Construirea echipei de lucru – aplicatie practica
Lucram impreuna, castigam impreuna.
Este foarte important pentru un lider sa-si formeze o echipa puternica formata din minti luminate. Tot asa cum este foarte important pentru un salariat sa simta ca face parte dintr-o echipa puternica.
O echipa ia nastere atunci cand intreaga putere de concentrare se indreapta catre “noi” nu catre “mine”.
Dinamismul individual cumulat formeaza o forta care poate face fata mai usor oricaror obstacole si greutati. Pentru aceasta liderul trebuie sa dezvolte in fiecare membru al echipei un puternic spirit de echipa. In acest spirit, salariatul pune echipa mai presus de personalitatea sa, de dorintele sale si de ambitiile sale. El devine capabil sa treaca pe un loc secund nemultumirile sale de moment pentru a nu dauna echipei si obiectivului comun de indeplinit.
Din comportamentul liderului trebuie sa razbata ideea ca avem nevoie unii de altii. Nimeni nu poate sa realizeze singur ceva maret, decat in alianta cu ceilalti.
Liderul trebuie sa orchestreze actiunile echipei, sa asigure adeziunea ei si sa f 414d34e ie permanent prezent pentru a actiona ca un catalizator intre membrii echipei.
Membrii echipei trebuie sa simta in permanenta „caruta” in echilibru, pentru a nu-si intrerupe ritmul de activitate datorita unor pericole de instabilitate.
Atunci cand este presanta indeplinirea unui obiectiv care-i solicita deopotriva pe toti membrii echipei, sarcina liderului este sa gaseasca cele mai bune cai de a elimina starile de tensiune care sunt provocate inevitabil de volumul de munca si de stres.
Acest lucru se face printr-o organizare fara cusur si prin sporirea capacitatii acestuia de a intelege punctul de vedere al fiecarui membru al echipei, astfel incat nemultumirile, daca apar, sa fie rezolvate foarte rapid si favorabil atat pentru persoana nemultumita cat si pentru echipa. Aceasta presupune ca liderul sa acorde fiecaruia o atentie maxima si sa analizeze toate situatiile, si in cazul unor disensiuni sa discute pe marginea problemelor pana cand se ajunge la o solutie consonanta pentru persoanele implicate.
Ca activitatile sa urmeze un flux coerent liderul trebuie sa poarte discutii individuale cu fiecare membru al echipei pentru a se interesa daca sunt sau nu probleme in activitatea cuiva pentru care el poate oferi sprijin, afland din aceste discutii progresul fiecaruia in activitatea sa. Cu aceasta ocazie el trebuie sa faca aprecieri incurajatoare in legatura cu efortul fiecarui colaborator in parte, efort care conduce la avansarea realizarii obiectivului comun. Orice progres trebuie laudat cu insufletire. Un compliment este primit cu multa bucurie si este privit ca o recompensa valoroasa.
Pana cand obiectivul este dus la bun sfarsit liderul trebuie sa stea intr-o permanenta stare de veghe. El trebuie sa fie tot timpul in mijlocul echipei dand ajutor in orice activitate si mentinand entuziasmul colaboratorilor sai pentru ca avand motivatie si entuziasm, toti isi pot depasii limitele obisnuite.
Liderul trebuie sa ridice tot timpul moralul coechipierilor sai. Liderii increzatori in ei pot oferi putere si altora. Astfel liderul ridica moralul echipei, iar echipa ridica moralul liderului.
Un obiectiv presant a constat in organizarea in timp de 10 zile a unui interviu cu partenerul strain pentru a selecta 20 de persoane specializate si experimentate in domeniile –mecanic, electric si administrativ (logistica), care sa lucreze pe un santier industrial din Nigeria. Actiune care a solicitat foarte multa munca intr-un timp foarte scurt.
Oferta a cuprins un numar triplu de candidati pentru a fi siguri ca din trei specialisti care participa la interviu cel putin unul va fi acceptat ca titular de pozitie.
Aceasta actiune, in mare, a insemnat: selectia potentialilor candidati dintre cei inregistrati in baza de date; recrutarea de candidati noi in urma anuntului dat pentru aceasta solicitare; discutarea cu fiecare potential candidat in parte, pentru a-i prezenta conditiile oferite de aceasta mobilizare; sustinerea unui preinterviu anterior interviului cu partenerul strain, realizat de catre recrutori cu toti candidatii care au acceptat conditiile si si-au dat acordul pentru sustinerea interviului; cautarea continua de inlocuiri pentru persoanele selectate dupa CV-ul din baza de date si care nu s-au prezentat interesate sau pentru persoanele despre care la momentul acela nu erau disponibile, pentru ca se aflau pe alte santiere din strainatate sub umbrela altor companii ; editarea de CV-uri noi, strangerea de documente personale (diploma de studii, copie de pasaport, recomandari) ; realizarea de teste psihologice si alte multe activitati specifice.
Primul lucru care a fost facut pentru realizarea acestui obiectiv a fost formarea echipei de lucru. Prezentarea scopului actiunii a mobilizat spiritele astfel incat toti doream acelasi lucru, succesul. Toti stiam ca obtinerea succesului depindea de noi, de fiecare in parte si ca trebuia sa platim pretul succesului printr-un efort de munca cu mult mai mare decat de obicei. Pe drept cuvant Dwight D. Eisenhower a spus “ Nu exista victorii la preturi de sold”.
Pretul succesului trebuie platit, iar acest pret nu scade niciodata. Asa ca a fost nevoie de sacrificii, insemnand multe ore de stat peste program si de lucru in forta pe toata perioada respectiva. Dar, daca pretul este platit, vine si recompensa si tot ce primeste o recompensa merita facut.
Pentru acesta au fost delimitate clar activitatile pe flux si desemnate persoanele care urmau sa indeplineasca activitatile respective, purtand intreaga responsabilitate pentru activitatea atribuita. Atunci cand stii ce sa faci, poti si sa faci ceea ce stii.
Fiecare membru al echipei putea sa-si vada rolul sau distinct in imaginea de ansamblu a actiunii. Importanta fiecaruia in imaginea de ansamblu a fost atat de bine constientizata incat s-a format sistemul de care aveam nevoie care s-a materializat intr-un flux cu un ritm alert si uniform.
Rolul liderului a fost sa gaseasca nisa potrivita fiecarui colaborator, adica sa atribuie activitatile care se potrivesc cel mai bine persoanelor in functie de specializarea fiecaruia, de experienta sa, de abilitatile si personalitatea fiecaruia. Liderul nu trebuie sa treaca cu vederea ce activitate stie el ca ii place fiecarui colaborator sa indeplineasca si ce activitate o detesta, adica sa tina cont de ceea ce doreste fiecare colaborator.
Recrutorul responsabil pe partea de sudura are abilitati in comunicare, si cel mai mult in activitatea sa curenta ii place sa tina interviuri cu oamenii, sa le testeze cunostintele profesionale si de limba straina, sa dialogheze cu ei si sa-i puna in situatii inedite pentru a le vedea reactiile, dar ii si indruma pe cei care nu sunt obisnuiti cu interviurile si se pierd, desi sunt bine pregatiti profesional.
Din acest motiv, acestui recrutor i s-a atribuit sarcina de a realiza preinterviul cu toti candidatii selectati pentru interviu, sarcina pe care a indeplinit-o cu succes. Pe langa faptul ca pe toata durata pregatirii interviului acest recrutor s-a simtit in elementul lui si si-a manifestat multumirea, evaluarile lui in legatura cu nivelul de pregatire a persoanelor intervievate au fost foarte apropiate de rezultatele propriu-zise ale interviului cu partenerul extern.
Colegul sau responsabil cu partea mecanica este la fel de dornic sa discute cu oamenii, dar ii lipsesc capacitatile necesare. Fiind foarte tanar si cu experienta putina, nu are puterea sa canalizeze discutia pe parti esentiale, pierzandu-se in conversatii colaterale nesemnificative. Din acest motiv el a fost directionat spre editarea CV-urilor in formatul nostru si spre completarea acestora cu informatiile ce reieseau dupa preinterviu. Posibilitatea de a pune si el cateva intrebari oamenilor legate de completarea CV-urilor si deci de a discuta si el cu oamenii, a contrabalansat o eventuala nemultumire.
Recrutorul responsabil cu partea electrica fiind o persoana foarte meticuloasa si cu un deosebit simt al datelor exacte i-a fost atribuita sarcina de a asigura continuitatea selectiei si a recrutarilor pentru inlocuiri si de a interpreta rezultatele la testele psihologice.
In sprijinirea echipei contractorii au avut sarcina de a face programarile pentru preinterviu si de a tine o evidente precisa a prezentarii candidatilor la preinterviu si o situatie a progresului zilnic in ansamblu. In felul acesta recrutorii s-au putut concentra pentru activitatile lor fara a avea grija evidentelor privind cine a venit, cine mai trebuie sa vina etc. In tot acest timp contractorii au cules datele de la recrutori, le-au sintetizat, le-au actualizat zilnic si au facut planificari pentru a doua zi.
Contractorii au construit un fel de tabela de marcaj pentru a sti unde ne aflam si pentru a avea o imagine si un control al situatiei in orice moment. Aceasta tabela a fost foarte utila pentru luarea deciziilor, pentru evaluari si pentru evidentierea unor schimbari care se impuneau la anumite momente.
S-a creat o armonie de lucru in care nimeni nu se suprapunea peste activitatea celuilalt, nimeni nu avea pe umeri o responsabilitate mai mare decat a celuilalt si nimeni nu statea degeaba in timp ce ceilalti colegi aveau de lucru pana peste cap.
Aceasta armonie de lucru intre coechipieri a creat si pentru candidati o stare de destindere si de incredere. Coechipierii nu aveau nici un motiv sa fie nervosi in procesul lor de lucru si acest lucru s-a manifestat benefic in relatiile lor cu candidatii. Candidatii au fost primiti cu caldura si tratati cu politete si intelegere, ceea ce le-a diminuat o mare parte din stresul creat de emotia oricarui interviu.
Aceasta organizare si cooperare intre membrii echipei pe parcursul pregatirii interviului a contribuit la cresterea prestigiului societatii. Cativa candidati au felicitat conducerea pentru modul profesionist in care au fost tratati cu ocazia preinterviului si la interviul cu partenerul extern.
Aceste semnale din exterior, impreuna cu felicitarile primite de la partenerul extern au adus satisfactie intregii echipe, incredere in fortele proprii si in forta echipei.
Toti membrii echipei au fost dirijati de un comportament comun in care valorile echipei au devenit valori ale societatii.
Efortul comun s-a concentrat pentru binele societatii. La baza visului de succes, a dorintei ca toate activitatile sa se realizeze ireprosabil a fost sa cream o impresie buna despre societate si sa obtinem rezultatul pe care societatea si-l dorea. Motivatia consta in faptul ca fiecare membru al echipei doreste sa se identifice cu nota buna acordata societatii, fiind mandru ca face parte dintr-o societate respectabila, cunoscuta si apreciata.
Asa cum valorile personale influenteaza si directioneaza comportamentul unui individ, valorile societatii directioneaza comportamentul echipei pe termen lung, cu conditia ca aceste valori sa fie pastrate cu sfintenie.
Comportamentul dirijat de valori se pastreaza intact pana cand nu apar conditii in masura sa schimbe acest comportament insa spiritul de echipa nu se formeaza definitiv, el nu poate exista permanent, ci trebuie reactivat de cate ori este nevoie de o munca in echipa.
Oamenilor nu le place sa fie depersonalizati in numele unei entitati comune numita echipa, decat pentru un anumit timp si cu un scop bine determinat. De aceea dupa finalizarea unei actiuni indeplinita in echipa, spiritul de echipa intra intr-o stare de latenta si pentru indeplinirea activitatii curente se activeaza personalitatea fiecaruia. Acest lucru nu este rau pentru ca altfel ar adormi competitia care este anihilata pe timpul cat functioneaza lucrul in echipa.
Din acest motiv spiritul de echipa trebuie reactivat de fiecare data cand un obiectiv nu poate fi indeplinit cu succes decat printr-o munca de echipa.
Recrutorii au fiecare baza lui de date fiecare fiind responsabil pentru anumite calificari distincte. Recrutorilor le-a fost lasata libertatea de a-si concepe fiecare baza de date in stil propriu fiind incurajata initiativa si gandirea proprie.
Important era ca fiecare recrutor sa-si cunoasca foarte bine teritoriul in care opereaza, specificul calificarilor si sa detina cat mai multe date despre persoanele inregistrate in baza de date.
Faptul ca fiecare recrutor raspunde de un teritoriu delimitat avand responsabilizari precise a facut ca fiecare recrutor sa se ataseze de teritoriul lui, de munca lui pe zona in care se simte stapan. Munca recrutorilor a fost asemanata cu munca pastorilor. Pentru fiecare teritoriu exista un “pastor” caruia ii pasa de ce se intampla cu teritoriul lui. Pana la urma implicarea si faptul de a-ti pasa de ceea ce se intampla cu munca ta stau la baza sentimentului de responsabilitate iar indiferenta, opusul responsabilitatii, este alungata.
Pentru ca fiecare recrutor avea o baza de date diferita ca forma de a celorlalti s-a pus problema unei uniformizari a bazelor de date. Acest lucru insemna sa se ajunga la un punct comun si sa se ia drept model cea mai buna baza de date dupa care sa se uniformizeze si celelalte. Pe acest taram au aparut probleme fiindca fiecare recrutor considera ca baza sa de date este cea mai buna si nu trebuie modificata dupa una considerata mai buna dupa criterii care pot fi contra-argumentate prin elemente care specifice fiecaruia.
Aici a trebuit reactivat spiritul de echipa pentru ca fiecare recrutor sa treaca peste orgoliile proprii si sa recunoasca necesitatea unei baze de date uniforme. Beneficiile constau in faptul ca puteau si alte persoane indreptatite sa utilizeze cu usurinta o baza de date uniforma si ei intre ei puteau mai usor sa se substituie daca era necesara operarea in baza de date a colegului. O echipa are nevoie de rezerve pentru a atinge cel mai inalt nivel. Rezervele la fel de bine instruite pentru o activitate ca si titularii activitatilor adauga in mod indirect valoare echipei, iar prin adaugari de valoare creste randamentul echipei.
Diferentele dintre bazele de date nu erau de fond, principiile de intocmire a lor erau aceleasi numai ca daca era necesar ca un recrutor sa opereze in baza de date a colegului ii trebuia un anumit timp ca sa se acomodeze cu aceasta. In acest moment se cerea o gandire comuna plecand de la ceva existent. Pentru aceasta a fost necesar ca fiecare recrutor sa recunoasca o anumita calitate pe care o avea baza de date a colegului si care ii lipsea lui si vice-versa. Aceasta datorita faptului ca fiecare recrutor avea o mai mare experienta intr-un anumit profil si acesta se reflecta clar in fiecare conceptie.
De pilda, lucratorul responsabil cu electricienii lucrase anterior la serviciul resurse umane, astfel stilul de reliefare a informatiilor de cadre era foarte evident. Daca recrutorului responsabil cu sudorii ii lipseau unele date generale, razbatea, in schimb, stilul ingineresc prin legaturile create intre informatii. La recrutorul responsabil cu mecanicii s-a evidentiat specializarea de factura economica.
La inceputul discutiei privind aceasta necesitate de a uniformiza baza de date s-a manifestat clar o reticenta in a renunta la ceva ce era propriu in favoarea a ceva ce devenea comun.
Dar atunci cand a fost evidentiata calitatea primordiala a fiecarei baze de date, elementul de forta a fiecarui recrutor, atitudinea recrutorilor s-a schimbat, manifestand mai multa deschidere pentru compromisuri care insemna renuntarea la o parte din conceptia proprie in favoarea conceptiei comune care prelua ce era mai valoros din conceptia fiecaruia. Fiecare om are o valoare, iar fiecare membru dintr-o echipa adauga valoare echipei intr-un fel sau altul.
Nu a fost o uniformizare impusa, ci una discutata si agreata de comun acord.
In felul acesta recrutorii nu au pierdut din atasamentul, interesul si devotamentul pe care le avusesera pana atunci pentru munca lor. Cu cat oamenii sunt mai atasati de munca lor cu atat se detaseaza si o resping mai intens daca sunt incercati de sentimente de frustrare in legatura cu munca lor. Apare reversul medaliei care este foarte greu de intors odata ce raul a fost produs prin dezamagiri profunde.
Acest lucru a fost evitat prin reactivarea spiritului de echipa care a functionat bine asigurand continuitatea principiilor de lucru dobandite.
|
