Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload


loading...



















































Strategia

economie













What is Strategy?



Luat din: Harvard Business Review (noi-dec 1996)


Autor: Michael E. Porter


I. Eficacitatea operationala nu este o strategie

O companie poate sa-si īntreaca concurenta doar daca poate stabili un avantaj competitional solid

II. Stategia se bazeaza pe activitati unice

Esenta strategiei este alegerea īndeplinirii unor activitati altfel decāt concurenta.

Dar esenta strategiei o reprezinta activitatile - alegerea īndeplinirii unor activitati diferite sau īn mod diferit fata de concurenta. Altfel, strategia nu este altceva decāt un slogan de marketing care nu va putea face fata īntr-o concurenta reala.

O companie aeriana cu servicii complete este conceputa astfel īncāt sa poata transporta pasageri din aproape orice punct A pāna īn orice punct B. Pentru a atinge un numar mare de destinatii si pentru a deservi pasageri care trebuie sa prinda mai multe legaturi, companiile aeriene full-service utilizeaza un sistem de comunicatii care leaga marile aeroporturi. Pentru a atrage pasagerii care īsi doresc mai mult confort, ofera servicii pentru clasa īntāi sau 'business'. Pentru a deservi pasagerii care au de schimbat avioane, coordoneaza programele de zbor si asigura verificarea si transportul bagajelor. Datorita faptului ca unii pasageri calatoresc timp de mai multe ore, companiile aeriene cu servicii complete asigura si mesele.

Dimpotriva, Southwest īsi concepe toate activitatile astfel īncāt sa poata oferi servici convenabile cu niste costuri mici pentru tipul sau particular de ruta aeriana. Cu popasuri scurte la capatul liniei, de numai 15 minute, Southwest poate sa mentina aparatele īn aer mai mult timp decāt concurenta si sa asigure curse frecvente cu mai putine avioane. Southwest nu asigura si mesele, locuri rezervate, verificarea bagajelor īntre cursele de legura sau servicii de prima clasa. Taxarea automata a biletelor la poarta de īmbarcare īncurajeaza clientii sa evite agentiile de voiaj, permitānd companiei sa limiteze comisioanele. O flota standard de aparate Boeing 737 mareste eficienta serviciului de īntretinere.

Southwest a avansat o pozitie strategica unica si valoroasa bazata pe conceperea unui set original de activitati. Pe rutele asigurate de Southwest, o companie aeriana cu servicii complete nu ar putea fi niciodata la fel de convenabila sau de ieftina.

Ikea, distribuitorul global de mobila cu sediul central īn Suedia, de asemenea are o pozitie strategica clara. Clientii vizati de Ikea sunt tinerii cumparatori de mobila care īsi doresc stil la un pret scazut. Ceea ce transforma acest concept de marketing īntr-o pozitie strategica este tocmai setul de activitati specifice care īl face functional. Ca si īn cazul companiei Southwest Airlines, Ikea a ales sa īndeplineasca activitatile necesare īntr-un mod diferit de al concurentei.

Imaginati-va un magazin de mobila tipic. Showroom-urile expun mostre de marfa. O arie poate cuprinde 25 de canapele; alta va avea expuse 5 mese de sufragerie. Dar aceste exponate nu reprezinta decāt o mica fractiune din varietatea de produse din care clientii pot alege. Duzini īntregi de cataloage cu mostre de stofa pentru canapele sau de lemn pentru mobila, precum si o gama larga de stiluri ofera clientilor mii de variante posibile. Personalul din vānzari īnsotesc de multe ori clientii prin magazin, raspunzāndu-le la īntrebari si īndrumāndu-i prin acest labirint de variante. Īn momentul īn care clientul face o alegere, comanda este īnmānata unei terte parti care este producatorul de mobila. Cu putin noroc, mobila va fi livrata la domiciliul clientului īn 6 sau 8 saptamāni. Aceasta este o metoda de a obtine valoare care maximizeaza calitatea raportului cu clientii si a serviciilor, dar face acest lucru la niste preturi ridicate.

Spre deosebire de acest scenariu, Ikea deserveste clienti care se lipsesc bucurosi de calitatea serviciilor īn favoarea unor preturi mai mici. Īn loc sa aiba un angajat care sa plimbe clientul prin magazin, Ikea utilizeaza un sistem de auto-servire bazat pe o expunere clara a marfii īn magazin. Mai degraba decāt sa se bazeze pe producatori externi de mobila, Ikea proiecteaza propria linie de mobilier, ieftina, modulara, gata-de-asamblat, pentru a putea fi usor de amplasat īn orice spatiu. Īn cadrul unor magazine imense, Ikea expune toate produsele pe care le are īn vānzare īn aranjamente asemanatoare unor camere de locuit, astfel īncāt clientii nu au nevoie de un specialist īn decorari interioare pentru a-i ajuta sa combine diverse piese de mobilier. Adiacent showroom-urilor cu mobila, exista si o sectiune cu un depozit unde aceleasi produse sunt stocate īn cutii stivuite. Clientii sunt cei care trebuie sa opereze alegerea si livrarea produselor de mobilier, si Ikea are īn vānzare chiar si cadre metalice pentru capota masinilor pe care le poti returna īn schimbul unei despagubiri la urmatoarea vizita la magazin.

Desi o mare parte a pozitie sale strategice bazata pe preturi mici se explica prin faptul ca atrage clientii adepti ai sitemului cu auto-servire, Ikea mai ofera si alte servicii pe care concurenta nu le poate asigura. Unul dintre ele este asigurarea supravegherii copiilor īn magazin. Altul ar fi programul prelungit. Aceste servicii raspund perfect nevoilor tipului de clientela vizat, care este formata din tineri cu copii, (dar fara bona) si care, din cauza ca trebuie sa munceasca pentru a-si asigura traiul, nu pot merge la cumparaturi decāt la niste ore mai neobisnuite.


Originile pozitiilor strategice

Pozitiile strategice iau nastere din trei surse diferite, care nu se exclud reciproc, ba chiar se pot suprapune. Īn primul rānd, pozitionarea poate fi bazata pe producerea unui subset de produse sau servicii proprii domeniului de activitate respectiv. Eu o numesc pozitionare axata pe varietate pentru ca este concentrata mai degraba pe alegerea unei anumite variante de produs sau serviciu decāt pe atragerea unui anumit segment al clientelei. Pozitionarea axata pe strategie este o optiune economica valida īn situatia īn care o companie poate furniza cel mai eficient anumite produse sau servicii utilizānd un set original de activitati.


Pozitiile strategice pot fi bazate pe nevoile clientilor, pe accesibilitatea lor sau pe varietatea de produse sau servicii furnizate de catre o companie


Jiffy Lube International, de exemplu, s-a specializat īn lubrifianti pentru automobile si nu ofera alte tipuri de reparatii sau de servicii de īntretinere. Procesul sau de productie ofera servicii mai rapide la un pret mai mic decāt cel al atelierelor mai mari de reparatii, o combinatie atāt de atractiva īncāt clientii īsi īmpart cheltuielile, apelānd la Jiffy Lube pentru schimbarea uleiului, si la concurenta pentru alte servicii.

Grupul Vanguard, lider īn domeniul societatilor de investitii cu capital variabil, este un alt exemplu de pozitionare strategica axata pe varietate. Vanguard ofera o gama larga de actiuni obisnuite, obligatiuni si alte fonduri pe piata monetara care au comportament previzibil si pretul cel mai scazut. Abordarea investitionala a companiei sacrifica īn mod deliberat posibilitatea unor evolutii spectaculoase īntr-un an oarecare īn favoarea unei performante relativ bune īn fiecare an. Vanguard este cunoscuta, de exemplu, pentru fondurile sale de investitii a caror portofoliu contine īn majoritate actiuni cotate la bursa ca foarte stabile. Evita sa parieze pe rata dobānzilor si se tine departe de jocurile la bursa. Managerii de fonduri nu fac tranzactii cu actiuni scumpe, ceea ce mentine cheltuielile la un nivel scazut; īn plus, compania nu īncurajeaza clientii sa cumpere sau sa vānda repede pentru ca aceasta practica stimuleaza cresterea preturilor si poate forta un manager de fond sa vānda pentru a intra īn posesia unui nou capital si pentru a strānge suficienti bani pentru acoperirea unei despagubiri. Vanguard are o politica sustinuta de preturi scazute īn abordarea managementului distributiei, servirea clientilor, si marketing. Multi investitori includ īn portofoliul lor unul sau mai multe fonduri Vanguard, īn timp ce cumpara agresiv fonduri directionate sau specializate de la concurenta.

Oamenii care apeleaza la Vanguard sau la Jiffy Lube raspund la un proces de productie superior pentru un anumit tip de serviciu. Pozitionarea axata pe varietate poate deservi o gama variata de clienti, dar pentru cei mai multi vine īn īntāmpinarea unui numar relativ restrāns dintre nevoile lor.

O a doua baza de pozitionare este aceea a īndeplinirii majoritatii sau a tuturor nevoilor unei anumite sectiuni a clientelei. Eu numesc acest tip pozitionarea axata pe nevoile clientului; este varianta care se apropie cel mai mult de tipul traditional de gāndire strategica īn legatura cu vizarea unui anumit segment al clientelei. Acest tip de pozitionare intervine īn situatia īn care exista mai multe grupuri de clienti cu nevoi diferite, si cānd un anumit set original de activitati poate raspunde cel mai bine acestor nevoi. Unii clienti sunt mai sensibili la preturi, pun accent pe diferite trasaturi ale produselor, si au nevoie de alt tip de infomatii, ajutor sau servicii fata de altii. Clientii de la Ikea sunt un bun exemplu de astfel de grup. Ikea pare sa vina īn īntāmpinarea tuturor nevoilor legate de mobilarea caminului grupului de clientivizat, nu doar a unui numar restrāns din ele.

O varianta a pozitionarii axate pe nevoile clientilor apare si cānd acelasi client poate avea nevoi diferite īn ocazii diferite sau pentru tranzactii diferite. Aceeasi persoana poate sa aiba anumite nevoi atunci cānd pleaca īntr-o calatorie de afaceri decāt atunci cānd pleaca īn vacanta cu familia. Cumparatorii de conserve de metal -cum ar fi producatorii de bauturi -s-ar putea sa aiba cerinte diferite pentru furnizorul principal fata de cele pentru furnizorii minori.

Majoritatea managerilor concep īn mod intuitiv afacerile pe care le conduc īn termenii satisfacerii nevoilor clientelei. Dar un element crucial īn pozitionarea axata pe nevoile clientilor nu este deloc de natura intuitiva si, cu toate acestea, este de cele mai multe ori trecut cu vederea. Satisfacerea unor nevoi diferite nu se poate traduce īn pozitii strategice semnificative decāt daca cel mai nimerit set de activitati necesar satisfacerii fiecareia dintre ele este si el diferit. Īn caz contrar, orice alta companie concurenta ar putea raspunde acelorasi nevoi, si pozitionarea strategica respectiva nu ar mai avea nimic original si valoros.

De exemplu, īn domeniul bancilor private, Bessemer Trust Company vizeaza familiile cu un minim de 5 milioane de dolari īn lichiditati, si care īsi doresc atāt sa-si mentina capitalul, cāt sa-l si mareasca. Desemnānd un responsabil de cont specializat la fiecare 14 familii, Bessemer si-a configurat setul de activitati specifice pentru servicii personalizate. Īn felul acesta, de exemplu, este mult mai probabil ca īntālnirile sa aiba loc la ferma clientului sau pe iahtul acestuia, mai degraba decāt īntr-un birou. Bessemer ofera o gama larga de servicii personalizate, incluzānd managementul investitiilor si administrarea de bunuri, supervizarea investitiilor īn domeniul petrolului si gazelor naturale, si contabilitate pentru detinatorii de cai de curse si avioane particulare. Īmprumuturile, element de baza pentru majoritatea bancilor particulare, sunt rar necesare clientilor de la Bessemer si ele reprezinta un procent infim din bilanturile si veniturile clientilor sai. Īn ciuda compensatiilor banesti mai mult decāt generoase acordate fiecarui responsabil de cont si faptului ca are cele mai mari cheltuieli de personal din procentajul general al cheltuielilor curente, elementul original gasit de Bessemer aduce un profit pe capitalul de actiuni estimat a fi cel mai ridicat din domeniul sau de activitate.

Pe de alta parte, banca privata din cadrul Citibank deserveste clienti cu un capital minim de 250 000 de dolari, si care, spre deosebire de clientii preferati de Bessemer, vor acces avantajos la īmprumuturi - de la ipoteci uriase pāna la finantarea unor afaceri. anagerii de cont de la Citibank se ocupa īn primul rānd cu īmprumuturi. Cānd clientii solicita alte servicii, managerul lor de cont īi recomanda unor alti specialisti din cadrul bancii, care se ocupa cu pachete de produse. Sistemul de la Citibank este mai putin personalizat decāt cel de la Bessemer si permite existenta unei relatii directe manager - client de 1:125 (proportie foarte mica!). sedinte de birou bianuale sunt oferite doar clientilor majori. Atāt Bassemer cāt si Citibank si-au ajustat setul specific de activitati astfel īncāt sa raspunda dorintelor unor grupuri diferite de clienti tipici pentru bancile private. Acelasi proces de productie nu poate īndeplini īn mod profitabil nevoile ambelor grupuri.




Al treilea tip de pozitionare strategica este axat pe īmpartirea clientelei īn segmente care se disting prin modul diferit de accesibilitate. Desi nevoile lor sunt similare cu cele ale altor clienti, cea mai buna configuratie de activitati necesara pentru a-i sensibiliza este diferita. Eu numesc acest tip pozitionarea axata pe acces. Accesul poate fi o functie a locatiei sau a dimensiunii clientelei - sau a oricarui alt paramentru care necesita un set diferit de activitati pentru a sensibiliza clientul īn cel mai eficient mod posibil.

Segmentarea pe baza accesului este mai rar īntālnita si mai putin īnteleasa decāt celelalte doua tipuri de pozitionare. De exemplu, Carmike Cinemas detine cinematografe exclusiv īn orase cu o populatie sub 200 000 locuitori. Cum cāstiga Carmike bani īn orase care nu numai ca au un numar mic de locuitori, dar care nici nu-si permit sa plateasca bilete la pretul pe care acestea le au īn marile orase? Reuseste acest lucru prin īndeplinirea unui set de activitati care se concretizeaza īntr-o structura de pret minimala. Dorintele cinefile ale clientilor Carmike din orasele mici pot fi īndeplinite de complexe cinematografice standardizate si ieftine, care necesita un numar mai redus de ecrane si o tehnologie de proiectare mai ieftina decāt cinematografele din marile orase. Sistemul de informatii si procesul managerial al companiei sunt cunoscute doar de catre angajati, fapt ce elimina nevoia unui personal administrativ local mai complex, astfel īncāt cinematografele pot functiona cu un singur manager. Carmike mai cāstiga niste avantaje si din achizitiile centralizate, chiriile reduse, statele mici de plata ale angajatilor (din cauza locatiei), si costuri indirecte totale foarte scazute, de 2% (īn timp ce media īn domeniu este de 5%). Functionarea īn cadrul unor comunitati restrānse permite, de asemenea, o forma foarte personalizata de marketing īn cadrul careia managerul cinematografului cunoaste patronii si atrage participarea la spectacole prin contacte individuale. Fiind cel mai bun sau singurul cinematograf de pe piata respectiva - principalul rival este, de cele mai multe ori, echipa locala de fotbal - Carmike are sansa de a alege peliculele pe care le difuzeaza si de a avea o pozitie de negociere mai avantajoasa cu distribuitorii de filme.

Clientii din mediul rural versus clientii din mediul urban sunt un exemplu de diferente īn modalitatile de acces la clientela care determina diferente īn setul de activitati. Deservirea unor clienti minori mai degraba decāt majori, sau o populatie mai densa decāt una mai raspāndita sunt alte exemple de situatii īn care cel mai potrivit mod de a concepe politica de marketing, procesarea comenzilor, logistica si serviciile post-achizitionare pentru a īndeplini dorinte similare ale unor segmente de piata diferite va diferi si el de la o situatie la alta.

Pozitionarea nu īnseamna doar ocuparea unei anumite nise a pietei. O pozitie strategica ivita din oricare dintre situatiile enumerate poate fi cuprinzatoare sau īngusta. Un competitor axat pe o anumita activitate, precum Ikea, vizeaza nevoile speciale ale unui subsegment al clientelei si īsi concepe setul de activitati īn concordanta cu acest lucru. Competitorii axati pe o anumita activitate prospera datorita grupurilor de clienti care sunt fie supraseviti si deci supraestimati de alte companii care vizeaza o clientela mai larga, fie subserviti si deci subestimati. Un competitor care vizeaza o clientela larga, de exemplu Vanguard sau Delta Airlines - deserveste mai multe tipuri de consumatori, īndeplinind un set de activitati conceput astfel īncāt sa vina īn īntāmpinarea dorintelor lor comune. Ignora sau īndeplinesc doar partial dorintele mai neobisnuite ale unor grupuri speciale de clienti.

Indiferent de natura bazei pe care este construita - varietate, nevoile consumatorului, acces sau orice alta combinatie a acestor trei posibilitati - pozitionarea strategica necesita un anumit set de activitati pentru ca depinde īntotdeauna de diferentele din sectorul furnizorilor; ceea ce īnseamna diferente īn activitati. Totusi, pozitionarea nu depinde īntotdeauna de diferente īn sectorul cererii, sau al clientelei. Īn special pozitionarile axate pe varietate si pe acces nu depind de nici o diferenta īn sectorul clientelei. Totusi, īn practica, diferentele bazate pe varietate si tipul de acces īnsotesc de cele mai multe ori diferente īntre diversele nevoi ale consumatorilor. De exemplu, gusturile -adica nevoile - clientilor Carmike din orasele mici se īndreapta mai mult catre comedii, Western-uri, filme de actiune si spectacole pentru toata familia. Carmike nu difuzeaza nici un film care este catalogat ca interzis minorilor sub 17 ani.

Acum ca am definit pozitionarea strategica, putem īncerca sa raspundem la īntrebarea "Ce este strategia?" Strategia este crearea unei pozitii de piata originale si eficiente, īn baza unui anumit set de activitati specifice. Daca ar exista doar o singura pozitie de piata ideala, nu ar mai fi nevoie de strategie. Companiile ar avea de-a face cu un imperativ simplu - acela de a cāstiga cursa gasirii si ocuparii acestei pozitii. Esenta pozitionarii strategice consta īn alegerea activitatilor care difera de cele ale rivalilor. Daca acelasi set de activitati ar fi capabil sa produca foarte bine toata gama posibila de oferte, sa raspunda tuturor dorintelor clientilor si sa sensibilizeze toti clientii, companiile ar schimba cu usurinta pozitiile de piata īntre ele iar performanta ar depinde īn totalitate de eficacitatea operationala.


III. O pozitie strategica solida necesita anumite compromisuri

Totusi, simpla alegere a unei pozitii strategice unice nu este suficienta pentru a garanta un avantaj sustinut pe termen mai lung. O pozitie eficienta va atrage dupa sine imitatia, care se poate produce īn doua feluri.

Īn primul rānd, un competitor se poate repozitiona pe piata astfel īncāt sa fie pe masura companiei avantajate. J.C.Penney, de exemplu, s-a repozitionat transformāndu-se dintr-o clona Sears īntr-un comerciant al unor bunuri concepute pentru o clientela mai sofisticata. Un al doilea tip, mult mai des īntālnit, de imitatie este dominarea simultana a doua pozitii. Ea presupune īncercarea de a echilibra doua pozitii de succes, dar fara a renunta la pozitia prezenta de pe piata. Mai exact, presupune altoirea unor noi trasaturi, servicii sau tehnologii pe trunchiul activitatilor pe care deja le īndeplineste.

Pentru cei care sustin ca orice pozitie de piata poate fi copiata de concurenta, industria transportului aerian este testul perfect īn acest sens. La prima vedere s-ar putea zice ca orice companie rivala ar putea copia activitatile unei alte companii. Orice linie aeriana ar putea cumpara aceleasi avioane, ar putea īnchiria aceleasi porti de īmbarcare si debarcare, ar putea avea aceleasi meniuri de māncare, acelasi tip de ticketing si aceleasi servicii de verificare si transport bagaje ca o alta companie rivala.

Continental Airlines a remarcat cāt de bine se descurca Southwest si a decis sa īncerce sa domine ambele pozitii. Mentināndu-si īn acelasi timp pozitia de linie aeriana cu servicii complete, Continental a decis sa copieze si o serie de rute directe pe distante scurte ca cele acoperite de Southwest. Compania a numit noul serviciu Continental Lite. A eliminat mesele si serviciile de clasa īntāi, a marit frecventa plecarilor, a micsorat taxele si a scurtat timpul de pauza la o poarta de īmbarcare. Pentru ca, īn acelasi timp, Continental Airlines a ramas o companie aeriana cu servicii complete pe alte rute, a continuat sa foloseasca agentii de voiaj si sa detina flota ei aeriana amestecata, putānd chiar sa ofere servicii de transport bagaje si rezervare de locuri.

Dar o pozitie strategica nu poate fi sustinuta decāt daca se fac anumite compromisuri cu alte pozitii. Compromisurile sunt necesare cānd activitatile īndeplinite sunt incompatibile. Pe scurt, un compromis presupune ca pentru a avea mai mult īntr-o parte, trebuie sa micsorezi altceva. O companie aeriana poate alege sa serveasca si mesele - marind preturile si timpul dintre zboruri-, sau poate alege sa nu serveasca mesele, dar nu le poate face pe amāndoua fara a avea de suferit.

Compromisurile favorizeaza necesitatea alegerilor si protejeaza companiile īmportiva repozitionarilor si jocurilor duble. Sa ne gāndim la sapunul Neutrogena. Pozitia strategica axata pe varietate a Corporatiei Neutrogena se bazeaza pe fabricarea unui tip de sapun cu pH neutru si "delicat cu pielea". Cu o atentie marita acordata detaliilor medicale ale problemei si cu sprijinul unui īntreg arsenal de specialisti dermatologi, politica de marketing de la Neutrogena seamana mai mult cu cea a unei comapanii farmaceutice, decāt cu cea a unui fabricant de sapun. Compania īsi face publicitate īn publicatiile medicale, trimite mailuri directe medicilor, participa la conferinte medicale, si conduce munca de cercetare īn propriul Institut de Īngrijire a Pielii. Pentru a-si consolida pozitia, Neutrogena si-a concentrat distributia īn farmacii si a evitat politica preturilor promotionale. Neutrogena foloseste un proces de productie mai lent si mai costisitor pentru a produce sapunul sau delicat.

Alegānd acesta pozitie strategica, Neutrogena a refuzat folosirea deodorantilor si produselor de īnmuiat pielea pe care multi clienti le apreciaza īn sapunuri. A renuntat la potentialul vānzarilor īn numar mare prin comercializarea marfii īn supermarketuri si cu ajutorul unor campanii promotionale bazate pe reducerile de pret. A sacrificat eficienta fabricatiei īn favoarea obtinerii calitatii dorite. Pentru a ajunge īn pozitia strategica originala, Neutrogena a facut o serie de compromisuri de acest gen, compromisuri care au protejat compania de imitatori. Compromisurile se nasc din trei motive. Primul ar fi neconcordantele de imagine sau reputatie. O companie cunoscuta pentru accentul pus pe o anumita caracteristica a produselor sau serviciilor sale poate sa-si piarda credibilitatea si risca sa-si dezorienteze clientii - ba chiar sa-si submineze reputatia - daca īncepe sa promoveze o alta trasatura aserviciilor sau produselor sale, sau daca īncearca sa le promoveze pe amāndoua īn acelasi timp. De exemplu, sapunul Ivory, cu pozitia sa strategica bazata pe faptul ca este un sapun comun, ieftin, pentru uzul zilnic, n-ar putea sa ajunga niciodata la pozitia ocupata de Neurogena cu reputatia sa confirmata medical. Eforturile necesare pentru crearea unei noi imagini costa de obicei zeci sau sute de milioane de dolari īn cazul unei industrii importante - o bariera puternica īn calea imitatiei.

Al doilea motiv, mai important, pentru care se fac compromisuri sunt īnsesi activitatile. Pozitii diferite (cu setul aferent de activitati specifice) necesita configuratii de produs diferite, echipamente diferite, comportament diferit din partea angajatilor, abilitati diferite, si sisteme manageriale diferite. Multe compromisuri reflecta inflexibilitatea echipamentului tehnologic, a oamenilor si a sistemelor. Cu cāt Ikea si-a configurat mai mult activitatile astfel īncāt sa reduca costurile, īncurajāndu-si clientii sa transporte si sa asambleze singuri mobila, cu atāt mai putin poate satisface nevoile unor consumatori care pretind servicii de foarte buna calitate.

Compromisurile sunt esentiale pentru strategie. Ele dau nastere nevoii de alegere si limiteaa intentionat gama de oferte a unei companii


IV. Complementaritatea aduce cu sine atāt avantaje competitionale, cāt si siguranta

Complementaritatea blocheaza imitatorii prin crearea unui lant care are putere egala īn fiecare dintre verigile sale.


Tipuri de complementaritate

Importanta pe care o detine complementaritatea īn rāndul politicilor de piata functionale este una dintre cele mai vechi idei īn teoria strategiei. Totusi, treptat ea a fost īnlocuita de alte concepte īn agendele managerilor. Īn loc sa priveasca compania ca pe un īntreg, managerii si-au īndreptat atentia catre principalele 'competente', resursele 'critice' si factori-'cheie' ai succesului. De fapt, complementaritatea este un concept mult mai important pentru realizarea avantajului competitiv decāt realizeaza majoritatea managerilor.

Valoarea competitionala a activitatilor individuale nu poate fi separata de īntreg.


Cu toate acestea, Bic trece dincolo de simpla consecventa deoarece activitatile din cadrul companiei nu sunt doar complementare, dar se si sprijina reciproc. De exemplu, compania mizeza foarte mult de display-ul din magazine si pe schimbarea frecventa a ambalajului pentru a stimula cumpararea sub impulsul momentului. Compania are nevoie de un departament de vānzari foarte puternic pentru a se ocupa de punctele de desfacere a marfii. La Bic, acest departament este cel mai mare din domeniu, si se ocupa de punctele de desfacere mult mai bine decāt concurenta. Ba mai mult, combinatia īntre activitatea punctelor de desfacere, campaniile publicitare televizate si schimbarile frecvente ale ambalajului stimuleaza cumpararea sub impulsul momentului mult mai mult decāt ar putea-o face orice alta activitate practicata izolat (si nu īmpreuna cu altele).

Al treilea tip de complementaritate trece dincolo de simpla sprijinire reciproca a activitatilor catre ceea ce eu numesc optimizarea efortului. The Gap, comerciant cu amanuntul de īmbracaminte de fiecare zi, considera ca buna aprovizionare a magazinelor cu marfa este un element cheie īn strategia sa de piata. The Gap ar putea sa aiba marfa la dispozitie īn mod constant fie printr-un inventar īn magazine, fie prin reaprovizionarea constanta direct din depozite. The Gap si-a optimizat eforturile īn cazul acestor activitati aprovizionāndu-si aproape zilnic magazinele cu un stoc de haine de baza, si īn felul acesta minimalizānd nevoia unor inventare interne īn magazine. Accentul cade pe reaprovizionare deoarece strategia de merchandising de la Gap se bazeaza pe cāteva articole principale de īmbracaminte īn relativ putine variante coloristice. Īn timp ce firme similare de desfacere reusesc sa-si schimbe stocul de marfa de trei sau de patru ori pe an, the Gap īl schimba de sapte ori si jumatate. Īn plus, reaprovizionarea rapida reduce costurile de implementare.(se termina materialul)!!!








loading...








Document Info


Accesari: 3142
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




eCoduri.com - coduri postale, contabile, CAEN sau bancare

Politica de confidentialitate

Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2020 )