii proprii domeniului de activitate respectiv. Eu o numesc pozitionare axata pe varietate pentru ca este concentrata mai degraba pe alegerea unei anumite variante de produs sau serviciu decāt pe atragerea unui anumit segment al clientelei. Pozitionarea axata pe strategie este o optiune economica valida īn situatia īn care o companie poate furniza cel mai eficient anumite produse sau servicii utilizānd un set original de activitati.

Pozitiile strategice pot fi bazate pe nevoile clientilor, pe accesibilitatea lor sau pe varietatea de produse sau servicii furnizate de catre o companie

Jiffy Lube International, de exemplu, s-a specializat īn lubrifianti pentru automobile si nu ofera alte tipuri de reparatii sau de servicii de īntretinere. Procesul sau de productie ofera servicii mai rapide la un pret mai mic decāt cel al atelierelor mai mari de reparatii, o combinatie atāt de atractiva īncāt clientii īsi īmpart cheltuielile, apelānd la Jiffy Lube pentru schimbarea uleiului, si la concurenta pentru alte servicii.

Grupul Vanguard, lider īn domeniul societatilor de investitii cu capital variabil, este un alt exemplu de pozitionare strategica axata pe varietate. Vanguard ofera o gama larga de actiuni obisnuite, obligatiuni si alte fonduri pe piata monetara care au comportament previzibil si pretul cel mai scazut. Abordarea investitionala a companiei sacrifica īn mod deliberat posibilitatea unor evolutii spectaculoase īntr-un an oarecare īn favoarea unei performante relativ bune īn fiecare an. Vanguard este cunoscuta, de exemplu, pentru fondurile sale de investitii a caror portofoliu contine īn majoritate actiuni cotate la bursa ca foarte stabile. Evita sa parieze pe rata dobānzilor si se tine departe de jocurile la bursa. Managerii de fonduri nu fac tranzactii cu actiuni scumpe, ceea ce mentine cheltuielile la un nivel scazut; īn plus, compania nu īncurajeaza clientii sa cumpere sau sa vānda repede pentru ca aceasta practica stimuleaza cresterea preturilor si poate forta un manager de fond sa vānda pentru a intra īn posesia unui nou capital si pentru a strānge suficienti bani pentru acoperirea unei despagubiri. Vanguard are o politica sustinuta de preturi scazute īn abordarea managementului distributiei, servirea clientilor, si marketing. Multi investitori includ īn portofoliul lor unul sau mai multe fonduri Vanguard, īn timp ce cumpara agresiv fonduri directionate sau specializate de la concurenta.

Oamenii care apeleaza la Vanguard sau la Jiffy Lube raspund la un proces de productie superior pentru un anumit tip de serviciu. Pozitionarea axata pe varietate poate deservi o gama variata de clienti, dar pentru cei mai multi vine īn īntāmpinarea unui numar relativ restrāns dintre nevoile lor.

O a doua baza de pozitionare este aceea a īndeplinirii majoritatii sau a tuturor nevoilor unei anumite sectiuni a clientelei. Eu numesc acest tip pozitionarea axata pe nevoile clientului; este varianta care se apropie cel mai mult de tipul traditional de gāndire strategica īn legatura cu vizarea unui anumit segment al clientelei. Acest tip de pozitionare intervine īn situatia īn care exista mai multe grupuri de clienti cu nevoi diferite, si cānd un anumit set original de activitati poate raspunde cel mai bine acestor nevoi. Unii clienti sunt mai sensibili la preturi, pun accent pe diferite trasaturi ale produselor, si au nevoie de alt tip de infomatii, ajutor sau servicii fata de altii. Clientii de la Ikea sunt un bun exemplu de astfel de grup. Ikea pare sa vina īn īntāmpinarea tuturor nevoilor legate de mobilarea caminului grupului de clientivizat, nu doar a unui numar restrāns din ele.

O varianta a pozitionarii axate pe nevoile clientilor apare si cānd acelasi client poate avea nevoi diferite īn ocazii diferite sau pentru tranzactii diferite. Aceeasi persoana poate sa aiba anumite nevoi atunci cānd pleaca īntr-o calatorie de afaceri decāt atunci cānd pleaca īn vacanta cu familia. Cumparatorii de conserve de metal -cum ar fi producatorii de bauturi -s-ar putea sa aiba cerinte diferite pentru furnizorul principal fata de cele pentru furnizorii minori.

Majoritatea managerilor concep īn mod intuitiv afacerile pe care le conduc īn termenii satisfacerii nevoilor clientelei. Dar un element crucial īn pozitionarea axata pe nevoile clientilor nu este deloc de natura intuitiva si, cu toate acestea, este de cele mai multe ori trecut cu vederea. Satisfacerea unor nevoi diferite nu se poate traduce īn pozitii strategice semnificative decāt daca cel mai nimerit set de activitati necesar satisfacerii fiecareia dintre ele este si el diferit. Īn caz contrar, orice alta companie concurenta ar putea raspunde acelorasi nevoi, si pozitionarea strategica respectiva nu ar mai avea nimic original si valoros.

De exemplu, īn domeniul bancilor private, Bessemer Trust Company vizeaza familiile cu un minim de 5  milioane de dolari īn lichiditati, si care īsi doresc atāt sa-si mentina capitalul, cāt sa-l si mareasca. Desemnānd un responsabil de cont specializat la fiecare 14 familii, Bessemer si-a configurat setul de activitati specifice pentru servicii personalizate. Īn felul acesta, de exemplu, este mult mai probabil ca īntālnirile sa aiba loc la ferma clientului sau pe iahtul acestuia, mai degraba decāt īntr-un birou. Bessemer ofera o gama larga de servicii personalizate, incluzānd managementul investitiilor si administrarea de bunuri, supervizarea investitiilor īn domeniul petrolului si gazelor naturale, si contabilitate pentru detinatorii de cai de curse si avioane particulare. Īmprumuturile, element de baza pentru majoritatea bancilor particulare, sunt rar necesare clientilor de la Bessemer si ele reprezinta un procent infim din bilanturile si veniturile clientilor sai. Īn ciuda compensatiilor banesti mai mult decāt generoase acordate fiecarui responsabil de cont si faptului ca are cele mai mari cheltuieli de personal din procentajul general al cheltuielilor curente, elementul original gasit de Bessemer aduce un profit pe capitalul de actiuni estimat a fi cel mai ridicat din domeniul sau de activitate.

Pe de alta parte, banca privata din cadrul Citibank deserveste clienti cu un capital minim de 250 000 de dolari, si care, spre deosebire de clientii preferati de Bessemer, vor acces avantajos la īmprumuturi  - de la ipoteci uriase pāna la finantarea unor afaceri. anagerii de cont de la Citibank se ocupa īn primul rānd cu īmprumuturi. Cānd clientii solicita alte servicii, managerul lor de cont īi recomanda unor alti specialisti din cadrul bancii, care se ocupa cu pachete de produse. Sistemul de la Citibank este mai putin personalizat decāt cel de la Bessemer si permite existenta unei relatii directe manager - client de 1:125 (proportie foarte mica!). sedinte de birou bianuale sunt oferite doar clientilor majori. Atāt Bassemer cāt si Citibank si-au ajustat setul specific de activitati astfel īncāt sa raspunda dorintelor unor grupuri diferite de clienti tipici pentru bancile private. Acelasi proces de productie nu poate īndeplini īn mod profitabil nevoile ambelor grupuri.




Al treilea tip de pozitionare strategica este axat pe īmpartirea clientelei īn segmente care se disting prin modul diferit de accesibilitate. Desi nevoile lor sunt similare cu cele ale altor clienti, cea mai buna configuratie de activitati necesara pentru a-i sensibiliza este diferita. Eu numesc acest tip pozitionarea axata pe acces. Accesul poate fi o functie a locatiei sau a dimensiunii clientelei - sau a oricarui alt paramentru care necesita un set diferit de activitati pentru a sensibiliza clientul īn cel mai eficient mod posibil.

Segmentarea pe baza accesului este mai rar īntālnita si mai putin īnteleasa decāt celelalte doua tipuri de pozitionare. De exemplu, Carmike Cinemas detine cinematografe exclusiv īn orase cu o populatie sub 200 000 locuitori. Cum cāstiga Carmike bani īn orase care nu numai ca au un numar mic de locuitori, dar care nici nu-si permit sa plateasca bilete la pretul pe care acestea le au īn marile orase? Reuseste acest lucru prin īndeplinirea unui set de activitati care se concretizeaza īntr-o structura de pret minimala. Dorintele cinefile ale clientilor Carmike din orasele mici pot fi īndeplinite de complexe cinematografice standardizate si ieftine, care necesita un numar mai redus de ecrane si o tehnologie de proiectare mai ieftina decāt cinematografele din marile orase. Sistemul de informatii si procesul managerial al companiei sunt cunoscute doar de catre angajati, fapt ce elimina nevoia unui personal administrativ local mai complex, astfel īncāt cinematografele pot functiona cu un singur manager. Carmike mai cāstiga niste avantaje si din achizitiile centralizate, chiriile reduse, statele mici de plata ale angajatilor (din cauza locatiei), si costuri indirecte totale foarte scazute, de 2% (īn timp ce media īn domeniu este de 5%). Functionarea īn cadrul unor comunitati restrānse permite, de asemenea, o forma foarte personalizata de marketing īn cadrul careia managerul cinematografului cunoaste patronii si atrage participarea la spectacole prin contacte individuale. Fiind cel mai bun sau singurul cinematograf de pe piata respectiva - principalul rival este, de cele mai multe ori, echipa locala de fotbal - Carmike are sansa de a alege peliculele pe care le difuzeaza si de a avea o pozitie de negociere mai avantajoasa cu distribuitorii de filme.

Clientii din mediul rural versus clientii din mediul urban sunt un exemplu de diferente īn modalitatile de acces la clientela care determina diferente īn setul de activitati. Deservirea unor clienti minori mai degraba decāt majori, sau o populatie mai densa decāt una mai raspāndita sunt alte exemple de situatii īn care cel mai potrivit mod de a concepe politica de marketing, procesarea comenzilor, logistica si serviciile post-achizitionare pentru a īndeplini dorinte similare ale unor segmente de piata diferite va diferi si el de la o situatie la alta.

Pozitionarea nu īnseamna doar ocuparea unei anumite nise a pietei. O pozitie strategica ivita din oricare dintre situatiile enumerate poate fi cuprinzatoare sau īngusta. Un competitor axat pe o anumita activitate, precum Ikea, vizeaza nevoile speciale ale unui subsegment al clientelei si īsi concepe setul de activitati īn concordanta cu acest lucru. Competitorii axati pe o anumita activitate prospera datorita grupurilor de clienti care sunt fie supraseviti si deci supraestimati de alte companii care vizeaza o clientela mai larga, fie subserviti si deci subestimati. Un competitor care vizeaza o clientela larga, de exemplu Vanguard sau Delta Airlines - deserveste mai multe tipuri de consumatori, īndeplinind un set de activitati conceput astfel īncāt sa vina īn īntāmpinarea dorintelor lor comune. Ignora sau īndeplinesc doar partial dorintele mai neobisnuite ale unor grupuri speciale de clienti.

Indiferent de natura bazei pe care este construita - varietate, nevoile consumatorului, acces sau orice alta combinatie a acestor trei posibilitati - pozitionarea strategica necesita un anumit set de activitati pentru ca depinde īntotdeauna de diferentele din sectorul furnizorilor; ceea ce īnseamna diferente īn activitati. Totusi, pozitionarea nu depinde īntotdeauna de diferente īn sectorul cererii, sau al clientelei. Īn special pozitionarile axate pe varietate si pe acces nu depind de nici o diferenta īn sectorul clientelei. Totusi, īn practica, diferentele bazate pe varietate si tipul de acces īnsotesc de cele mai multe ori diferente īntre diversele nevoi ale consumatorilor. De exemplu, gusturile -adica nevoile - clientilor Carmike din orasele mici se īndreapta mai mult catre comedii, Western-uri, filme de actiune si spectacole pentru toata familia. Carmike nu difuzeaza nici un film care este catalogat ca interzis minorilor sub 17 ani.

Acum ca am definit pozitionarea strategica, putem īncerca sa raspundem la īntrebarea "Ce este strategia?" Strategia este crearea unei pozitii de piata originale si eficiente, īn baza unui anumit set de activitati specifice. Daca ar exista doar o singura pozitie de piata ideala, nu ar mai fi nevoie de strategie. Companiile ar avea de-a face cu un imperativ simplu - acela de a cāstiga cursa gasirii si ocuparii acestei pozitii. Esenta pozitionarii strategice consta īn alegerea activitatilor care difera de cele ale rivalilor. Daca acelasi set de activitati ar fi capabil sa produca foarte bine toata gama posibila de oferte, sa raspunda tuturor dorintelor clientilor si sa sensibilizeze toti clientii, companiile ar schimba cu usurinta pozitiile de piata īntre ele iar performanta ar depinde īn totalitate de eficacitatea operationala.

III. O pozitie strategica solida necesita anumite compromisuri

          Totusi, simpla alegere a unei pozitii strategice unice nu este suficienta pentru a garanta un avantaj sustinut pe termen mai lung. O pozitie eficienta va atrage dupa sine imitatia, care se poate produce īn doua feluri.

            Īn primul rānd, un competitor se poate repozitiona pe piata astfel īncāt sa fie pe masura companiei avantajate. J.C.Penney, de exemplu, s-a repozitionat transformāndu-se dintr-o clona Sears īntr-un comerciant al unor bunuri concepute pentru o clientela mai sofisticata. Un al doilea tip, mult mai des īntālnit, de imitatie este dominarea simultana a doua pozitii. Ea presupune īncercarea de a echilibra doua pozitii de succes, dar fara a renunta la pozitia prezenta de pe piata. Mai exact, presupune altoirea unor noi trasaturi, servicii sau tehnologii pe trunchiul activitatilor pe care deja le īndeplineste.

            Pentru cei care sustin ca orice pozitie de piata poate fi copiata de concurenta, industria transportului aerian este testul perfect īn acest sens. La prima vedere s-ar putea zice ca orice companie rivala ar putea copia activitatile unei alte companii. Orice linie aeriana ar putea cumpara aceleasi avioane, ar putea īnchiria aceleasi porti de īmbarcare si debarcare, ar putea avea aceleasi meniuri de māncare, acelasi tip de ticketing si aceleasi servicii de verificare si transport bagaje ca o alta companie rivala.

            Continental Airlines a remarcat cāt de bine se descurca Southwest si a decis sa īncerce sa domine ambele pozitii. Mentināndu-si īn acelasi timp pozitia de linie aeriana cu servicii complete, Continental a decis sa copieze si o serie de rute directe pe distante scurte ca cele acoperite de Southwest. Compania a numit noul serviciu Continental Lite. A eliminat mesele si serviciile de clasa īntāi, a marit frecventa plecarilor, a micsorat taxele si a scurtat timpul de pauza la o poarta de īmbarcare. Pentru ca, īn acelasi timp, Continental Airlines a ramas o companie aeriana cu servicii complete pe alte rute, a continuat sa foloseasca agentii de voiaj si sa detina flota ei aeriana amestecata, putānd chiar sa ofere servicii de transport bagaje si rezervare de locuri.

            Dar o pozitie strategica nu poate fi sustinuta decāt daca se fac anumite compromisuri cu alte pozitii. Compromisurile sunt necesare cānd activitatile īndeplinite sunt incompatibile. Pe scurt, un compromis presupune ca pentru a avea mai mult īntr-o parte, trebuie sa micsorezi altceva. O companie aeriana poate alege sa serveasca si mesele - marind preturile si timpul dintre zboruri-, sau poate alege sa nu serveasca mesele, dar nu le poate face pe amāndoua fara a avea de suferit.

            Compromisurile favorizeaza necesitatea alegerilor si protejeaza companiile īmportiva repozitionarilor si jocurilor duble. Sa ne gāndim la sapunul Neutrogena. Pozitia strategica axata pe varietate a Corporatiei Neutrogena se bazeaza pe fabricarea unui tip de sapun cu pH neutru si "delicat cu pielea". Cu o atentie marita acordata detaliilor medicale ale problemei si cu sprijinul unui īntreg arsenal de specialisti dermatologi, politica de marketing de la Neutrogena seamana mai mult cu cea a unei comapanii farmaceutice, decāt cu cea a unui fabricant de sapun. Compania īsi face publicitate īn publicatiile medicale, trimite mailuri directe medicilor, participa la conferinte medicale, si conduce munca de cercetare īn propriul Institut de Īngrijire a Pielii. Pentru a-si consolida pozitia, Neutrogena si-a concentrat distributia īn farmacii si a evitat politica preturilor promotionale. Neutrogena foloseste un proces de productie mai lent si mai costisitor pentru a produce sapunul sau delicat.

            Alegānd acesta pozitie strategica, Neutrogena a refuzat folosirea deodorantilor si produselor de īnmuiat pielea pe care multi clienti le apreciaza īn sapunuri. A renuntat la potentialul vānzarilor īn numar mare prin comercializarea marfii īn supermarketuri si cu ajutorul unor campanii promotionale bazate pe reducerile de pret. A sacrificat eficienta fabricatiei īn favoarea obtinerii calitatii dorite. Pentru a ajunge īn pozitia strategica originala, Neutrogena a facut o serie de compromisuri de acest gen, compromisuri care au protejat compania de imitatori. Compromisurile se nasc din trei motive. Primul ar fi neconcordantele de imagine sau reputatie. O companie cunoscuta pentru accentul pus pe o anumita caracteristica a produselor sau serviciilor sale poate sa-si piarda credibilitatea si risca sa-si dezorienteze clientii - ba chiar sa-si submineze reputatia - daca īncepe sa promoveze o alta trasatura aserviciilor sau produselor sale, sau daca īncearca sa le promoveze pe amāndoua īn acelasi timp. De exemplu, sapunul Ivory, cu pozitia sa strategica bazata pe faptul ca este un sapun comun, ieftin, pentru uzul zilnic, n-ar putea sa ajunga niciodata la pozitia ocupata de Neurogena cu reputatia sa confirmata medical. Eforturile necesare pentru crearea unei noi imagini costa de obicei zeci sau sute de milioane de dolari īn cazul unei industrii importante - o bariera puternica īn calea imitatiei.

            Al doilea motiv, mai important, pentru care se fac compromisuri sunt īnsesi activitatile. Pozitii diferite (cu setul aferent de activitati specifice) necesita configuratii de produs diferite, echipamente diferite, comportament diferit din partea angajatilor, abilitati diferite, si sisteme manageriale diferite. Multe compromisuri reflecta inflexibilitatea echipamentului tehnologic, a oamenilor si a sistemelor. Cu cāt Ikea si-a configurat mai mult activitatile astfel īncāt sa reduca costurile, īncurajāndu-si clientii sa transporte si sa asambleze singuri mobila, cu atāt mai putin poate satisface nevoile unor consumatori care pretind servicii de foarte buna calitate.

Totusi, compromisurile pot fi de o natura mai primara. Īn general, se pierde valoarea daca o activitate este prea bine proiectata sau prea putin proiectata pentru functia pe care trebuie sa o īndeplineasca. De exemplu, chiar daca un anumit vānzator ar fi capabil sa ofere un īnalt nivel de asistenta unui client si nici un fel de asistenta altuia, talentul vānzatorului (si o parte din costurile pentru salariul lui) vor fi irosite pentru al doilea client. Ba mai mult, productivitatea se poate īmbunatati cānd variatia unei activitati este limitata. Oferind constant servicii de o īnalta calitate, vānzatorul si īntreaga activitate a domeniului de vānzari poate deseori sa creasca īn termeni de eficienta si proportii.

Īn ultimul rānd, compromisurile se pot naste din limite ale coordonarii si controlului intern. Alegānd sa concureze pe piata īntr-un anumit fel si nu īn altul, managementul de vārf clarifica prioritatile organizationale. Dimpotriva, companiile care īncearca sa ofere totul tuturor tipurilor de clienti risca sa produca confuzie, deoarece clientii trebuie sa ia decizii operationale zilnic, si īn felul asta nu ar avea nici un reper clar.

Compromisurile īn ceea ce priveste pozitionarea strategica sunt foarte des īntālnite īn concurenta de piata si reprezinta o parte esentiala a strategiei. Ele creeaza nevoia de alegere si limiteaza intentionat gama de oferte a companiei. Deturneaza, de asemenea, īncercarile de imitatie sau de dominare simultana a doua pozitii, deoarece companiile rivale care practica aceste abordari strategice īsi submineaza propria pozitie si degradeaza valoarea de piata a propriilor activitati.

Compromisurile au terminat prin a doborī Continental Lite. Linia aeriana a pierdut sute de mii de dolari, si directorul general si-a pierdut slujba. Avioanele sale īntārziau la plecarea din orasele mari si aglomerate si īmbarcarea era īntārziata din cauza transferurilor de bagaje. Zborurile cu īntārziere sau chiar anulate produceau mii de plāngeri pe zi. Continental Lite nu a putut sa fie īn acelasi timp competitiva ca pret si totusi sa plateasca comisioanele standard la agentiile de voiaj, dar nici nu se putea lipsi de aceste agentii pentru sectorul de servicii complete. Compania a facut un compromis reducānd comisioanele pentru toate zborurile peste granita. Īn mod similar, nu si-a permis sa ofere aceleasi premii de fidelitate pentru calatorii care plateau biletele mult mai ieftine pentru serviciile sectorului Lite. De aici - alt compromis: reducerea premiilor pentru īntregul program de fidelitate al companiei. Rezultatele: agenti de voiaj nervosi si clienti ai sectorului de servicii complete nemultumiti.

Continental a īncercat sa concureze de pe doua pozitii simultan. Īncercānd sa fie atractiva ca pret pe rutele scurte si sa ofere servicii complete pe altele, Continental a platit scump pentru greseala sa. Daca nu exista nici un compromis īntre cele doua pozitii, Continentalputea sa reuseasca. Dar absenta compromisurilor este o alta extrema periculoasa de care managerii trebuie sa īnvete sa se fereasca. Calitatea nu vine īntotdeauna pe gratis. Convenabilitatea ca pret a companiei Southwest, un tip de īnalta calitate (pentru o companie), se īntāmpla sa se potriveasca cu costurile reduse suportate de companie pentru livrarea serviciilor sale - pauze scurte īntre curse si ticketing automat, de exemplu. Totusi, alti parametri de calitate pentru o linie aeriana - loc rezervat, servirea unei mese, sau transferul bagajelor - necesita costuri mai mari.



Īn general, falsele compromisuri īntre calitate si cost au loc īn primul rānd acolo unde exista efort inutil sau irosit, control si acuratete ce lasa de dorit, sau coordonare proasta. Īmbunatatirea simultana a costului si a avantajului competitional este posibila doar īn situatia īn care o companie īncepe mult īn urma pragului de productivitate sau cānd acest prag este propulsat īn sus. Īn dreptul acestui prag, atunci cānd companiile au atins limita superioara de performanta, compromisul īntre costuri si avantajul competitional este cāt se poate de real.

Compromisurile sunt esentiale pentru strategie. Ele dau nastere nevoii de alegere si limiteaa intentionat gama de oferte a unei companii

Dupa un deceniu de avantaj competitional sustinut, recent Compania Honda Motor si Corporatia Toyota Motor s-au ciocnit de pragul de productivitate. Īn 1995, confruntata cu retinerile clientilor fata de preturile ridicate, Honda a realizat ca singura modalitate de  a produce o masina mai ieftina era aceea de a a reduce calitatea unor detalii tehnice. Īn Statele Unite, a īnlocuit frānele de disc din spate de pe Civic cu un set de frāne inovator, mai ieftin si a folosit materiale textile mai ieftine pentru bancheta din spate, sperānd ca aceste amanunte sa fie trecute cu vederea de catre clienti. Toyota a īncercat sa vānda īn Japonia o versiune a modelului sau cel mai bine vāndut - Corolla cu bare nevopsite si scaune mai ieftine. Īn cazul Toyota, clientii s-au razvratit, si compania a renuntat repede la noul model.

Īn decursul ultimului deceniu, pe masura ce managerii au ameliorat īn mare masura eficacitatea operationala, au ajuns sa creada ca eliminarea totala a compromisurilor ar fi un lucru pozitiv. Dar daca nu mai fac compromisuri, companiile nu vor ajunge niciodata sa aiba un avantaj solid. Va trebui sa se mute din ce īn ce mai repede doar ca sa ramāna pe loc.

Īntorcāndu-ne la īntrebarea 'Ce este strategia?' vom remarca faptul ca raspunsului i se adauga o dimensiune cu totul noua prin conceptul de compromis. Strategia este, de fapt, realizarea de compromisuri īn context concurential. Esenta strategiei consta īn a alege ce sa nu faci. Fara compromisuri, nu ar mai fi nevoie de a alege, si deci nu ar mai fi nevoie de strategie. Orice idee buna poate si sigur va fi imitata īn scurt timp. Din nou, performanta pe piata va depinde īn totalitate de eficacitatea operationala.


IV. Complementaritatea aduce cu sine atāt avantaje competitionale, cāt si siguranta

Alegerea pozitiei strategice determina nu doar ce activitati va īndeplini o companie sau cum va configura fiecare activitate īn parte, dar si cum aceste activitati se leaga una de alta. Daca eficacitatea operationala presupune atingerea celui mai īnalt nivel calitativ pentru fiecare activitate īn parte, strategia presupune combinarea activitatilor. 

Pauzele scurte īntre curse, permitānd decolari frecvente si utilizarea mai intensa a aparatelor de zbor sunt aspecte esentiale īn obtinerea pozitiei strategice bazate pe  convenabilitate si pe preturi mici. Dar cum reuseste Southwest sa obtina acest lucru? Partial, raspunsul este de gasit īn faptul ca personalul companiei de la sol si de la portile de īmbarcare este bine platit, iar productivitatea sa īn ceea ce priveste reluarea rapida a curselor este augmentata de tolerarea unor reguli sindicale flexibile. Dar cea mai mare parte a raspunsului consta īn felul īn care Southwest īndeplineste celelalte activitati. Fara servirea meselor īn avion, fara locuri rezervate si fara asigurarea transportului bagajelor īntre curse, Southwest evita tocmai activitatile ce īncetinesc functionarea altor linii aeriene. Selecteaza aeroporturi si rute astfel īncāt sa evite aglomeratia care este o alta sursa de īntārzieri. Existenta unei limite stricte īn ceea ce priveste tipul si lungimea rutelor strabatute face posibila standardizarea tipului de aparat de zbor utilizat de Southwest: toate sunt tip Boeing 737.

Complementaritatea blocheaza imitatorii prin crearea unui lant care are putere egala īn fiecare dintre verigile sale.

Care este principala competenta a companiei Southwest? Factorii cheie care i-au determinat succesul? Raspunsul corect este faptul ca totul conteaza. Strategia companiei implica un īntreg sistem de activitati, nu o simpla īnsiruire. Avantajul sau competitional se naste din modul īn care activitatile īndeplinite se potrivesc si se completeaza reciproc.

Complementaritatea activitatilor tine imitatorii la distanta creānd un lant care are putere egala īn fiecare dintre verigile sale. Ca īn majoritatea companiilor cu strategii bune, activitatile de la Southwest se completeaza reciproc astfel īncāt sa creeze valoare economica reala. De exemplu, costul unei activitati este diminuat datorita felului īn care sunt īndeplinite alte activitati. Īn mod similar, modul īn care o anumita activitate este apreciata de catre clienti poate fi augmentat prin celelalte activitati ale companiei. Acesta este felul īn care complementaritatea strategica creeaza avantaj competitiv si profitabilitate superioara.

Tipuri de complementaritate

Importanta pe care o detine complementaritatea īn rāndul politicilor de piata functionale este una dintre cele mai vechi idei īn teoria strategiei. Totusi, treptat ea a fost īnlocuita de alte concepte īn agendele managerilor. Īn loc sa priveasca compania ca pe un īntreg, managerii si-au īndreptat atentia catre principalele 'competente', resursele 'critice' si factori-'cheie' ai succesului. De fapt, complementaritatea este un concept mult mai important pentru realizarea avantajului competitiv decāt realizeaza majoritatea managerilor.

Complementaritatea este importanta pentru ca activitatile luate īn sine se influenteaza reciproc. De exemplu, un departament de vānzari puternic confera un avantaj important atunci cānd produsul companiei reprezinta un tip de tehnologie de vārf, īn timp ce abordarea politicii de marketing augmenteaza latura de relatii cu clientii. O linie de productie cu nivele īnalte de varietate a modelului fabricat este mai bine pusa īn valoare atunci cānd este cuplata cu un sistem de inventariere si procesare a comenzilor care minimalizeaza necesitatea de a stoca bunurile finite, cu un sistem de vānzare echipat adecvat pentru a da explicatii si pentru a īncuraja personalizarea, si cu o tematica publicitara care sa accentueze beneficiile diferitelor detalii ce variaza la produsele vāndute astfel īncāt sa vina īn īntāmpinarea diferitelor nevoi ale clientilor. Acest tip de complementaritate opereaza la toate nivele strategiei. Desi un anumit tip de complementaritate īntre activitati este generic si se poate aplica la majoritatea companiilor, cel mai valoros tip de complementaritate este cel specific strategiei deoarece augmenteaza originalitatea unei pozitii strategice si amplifica compromisurile.

Exista trei tipuri de complementaritate, desi nu se exclud reciproc. Primul tip consta īn simpla consecventa a fiecarei activitati (functiuni) īn parte fata de īntreaga strategie. De exemplu, Vanguard aliniaza toate celelalte activitati la strategia sa bazata pe costuri scazute. Minimalizeaza astfel profitul pentru un portofolio de actiuni si nici nu are nevoie de managerii bine-platiti. Compania īsi distribuie fondurile īn mod direct, evitānd sa plateasca comisioane brokerilor. De asemenea, limiteaza importanta publicitatii, bazāndu-se īn schimb pe relatii cu publicul si pe recomandari personale. Vanguard calculeaza bonusurile angajatilor sai īn functie de economiile facute īn sectorul costurilor de productie.

Consecventa asigura acumularea avantajelor competitive obtinute din fiecare activitate īn parte si elimina posibilitatea ca ele sa se anuleze reciproc. Faciliteaza īntelegerea strategiei de catre clienti, angajati si actionari, si īmbunatateste implementarea ei datorita gāndirii unitare care conduce compania.

Al doilea tip de complementaritate presupune ca activitatile īndeplinite sa se sprijine reciproc. De exemplu, Neutrogena promoveaza produsele sale īn hotelurile de lux care vor sa le ofere oaspetilor sapun recomandat de medicii dermatologi.  Hotelurile acorda companiei privilegiul de a folosi pachetele ei personalizate, comandānd īn alta parte sapunuri cu numele hotelului. Odata ce clientii au īncercat sapunul Neutrogena īntr-un hotel de lux, probabilitatea  ca ei sa cumpere ulterior sapunul din farmacii sau sa-si īntrebe doctorul despre el este mai mare. Dupa cum am vāzut, politicile de marketing Neutrogena promovate īn hoteluri si īn cabinetele medicale se sprijina reciproc, ducānd la scaderea per total a costurilor de marketing.

Īntr-un alt exemplu, Corporatia Bic vinde o linie limitata de stilouri ieftine, model  standard, practic catre toate sectoarele importante ale clientelei (puncte de vānzare cu amanuntul, centre comerciale, promotii si donatii), utilizānd toate canalele de comunicatie disponibile. Asa cum se īntāmpla īn cazul oricarei pozitii strategice bazate pe varietate si deservind un sector foarte larg al clientelei, Bic pune accentul pe o necesitate comuna tuturor (un stilou decent si ieftin) si utilizeaza o abordare cu o arie larga de actiune īn politica sa de marketing (un departament de vānzari puternic dezvoltat si frecvente campanii publicitare pe principalele canale de televiziune). Bic se bucura de avantajele consecventei la nivelul majoritatii activitatilor īndeplinite, inclusiv designul produselor care faciliteaza fabricarea lor, precum si mentinerea unor centre de productie concepute atāt pentru achizitionarea de materii prime īn mod agresiv si la preturi mici, īn vederea micsorarii costurilor materiale, cāt si pentru producerea lor interna atunci cānd este nevoie.

Valoarea competitionala a activitatilor individuale nu poate fi separata de īntreg.

Cu toate acestea, Bic trece dincolo de simpla consecventa deoarece activitatile din cadrul companiei nu sunt doar complementare, dar se si sprijina reciproc. De exemplu, compania mizeza foarte mult de display-ul din magazine si pe schimbarea frecventa a ambalajului pentru a stimula cumpararea sub impulsul momentului. Compania are nevoie de un departament de vānzari foarte puternic pentru a se ocupa de punctele de desfacere a marfii. La Bic, acest departament este cel mai mare din domeniu, si se ocupa de punctele de desfacere mult mai bine decāt concurenta. Ba mai mult, combinatia īntre activitatea punctelor de desfacere, campaniile publicitare televizate si schimbarile frecvente ale ambalajului stimuleaza cumpararea sub impulsul momentului mult mai mult decāt ar putea-o face orice alta activitate practicata izolat (si nu īmpreuna cu altele).

Al treilea tip de complementaritate trece dincolo de simpla sprijinire reciproca a activitatilor catre ceea ce eu numesc optimizarea efortului. The Gap, comerciant cu amanuntul de īmbracaminte de fiecare zi, considera ca buna aprovizionare a magazinelor cu marfa este un element cheie īn strategia sa de piata. The Gap ar putea sa aiba marfa la dispozitie īn mod constant fie printr-un inventar īn magazine, fie prin reaprovizionarea constanta direct din depozite. The Gap si-a optimizat eforturile īn cazul acestor activitati aprovizionāndu-si aproape zilnic magazinele cu un stoc de haine de baza, si īn felul acesta minimalizānd nevoia unor inventare interne īn magazine. Accentul cade pe reaprovizionare deoarece strategia de merchandising de la Gap se bazeaza pe cāteva articole principale de īmbracaminte īn relativ putine variante coloristice. Īn timp ce firme similare de desfacere reusesc sa-si schimbe stocul de marfa de trei sau de patru ori pe an, the Gap īl schimba de sapte ori si jumatate. Īn plus, reaprovizionarea rapida reduce costurile de implementare.(se termina materialul)!!!













Document Info


Accesari: 2950
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




Coduri - Postale, caen, cor

Politica de confidentialitate

Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2019 )