Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload



















































MANAGEMENTUL ACTIVITATII DE PRODUCTIE

management












ALTE DOCUMENTE

MANAGEMENTUL SALARIZĂRII PERSONALULUI
Functiile sistemului informational
Planificarea în managementul instituţiilor publice
8D
PRINCIPIILE TQM
SERVICIUL DE MANAGEMENT SI IMPLEMENTARE PROIECTE
ACTIVITATEA ORGANIZATIEI
ELEMENTE DE ANALIZA DIAGNOSTIC
MANAGEMENT STRATEGII
DECIZIA SI PROCESUL DECIZIONAL

MANAGEMENTUL ACTIVITĂŢII DE PRODUCŢIE

În conditiile schimbarilor calitative generate de tran­zitia la economia de piata si al ritmului rapid al cuce­ririlor stiintei si tehnicii, managementul productiei con­sti­tuie o problema esentiala, de rezolvarea careia depinde nivelul eficientei economice si gradul de profitabili­tate al firmelor românesti.




Managementul productiei se refera la procesele fizice prin care firmele preiau materii prime, le transforma în pro­duse si apoi le distribuie clientilor (adesea acestia sunt mai degraba parteneri de afaceri, decât utilizatori finali). Este, deci o parte vitala a procesului economic si ocupa un loc de frunte printre responsabilitatile conducerii generale.

11.1. NOŢIUNI DE BAZĂ

11.1.1. Conceptul de management al productiei

Directiile si componentele interinfluentarii dintre ma­na­­gemen­tul productiei si ridicarea continua a eficientei economice si a nivelului profitului se desprind si mai pregnant din precizarea conceptului de management al productiei.

Conceptul de management al productiei presupune îmbinarea si folosirea în procesul de productie a resurselor materiale, ba­nesti si umane, în scopul executarii unei anumite cantitati de produse, de o anumita calitate, la termenele stabilite si cu chel­tuieli minime de productie. Conceptul de management abordeaza tehnici care, aplica­te corect, se dovedesc utile si pot fi destinate verificarii eficientei desfasurarii operatiilor, a asimilarii unor pro­duse sau extinderii productiei curente. De asemenea, ele pot fi folosite pentru corectarea unor erori ce s-au manifestat în pro­cesul de productie, pentru asigurarea ritmicitatii în pro­ductie, pentru introducerea unor noi tehnologii, precum si pentru im­plementarea unor masuri care vizeaza crearea unui avans real fata de competito 19219p1516t ri.

Activitatea de management al productiei are de înde­plinit doua sarcini principale. Prima dintre ele se refera la proiectarea sistemului de productie (fig. 11.1.).

Fig. 11.1. Elemente de planificare, programare si sisteme în activitatea de productie

 


Aceasta implica acele decizii privind cerintele de performanta si nivelurile dorite de productie realizata ale sistemului. Apoi este vorba de decizia privind numarul de utilaje necesare si amplasamentul acestora, tehnologiile de fabricatie si metodele de conducere si control ce urmeaza sa fie folosite.

În al doilea rând, trebuie asigurata functionarea siste­mului de productie astfel încât sa îndeplineasca criteriile de performanta stabilite. Aici sunt cuprinse planificarea si conducerea productiei (fig. 11.2.), gestiunea stocurilor si controlul calitatii.

Text Box: ACTIVITĂŢILE DE MANAGEMENT 
AL OPERAŢIUNILOR


Text Box: Continue 

Text Box: Periodice

Text Box: SELECTAREA
Selectarea produ¬se¬lor, a procese¬lor, a echipamen¬te¬lor si a fortei de munca.

Text Box: PROIECTAREA
Proiectarea pro¬du¬¬se¬lor, a proce¬selor, a echipa¬mentului, a postu¬rilor, a meto¬de¬lor, a sistemelor de plata a salariilor, precum si a siste¬me¬lor de operare si con¬trol.

Text Box: ACTUALIZAREA
Revederea sisteme¬lor de productie în lumina noilor pro¬duse si pro¬cese, pro¬grese tehnice, modi¬ficari ale cererii, tehnici manageriale, descoperiri în dome¬¬niul cercetarii, precum si esecuri în privinta produselor, proceselor sau a siste¬melor de ope¬rare si control exis¬tente.
Text Box: OPERARE CONTROL
Stabilirea nivelu¬rilor productiei, progra¬marea pro¬ductiei si a fortei de munca, pre¬cum si superviza¬rea programelor de asigurare a calitatii.

Fig. 11.2. Componentele principale ale managementului productiei

 


Pentru atingerea scopului de baza al managementu­lui productiei - asigurarea eficientei activita­tii de productie, managerul, ajutoarele sale imediate, conducatorul activita­tii de produc­tie, sefii de sectii si ateliere trebuie sa organi­zeze o strânsa con­lucrare ou compartimentele ce se ocupa de proiectarea produsului (produselor), dezvoltarea procesului de fabricatie, proiectarea uti­lajelor, sculelor, dis­po­zitivelor si verificatoarelor, aprovizionarea si gospo­da­rirea materialelor, selectionarea si pregatirea persona­lului din productie,   sa-i   uneasca   si   sa-i  antreneze   pe  toti  sa contribuie si sa colaboreze la realizarea activitatii de pro­duc­tie. Antrenarea acestora la realizarea scopului amin­­tit trebuie realizat în urmatoarele conditii: sa se re­alize­ze produse corespunzatoare standardelor de cali­tate, cu personalul, materialele si utilajele care sunt la dispozitie si cu mentinerea pretului de cost la un nivel minim.

Un alt element esential al conceptului de manage­ment pune în evidenta necesitatea studierii conditiilor concrete de desfasu­rare a proceselor de productie. Prac­tica arata ca, în general în managementul productiei nu se pot stabili tipare rigide, retete cu valabilitate absoluta, fiind necesar ca principiile generale ma­nageriale, bine cunoscu­te, sa fie adaptate la specificul si particu­laritatile societatii comerciale, sectiilor, ate­lierelor si chiar locurilor de munca. În consecinta, este necesar ca managerul sa creeze condi­tii ca cel ce conduce procesul de pro­ductie sa aiba posi­bilitatea sa-si expuna punctul de vedere privitor la aspectele importante ale utilizarii fortei de munca, precum si în ceea ce priveste folosirea materialelor, proceselor, utilajelor, sculelor si aparaturii. La rândul sau, seful de pro­ductie trebuie sa dea posibilitatea personalului din subor­dinea sa sa gândeasca prin propriile sale posibilitati, în limitele politicii manageriale si a me­todelor pe care el  le-a recomandat, conducându-le în permanenta activitatea ce o desfasoara în productie.

11.1.2. Managementul activitatii de programare, lansare si urmarire a productiei

Productia este transformarea resurselor organizatiei în produse. În aceasta definitie, resursele organizatiei sunt toate activele disponibile unui manager pentru a realiza produse, transformarea reprezinta seria de etape necesare pentru a transforma resursele în produse, iar produsele sunt diversele bunuri sau servicii care urmaresc sa satisfaca nevoile umane. De exemplu, intrarile la o firma de productie sunt reprezentate de materiile prime, piesele achizitionate, salariatii productivi si chiar si de programele de lucru. Procesul de transformare va cuprinde pregatirea comenzilor clientilor, conceperea diverselor produse, pro­cu­ra­rea materiilor prime, precum si productia, asamblarea si (probabil) depozitarea produselor. Desigur, iesirile sunt reprezentate de produsele corespunzatoare nevoilor cli­enti­lor.

Programarea productiei consta într-un ansamblu de activitati prin care se indica cantitatea de produse sau servicii ce se cer a fi executate într-o perioada de timp, în anumite conditii de rit­micitate, calitate si cheltuieli de munca, bazata pe o completa informare cu privire la posibilitatile tehnice de productie, finan­ciare si de   desfa­ce­re a produselor (fig. 11.3). În societatile  comerci­ale pro­duc­tia se programeaza pe doua niveluri: a) la nivelul co­mitetului de directie se întocmeste programul de an­samblu care cuprinde sortimentul de produse, mijloacele de pro­ductie, marimea utilajelor si amplasarea lor; b) la nivelul opera­tional are loc atât organizarea cât si planificarea interna, prevazându-se în detalii întreaga desfasurare a serviciilor de productie pe sectii, ateliere, pe grupe de masini si pe fiecare loc de munca si pe termene. În acest ansamblu locul central îl ocupa progra­marea productiei de baza, deoarece ea ridica problemele cele mai numeroase si mai complexe în legatura cu optimizarea parametri­lor, defalcarea sarcinilor de plan si urmarirea executarii lor. În strânsa legatura cu productia de baza se programeaza si activitatea de productie auxiliara si deservire a productiei de baza. 

Fig. 11.3. Elemente de baza în proiectarea sistemelor de productie si servicii

 


În orice societate comerciala activitatea de programa­re, lansare si urmarire a productiei constituie facto­rul esen­tial care pune în miscare toate functiile si activitatile ce se desfasoara în unitate. De aici si necesitatea ca managerul, aju­toarele sale imediate, conducatorul productiei, sefii de sectii, ate­liere sa se concentreze în acest domeniu si, pe baza unei metode de lucru adecvate, sa asigure realizarea obiectivelor stabilite prin strategia si politicile manageriale.

Programarea de ansamblu, care se realizeaza la nive­lul con­ducerii societatii comerciale, trebuie sa fie flexibila si adaptabila. Aceasta cerinta este generata de factorii care actioneaza pe termen lung. Avem în vedere modificarile pri­vind gustul si dorintele cumparatorilor, progresele din domeniul tehnologiei, descoperirea de re­surse noi, sau epuizarea celor exis­tente. Programarea de ansamblu trebuie, de asemenea, sa anti­cipeze modificarile în volumul de afaceri, pentru ca pe aceasta baza sa se poata adapta în mod corespunzator si capacitatile de productie. Toate acestea impun managerului si celor ce se ocupa cu conducerea productiei sa apeleze la metode stiintifice în pro­gramarea activitatii de productie, care sa permita o informare completa  si  rapida   si  adoptarea   de  solutii   rationale  si   eficiente.

Activitatea de programare a productiei cuprinde: a) pro­gramarea propriu-zisa a productiei; b) lansarea în fabri­catie; c) exe­cutia; d) urmarirea productiei.

Programarea propriu-zisa a productiei vizeaza: a) elaborarea programelor de productie ale sectiilor, atelie­relor, locurilor de munca; b) stabilirea parametrilor (norma­ti­velor) programarii pro­ductiei; c) determinarea momentului de intrare în fabricatie a fiecarui produs; d) stabilirea ordinii de executie a fiecarui pro­dus, piesa sau reper, pe fiecare loc de munca.

Lansarea în fabricatie cuprinde: a) elaborarea, multi­pli­carea si difuzarea documentatiei tehnice si  economice în vederea trecerii la fabricatie; b) repartitia sarcinilor pe executanti, echipe  si locuri de munca.

Executia include: a) pregatirea executarii produselor la nivelul sectiilor, atelierelor si locurilor de munca; b) exploa­tarea rationala a utilajelor si instalatiilor.

Urmarirea productiei cuprinde: a) asigurarea trecerii continue a obiectelor muncii prin sectii si ateliere, iar în cadrul acestora pe la locurile de munca; b) preîntâmpi­narea aparitiei umor dereglari în procesul de productie; c) culegerea de informatii cu privire la stadiul îndeplinirii can­ti­tative si calitative a productiei; d) compararea continua a sarcinilor de productie realizate cu cele planificate.

11.1.3. Determinarea si folosirea capacitatilor

de productie

În orice societate comerciala utilizarea maxima a capacitatilor de productie are o deosebita importanta. De aici nevoia ca managerul sa organizeze si sa urmareasca modul în care se cunosc, utilizeaza si evalueaza capaci­tatile de productie si pe aceasta baza sa se perfectioneze procesul de fundamentare a planurilor si de folosire ratio­nala a utilajelor si suprafetelor de productie.

Notiunea de capacitate de productie caracterizeaza posibili­tatile potentiale productive, de o anumita structura si calitate, care se pot obtine într-o unitate de productie, în decursul unui interval de timp dat, în conditiile folosirii depli­ne a fondurilor fixe productive si de organizare ratio­na­la a productiei si a muncii.

În societatile comerciale studiul utili­zarii cât mai complete a capacitatilor de productie se bazeaza pe cu­noas­terea si determinarea riguroasa a marimii acestei capaci­tati pentru utilajele din sectiile de productie. Relatiile pentru sta­bilirea capacitatii de productie cuprind unii factori cu influenta hotarâtoare (dimensiunea de lucru caracte­ristica si gradul ei de folosire, randamentul de reactie si altele), care sunt specifici unitatii.

Marimea capacitatii de productie a utilajului se determina în functie de utilajul de baza al productiei si caracteristica lui de lucru si de normele tehnice de folosire intensiva sau exten­siva. Diferentierea si determinarea rigu­roasa a marimii acestor elemente, prezinta deosebita im­por­tanta deoarece ele se reflecta în mod nemijlocit în nivelul capacitatii de productie stabilite.

Unitatea de masura comuna a tuturor utilajelor teh­nologice dintr-o unitate o constituie caracteristica lor de lucru, adica acea parte din utilaj care are rolul activ în pro­cesul tehnologic des­fasurat, în conditiile existentei unui numar determinat de utilaje având o anumita caracteristica de lucru fiecare, elementul hotarâtor ce intervine diferentiat în determinarea capacitatii de pro­ductie în cadrul unitatilor, îl constituie normele tehnice de utili­zare extensiva sau in­tensiva a masinilor si aparatelor de lucru, a agregatelor  si instalatiilor de fabricatie.

În scopul de a se obtine cât mai multe produse pe seama unei mai bune utilizari a capacitatilor de productie, de a spori volu­mul si valoarea productiei realizate pe uni­tatea de utilaj si su­prafata productiva, este necesar ca în mod sistematic sa se des­fasoare actiuni si analize care sa faca posibila evidentierea si di­mensionarea rezervelor exis­tente în fiecare sectie si loc de pro­ductie.

Cercetarea matematica a folosirii capacitatii de productie a utilajului trebuie sa apeleze la un sistem de in­di­catori care sa permita sa se aprofundeze treptat analiza tehnico-economica a conditiilor de utilizare a capacitatilor de productie a masinilor, aparatelor, agregatelor si insta­latiilor de lucru. Prezentam, în con­tinuare, câtiva dintre aces­tia. La început, indicatorul de utilizare intensiva (Ui) a unui utilaj

,                                     (1)

în care: P - productia realizata de utilaj în perioada con­sidera­ta; D - marimea dimensiunii caracteristice a utilajului în pro­cesul de productie; T - timpul efectiv de lu­cru al utilajului în scopul realizarii productiei; (P) - în perioada con­siderata.

Din expresia indicatorului de utilizare intensiva a uti­lajului se poate stabili relatia de calcul a productiei:

P = Ui x D x T                            (2)

În aceasta relatie indicatorul de utilizare intensiva se refera la conditiile concrete de lucru din întreprinderi. Când indicatorul de utilizare intensiva a utilajului se refera la conditiile tehnico-organizatorice optime de întrebuintare a utilajului de productie, iar timpul de utilizare este cel maxim posibil fata de fondul de timp calendaristic, adica cores­punde unui indicator optim de uti­lizare extensiva a utila­jului, putem scrie relatia capacitatii de productie sub urma­toarea formula:

C = Ui   x  D x  Ue                      (3)

în care: Ue - indicatorul de utilizare extensiva a utilajului.

Pentru a stabili factorii principali care influenteaza capaci­tatea de productie trebuie sa desfasuram expresiile celor doi in­dicatori de utilizare. în cazul unei productii dis­continue, P si T din relatia indicatorului de utilizare inten­siva reprezinta productia si durata de prelucrare a unei sarje. Desfasurând expresiile lui P si T în functie de factorii principali de care depind, obtinem pentru indicatorul de utilizare intensiva urmatoarea formula:

                       (4)

în care: D - dimensiunea caracteristica de productie a utilaju­lui; f - gradul de folosire a dimensiunii caracteristice de pro­ductie; s - sortimentul productiei; cm - calitatea materiei pri­me; cp - calitatea produsului finit; r - randamentul de reactie; g - cantitatea (în greutate) de materie prima care se prelucreaza pe unitatea de di­mensiune caracteristica; Tb - timpul necesar pentru efec­tuarea operatiilor tehnologice de baza; Ta - timpul necesar pentru efectuarea operatiilor auxiliare.




În cazul când prin plan se stabileste un singur sortiment (s) de o anumita calitate (cp) a produsului, putem simplifica formula de exprimare a indicatorului de utilizare intensiva în felul urmator:

                                     (5)

Când productia se realizeaza în flux neîntrerupt, gra­dul de folosire (f) ai dimensiunii caracteristice de productie a utilajului se poate considera egal cu unitatea, iar timpul auxiliar (Ta) con­sumat pentru încarcarea si descarcarea utilajului, pentru contro­lul tehnic, transport dispar din rela­tie, deoarece operatiile auxi­liare se executa concomi­tent ou cele de baza. Ca urmare, putem exprima astfel indicatorul de utilizare intensiva pe unitatea de timp:

                    (6)

în care: a - cantitatea (în greutate) de materie prima pre­lucrata de utilaj în unitatea de timp sl pe unitatea de dimensiune carac­teristica.

Indicatorul de utilizare extensiva pentru o productie dis­con­­tinua se poate exprima cu ajutorul urmatoarei for­mule:

Ue = Tc  - Ti                                       (7)

în care: Tc - fondul de timp calendaristic anual; Ti - timpul de întrerupere a activitatii utilajului în anul de plan.

Relatiile stabilite mai sus ne sunt suficiente pentru a exprima capacitatea de productie, atât pentru procesele   dis­continue, cât si pentru cele continue.

În primul caz, al proceselor discontinue, capacitatea de productie poate fi exprimata prin urmatoarea formula:

                    (8)

În cazul proceselor continue pentru exprimarea capacitatii de productie utilizam relatia urmatoare:

                       (9)

în care: Tn - timpul normal pentru reparatie.

Sinteza tuturor calculelor privitoare la capacitatea de pro­ductie a utilajelor se concretizeaza în situatia-sinteza a capacita­tilor de productie. Aceasta se întocmeste pentru fiecare veriga a procesului de productie pentru care s-au stabilit capacitati de pro­ductie, adica pentru instalatiile de fabricatie, pentru sectiile pro­ductive si pentru societatea comerciala, în ansamblu. Prin corelatiile ce se stabilesc în situatiile-sinteza a capacitatilor de productie se pot depista si dimensiona diferentele de capacitate fata de verigile con­ducatoare ale procesului de pro­ductie, iar pe aceasta baza se pot orienta masurile necesare, fie în vederea utilizarii excedentelor de capacitate, fie mai ales în vede­rea eliminarii deficitelor de capacitate, a locurilor înguste din cadrul procesului de productie.

11.1.4. Standardizarea, diversificarea si

simplificarea productiei

Managementul productiei societatii comerciale si per­fec­­tio­narea acestuia presupune aplicarea principiilor stan­dar­dizarii, diversificarii si simplificarii productiei.

Prin standardizare se întelege activitatea organizata de limi­tare la un minimum rational si necesar, a varietatii produselor, subansamblelor, pieselor, tipodimensiunilor si mar­cilor de mate­riale necesare fabricarii acestora prin ela­borarea unor noi stan­darde si revizuirea celor existente. Prin standardizare se stabilesc în mod rational caracte­risticile produselor, mijloacele de masurare, calitatea, teh­no­logia si metodele de lucru. Continutul standardizarii de­vi­ne si mai clar dupa definirea standardului.

Prin standard se întelege un ansamblu de reguli tehnice obli­gatorii prin care se stabilesc, potrivit nivelului de dezvoltare teh­nica într-un anumit moment, însusirile tehnice, respectiv continutul, configuratia, dimensiunile, rezistenta la diverse probe, însusirile estetice, conditiile de utilizare, pe care trebuie sa le îndeplineasca un produs, o lucrare sau un serviciu, precum si prescriptiile privind re­ceptia, marcarea, depozitarea, transportul acestora, dupa caz.

Standardizarea este o functie importanta a manage­men­tului productiei, deoarece face posibil controlul fabrica­tiei, aprovizio­narii, contabilitatii si a altor activitati la un anumit nivel de per­formante si de calitate. Ca avantaje ale standardizarii mentionam urmatoarele: a) contribuie la îm­bu­natatirea activitatii de afaceri, prin aceea ca atunci când materialele, procedeele si produsele sunt prestabilite, cos­turile descresc; b) prin prevederea de specificatii se pot obtine economii în productia de masa si o uniformizare a calitatii produselor; c) în domeniul materialelor, standar­dele con­tribuie la realizarea unei productii economice si la asigurarea unei aprovizionarii eficiente; d) face posibila standardizarea procedeelor tehnologice, a utilajelor si sculelor si, pe aceasta baza, devine posi­bila introducerea masinilor automate si a diviziunii maxime a muncii în productie.

Proces obiectiv, dinamic, permanent si complex de creare si dezvoltare de noi produse, de modernizare a celor existente pe baza progresului tehnico-stiintific, diver­sifi­carea productiei urma­reste sporirea vânzarilor si stabilizarea activitatilor economice prin introducerea unor linii, dimensiuni, modele de produse si servicii noi. Conse­cintele diversificarii productiei se regasesc în muta­tiile structurale calitative de productie în sistemele econo­mice. Ele re­prezinta o optiune strategica manage­riala, prin care se urmareste reducerea varietatii excesive si nedorite a produselor, eliminarea risipei si obtinerea de economii. Dintre avantaje, retinem ca sem­nificative: a) îmbunatateste calitatea, reduce costul pe unitatea de produs si pretul de vânzare si contribuie la cresterea volumului de vânzari; b) reduce numarul masinilor si sculelor necesare; c) reduce volumul de materii prime, de productie neterminata si de stocuri de produse finite; d) mareste viteza de circulatie a stocurilor si face posibila livrarea prompta a produselor.

Simplificarea productiei urmareste reducerea costului si a gradului de complexitate a activitatii economice prin reducerea varietatii produselor si serviciilor, prin eliminarea diferentelor ne­esentiale, a tipurilor de prisos sub as­pec­tul dimensiunilor, modelelor sau stilurilor si a acelora care produc numai un profit minim, sau sunt pe cale de a de­veni nerentabile.

Ne aflam în fata unei activitati complexe, utile, cu implicatii adânci în procesul de crestere a eficientei nu numai a productiei, ci si a întregii activitati a societatii comerciale. Ca urmare, apare necesar ca managerul sa constituie în cadrul unitatii un compartiment de standar­dizare, diversificare si simplificare a productiei, care sa-si elaboreze un program concret de lucru si ale carui rezultate sa fie evaluate pe baza câstigurilor din vânzari si profit.

11.1.5. Managementul activitatii de fabricatie

Fabricatia reprezinta componenta principala a productiei uni­tatii economice. În desfasurarea ei se utili­zeaza masa principala a resurselor societatii comer­ciale si anume între 80 si 90 la suta. Scopul principal consta în organizarea acti­vitatilor în asa fel încât sa se asigure fabricarea în cele mai bune conditiuni. Pentru aceasta se adopta o serie de masuri tehnice, activitati si mijloace, care tin seama de cuceririle din domeniul stiintei si tehnicii si printr-o combinare optima a mijloacelor de productie si a fortei de munca, asigura o utilizare cit mai ratio­nala,   efica­ce si profitabila a resurselor de  care dispune unitatea.

Fabricatia implica o singura activitate si anume executarea produselor si lucrarilor, programate din obiec­tele muncii asigu­rate prin activitatea de aprovizionare si care sa raspunda cerintelor de calitate si termenelor stabi­lite prin plan.

Fabricatia se desfasoara numai în cadrul societatii comerciale si aceasta trasatura are consecinte pe planul organizarii procesuale a unitatilor respective, cât si pe acela al managementului general si al celui industrial, ca­ro­ra le da un caracter preponderent operational.

În scopul de a contribui la cresterea eficientei eco­nomice si a profitului societatii comerciale fabricatia trebuie sa respecte câteva principii de baza: a) principiul proportionalitatii, potrivit caruia la fiecare operatie speci­fica, capacitatea de productie sau numarul de muncitori este necesar sa fie propor­tional cu volumul cheltuielilor de munca necesar executarii ei; b) principiul ritmicitatii, care implica continuitatea miscarii si o viteza constanta pe linia de fabricatie; c) principiul simultaneitatii, potrivit caruia operatiile din fabricatie ce se executa sa fie concomitent la toate locurile de munca si asupra tuturor produselor; d) principiul deplasarii minime; e) principiul continuitatii.

si acum, pe scurt despre modernizarea sistemelor de fabricatie. În ultimele decenii, progresele obtinute în tehno­logia informatiei au avut un impact deosebit asupra indus­triilor prelucratoare, la fel cum au avut si în alte domenii de activitate. Nu mai putin importanta a fost capacitatea teh­nologiei informatiei de a manevra multimea de date pe care le genereaza, de regula, activitatile productive, în special în cazul asamblarii de componente. De exemplu, de o importanta deosebita este disponibilitatea unor termi­nale suficient de robuste pentru a lucra în sectiile productive, îmbunatatindu-se astfel viteza de înregistrare si raportare a datelor, în timp ce folosirea cititoarelor de coduri de bare în aceste aplicatii permite îmbunatatirea în continuare a calitatii si consistentei datelor.

Retinem ca mai sunt si alte directii de gândire care au influentat proiectarea sistemelor de productie, si care nu depind de tehnologia informatiei. Una din preocupari se refera la alocarea sarcinilor de productie pe posturi de munca, într-un sistem de productie în flux.

Conceptia clasica este de a diviza munca de reali­zare a unui produs, privita ca întreg, într-un numar mare de operatiuni individuale. Aceasta activitate are la baza ideea ca actiunile simple, repeti­tive, care rezulta din aceasta descompunere, sunt usor de învatat de catre executanti, care pot sa obtina un, nivel foarte ridicat de îndemânare. O astfel de divizare a muncii prezinta doua dezavantaje. Avem în vedere, în primul rând, ca daca des­compunerea activitatilor se face pe o linie de productie, apare problema perpetua a gasirii unei distributii optime a muncii între toti cei implicati, astfel încât activitatea sa se desfasoare echilibrat, adica munca sa fie împartita în mod egal între operatori. În realitate, nu exista o lege a naturii care sa faca posibil asa ceva; ritmul de fabricatie este întotdeauna influentat de operatiunea cu ciclul cel mai Iung, si în al doilea rând, fragmentarea lucrarilor în sarcini individuale si mai putin semnificative poate sa-i demoti­veze pe executanti. Aceasta este o extrema.

La cealalta extrema, în loc de a se diviza întreaga cantitate de munca pe un anumit numar de executanti, exista posibilitatea teoretica de a se repartiza fiecaruia dintre ei sarcina realizarii întregii asamblari, de la început pâna la sfârsit. Pentru a realiza cu succes acest lucru, trebuie ca fiecare operator sa fie dotat cu toate sculele si dispozitivele necesare executarii operatiunilor, precum si cu toate reperele si subansamblele componente. În sfârsit - dar nu mai putin important - se pune problema ca fiecare operator sa fie instruit pentru întregul proces de asamblare. Desi sunt numeroase situatiile în care acest mod de lucru este imposibil de aplicat, exista si situatii în care se poate aplica. Unul dintre avantajele principale pe care îl aduce acest tip de sisteme consta în sporirea cali­tatii, ca urmare a cresterii simtului de raspundere al oame­nilor fata de realizarea produsului.

Totusi exista alte doua modalitati de tratare ale acestei probleme, care au fost aplicate cu succes. Ele se situeaza undeva între limitele celor doua extreme prezen­tate anterior.

În prima dintre ele, oamenii sunt împartiti pe echipe, iar activitatea (privita ca întreg) este repartizata fiecarei echi­pe în parte, în loc sa fie divizata în sarcini de lucru individuale. Existenta unui numar mic de astfel de grupuri permite o investitie mai mica în scule si echipamente, iar aprovizionarea cu repere si alte componente este mai usor de rezolvat. De asemenea, munca în echipa are o mai mare flexibilitate, comparativ cu linia de asamblare, iar acest fapt poate duce la un efect de motivare a persona­lului.

În cea de-a doua abordare, care se bazeaza în mai mare masura pe dezvoltarea unei dotari adecvate, opera­to­rul se deplaseaza în paralel cu subansamblul asupra caruia lucreaza, cu ajutorul unui mijloc de transport proiectat special, alegând reperele si componentele nece­sare de la puncte de stocare fixe de pe traseul sau. Trans­por­toarele conduse automat sunt comandate de obicei prin retele aflate sub nivelul pardoselii, iar în aplicatiile mai sofisticate rutele pe care le urmeaza pot fi diferite (pe la diverse puncte de aprovizionare), în functie de variatiile care apar la realizarea produsului. De exemplu, se apreci­aza ca, la asamblarea motoarelor pentru automobile, chel­tuielile de investitie cerute suplimentar fata de linia de asamblare clasica se compenseaza prin cresterea flexi­bilitatii.

O problema esentiala pentru managementul   activita­tii de fabricatie este cea privitoare la cresterea  producti­vitatii muncii. Importanta deosebita pe care o are sporirea sistematica a muncii face ca aceasta problema sa ocupe un loc central în politica manageriala.

Productivitatea este importanta din foarte multe moti­ve. Productivitatea unei firme este factorul determinant al nivelului de profitabilitate al organizatiei, este o abilitate de a supravietui. Daca o organizatie este mai productiva decât alta, ea va avea mai multe produse de vânzare, este capabila sa vânda la cel mai scazut pret si sa aiba mai mult profit pe care sa-l investeasca în alte parti. Productivi­tatea este de asemenea importanta deoarece determina, partial, nivelul de viata al oamenilor dintr-o anumita tara.

Ca o regula generala, afacerile consuma resurse si produc bunuri si servicii. Bunurile si serviciile create în interiorul unei tari pot fi folosite de cetatenii acelei tari sau pot fi exportate spre vânzare în alte tari. Cu cât companiile dintr-o tara produc mai multe bunuri si servicii, cu atât cetatenii acelei târi au mai multe bunuri si servicii. Chiar daca bunurile sunt exportate, ele se traduc în resurse financiare care se reîntorc în tara de plecare. Astfel, cetatenii unei tari, cu o productivitate mai ridicata, au un standard mai ridicat de viata decât cei din tarile cu o productivitate mai scazuta.

Managerii, personalul din subordine trebuie sa cunoasca formele de productivitate si sa actioneze în sensul influentarii pozitive.

Exista diferite forme de productivitate. Factorul global de productivitate este definit de urmatoarea formula :

 

Factorul global de productivitate este acel indicator global care indica cât de bine sunt folosite resursele dintr-o organizatie pentru a crea tot felul de produse si servicii. Cea mai mare problema cu factorul global de productivi­tate este ca partile sale componente trebuie exprimate în aceeasi termeni - exemplu în unitati monetare (este greu, chiar imposibil, de adunat ore de munca cu numar de unitati de materie prima).

Factorul de productivitate ne da mici informatii din inte­rior, lucruri care pot fi schimbate pentru a creste productivitatea. Consecvente organizatiile gasesc mult mai folositor sa calculeze productivitati partiale. Un astfel de raport este folosit numai pentru anumite categorii de re­surse. De exemplu, productivitatea poate fi calculata cu aceasta formula simpla:

Aceasta metoda are 2 avantaje. Primul, nu este necesar sa transformam unitatile de intrare în alte unitati. Al doilea, aceasta metoda genereaza managerilor idei specifice asupra modului de a schimba diferite marimi de intrare care afecteaza productivitatea.

Personalul de conducere al firmei are datoria de a cunoaste si modalitatile de crestere a productivitatii. În concret, este vorba de a se cunoaste cum poate o afacere sau o întreprindere sa-si sporeasca productivitatea? Su­ges­tiile facute de specialisti, în general se împart în doua mari categorii.

O prima directie o reprezinta cresterea nivelului de operare, despre care vom retine:

·        o cale prin care firmele pot creste nivelul de operare este prin cheltuieli mari în cercetare si dezvoltare. Compartimentele de cercetare si dezvoltare cheltuiesc pentru identificarea de noi produse, noi utilizari pentru pro­dusele existente si noi metode pentru realizarea produ­se­lor, si toate astea contribuie la cresterea productivitatii;

·        o alta cale prin care firmele pot creste nivelul de operare este de reorganizare si reamenajare a propriilor facilitati.

O a doua directie consta în sporirea implicarii anga­jatilor.

O a treia  modalitate în cresterea productivitatii este implicarea angajatilor. Implicarea poate face ca un lucrator individual sa poata da o mai mare satisfactie în procesul muncii. Programe specifice cum sunt cercurile de calitate sunt alte cai uzuale pentru sporirea implicarii angajatilor.

si în sfârsit o metoda populara în ultima vreme este cresterea flexibilitatii fortei de munca a organizatiei prin perfectionarea angajatilor în atingerea unor niveluri înalte de performanta la un numar diferit de locuri de munca. O cheie în realizarea implicarii angajatilor în munca sunt re­com­pensele. Firmele trebuie sa recompenseze angajatii care obtin deprinderi noi si le folosesc cu profesionalism. Necesitatea impulsionarii acestui factor calitativ  cere fiecarui manager sa elaboreze un program de masuri   care sa contribuie la cresterea mai accentuata a  produc­tivi­tatii muncii în unitatea sa.

11.1.6. Îmbunatatirea calitatii produselor, ca preocupare majora a managerului

Dinamismul transformarilor caracteristice etapei de tranzitie la economia de piata si exigentele puse în fata unitatilor de catre revolutia stiintifica-tehnica determina o crestere considerabila a functiei calitatii. Omenirea a ajuns într-un stadiu când calitatea produselor exercita o puter­nica influenta asupra conditiilor sale de viata. Siguranta si sanatatea personala sunt astazi în strânsa dependenta de calitatea produselor. Privita în conexiunea procesului obiectiv de amplificare si diversificare a schimburilor eco­no­mice internationale, calitatea constituie, totodata, o con­ditie esentiala a competitivitatii si, implicit, a participarii ori­ca­rei tari si unitati economice la circuitul economic mon­dial. Factorii care influenteaza calitatea produselor si serviciilor sunt redati în figura 11.4.

Reintrarea României în concertul natiunilor lumii civili­zate presupune valorificarea tuturor canalelor de comuni­care cu aceste natiuni. În acest cadru calitatea ocupa un loc dominant si aceasta pentru simplul motiv ca în zilele noastre nimeni nu mai este dis­pus sa-si cumpere lucruri nefolositoare. Cumparatorul prefera pro­ducatorii cu o ca­pa­bili­tate dovedita si certificata de organisme compe­ten­te si în care acesta are încredere.




Fig. 11.4. Factorii care influenteaza calitatea produselor

si serviciilor

 


Asa dupa cum atesta experienta mondiala,  problema calitatii trebuie abordata global. Aceasta înseamna ca ea   trebuie sa se bazeze pe urmatoarele consideratii funda­men­tale: a) calitatea se eva­lueaza prin modalitatea de a corespunde cerintelor utilizatorului; b) calitatea se constru­ieste pe întreg parcursul procesului de productie; c) cali­tatea trebuie mentinuta, ceea ce implica o atitudine gene­rala de  exigenta a producatorului  desfasurata  în strânsa  relatie cu consumatorul  si  în  concordanta  cu  anumite reglementari procedurale, tehnice si organizatori­ce. În lega­tura cu cele de mai sus este necesar ca mana­gerul sa organizeze în cadrul unitatii sale abordarea sistemica a calitatii, sa extinda nomenclatorul de pro­duse asupra ca­ruia actioneaza activitatea de standardizare si sa impuna situarea pe prim plan a unor componente ale sistemului calitatii ca, de pilda, prescrierea caracteristicilor de calitate si a metodelor moderne de testare (fig. 11.5.). De aseme­nea, apare necesar ca managerul sa organizeze elabo­rarea unui sistem ordonat de evaluare obiectiva a calitatii produselor care sa contribuie la atingerea unor niveluri mondiale de calitate. În acelasi scop, managerul poate con­cepe si masuri care sa conduca la crearea unei inte­ractiuni sistematice între organele de calitate si cele de conducere a productiei, cu consecinte favorabile asupra structurii activitatii de calitate în cadrul societatii comer­ciale.

Fig. 11.5. Deming despre procesul îmbunatatirii calitatii produselor

 


11.1.7. Managementul activitatii de întretinere si reparare a utilajelor

Unul din domeniile importante ale managementului societatii comerciale este întretinerea cladirilor, echipa­men­­telor si terenului. În acest cadru un loc deosebit revine întretinerii utilajului, de care depinde desfasurarea neîntre­rupta a proceselor de productie, mentinerea costuri­lor de productie la un nivel minim si respectarea termenelor de livrare a produselor.

În functie de complexitatea operatiunilor, managerul poate decide ca executarea repararii mijlocului respectiv sa se faca în cadrul unitatii sau în alta unitate specializata.

Cresterea gradului de înzestrare tehnica a societatilor comer­ciale, prin sporirea nivelului de mecanizare si în special a celui de automatizare a procesului de productie im­pun existenta unui compartiment puternic de întretinere în cadrul unitatii. Organizarea acestui compartiment se raporteaza la locul pe care îl ocupa în structura orga­nizatorica si la atributiile ce îi revin. Dintre acestea retinem: a) mentinerea mijloacelor de munca mecanice la para­metrii normali de functionare, prin pre­venirea si înlaturarea efectelor uzurii fizice; b) executarea unor lucrari de moder­nizare a masinilor, utilajelor si instalatiilor pentru a înlatura efectele uzurii morale; c) asigurarea lucrarilor de reparatii folosind piesele de schimb procurate de la unitati spe­cializate sau executate în cadrul unitatii respective; d) executarea unor masini, utilaje sau instalatii, pe baza ele conceptie proprie, prin autoutilare; e) efectuarea adaptarii utilajelor existente la noile cerinte; f) furnizarea de infor­matii cu privire la utilaj si echipa­ment; g) efectuarea de reparatii urgente; h) efectuarea de lucrari de întretinere preventiva.

Pentru efectuarea unei activitati ordonate, complete si eficiente se elaboreaza programul activitatii de întreti­nere. El poate fi conceput pe an sau pe semestru. În el se cuprind activitatile curente, reparatiile capitale si recondi­tionarile, precum si proiectele speciale. Eficienta muncii compartimentului de întretinere se apreciaza prin compa­ra­rea cheltuielilor de timp efectuate pentru lucrarile de întretinere, ou orele-norma acordate.

11.1.8. Managementul activitatilor auxiliare

si de servire

Activitatile auxiliare reunesc procesele de munca prin care se asigura, din surse proprii ale societatii comerciale, energia electrica, termica, aburul, apa, pe scurt, resur­sele energetice. Pentru solutionarea acestei problematici, în cadrul fiecarei unitati se constituie un compartiment ener­getic, încadrat cu personal specializat si care dispune de o baza materiala cores­punzatoare. Dintre atributiile compar­timentului energetic retinem: a) determinarea necesarului de energie electrica, energie termica, de abur si de apa; b) asigurarea cantitatilor de energie electrica, termica, abur, apa, la nivelul planificat, în mod ritmic; c) folosirea în mod complet a capacitatii instalatiilor energetice; d) livra­rea ener­giei la parametrii de consum, de calitate superioara si la un cost cât mai redus; e) rationalizarea consumului de energie; f) reducerea pierderilor în procesul de productie, transport si consum.

Interventia managerului în acest domeniu intervine înca de la început, din etapa alegerii surselor de energie. Pe baza unui studiu comparativ al cheltuielilor, managerul adopta decizia cu privire la cumpararea sau producerea energiei. În adoptarea deciziei respective managerul ana­lizea­za avantajele cumpararii energiei, avantajele produ­cerii energiei si avantajele combinarii celor doua metode. De asemenea, managerul, tinând seama de tipurile de uti­laje folosite de obicei, alege utilajul corespunzator si orga­nizeaza activitatea pentru elaborarea programului de redu­cere a costuri­lor cu energia. În acest scop urmareste ca, compartimentul de spe­cialitate si subunitatile sale subor­donate sa asigure obtinerea unui coeficient de sarcina ridicat, a unui factor de putere ridicat, pre­cum si masurile de utilizare economica a combustibilului si de eliminare a risipei.

11.1.9. Factorul uman în managementul productiei

Cercetarile de psihologie arata ca factorul uman este elemen­tul fundamental care da substantialitate procesului de productie al societatilor comerciale. Perfectionarea or­ga­­nizarii productiei dezvaluie prezenta necesara si apor­tul decisiv al oamenilor, atât ca organizatori, cât si ca or­ganizati. De aceea, în studiul si solutionarea problemelor de productie ale unitatilor economice, o atentie deosebita trebuie acordata cunoasterii oame­nilor sub aspectul psiho­so­cial, solutionarii problemelor umane nu­mai prin mijloace tot umane, în asa fel ca acestia sa fie tratati ca subiecte si nu ca obiecte, deoarece, în relatiile în care intra unii cu altii, oamenii apar cu întreaga lor personalitate.

Numai în felul acesta managerul poate crea un climat psiho­social favorabil, singurul care incita, stimuleaza, mobilizeaza pe oameni la munca si realizare, inventivitate si creatie. Crearea unui asemenea climat psihosocial pre­su­pune o atmosfera care încura­jeaza si recunoaste initi­ativa personala la îndeplinirea programu­lui de productie.

Conceptia orientata spre om implica, de asemenea, un schimb de pareri larg si liber. În esenta, o asemenea conditie are în ve­dere faptul ca functia detinuta nu consti­tuie un argument în cadrul discutiilor, indiferent ca acestea se refera la decizii în probleme profesionale sau perso­nale. Folosirea acestui principiu al comunicarii libere constituie factorul hotarâtor al succesului.

11.2. CONCEPTE CHEIE

-   managementul productiei;

-   programarea, lansarea si urmarirea productiei;

-   capacitatea de productie;

-   standardizarea productiei;

-   diversificarea productiei;

-   fabricatia;

-   controlul tehnic de calitate (C.T.C.):

-   mentenanta;

-   mentenabilitatea;

-   proces de productie.

11.3. REPREZENTĂRI GRAFICE, SCHEME,

RELAŢII DE CALCUL

În figura 11.6. este prezentata schema privind com­po­nentele principale ale managementului activitatii de productie.

Fig. 11.6. Componentele principale ale managementului activitatii de productie

 


11.4. ÎNTREBĂRI DE CONTROL sI APROFUNDARE

1)     Delimitati conceptul de management al productiei.

2)     Aratati care sunt componentele managementului productiei si prezentati, pe scurt, caracteristicile acestora.

3)     Analizati managementul activitatii de programare, lansare si urmarire a productiei si identificati obiectivul principal al acestei activitati.

4)     Definiti "capacitatea de productie" si reliefati im­por­tanta cresterii gradului de utilizare a acesteia în con­ditiile economiei de piata.

5)     Formulati aprecieri personale privind folosirea capacitatilor de productie si identificati posibilitati de îm­buna­tatire a folosirii acestora în cazul marilor între­prinderi brasovene.

6)     În calitate de manager general al unei societati comerciale, prezentati principalele cai de îmbunatatire a managementului productiei firmei dumneavoastra.

7)     Prezentati avantajele si dezavantajele standardi­zarii, diversificarii si simplificarii productiei.

8)     Analizati locul si rolul activitatii de fabricatie în cadrul managementului productiei si evidentiati principiile de baza ale fabricatiei.

9)     Trasati câteva masuri de îmbunatatire a calitatii pro­duselor pe exemplul unei întreprinderi din domeniul alimentar.

10)  Precizati care sunt elementele componente ale managementului activitatii de întretinere si reparare a utilajelor.

11)  Definiti notiunea de mentenanta.

12)  Identificati importanta calitatii resurselor umane în cadrul managementului productiei.

11.5. APLICAŢII (TESTE GRILĂ, PROBLEME, STUDII DE CAZ)

11.5.1. Teste grila

1. Capacitatea de productie reprezinta:

a) volumul de productie realizat;

b) volumul de productie previzionat;

c) productia maxima posibil de obtinut în conditii date.

2. Standardizarea productiei presupune:

a) reducerea varietatii produselor si serviciilor;

b) limitarea rationala a varietatii produselor si servicii­lor;

c) introducerea de noi produse.

3. Reprezinta particularitati ale productiei de serie:

a) caracter ciclic al fabricatiei;

b) structura eterogena a sortimentului de productie;

c) grad relativ stabil în timp al desfasurarii fabricatiei;

d) structura relativ omogena a sortimentului de pro­duc­tie;



e) caracter aciclic al fabricatiei.

4. Practica manageriala a activitatii de productie presupune:

a) analiza conditiilor concrete de productie si adap­tarea la ele;

b) analiza conditiilor dorite de productie si proiectarea fluxului tehnologic în mod corespunzator;

c) analiza conditiilor dorite de productie si adaptarea la ele.

5. Scopul de baza al managementului activitatii de productie este:

a) obtinerea unor cantitati de produse tot mai mari;

b) asigurarea eficientei;

c) asimilarea de noi produse.

6.  Mentenabilitatea utilajelor, instalatiilor si echipamentelor exprima:

a) siguranta în functionare;

b) calitatea programului de reparatii;

c) calitatea acestora de restabilire a functionalitatii si a indicatorilor de performanta.

7. Mentenanta utilajelor, instalatiilor si echipamentelor exprima:

a) calitatea produselor obtinute prin folosirea aces­tora în cursul procesului de productie;

b) ansamblul lucrarilor de întretinere, revizii si repa­ratii;

c) calitatea programului de întretinere si reparatii;

d) modernizarea utilajelor, instalatiilor si echipamen­telor;

e) totalitatea operatiunilor de verificare a desfasurarii procesului de productie.

Raspunsuri:

1 - c; 2 - b; 3 - a, c, d; 4 - a, b; 5 - b; 6 - c; 7 - b.

Raspunsuri comentate la testele grila:

6 - c

Mentenabilitatea este un concept generat de faptul ca în procesul folosirii lor, utilajele, instalatiile si echipamen­tele, mai devreme sau mai târziu se defecteaza sau dete­rioreaza. Repunerea în stare de functionare la para­metrii avuti anterior, într-o perioada de timp stabilita si în conditii prestabilite de întretinere si reparatii, reprezinta continutul conceptului de mentenabilitate. Prin urmare, mentenabili­tatea utilajelor, instalatiilor si echipamentelor exprima cali­tatea acestora de restabilire a functionalitatii si a indica­torilor de performanta.

7 - b. Mentenanta reprezinta activitatea depusa în vederea repunerii utilajelor, instalatiilor si echipamentelor în functiu­ne.

11.6. TEXTE DE ANALIZAT

1)     "Practica arata ca, în general în managementul productiei nu se pot stabili tipare rigide, retete cu vala­bilitate absoluta, fiind necesar ca principiile generale mana­geriale, bine cunoscute, sa fie adaptate la specificul si particularitatile societatii comerciale, sectiilor, atelierelor si chiar locurilor de munca." (Ion Petrescu - Management, Ed. Tipocart Brasovia, Brasov, 1993, pag. 301).

2)     "Principala problema care se ridica în conceperea si desfasurarea activitatii de productie auxiliara este diminuarea la maximum posibil a consumului de energie. Aceasta cu atât mai mult cu cât în România pentru rea­lizarea unei unitati de venit national se consuma adesea o cantitate dubla de combustibil conventional comparativ cu statele avansate economic." (Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu - Management, Ed. Economica, Bucuresti, 1999, pag. 292-293).

11.7. PROPUNERI DE TITLURI PENTRU REFERATE

1)     Locul si rolul managementului productiei în cadrul managementului societatii comerciale

2)     Factorul uman - element fundamental al proce­sului de productie

3)     Analiza principalelor componente ale manage­men­tului productiei

4)     Studiu privind evolutia utilizarii capacitatii de pro­ductie la o societate comerciala

5)     Implicatiile gradului de utilizare a capacitatii de productie asupra productivitatii muncii

6)     Managementul activitatii de programare, lansare si urmarire a productiei în economia româneasca.

7)     Influentele standardizarii, diversificarii si simplifi­carii productiei asupra managementului productiei.

8)     Managementul activitatii de fabricatie - compo­nenta de baza a managementului productiei

9)     Importanta managementului activitatii de mente­nan­ta în cadrul managementului productiei

10)  Eficienta managementului activitatii de productie - necesitate a mediului economic românesc

11.8. BIBLIOGRAFIE

Anghelescu,   V.,   Elemente   de   ergonomie   aplicata,   Ed.   Politica,   1971

Appuley, L.A., Management in Action, Management Association, New York,  1956

Barbulescu, C., Metode si tehnici de optimizare a organizarii productiei în unitatile industriale, Ed. Politica, Bucuresti,  1978

Bellman, R., Dynamic Programming, Princeton Univ. Press, New York, 1957

Bran, P., Finantele întreprinderii, Ed. Economica, Bucuresti, 1997, pag. 209-240

Buffa, E.S., Readings in Produotion and Operations Management, Gohn Wilex, and Sons Inc.,  1966

Demianiuk, F.S., Bazele tehnologice ale productiei în flux si automat, Ed. Tehnica, Bucuresti, 1962

Elmaghraby, S.E., Proiectarea sistemelor de productie, Ed. Tehnica, Bucuresti,  1968

Haiduc, S., Organizarea productiei în întreprinderea industriala, Bucu­resti, Ed. stiintifica,  1966

Nicolescu, O., si Verboncu, I., Management, Editia a IlI-a, Ed. Economica, Bucuresti, 1999, pag. 288-293

Nicolescu, O., si Verboncu, I., Managementul organizatiei. Teste grila, Ed. Alpha, Buzau, 1999

Petrescu, I., Management, Editia a II-a, Ed. Tipocart Brasovia, Brasov, 1993, pag. 300-312

Petrescu, I., si Cismaru, Gh., Managerul în lumea afacerilor", Ed. Tribuna, Sibiu, 1999

Petrescu, I., si Seghete, Gh., Fundamentele practicii manageriale, Ed. Maiko, Bucuresti, 1994, pag. 596-655

Stan, I., Management - test 1000. Testarea cunostintelor manageriale, Ed. Tipocart Brasovia, Brasov, 1998, pag. 151 -160

Starr, M.I., Conducerea productiei. Sisteme si sinteze, Editura tehnica, Bucuresti,  1970

Stancioiu, I., Planificarea operativa a productiei de masa, Ed. stiinti­fica, Bucuresti, 1965

Suciu, I.R., Plumb, I., si Mincu, C., Economia ramurilor, Ed. Select, Alba-Iulia, 1996

Twiss, B.C. Inovarea tehnologica, Ed. Tehnica,  Bucuresti, 1979

Bibliografie recomandata

Bignell, V., et al (eds), Manufacturing Systems, Blackwell, Oxford, 1985

Bowrran, E.H., Consistency and Optimality in Managerial Decision Making, Management Science, 9 ianuarie 1963. Acest articol contine o descriere detaliata a metodei coeficientilor de management, folosita în planificarea globala.

Engelberger, Joseph F., Robotics in Practice: Management and Aplications of Industrial Robots, Kogan Page, Londra, 1980

Goldratt, E.M., si Cox, J., The Goal: Excellence in Manufacturing, North River Press, 1984. Este o foarte interesanta analiza a unui an din activitatea unei întreprinderi (fictive) producatoare de bunuri, a obiectivelor reale ale productiei si modului în care pot fi ele atinse.

Hayes, R.H., Wheelwright, S.C., si Clark, K.B., Dynamic Manufacturing, The Free Press, Macmillan, 1988. Este o buna introducere în modul de gândire actual al strategiei de productie.

Hutchins, David, Just in Time, Gower, Aldershot, 1988

Jones, C.H., Parametric Production Planning, Management Science, 13 iulie 1967. Acest articol descrie metoda de planificare parametrica a productiei, folosita în planificarea globala.

Lee, W.B., si Khumawala, B.M., Simulation Testing of Aggregate Production Planning Models in an Implementation Methodology, Management Science, 20 februarie 1974. Acest articol prezinta o comparatie a diferitelor metode de planificare globala la care se face referire în text.

Makridakis, S., si Wheelwright, S.C, The Handbook of Forecasting: a Manager's Guide, editia a doua, Wiley,  1987, New York. Aceasta carte acopera varietatea metodelor de previzionare care sunt folosite în prezent.

Medland, A. J. si Burnett, P.,  CADCAM, In Practice: A Manager's Guide to Understanding and Using CADCAM, Wiley, New York, 1986

Scott, Peter B., The Robotics Revolution, Blackwell, Oxford, 1984

Silver, E.A. si Peterson, R., Decision Systems for Inventory Management and Production Planning, editia a doua, Wiley, 1985, New York. Ofera o tratare cuprinzatoare a planificarii globale a productiei, desi unele sectiuni au un continut matematic mai pretentios.

Taubert, W.H., Search Decision Rule for the Aggregate Scheduling Problem, Management Science, 14 februarie 1968. Articolul descrie metoda cautarii deciziei, folosita în planificarea globala.

Vollman, T.E., Berry, W.L., si Whybark, D.C, Manufacturing Planning and Control Systems, editia a II-a, Irwin, Homewood, III, 1988

Walley, Brian, Production Management Handbook, editia  a II-a, Gower, Aldershot, 1986












Document Info


Accesari: 22922
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




Coduri - Postale, caen, cor

Politica de confidentialitate

Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2019 )