Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza















Managementul culturii la nivel macroeconomic (diferentele culturale dintre tari), aspecte ale managementului international

management



loading...








ALTE DOCUMENTE

Managementul firmei
MANAGEMENTUL TERENURILOR URBANE
CHESTIONARUL AUTO Nr. 16 - CATEGORIA CMANAGEMENTUL PERFORMANTEI - Cele 16 Reguli ale sefului:
PLANIFICARE SI ELEMENTE DE MANAGEMENT STRATEGIC
Analiza SWOT pe ANFP referitoare la formarea personalului
Facultatea de Management Financiar Contabil Bucuresti Anul universitar
COORDONATE ALE PROCESULUI DE MANAGEMENT
OPORTUNITATEA DE AFACERI SI PLANUL DE AFACERI
Aparitia ECONOMIEI DIGITALE si implicatiile ei
Managementul resurselor umane in


Managementul culturii

la nivel macroeconomic

(diferentele culturale dintre tari),

aspecte ale managementului international

4.1 Diferente între culturile nationale

Studiul cel mai elaborat privind influenta culturii nationale asupra

practicilor de management îi apartine omului de stiinta Geert Hofstede

(Consecintele Culturii, 1980). Conceptele lui Hofstede au avut un impact atât de

mare asupra cercetarii comparate, încât putine sunt studiile care nu fac referire la

cercetarea lui (Sondergaard 1994)1, iar Redding2 (1994) considera ca lucrarea lui

ofera un model pentru cercetarea comparata ulterioara. A primit deopotriva laude si

critici; de asemenea, a inspirat o serie de imitatii si adoptarea pe baza studiilor sale

a unor decizii manageriale. El a observat 116.000 de cadre din peste 50 de tari ce

lucrau pentru aceeasi întreprindere multinationala americana (IBM), descoperind

ca filialele acesteia prezinta mari diferente de la o tara la alta, ele fiind legate

cultural de angajatii lor. În consecinta, în cadrul filialelor aceleiasi întreprinderi

existau diferente în functie de patru dimensiuni culturale care dupa el erau

perceptibile în modul de structurare al organizatiilor si în comportamentele

filialelor. Mai târziu3, el va descoperi o noua dimensiune în studiile sale alaturi de

canadianul Michael Bond.

1 Sondergaard, M., Research note: Hofstede's Consequences: a study of reviews, citations

and replications, Organization Studies, 1994, p. 447-456

2 Redding, S. G., Comparative management theory: jungle, zoo or fossil bed?, Organization

Studies, 1994, p. 323-359

3 Gary, J., Comportamentul organizational, Bucuresti, Editura Economica, 1998, p.113-127

Cultura organizatiei si managementul

Vom descrie în continuare aceste dimensiuni fara a explica modul în care

ele au fost determinate, acesta urmând sa fie detaliat în partea a treia (de audit) a

lucrarii.

O dimensiune este un aspect al unei culturi care se poate masura în raport

cu alte culturi. Într-o descriere detaliata dimensiunile au fost numite de Hofstede:

. Distanta Impusa prin Exercitarea Puterii (Distanta fata de putere)

Aceasta prima dimensiune trateaza, în principiu, modul în care reuseste

societatea sa faca fata ideii ca oamenii nu sunt egali. Capacitatile fizice si

intelectuale sunt cele care îi fac pe oameni sa nu fie egali. Unele societati permit

acestor inegalitati sa se transfere, în timp, în puterea sau bunastarea oamenilor,

ultima dintre ele putând deveni chiar ereditara, fara a mai reflecta capacitatile fizice

si intelectuale. Evident, nici o societate nu a atins pragul egalitatii absolute,

deoarece exista întotdeauna forte suficient de puternice pentru a perpetua

inegalitatile existente. Toate societatile sunt inegale, iar unele sunt mai neomogene

decât altele.

În institutii, Distanta Puterii este proportionala cu gradul de centralizare a

autoritatii si cu nivelul autocratic al conducerii. Aceasta relatie reliefeaza faptul ca

centralizarea si conducerea autocratica izvorasc din "programarea mentala" a

membrilor societatii fara a fi apanajul celor care se afla la putere, ci caracterizându-i

si pe cei aflati pe pozitii ierarhice inferioare. Tendinta ca puterea sa fie distribuita

inegal poate sa ramâna neschimbata în societatile în care se manifesta, deoarece

satisface cerintele psihologice de independenta ale indivizilor fara functii de

raspundere. Se poate afirma ca gradul de autocratie al conducerii societatilor si

institutiilor este determinat de membrii lor. Autocratia exista în aceeasi masura si la

angajatii de rând si la lideri: sistemele de valori ale celor doua grupuri sunt, de obicei,

complementare.

Valorile indicelui distantei fata de putere (PD) pentru peste 50 de tari si

3 regiuni calculate de Hofstede si echipa sa sunt prezentate în anexa 2 si vor fi

comentate pe parcursul lucrarii.

.

Individualism versus Colectivism

Cea de a doua dimensiune a carei idee se bazeaza pe relatia pe care o

stabileste un individ cu ceilalti poate fi ilustrata sub forma unei scale.

La una din extremitatile scalei se gasesc societatile în care legaturile dintre

oameni sunt slabe. În astfel de societati se presupune ca toata lumea îsi urmareste

exclusiv propriul interes, eventual si pe cel al membrilor de familie apropiati.

Aceasta situatie este posibila datorita faptului ca o astfel de societate acorda

indivizilor o libertate deplina.

La cealalta extremitate a scalei se gasesc societatile în care legaturile

umane sunt foarte strânse. Oamenii se nasc în colectivitati sau grupuri naturale,

care pot fi familiile extinse, triburile sau satul în care locuiesc. Se considera ca

fiecare om urmareste interesul întregului grup si ca nu are opinii sau convingeri

care sa contravina celor ale grupului de care apartin. In schimb, grupul îl protejeaza

Managementul si cultura organizatiilor la nivel micro si macroeconomic

daca are un necaz. Ambele tipuri de societati, cea individualista si cea colectivista,

sunt entitati integrate, doar ca societatea individualista este integrata prin relatii

foarte slabe, iar cea colectivista prin relatii foarte strânse.

Valorile indicelui de individualism (IDV) se regasesc în anexa 3.

.

Masculinitate versus Feminitate

Cea de a treia dimensiune este intitulata Masculinitate versus Feminitate.

Aspectul fundamental este, aici, împartirea rolurilor din societate între sexe. Toate

societatile trebuie sa faca fata unei realitati evidente: jumatate din fiintele umane

sunt femei, iar cealalta jumatate, barbati. Unicele actiuni determinate strict de sexul

persoanei sunt cele de procreare: barbatii nu pot naste copii; asa-numita divizare

biologica a rolurilor. Totusi, de-a lungul timpului si pe întreg globul, societatile

umane au rezervat si alte roluri, fie doar barbatilor, fie doar femeilor. Aceasta este

asa-numita divizare sociala a rolurilor.

Toate catalogarile rolurilor dupa principii sociale sunt mai mult sau mai

putin arbitrare, iar viziunea asupra sarcinilor tipice pentru barbati sau pentru femei

difera de la o societate la alta. Putem clasifica societatile, însa, dupa eforturile

depuse în diminuarea sau accentuarea distribuirii sociale a rolurilor pe sexe. Unele

societati permit atât barbatilor, cât si femeilor sa-si asume roluri variate si

numeroase. Altele aplica o departajare stricta între ceea ce trebuie sa faca un barbat

si ceea ce trebuie sa faca o femeie. In aceasta ultima ipostaza, distribuirea rolurilor

se face astfel încât barbatii sa fie investiti întotdeauna cu roluri mai impozante si

mai dominante, pe când femeile sunt distribuite în cele orientate spre servicii sau

îngrijire. Am numit societatile care accentueaza la maximum diviziunea sociala a

rolurilor pe sexe, societati Masculine, iar cele în care aceasta diviziune este relativ

neglijabila, societati Feminine.

În societatile Masculine, valorile sociale - traditional masculine

impregneaza întreaga societate - chiar si mentalitatile femeilor. Printre aceste

valori se numara importanta acordata impunerii propriei persoane, performantei,

acumularilor materiale, producerii banilor, principiului "ce e mare e si frumos".

În societatile Feminine, valorile dominante - atât pentru barbati, cât si

pentru femei - sunt cele care sunt asociate traditional cu rolurile feminine:

discretia, relevanta relatiilor inter-umane în raport cu cele materiale, preocuparea

pentru calitatea vietii si protectia mediului, sprijinul acordat celorlalti si principiul

"ce e mic e si frumos". În societatile Masculine, eroul public este cel care s-a

realizat cu succes - "superman"-ul. În societatile Feminine, simpatia publica se

îndreapta catre non-erou.

Valorile pentru indicele de masculinitate (MAS) se regasesc în anexa 4.

.

Evitarea Incertitudinii

Aspectul principal abordat de cea de a patra dimensiune este felul în care

reuseste societatea sa se împace cu faptul ca timpul curge într-un singur sens; cu

alte cuvinte, suntem cu totii prizonierii trecutului, prezentului si viitorului, fiind

Cultura organizatiei si managementul

nevoiti sa traim în incertitudine, deoarece viitorul este si va fi întotdeauna

impredictibil.

Unele societati îsi încurajeaza membrii sa accepte incertitudinea si sa nu

se lase influentati negativ de aceasta realitate. Oamenii din astfel de societati tind

sa accepte fiecare zi asa cum vine. Ei obisnuiesc sa-si asume riscuri relativ usor.

Nu depun eforturi excesive la serviciu si sunt relativ toleranti fata de opiniile si

comportamentele care difera de cele proprii, deoarece nu se simt amenintati. Astfel

de societati sunt greu atrase în lupta împotriva incertitudinii, iar membrii ei se simt,

în general, într-o siguranta relativa.

Alte societati îsi stimuleaza membrii sa încerce "sa-si învinga" viitorul.

Cum viitorul ramâne, în esenta, imprevizibil, oamenii prezinta un nivel ridicat de

anxietate, care se manifesta prin nervozitate, stari emotionale intense si un nivel

crescut de agresivitate. Asemenea societati au o tentatie puternica de a se lupta cu

incertitudinea si îsi dezvolta institutii care încearca sa întareasca sentimentul de

siguranta si sa evite riscurile. Siguranta poate fi promovata pe trei cai.

Prima este tehnologia, în cel mai larg sens al cuvântului. Tehnologia

este cea care nu protejeaza de riscurile induse de fortele naturii si de

razboaie.

A doua cale este legea, indiferent de acceptiune. Legile si multimea de

regulamente si institutii formale ne protejeaza, de fapt, de neprevazutul

din comportamentul uman. Proliferarea legilor si regulamentelor denota

o intoleranta crescuta fata de comportamentele si opiniile deviate.

Atunci când nu se poate formula o lege din cauza ambiguitatii prea mari

a subiectului la care ar trebui sa se refere ne putem crea sentimentul de

siguranta apelând la experti. Expertii sunt persoanele al caror cuvânt

este acceptat ca litera de lege, pentru ca se presupune ca sunt mai presus

de orice incertitudine.

Cea de a treia cale prin care se creeaza sentimentul de securitate este

religia - în sensul ei cel mai larg. Sunt incluse aici si ideologiile

profane, de tipul marxismului sau capitalismul dogmatic, ori curentele

care predica meditatia ca eliberare. Aici poate fi cuprinsa si stiinta.

Toate societatile au o forma proprie de cult, oricare ar fi ea. Religiile fac

ca incertitudinea sa fie, într-o oarecare masura, tolerabila, pentru ca

mesajul lor este mai presus de aceasta. Ele ne ajuta sa acceptam

nesiguranta de zi cu zi pentru ca ne ofera posibilitatea sa interpretam

viata cotidiana în contextul unei dimensiuni atotcuprinzatoare si

atotputernice, care transcede realitatea personala. În societatile cu un

indice ridicat al Evitarii Incertitudinii gasim religii care-si revendica

adevarul absolut si care nu tolereaza alte forme de cult. De asemenea,

întâlnim în aceste societati traditii stiintifice care vizeaza adevaruri

supreme, absolute, prin contrast cu traditiile mai empirice, mai

relativiste din societatile cu un indice mai scazut al Evitarii

Incertitudinii.

Valorile indicelui de evitare a incertitudinii (UAI) se regasesc în anexa 5.

Managementul si cultura organizatiilor la nivel micro si macroeconomic

. Dinamismul confucianist (orientarea pe termen lung versus

orientarea pe termen scurt)

Aceasta a cincea dimensiune a fost descoperita de canadianul

Michael Bond care a trait si a lucrat mult timp în Extremul Orient. Michael Bond a

numit aceasta dimensiune "dinamism confucianist", referindu-se la învataturile lui

Confucius, un intelectual de origine modesta din China anilor 500 î.H. În termeni

practici ea se refera la orientarea pe termen lung în raport cu orientarea pe termen

scurt în viata.

Potrivit autorilor, orientarea pe termen lung se caracterizeaza prin

perseverenta, organizarea pe baza de documente si supervizarea functionarii

acestora, "cumpatare si detinerea sentimentului de rusine".

La polul opus se afla orientarea pe termen scurt, ale carei manifestari

tipice sunt: accent pe siguranta si stabilitate, protejarea de catre indivizi a

"obrazului", respect pronuntat fata de traditie si reciprocitate în saluturi, favoruri si

cadouri.

Cu ajutorul analizei statistice a studiilor efectuate de studenti din 23 de tari

au fost calculate valori ale indicelui long term orientation (LTO) si s-au acordat

punctaje pentru aceste tari (vezi anexa 6). Trebuie precizat faptul ca cifrele

reprezinta pozitiile relative, nu absolute ale tarilor.

Primele cinci pozitii de vârf, conform anexei 6 sunt ocupate de tarile din

Asia de Est: China, Hong Kong, Taiwan, Japonia si Coreea de Sud. Ultimele patru

tari si Singapore (pozitia a 9-a) sunt cunoscute drept "cei cinci dragoni" datorita

cresterii economice surprinzator de rapide din ultimele decenii. Din acest motiv nu

trebuie sa surprinda faptul ca indicele LTO este puternic corelat cu datele de

crestere economica publicate de Banca Mondiala pentru perioada 1965-1987. Acest

lucru se explica prin implicatiile acestei dimensiuni în plan managerial si

antreprenorial.

Orientarea pe termen lung cuprinde valori pronuntat confucianiste care

sustin activitatea antreprenoriala. Perseverenta, tenacitatea în urmarirea oricarui

scop este o însusire esentiala pentru a deveni antreprenor. Cumpatarea conduce la

economisiri si disponibilitate de capital pentru reinvestire. De asemenea, valoarea

de a dispune de un sentiment de rusine sustine independenta dintre sensibilitatea la

contacte umane si stresul de a întretine o relatie cu cineva.

În cazul short term orientation (STO), siguranta personala si stabilitatea,

daca sunt foarte accentuate, descurajeaza ini& 22222b117w #355;iativa, riscul de a cerceta si

flexibilitatea de a lua decizii rapide, cerute antreprenorilor pe piete. La fel,

protejarea obrazului cuiva, daca este exagerata, va diminua urmarirea îndeaproape

a afacerii.

Deci, este limpede ca noua dimensiune acopera subiecte extrem de

relevante pentru dezvoltarea economica si care nu se regasesc în celelalte

dimensiuni.

Cultura organizatiei si managementul

Pe viitor, este de dorit o deplasare de la orientarea pe termen scurt catre cea

pe termen lung, nu numai din punct de vedere al cresterii economice, dar si în

vederea necesitatii de supravietuire în conditiile unei populatii mondiale în crestere

si într-o lume cu resurse limitate4.

Ca o concluzie generala la descrierea tuturor celor cinci dimensiuni, putem

afirma importanta fundamentului cultural asupra tuturor fenomenelor. El afecteaza

nu numai practicile noastre zilnice: modul de viata, modul în care conducem si

suntem condusi, ci si teoriile pe care suntem capabili sa le dezvoltam pentru a

explica practicile noastre. Nici o parte a vietii noastre nu este exceptata de la

influenta culturii. Însusi Hofstede recunoaste ca dimensiunile sunt teoretic

relevante, dar nu sunt neaparat exhaustive. Cu toate ca sunt tratate separat ele

trebuie analizate împreuna, pentru ca "în realitatea economica a fiecarei tari ele

interactioneaza". Cele patru dimensiuni initiale se interconditioneaza statistic între

ele în grade diferite: distanta fata de putere si individualismul au legaturile cele mai

puternice (r = - 0.67), în timp ce între individualism si masculinitate nu s-au stabilit

legaturi. Putem urmari toate aceste corelatii pe hartile lui Hofstede (anexele 8, 9,

10), mai mult sau mai putin contestate de-a lungul vremii, a se vedea Tayeb 19885.

Chiar daca este adesea criticat, îi este recunoscut lui Hofstede meritul de a

fi descoperit ca organizatiile sunt influentate într-adevar de cultura nationala a tarii

în care se afla. El afirma pe buna dreptate ca este influentat nu numai

comportamentul uman în cadrul organizatiei, ci si functionarea organizatiei ca un

tot unitar.

4.2 Gruparea tarilor în functie de dimensiunile culturale

Gruparea tarilor în functie de dimensiunile lor culturale a avut ca baza

practica ancheta realizata de Hofstede la IBM (sau "Hermes")6, utilizând în jur de

72.000 de chestionare din 50 de tari si 3 regiuni. Sunt regrupate valorile celor patru

indici ai dimensiunilor culturale (ce vor fi analizati în partea de audit a lucrarii); nu

au fost luate în consideratie (în mod direct) relatiile istorice sau geografice. Au

rezultat 13 arii culturale. În continuare sunt comparate tarile studiate, prin prisma

regruparii lor în 9 arii7.

America Latina. În cadrul ei se pot distinge trei grupe:

. Prima, formata din Guatemala si Panama, se detaseaza de a doua prin

distanta ierarhica si mentalitatea comunitara, care sunt mai accentuate

decât la celelalte tari din America Latina.

4 Hofstede, G., Culture's Consequences: International Differences in Work-Related Values,

Beverly Hills CA: Sage Publications, 1980, p. 42-63

5 Tayeb, M., Organizations and National Culture: A Comparative Analysis, London, Sage,

1988, p. 76-92

6 Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale, Bucuresti, Editura Economica,

1996, p. 13

7 Bollinger, D., Hofstede, G., op cit, 1986, p. 155-253

Managementul si cultura organizatiilor la nivel micro si macroeconomic

. A doua grupa este formata din Chile, Uruguay, Salvador, Peru si Costa

Rica, dar si Yugoslavia, Portugalia si Coreea. Au în comun o Distanta

ierarhica mare (cu exceptia Costa Rica), un nivel ridicat al Controlului

incertitudinii, spirit Comunitar si o mentalitate mai Feminina. Toate

aceste tari sunt catolice (partial pentru Coreea de Sud).

. A treia grupa este formata din Columbia, Ecuador, Venezuela si

Mexic, care se disting în principal de grupele precedente printr-o

mentalitate net mai masculina. Ţarile cu cultura feminina par a fi cele

mai mici. Aceasta caracteristica culturala poate sa fi jucat un rol istoric

atunci când a fost stabilita independenta tarilor din America Latina,

la începutul secolului XIX, permitând acestor tari sa ramâna separate

si mici.

Originile diferentei dimensiunii Masculinitate în America Latina pot

proveni din istoria sa. Portugalia si Spania au punctaje relativ feminine. Culturile

latino-americane au fost formate în secolul XVI, printr-un amestec între culturile

autohtonilor indieni si cele ale colonilor hispano-portughezi, puternic influentate de

evenimente politice si militare. Masculinitatea din Mexic a putut fi mostenita de la

azteci, în timp ce cultura Maya (Guatemala) si cultura Inca (Peru) erau mai

feminine.

Caraibele anglofone. Toate insulele Caraibe (exceptie facând Martinica si

Guadalupe) erau state independente, având propria cultura. Deoarece în studiu nu a

fost inclusa decât Jamaica, aceasta a fost clasificata în aceeasi grupa cu Singapore

si Hong Kong. Caracteristice sunt un foarte slab Control al incertitudinii (chiar mai

slab decât în Africa estica si vestica), o Distanta ierarhica slaba, dar o cultura mai

degraba comunitara, combinata cu un puternic spirit de Masculinitate.

Caracteristici similare s-ar putea gasi la Santa-Lucia, Barbados, Saint-Vincent,

Grenada etc., insule cu care Jamaica împarte acelasi trecut cultural.

La origine locuita de indieni Arawak, Jamaica a fost colonizata de Spania

începând cu 1509. Spaniolii au început sa importe sclavi negri ca muncitori, pentru

a înlocui indienii care s-au "stins" rapid. Englezii au cucerit aceste insule în 1655 si

i-au alungat pe spanioli. Ei au adus si mai multi sclavi negri. Jamaica a devenit

independenta în 1962, cu 2 milioane de locuitori, dintre care 95 % descendenti

africani. Daca comparam indicii Jamaicai cu cei ai Spaniei, Marii Britanii si ai

celor doua regiuni africane, constatam ca Jamaica se apropie mai mult de cultura

engleza, asa cum America Latina se apropie de cultura spaniola. Aceasta apropiere

de cultura engleza se observa printr-o slaba Distanta ierarhica, slab Control al

incertitudinii, Individualism mai puternic decât în Africa, dar mai slab decât în

Marea Britanie si o Masculinitate puternica. Cultura negro-caraibiana este, deci,

îndepartata de cultura negro-africana, ca si de cultura spaniola, deoarece sclavii

negrii, ca urmare a unui sistem sclavagist foarte constrângator, au fost

"programati" la o imagine aparte de catre stapânii lor (mitul reîntoarcerii în

Africa - ideologie de reîntoarcere utopica).

Asia Sud-Estica. Ţarile Asiei Sud-Estice s-au scindat în cinci grupe:

câteva sunt în aceeasi grupa cu tarile africane (Indonezia, Iran, Thailanda, Pakistan,

Cultura organizatiei si managementul

Taiwan); Japonia formeaza o grupa distincta; Coreea de Sud figureaza cu tari din

America Latina; Filipine, Malaesia, India; Singapore si Hong Kong.

Aceste tari sunt aproape unele de altele pe doua dimensiuni:

Individualismul (de la scazut la mediu), Distanta ierarhica (medie-puternica). Ceea

ce le departeaza unele de celelalte este în primul rând Masculinitatea. Japonia face

exceptie, având un indice de Masculinitate mare, constituind astfel o grupa aparte.

Pentru diferentiere sunt esentiale punctajele obtinute de aceste tari la Controlul

incertitudinii (de la foarte scazute - Singapore, la foarte mari - Japonia). Ca si

America, Asia este foarte eterogena din cauza filozofiilor si a religiilor diferite.

Cele doua orase-stat si vechi colonii britanice, Singapore si Hong Kong, au

un slab Control al incertitudinii, dar o mare Distanta ierarhica, un model de

organizare sub forma unei familii, cu o autoritate personala centralizata, dar putine

reguli: un sistem foarte flexibil, pragmatic si oportunist. Se apropie de sistemul

traditional chinez de management, bazat pe întelepciune si fara principii abstracte.

Cele mai apropiate de aceasta grupa în domeniul Controlului incertitudinii sunt

Malaesia, India, Filipine, dar cu o foarte mare Distanta ierarhica si neavând un

spirit Comunitar, ca cea mai mare parte a tarilor asiatice.

Taiwan era legat de China continentala; obtinuse un punctaj mai ridicat

pentru Controlul incertitudinii, ca Singapore si Hong Kong. De fapt, este posibil ca

aceste doua orase-stat sa reflecte o subcultura de comercianti chinezi expatriati în

epoca colonialismului britanic, în timp ce o societate complexa, cu radacini rurale,

prezinta o subcultura diferita, mai putin supla si mai birocratica. Perioada de

ocupare a Taiwan-ului de japonezi a modificat câteva elemente culturale.

Extraordinarul succes economic al celor mai multe tari din Asia Sud-Estica

(Japonia, Singapore, Hong Kong, Taiwan, Coreea de Sud) a fost realizat de tari cu

culturi diferite. Aceste tari au reusit, si nu cele din America Latina, care plecau de

la un nivel chiar mai favorabil de dezvoltare economica. Cu siguranta ca anumite

dimensiuni culturale, ca religia budista si filozofia confucianista, au jucat un rol

foarte important.

Africa neagra. Controlul incertitudinii este scazut, în timp ce Distanta

ierarhica este ridicata. Prevaleaza modelul de familie, combinând o puternica

Mentalitate comunitara cu o stare de spirit mai degraba Feminina.

Ţarile arabe. Se gasesc în aceeasi grupa cu tari din Rasarit, Grecia si

Turcia, dar si cu Spania, Brazilia, Argentina. Toate aceste tari au un Control al

incertitudinii mediu, o Distanta ierarhica mare, un spirit mai putin individualist si o

mentalitate mai degraba Masculina.

Popoarele anglo-saxone. Formeaza o arie culturala neta în care se

regasesc Marea-Britanie si cea mai mare parte a fostelor colonii (Australia,

Noua Zeelanda, S.U.A., Canada), ca si Islanda.

Popoarele scandinave. Suedia, Norvegia, Danemarca se alatura Finlandei

si Olandei, formând o arie culturala omogena.

Aria culturala germanofona. Alaturi de Germania si Elvetia se regasesc

Italia si Africa de Sud. Italia este un caz marginal; a fost clasata cu Elvetia

Managementul si cultura organizatiilor la nivel micro si macroeconomic

si Germania pentru Masculinitatea sa, dar din punct de vedere al Distantei ierarhice

s-ar alatura mai bine Frantei.

Aria culturala franceza. Este compusa din Franta si Belgia.

Este interesant de observat faptul ca tarile anglo-saxone (Marea Britanie,

S.U.A.) se regasesc într-o pozitie mediana în planul valorilor, ceea ce a lasat

teoreticienii americani sa se gândeasca la posibilitatea unei apropieri universale a

managementului. Prin studiul amintit mai sus, pentru 50 de tari si trei regiuni,

observam ca Franta si Belgia se gasesc într-o pozitie medie în ansamblul acestor

tari, fapt ce ar putea explica de ce cultura franceza a jucat si înca joaca un rol

important în lume.

4.3 Managementul international si cultura

Lumea organizatiilor si managerilor s-a extins in mod dramatic în ultimul

deceniu. Furnizorii, beneficiarii, concurentii si personalul, cu totii se misca usor

dintr-o tara în alta. O serie de evolutii precum integrarea în Uniunea Europeana,

aplicarea Acordului de Liber Schimb Nord - American (NAFTA), rezultatul

Rundei Uruguay: Acordul General pentru Tarife si Comert (GATT) si înfiintarea

ulterioara a Organizatiei Mondiale a Comertului (WTO), alaturi de penetrarea

pietei mondiale de fosta URSS si statele sale vasale, toate aceste lucruri au generat

ocazii favorabile pentru dezvoltarea relatiilor economice internationale. Managerii

si clientii unui numar crescând de organizatii - fie ele societati comerciale sau

non-profit - se lovesc de aceasta realitate internationala în gândirea lor strategica

sau tactica, ca si în activitatea lor zilnica. În paralel cu expansiunea mediului

economic international, a aparut o revolutie continua a tehnologiei de comunicatii,

care a permis realizarea unui contact rapid între indivizi sau grupuri dispersate din

punct de vedere geografic. O paleta larga de proiecte de cercetare si dezvoltare este

realizata cu ajutorul unor membri care se afla la mii de kilometri distanta unii de

altii (Allen si Hauptman 1990)8. Negocierea unor contracte are loc în timp real

între grupuri situate pe continente diferite. Organizatiile multinationale pot

monitoriza mai îndeaproape performantele filialelor lor straine, existând

posibilitatea corectarii mai rapide a deficientelor. Îndeplinirea unor sarcini

organizationale, din lumea în continua dezvoltare a afacerilor, poate fi urmarita si

coordonata în detaliu practic din orice loc de pe fata pamântului.

Aceste modificari continue au dus la aparitia unor noi probleme pe care

organizatiile trebuiau sa le poata rezolva. Un mediu economic international în

perpetua dezvoltare presupune ca managerii sa fie constienti de evolutia

evenimentelor din lume (Ghoshal 1987)9. Acest lucru înseamna ca, pentru a putea

8 Allen, T. J., Hauptman, O., The substitution of communication technologies for

organizational structure in research and development, in J. Fulk and C. W. Steinfield

(eds), Newbury Park, 1990

9 Ghoshal, S., Global strategy: an organizing framework, Strategic Management Journal,

1987, p. 425-440

Cultura organizatiei si managementul

ca deciziile sa fie luate rapid si în mod corect, sa existe noi sisteme de culegere,

respectiv procesare a informatiilor. Internationalizarea mai înseamna si ca

personalul organizatiilor globale sa lucreze mai des cu cei din culturi diferite sau ai

caror ani de formare au fost petrecuti în alta tara.

Termenul de "multinational" aplicat întreprinderilor ale caror operatiuni se

repartizeaza în mai multe tari ale lumii a aparut la începutul anilor '60 si a fost

atribuit întreprinderilor ca Nestlé, Unilever, Philips etc. În anii '80 aceasta

denumire a cedat treptat locul termenului de "globalizare", aceasta implicând doua

atitudini distincte: concentrarea si coordonarea. Orice întreprindere cu vocatie

internationala este cea care poate sa-si moduleze gradul de globalizare pe care vrea

sa îl aplice activitatilor sale.

Bartlett si Ghoshal10 au descris evolutia organizatiilor astfel: modelul

multinational considera operatiunile exterioare ca un ansamblu de activitati

autonome; modelul international în care activitatile exterioare sunt percepute ca

anexe ale unei întreprinderi locale mama; organizatia globala în care conducerea

trateaza activitatile exterioare ca si caile de aprovizionare de pe o piata

internationala unificata. În fine, noul model transnational pune accentul pe

actionarea în afara frontierelor nationale si adaptarea reactiilor la pietele

diferentiate.

Activitatea internationala în continua crestere implica noi cerinte pentru cei

ce participa la actiuni transculturale. Ei trebuie sa faca fata unor probleme precum

interpretarea actiunilor si atitudinilor indivizilor sau organizatiilor care opereaza

într-un context diferit de cel cu care s-au obisnuit ei. Tot ei trebuie sa negocieze cu

grupuri care au nu numai scopuri diferite de ale lor, ci si metode diferite de

ajungere la aceste scopuri, alaturi de asteptari diferite vis-ŕ-vis de comportamentul

partenerului de dialog. Diversitatea tot mai mare a lumii organizationale, cuplata cu

ritmul crescut al schimbarilor din mediu, aduc noi cerinte si probleme de rezolvat

pe umerii membrilor organizatiei, iar acestia deseori nu sunt pregatiti sa faca fata în

mod corespunzator situatiei.

Domeniul managementului comparat a reactionat la expansiunea activitatii

organizationale internationale printr-o ploaie de observatii, cercetari si solutii

propuse. Desi o mica parte din aceste lucruri au ajuns în publicatiile academice

(Godkin s.a. 198911; Boyacigiller si Adler 1991)12, rezultatele acestor eforturi sunt

date de furnizarea unei anumite îndrumari pentru cei ce lucreaza în contextul

international. Exista studii care compara tari de pe întregul mapamond din punctul

de vedere al valorilor, comportamentului specific sau din punctul de vedere al unor

10 Bartlett, C. A., Ghoshal, S., Managing across borders: new organizational responses,

Sloan Management Review 29, 1987, p. 43-53

11 Godkin, L., s.a., U. S. - based cross - cultural research in the eighties, Journal of

Business and Economic Perspectives 15, 1989, p. 37-45

12 Boyacigiller, N. A., Adler, N. J., The parochial dinosaur: organizational science in a

global context, Academy of Management Review, 1991, p. 262-290

Managementul si cultura organizatiilor la nivel micro si macroeconomic

dimensiuni mai abstracte, (Hofstede 1980 s.a.; Lincoln s.a. 1986)13. Descrieri ale

unor actiuni, valori sau modele de gândire manageriale au fost elaborate în mai

multe contexte culturale (Hickson si Pugh 1995)14. Exista discutii în ceea ce

priveste importanta diferentelor culturale asupra structurii si proceselor din

organizatiile internationale integrate. Desi unele din aceste concluzii si

recomandari sunt vagi si contradictorii, ele clarifica diferente importante din

comportamentul organizational asupra carora cei ce lucreaza într-un context

international ar trebui sa se aplece cu mare atentie.

La un alt nivel, totusi, domeniile managementului comparat si international

nu au început înca sa raspunda în mod convingator unor întrebari legate de

dezvoltarea managementului global (Redding 1994)15. În cea mai mare parte,

domeniul este înca umbrit de o viziune centrista a managementului international.

Aceasta viziune bazata pe forma corporatiei multinationale traditionale priveste

filialele straine, respectiv furnizorii externi, ca pe niste clienti care trebuie

gestionati de la centrul organizatiei, din cartierul general din tara de origine.

Organizatia centrista îsi impune controlul prin managerii din tara de origine care

sunt trimisi temporar în deplasare la filialele straine. În cazul unui manager

expatriat, problema mare este ridicata de diferentele sau similaritatile dintre tara de

origine si cea a filialei în speta. De exemplu, într-o negociere, reprezentantii

localnici au obiceiul sa treaca direct la afaceri sau, mai întâi, au loc o serie de

activitati sociale? Pozitia lor initiala este o oferta autentica sau doar o extragere

nefireasca a nivelului cu care vor fi de acord? Din aceasta perspectiva, ideea de

baza este ca managerul trebuie sa aiba capacitatea de a se integra sau, cel putin, sa

poata lucra eficient în cadrul culturii locale. Daca managerul ar fi pus în situatia de

a se deplasa într-o a treia tara, un proces similar ar avea loc din punctul de vedere

al descoperirii culturale si al adaptarii la aceasta. Toate relatiile internationale sunt

percepute ca legaturi bilaterale între tara de origine si culturile specifice straine.

Pe masura ce organizatiile internationale au evoluat ca raspuns la

presiunile pietei globale, viziunea centrista a fost înlocuita de cererea unei integrari

internationale. Ideea de baza care trebuie prezentata în contextul relatiilor

internationale nu este aceea a persoanelor executive multinationale care sunt

trimise în tari straine, ci este referitoare la manageri sau, tot mai mult, la angajati

din treptele inferioare ale organizatiilor care trebuie sa opereze într-un context

multicultural, oriunde s-ar gasi ei (Rao si Schmidt 1995)16. Cresterea importantei

fluxurilor informationale, a pregatirii profesionale din cadrul organizatiilor, ca si a

echipelor din acestea sau a flexibilitatii interne, a transformat modelul centrist

într-unul neadecvat si, în anumite situatii, limitativ. Noua realitate globala

13 Lincoln, J., Organizational structures in Japanese and U. S. Manufacturing,

Administrative Science Quarterly, 1986, p. 338-364

14 Hickson, D. J., Pugh, D. S., Management Worldwide: The Impact of Societal Culture on

Organizations around the Globe, London: Penguin, 1995, p. 44-54

15 Redding, S. G. - op. cit. 1994, p. 323-359

16 Rao, A., Schmidt, S. M., Intercultural influence: an Asian perspective, Advances in

International Comparative Management, 1995, p. 79-98

Cultura organizatiei si managementul

a organizatiilor se refera la aceea ca o mare parte a fortei de munca are contact cu

cei implicati în relatii internationale; iar managerii care pleaca deseori peste hotare

sunt doar o mica parte a acestora. În timp ce o mare parte din domeniul comparat

înca mai lucreaza dupa modelul Imperiului Britanic, alti manageri lucreaza în

contextul Uniunii Europene.

Accentuarea unor contraste specifice dintre procesele manageriale si

structurile organizationale a dus la o imagine adesea incompleta si limitativa a

comportamentului organizational comparat (Boyacigiller si Adler 1991)17.

Procesele de la nivelurile inferioare au fost neglijate uneori în favoarea descrierii

unor diferente observabile. Contextul international actual presupune studii care

ilustreaza modul în care managerii si ceilalti angajati îsi adapteaza modul de lucru

si gândire (Thomas s.a 199318; Weick 1995)19, pentru a se putea descurca într-o

lume care este din ce în ce mai multinationala, multiculturala si dinamica. Aceasta

abordare presupune o trecere de la un program descriptiv la unul care pune

accentul pe modul în care membrii organizatiei se descurca în ceea ce priveste

mediul diferentiat generat de contextul international.

4.4 Problemele managementului intercultural

Cultura unei societati poate afecta direct practicile de management

international prin:

. Centralizarea/descentralizarea deciziilor: în unele organizatii toate

deciziile importante sunt luate de top-manageri, iar în altele participa

în mod activ si managerii de la nivelurile medii si joase;

. Siguranta/risc: unii decidenti au mari probleme cu conditiile de

incertitudine, trebuie sa masoare riscul; pentru altii însa, asumarea

riscurilor este încurajata, iar luarea deciziilor în conditii de

incertitudine este ceva obisnuit;

. Rasplata individuala/de grup: angajatii care fac o munca deosebita

sunt rasplatiti individual (bonusuri si comisioane), în alte tari, însa,

normele culturale cer rasplata de grup;

. Proceduri formale/informale: în unele tari procedurile formale sunt

urmate în mod rigid, pe când în altele nu;

. Loialitatea organizationala înalta/joasa: în unele societati oamenii se

identifica puternic cu organizatia sau cu patronul lor, în altele oamenii

se identifica cu meseria lor;

. Cooperare/competitie: unele organizatii încurajeaza competitia între

angajati, altele cooperarea;

17 Boyacigiller, N. A., Adler, N. J., op. cit., 1991, p. 226-232

18 Thomas J. B., s.a., Strategic sense making and organization performance, Academy of

Management Journal 36, 1993, p. 239-270

19 Weick K. E., Sense making in Organizations, Thousand Oaks, CA: Sage, 1995, p. 51-61

Managementul si cultura organizatiilor la nivel micro si macroeconomic

. Viziune pe termen scurt/lung: unele întreprinderi se concentreaza pe

obiective pe termen scurt (profit, eficienta), altele sunt mai interesate

de obiective pe termen lung (cota de piata, dezvoltare tehnologica);

. Stabilitate/inovatie: cultura unei tari încurajeaza stabilitatea si

rezistenta la schimbari, altele pun valoare pe inovare si schimbare.

Urmarind dificultatile întâlnite de numeroase organizatii putem observa ca

solutiile preconizate de americani nu constituie mereu un raspuns adecvat la

problemele ce se pun în alte tari.

De exemplu: organizarea matriciala constituie o sinteza inteligenta. Ea

reconciliaza nevoia de a fi organizata prin disciplina cu nevoia de a face fata

proiectelor, dezvoltarii produselor, exigentelor clientilor. Organizarea matriciala va

rezolva deci problemele americanilor, britanicilor, olandezilor si scandinavilor. Dar

ea ameninta direct si se gaseste în contradictie cu modelele culturale din anumite

întreprinderi italiene, spaniole, franceze si asiatice care vor trebui sa-si imagineze o

alta solutie.

De asemenea, managementul prin obiective al lui Peter Drucker constituie

o solutie a unei probleme americane. Este bine ca ea a fost adoptata în tarile cu

acelasi tip de rationament. Conflictul dintre egalitate si ierarhie, dintre individ si

grup este rezolvat. În fine, indivizii se angajeaza ei însisi liber în îndeplinirea

obiectivelor cheie ale grupului si ale ierarhiei. Contractele negociate unesc

individul cu grupul. Este bine, dar aceasta nu convine în tarile unde se considera ca

performanta individului face parte din relatia cu patronul, în tarile unde ceea ce

conteaza înainte de toate este colectivul sau relatiile din cadrul acestuia.

Centralizare contra descentralizare

Managerii interculturali sunt confruntati cu o problema esentiala: pâna la

ce punct trebuie sa impuna culturilor straine reguli si proceduri care pot realiza

divergente? Pâna unde pot descentraliza, deci sa lase fiecare cultura sa-si urmeze

propria sa cale, fara a avea o idee obiectiva de ameliorare a celor obtinute, dupa

care drumul adoptat nu este mai bun decât punctul de vedere local. Daca

descentralizarea este radicala, trebuie sa se întrebe care valori pot ajuta sediul si,

daca este important, sa se intervina în mai multe tari.

Anumite culturi ale întreprinderii pot permite descentralizarea mai facil

decât altele. Pentru descentralizare trebuie facuta delegare. Anecdotele abunda de

dificultatile managementului japonez în privinta descentralizarii si delegarii în

strainatate. În familia japoneza se comunica în maniera implicita si codurile de

procedura sunt foarte puternice si dificile de înteles pentru un strain. Tacticile sunt

imuabile la telefonul cu Tokyo. Întelegerea profunda care poate exista între

japonezi acasa va fi dificil de largit pentru altii.

Anecdotele pot dezvalui ca lipsa comunicarii este mai raspândita decât

dialogul. Totusi centralizarea si descentralizarea sunt procese susceptibile de a fi

asociate, cum sunt printre altele si ceilalti parametrii culturali. Când un organism

trece la un nivel superior de functionare si de complexitate, el se diferentiaza

Cultura organizatiei si managementul

si nivelul sau de integrare creste. Mai mult o întreprindere poseda departamente,

divizii, functii si activitati diferentiate si este foarte importanta coordonarea acestui

ansamblu divers. Cum au aratat Paul Lawrence si Joy Lorsch la sfârsitul anilor '60,

atât în societati foarte centralizate (integrate), cât si în cele descentralizate

(diferentiate), performantele se situeaza notabil sub capacitati. Diferentierea si

integrarea trebuie sa fie coordonate sau asociate. Societatea care cunoaste reusita

este aceea care stie sa fie diversa în integrarea sa.

O filiala straina nu tine seama adesea de sediu. Ea face ceea ce i se cere,

dar de maniera superficiala, fara sa gândeasca daca merge cu adevarat. Daca sediul

vrea lista calificarilor si salariilor filiala îi ofera una. Este putin important daca,

calificarea a fost probabil inventata în functie de salariile date. Sediul, când îi

parvin cifrele, are sentimentul ca are în mâna tot grupul la nivel mondial.

Bineînteles, o iluzie. De asemenea, "Manualul" societatii aminteste ca politica

grupului presupune lucrul fara stimularea autoritatilor, dar relatiile fara cadouri

sunt imposibile.

Dilema centralizare - descentralizare se exprima adesea în legatura cu

alegerile care ar trebui facute de a fi mai mult sau mai putin suplu în domeniul

culturii si identitatii întreprinderii. Ce este foarte important pentru o întreprindere

ca Shell, de exemplu? Are bune relatii cu filipinezii si ajuta taranii sa creasca

porci? Sau tine strict la sectorul sau de activitate si nu se preocupa decât de sectorul

energiei? Daca Schell cauta petrol în Nigeria, pentru ce sa nu gaseasca si apa si sa

sape puturi acolo unde oamenii au disperata nevoie?

Acest exemplu demonstreaza ca echilibrul de gasit dintre centralizare si

descentralizare este subtil. Voi va îndepartati de meseria voastra, daca aveti o alta

activitate, din simplul fapt ca este o activitate diferita? Nu neaparat. Puturile si

cresterea porcilor pot face diferenta dintre reusita si nereusita în tarile în curs de

dezvoltare. Aceasta pentru ca noi suntem toti diferiti si nu vrem sa facem schimb

între noi. Pentru aceasta în cultura, ca si în relatiile dintre sexe, diferenta va fi sursa

principala de atragere. Conceptia italiana a lucrurilor si tehnica olandeza pot

produce conflicte, dar si produse minunate.

Idealul consta în a diferentia pentru a realiza integrarea mai eficace sau a

descentraliza pentru ca centrii nervosi ai întreprinderii dumneavoastra coordoneaza

un ansamblu mereu divers. În materie de diversitate culturala exista mereu o

provocare. Daca este surmontata, raporturile care vor avea loc devin precise.

Ceea ce conteaza, nu este volumul a ceea ce este descentralizat, ci ceea ce

se descentralizeaza în raport cu ceea ce ramâne la sediu. O întreprindere are puterea

centralizarii informatiei pentru a mentine o politica, coerenta, dar aceasta nu

înseamna ca deciziile nu pot fi luate local. Deciziile continând specificatii tehnice,

(de exemplu, reguli, norme si proceduri ale rafinarii petrolului) pot fi trimise de la

sediu. În schimb, se poate decide la nivelul fiecarei tari, în functie de cererea

clientelei, ce produse se rafineaza. Se poate, de asemenea, decide pretul local acolo

unde este sensibila proximitatea concurentei sau a supraproductiei. Normal,

deciziile financiare se repartizeaza între nivelul central si cel local în functie de

importanta lor. În general, filiala suporta o încarcatura forfetara pentru serviciul

Managementul si cultura organizatiilor la nivel micro si macroeconomic

sediului în materie juridica financiara, de planificare si de personal. Un asemenea

rol vizeaza protejarea functiilor centralizate. Cum platiti, asa utilizati. Se poate, de

asemenea, ca serviciile de la sediu sa furnizeze consultatii în legatura cu cererea

filialelor. În acest sistem serviciile sediului care nu sunt indispensabile vor pierde

ratiunea de a fi, daca nimeni nu a recurs la ele. Un asemenea angajament tinde sa

favorizeze descentralizarea.

În întreprinderile internationale si transnationale se încearca depasirea

opozitiei dintre centralizare si descentralizare. Fiecare dintre ele, în maniera sa,

cauta sa obtina un avantaj asupra concurentilor, gratie localizarii lor în diverse tari

dispunând de capacitati particulare.

Aceste doua tipuri de întreprinderi împrumuta drumuri diferite pentru

asocierea centralizarii si descentralizarii. Întreprinderile internationale îsi exercita

influenta sediului asupra regiunilor si tarilor având un rol de coordonare.

Întreprinderea transnationala nu are un singur centru ci mai multe care difuzeaza

influenta lor.

Întreprinderile internationale, de exemplu, Shell, ABB, Ericson,

Procter&Gamble au abandonat ideea conform careia fiecare organizatie nationala

reprezinta o spita a rotii. Organizatiile nationale au între ele relatii perfect admise.

Aceste relatii sunt fondate pe baza a ceea ce vrea clientul si pe baza celei mai bune

surse de aprovizionare posibila în cadrul sistemului international. Rolul sediului nu

este numai de a da directive fara a evalua ceea ce coordoneaza, de a se asigura ca

anumite tari au prins o directie de crestere si ca altele se inspira din experienta lor.

Sediul faciliteaza asta. El poate de asemenea sa ajute alte tari sa urmeze acelasi

drum.

Întreprinderile internationale au cel mai adesea o directie generala care

constituie imaginea redusa a întregului sistem. Au la sediu directori germani,

olandezi, francezi, japonezi si italieni în masura în care întreprinderea realizeaza

un mare volum de afaceri cu tarile corespunzatoare. Nu este vorba de delegati a

nici unor reprezentanti în tari straine ci de indivizi care îsi aduc contributia lor la

managementul multicultural. Aceasta semnifica, de exemplu, ca o filiala italiana,

cu caracteristicile sale culturale încearca nu numai ea sa realizeze coordonarea, ci

si centrul.

Atunci când întreprinderea trece de la o implantare locala multipla la o

forma internationala comportamentul sediului se apropie mai mult de cel al unui

consultant decât de cel al unui politist. Este motivul pentru care Shell International

Petroleum Company nu vorbeste de sediu, ci de biroul central (care se gaseste la

Londra si La Haye). Shell nu are PDG la centrul de control, ci un comitet de

directie, fiecare director având responsabilitati locale în plus fata de

responsabilitatile la nivel central. sefii functionali si geografici sunt denumiti

coordonatori. Autoritatea lor provine din faptul ca ei sunt centrul activitatii mai

multor functii, regiuni sau tari.

Întreprinderea transnationala are mai multe centre în loc de unul singur

care centralizeaza coordonarea. Este vorba de centre înalt specializate, care îsi vor

Cultura organizatiei si managementul

exercita autoritatea si influenta de fiecare data daca sunt calificate sa o faca,

întreprinderea având de demonstrat o provocare. Gurnnar Hedlund, un profesor

suedez, estimeaza ca a întâlnit acest model în Suedia, de exemplu, la IKEA si

Ericson. Bartlett si Ghoshal vad în ideea transnationala o orientare importanta

pentru o dezvoltare mai mare decât în realitate. Philips si Matsuhita merg pe

aceasta directie. Universitarul american Jay Ogilvy a vorbit despre heterarhia care

vine sa înlocuiasca ierarhia.

Toate aceste perspective asupra reusitei transnationale presupun o

întreprindere cu structura plata, care aduce cu sine centre specializate în a se

multiplica. Este motivul pentru care, daca o întreprindere concepe o masina sport

care este electronica, motorul poate veni din Japonia, suspensiile din Germania,

designul din Italia, caroseria din fibra de sticla din Ţarile de Jos, scaunele si

echipamentele din Franta, garnitura de acaju din Marea Britanie, iar asamblarea sa

se faca în Spania. Departamentul de marketing al diferitelor tari adopta diferite

politici de vânzare, facând schimb de experienta si utilizând cunostintele lor pentru

gestiunea marcii. Fiecare element în lantul de valori ajustate exercita autoritatea sa

asupra chestiunii relevând competenta sa culturala.

Politologul american Robert Reich a sustinut ca nu este cu adevarat

important daca proprietarii întreprinderii sunt americani, europeni sau asiatici.

Ceea ce conteaza în reteaua transnationala este locul în care se constata cea mai

mare valoare adaugata. Ţarile vor sa se dezvolte sau sa stagneze în functie de

competentele pe care vor sa le încorporeze în lantul de valori. În economia

viitorului, cunoasterea va fi suverana si ea va genera influenta.

În întreprinderea transnationala nu conteaza care tara poate exersa

influenta sa asupra uneia sau mai multor tari, în care punct al lantului se intervine,

acumulând valori pe masura si marind bucla pentru reconcilierea fortelor culturale.

Putem asocia viziunea particulara a lucrurilor din maniera italiana cu

universalismul german. Putem reuni americani cu japonezi; americani

individualisti, cu o creativitate impermeabila la influentele exterioare, japonezi care

exploateaza repede, în mod colectiv noile produse, care stiu sa satisfaca clientela si

sa se deschida catre exterior. Specializate în ceea ce fac mai bine, circuitele

transnationale formate se demonstreaza imbatabile.

4.5 Relatia cultura organizationala - cultura nationala

Relatia care exista între cultura nationala si cultura organizationala nu a

primit o atentie semnificativa din partea literaturii de specialitate, desi

Wong-Rieger. D. si Rieger F. (1989)20 furnizeaza un exemplu interesant. În

majoritatea cazurilor, cei interesati de dimensiunea culturii nationale au neglijat

20 Wong-Rieger, D., Rieger, F., The influence of societal culture on corporate culture,

business strategy, and performance in the international airline industry, New York,

Plenum, 1989, p. 67

Managementul si cultura organizatiilor la nivel micro si macroeconomic

efectele care pot aparea în anumite contexte culturale mai largi (Alvesson 1993)21.

De vreme ce posibilitatea existentei unor conexiuni între anumite niveluri culturale

a fost ignorata s-a acordat putina atentie influentelor care se pot manifesta între

aceste niveluri.

Relatia dintre cultura nationala si cea organizationala nu ar trebui neglijata.

Succesul economic japonez de la sfârsitul anilor '70 si începutul anilor '80,

concomitent cu declinul dominatiei economice americane, a condus la încercarea

de a gasi o explicatie plauzibila pentru diferentele evidente de productivitate si de

succes comercial dintre cele doua tari (Meek 1988)22. Ouchi (1981)23 a descoperit

ca aceste diferente organizationale corespund cadrului culturilor nationale si a

argumentat ca unele caracteristici ale managementului japonez, în special cel

privitor la strategiile de resurse umane, pot fi adaptate la firmele americane. Pentru

Ouchi, legatura existenta între cultura nationala si cea organizationala este cruciala.

În timp ce aceste cercetari au fost popularizate de catre "Excellence Movement"

(Peters si Waterman 1982 ; Deal si Kennedy 1982), relatia dintre cultura nationala

si cea organizationala a fost ignorata. Dimensiunea culturala organizationala a fost

privita ca un atribut al organizatiei sau ca o functie a managementului care poate fi

creata si manipulata neglijând contextul în care ea apare si se manifesta. Succesul

acestei abordari, cel putin din punctul de vedere al consultantilor, a condus la

divortul conceptual si analitic dintre cultura nationala si cea organizationala chiar

înainte ca mariajul sa se fi produs.

Unul dintre cele câteva studii care se refera direct la relatia existenta între

cultura nationala si cea organizationala este cel condus de Hofstede si colectivul

(1990)24. Ei aduc în discutie faptul ca latura culturala nationala si cea

organizationala deriva din surse diferite. Cultura nationala, în viziunea lor,

cuprinde un set de orientari relativ difuze aparute ca valori primare formate la

începutul vietii în cadrul familiei si prin alte mecanisme sociale care opereaza înca

de la începutul copilariei. Desi exista valori specifice ce se pot stabili la nivel

organizational, totusi în acest caz dimensiunea culturala este bazata aici pe practici

de munca însusite în organizatie, în special prin intermediul unor procese sociale

care actioneaza mai târziu în viata individului. Hofstede si colectivul sau

postuleaza existenta unui nivel cultural si anume nivelul ocupational care

interfereaza si care este influentat atât de valori cât si de practici.

Folosind aceeasi metodologie utilizata si în "Culture's Consequences",

cercetatorii au încercat sa extraga caracteristicile de baza ale culturii

21 Alvesson, M., Cultural Perspectives on Organizations, Cambridge University Press,

1993, p. 78-81

22 Meek, V. L., Organizational culture: origins and weaknesses, Organization Studies ,

1988, p. 453-473

23 Ouchi, W. G., Theory Z: how American business can meet the Japanese challenge,

Reading, MA: Addison-Wesley, 1981

24 Hofstede, G., Sanders, G., Measuring organizational cultures: a qualitative and

quantitative study across twenty cases, Administrative Science Quarterly, 1990,

p. 286-316

Cultura organizatiei si managementul

organizationale dintr-un sondaj de 20 de unitati din 10 organizatii provenind din

doua tari, Danemarca si Olanda. Rezultatele obtinute (Hofstede si colectivul 1990;

Hofstede 1991) aduc în discutie existenta a sase dimensiuni care descriu cadrul

cultural organizational. Aceste practici sunt:

1. Orientarea spre proces/rezultate:

. Proces - oamenii recunosc ca: evita riscurile, fac un efort limitat în

munca lor, fiecare zi seamana cu cealalta;

. Rezultate - oamenii recunosc ca: simtindu-se bine în situatii

deosebite, fac un efort maxim, fiecare zi poate aduce noi

modificari.

2. Orientarea catre salariat/ munca:

. Salariat

o oamenii simt ca problemele lor sunt luate în considerare;

o organizatia îsi ia o responsabilitate pentru bunastarea lor;

o deciziile importante tind sa fie luate de grupuri sau comitete.

. Munca

o oamenii fac un efort considerabil pentru a-si îmbunatati munca;

o percep organizatia ca interesata doar de locul lor de munca nu si

de bunastarea familiei sau persoanei;

o deciziile importante tind sa fie luate de indivizi.

3. Mediu limitat/profesional:

. Limitat:

o normele de organizare cuprind comportarea lor acasa si la

serviciu;

o în angajarea salariatilor se ia în considerare fondul social si

competenta profesionala;

o oamenii nu anticipeaza viitorul (asteapta sa o faca organizatia

pentru ei).

. Profesional:

o viata lor particulara e propria lor afacere;

o organizatia angajeaza numai pe baza competentei;

o gândesc în viitor.

4. Sisteme deschise/închise:

. Deschise:

o organizatia si oamenii sai sunt deschisi catre nou veniti si

straini;

o oricine îsi gaseste locul în organizatie;

o noii salariati au nevoie de numai câteva zile pentru a se adapta

mediului din organizatie.

. Închise:

o oamenii închisi, numai anumiti oameni se adapteaza si au

nevoie de perioade mai mari de un an pentru a se adapta.

5. Control slab/solid:

. Slab:

o nimeni nu se gândeste la costuri;

o programarea sedintelor e mentinuta numai aproximativ;

o glumele despre companie si munca sunt frecvente.

Managementul si cultura organizatiilor la nivel micro si macroeconomic

. Solid

o costurile sunt luate în considerare, sedinte punctuale, glume

rare, coduri nescrise de comportare demna.

6. Mediu normativ/ pragmatic:

. Normativ

o urmarirea procedurilor este mai importanta decât rezultatele;

o în materie de etica afacerilor si onestitate exista standarde

ridicate.

. Pragmatic

o accent major pe îndeplinirea cerintelor clientilor;

o etica afacerilor este o atitudine mai degraba pragmatica decât

dogmatica.

Continutul acestor dimensiuni nu este deloc surprinzator, de vreme ce

acestea au fost luate în discutie, într-o anumita forma, si în alte studii efectuate în

acest domeniu.

Dimensiunile care deriva din practicile de munca sunt mult mai

semnificative în distinctiile care se pot face între cele 20 de organizatii decât

valorile nationale. Nu este clar, totusi, daca aceste practici de munca mai sunt atât

de semnificative în ceea ce priveste distinctia care se poate face între cele doua tari

implicate în studiu. Hofstede si colegii sai (1990) interpreteaza aceste descoperiri

ca fiind argumentul care arata ca dimensiunea culturala nationala se bazeaza pe o

colectie de sentimente abstracte si difuze care se regasesc în diferite valori ale

individului, în timp ce dimensiunea culturala organizationala este definita de un set

de practici de munca însusite mai târziu în viata si care au conexiuni mult mai

explicite cu o serie de functii organizationale specifice. Ei vad o legatura destul de

slaba între aceste practici de munca si valorile nationale.

Chiar daca exista o serie de concepte metodologice aduse în discutie de

aceste lucrari (a se vedea Hofstede si colectivul 1993)25 care fac ca interpretarea

descoperirilor respective sa fie dificila, acest studiu explica, conexiunile existente

între cultura nationala si cultura organizationala pe o cale empirica. Autorii conchid

ca dimensiunea culturala nationala poate avea un anumit efect asupra culturii

organizationale, dar aceasta influenta se manifesta oarecum în surdina si doar în

anumite domenii. Oricum, aceasta concluzie nu este testata în mod direct. Chiar

daca cercetatorii aduc în discutie date paralele despre valori si practicile de munca

caracteristice fiecarei unitati, doar diferentele între valori la fiecare nivel sunt

analizate în termeni de comparatii nationale. Practicile si valorile nationale sunt

factori analizati în mod separat pentru a extrage dimensiunile de baza, dar o analiza

statistica referitoare la semnificatia practicilor si valorilor (la nivel comparativ) nu

este furnizata. O analiza combinata ar fi aratat ca unii dintre acesti factori

determina ca, atât valorile cât si practicile sa realizeze o distinctie între organizatii.

Întrebarea cheie referitoare la importanta comparativa a dimensiunii culturale

nationale si a celei organizationale pentru a întelege comportamentul

organizational nu este însa adresata. Cele doua concepte sunt privite separat atât la

nivel teoretic, cât si empiric.

În vreme ce rezultatele grupului lui Hofstede indica o separare între cultura

nationala si cea organizationala, pare posibil ca o relatie între cele doua tipuri

25 Hofstede, G., Bond, M. H., Individual perceptions of organizational cultures: a

methodological treatise on levels of analysis, Organization Studies, 1993, p. 483-503

Cultura organizatiei si managementul

de culturi sa existe. Câtiva cercetatori ai dimensiunii culturale organizationale

(Beck si Moore 198526; Meyerson si Martin 198727) au indicat "influenta extrem de

complicata pe care o exercita cultura organizationala asupra culturii nationale"

(Alvesson 199328). Trompenaars a propus patru prototipuri de culturi

organizationale generate prin interferarea a patru dimensiuni: egalitate versus

ierarhie si orientarea catre persoana versus orientarea catre sarcina

(Trompenaars 199329). Aceste dimensiuni genereaza patru tipuri de culturi

organizationale: familia, racheta, turnul Eiffel si incubatorul. Fiecare tip de cultura

- în acest caz corespunzând unei anumite tari - prezinta o afinitate mai mare sau

mai mica cu cele prezentate mai sus. Spania, de exemplu, este mai probabil de a

avea organizatii tip familie, în timp ce Germania ar putea prefera tipul turnului

Eiffel. Legaturile cauzale dintre diferitele niveluri culturale sunt destul de vagi în

formularea lui Trompenaars, dar exista un anumit suport empiric pentru existenta

lor.

O posibila conexiune ar putea fi efectul pe care fondatorii si liderii îl au

asupra culturii organizationale (Schein 198330; Gagliardi 198631). De vreme ce

fondatorii sunt si ei integrati în cadrul unei culturi nationale, se poate valida

existenta unei influente din partea valorilor nationale asupra dimensiunii culturale

organizationale. Chiar argumentul lui Hofstede ca dimensiunea culturala

organizationala se bazeaza pe un anumit cadru nu aduce vreun raspuns întrebarii

"care ar fi continutul acestui cadru?". Evident, practicile de munca trebuie sa fie

cumva legate de dimensiunea culturala nationala. Hofstede a afirmat, în una din

lucrarile sale, ca IBM are o singura cultura organizationala. Acest lucru este într-o

anumita masura adevarat, dar nu este identic cu a spune ca toate filialele IBM din

lume au aceeasi cultura organizationala. Cultura fiecarei filiale reprezinta o

combinatie între cultura organizatiei mama, la nivel global (în parte derivând din

cultura nationala americana) si cultura nationala proprie tarii în care actioneaza

filiala respectiva.

O data factorii si caracteristicile lor fundamentale identificate, relatiile

cauzale descoperite în cadrul unei culturi nationale, probabil prin intermediul si al

altor niveluri culturale, pot fi propuse si studiate prin intermediul unui set de date

colectionate. În acest caz, scopul este de a întelege ceea ce este semnificativ în

cadrul proceselor si structurilor cognitive utilizate de un manager într-un anumit tip

de cultura si ulterior de a pune în relatie aceste elemente cu o serie de aspecte

culturale (valori, practici, structuri) care pot explica diferentele existente. Este

foarte important a se evita folosirea unor stereotipuri oricare ar fi diferentele

interculturale descoperite. Daca cineva ar proceda în acest fel, altcineva ar gasi

mijloace noi de a elabora un studiu de natura descriptiva.

26 Beck, B. E. F., Moore, L. F., Linking the host culture to organizational variables,

Beverly Hills, 1985

27 Meyerson, D., Martin, J., Cultural change: an integration of three different views -

Journal of Management Studies, 1987, p. 623-647

28 Alvesson, M,. op. cit, 1993., p. 78-81

29 Trompenaars, F., Riding the waves of culture: understanding cultural diversity in

business, London, 1993, p. 138-163

30 Schein ,E., op. cit., 1983, p. 46-55

31 Gagliardi, P., The creation and change of organizational cultures: a conceptual

framework, Organization Studies, 1986, p. 117-134

Managementul culturii

la nivel microeconomic

Organizatiile si managementul au vazut în dezvoltarea culturii o

perspectiva de solutionare a problemelor concrete, ce aparusera în cadrul

activitatilor desfasurate în anii '80. Succesul fenomenal al cartii "Pretul excelentei"

popularizeaza notiunea de "cultura" si faciliteaza patrunderea acestei notiuni în

discursurile si practicile managerilor. Toate acestea au facut din cultura o tema

centrala a managementului. Pe lânga faptul ca devine un fenomen la moda, ideea

de cultura ofera tot mai mult specialistilor si practicienilor din management o

pârghie de actiune în cadrul organizatiilor.

Înteleasa ca o variabila de management, notiunea de cultura

organizationala lamureste în zilele noastre probleme de adaptare strategica si de

managementul resurselor umane, ca si evolutii economice, tehnologice si sociale,

dându-le o anumita claritate. Ea furnizeaza elementele necesare tratarii celor doua

probleme fundamentale de management:

. mentinerea coerentei si coordonarea interna;

. definirea raporturilor organizatiei cu mediul sau.

Este frapant sa constatam ca aceasta notiune se dezvolta în momentul în

care culturile organizatiilor erau serios amenintate. Mutatiile profunde si rapide din

domeniile acoperite de organizatii, frecventele schimbari de proprietate,

restructurari si fuziuni, internationalizarea, inovatiile tehnologice care accelereaza

reînnoirea produselor si schimbarile rapide ale proceselor de productie, schimbarea

modurilor traditionale de organizare interna (ierarhie si standardizare): acesti

factori constituiau veritabile amenintari pentru culturi. Daca, cultura apare astazi ca

o variabila de management, aceasta se întâmpla pentru ca este o problema de

management.

Cultura organizatiei si managementul

5.1 Organizatia ca identitate cu valori proprii

Organizatiile au tendinta de a avea propria lor cultura: o anumita

combinatie de valori, atitudini, norme, obiceiuri, traditii, comportamente si ritualuri

care, în totalitatea lor, sunt unice pentru organizatia respectiva.

Unele organizatii sunt foarte constiente de cultura lor considerând-o ca pe

un puternic instrument strategic, folosit pentru a orienta toate unitatile si toti

oamenii catre teluri comune, pentru a mobiliza initiativa salariatilor, a asigura

loialitatea si a usura comunicarea. Scopul este acela de a crea o cultura proprie si

de a asigura întelegerea ei de catre toti angajatii si aderarea totala la aceasta cultura.

Culturile organizationale sau micro-culturile reflecta, în primul rând,

culturile nationale, dar cuprind si alte culturi sau alte valori si norme. Cercetarile au

oferit o imagine a culturilor organizationale ale unor firme de succes din SUA,

Japonia si alte tari. Ele au aratat ca multe organizatii care au obtinut rezultate

remarcabile pe o perioada lunga de timp prezinta o puternica cultura

organizationala.

Multe companii multinationale poseda anumite caracteristici culturale la

nivel mondial, iar cultura companiei mama are o influenta considerabila asupra

normelor culturale si comportamentului filialelor din alte tari. Personalitatea

puternica a fondatorilor unei firme si a anumitor conducatori de vârf influenteaza si

ea cultura organizatiei chiar în firmele foarte mari si complexe. Aceasta conduce la

un amestec interesant de culturi în cazul filialelor din strainatate unde influenta

culturii nationale locale se combina cu aceea a culturii companiei mama.

Dimensiunile ascunse ale culturii organizatiei tind sa iasa la suprafata în

timpul fuzionarilor sau preluarilor de firme care, în multe cazuri, nu dau rezultatele

scontate, în principal, deoarece conducerea nu este capabila sa armonizeze

diferitele culturi. Tocmai de aceea, în ultimul timp, exista obiceiul disponibilizarii

întregului personal din întreprinderea cu care se fuzioneaza.

Valorile culturale specifice unei organizatii se pot referi, de exemplu, la1:

􀂃 misiunea si imaginea organizatiei (tehnologie de vârf, calitate

superioara, mândria de a fi în fruntea sectorului, dorinta de a mentine

standardul etic al serviciilor, spiritul inovator, tendinta puternica spre

initiativa);

􀂃 vechimea în munca si autoritatea (autoritatea inerenta unei functii sau

persoane, respectul pentru experienta si autoritate, vechimea în munca

drept criteriu al autoritatii);

􀂃 importanta diverselor posturi si functii de conducere (autoritatea

serviciului de personal, importanta functiilor diversilor vice - presedinti,

rolurile si autoritatea din cadrul sectorului de cercetare - dezvoltare, ale

celui de productie sau marketing);

1 Management consulting, International Labour Office, Geneva, 1986

Managementul si cultura organizatiilor la nivel micro si macroeconomic

􀂃 modul în care sunt tratati oamenii (atentia acordata oamenilor si

nevoilor lor, tratamentul echitabil sau favoritismul, privilegiile,

respectul pentru drepturile individuale, posibilitatile de instruire si

perfectionare, garantarea locului de munca, remunerarea echitabila, cum

sunt motivati oamenii);

􀂃 rolul femeilor în conducere si în alte posturi (acceptarea femeilor în

conducere si în alte posturi, posturi interzise femeilor sau rezervate

pentru femei, respectul pentru cadrele de conducere femei, tratamentul

egal, conditii speciale);

􀂃 criteriile de selectie pentru posturile de conducere si supraveghere

(vechimea în munca sau competenta profesionala, prioritatea acordata

celor din interior, criterii etnice, de nationalitate sau de alta natura,

influenta relatiilor neoficiale si "clicilor");

􀂃 organizarea muncii si disciplina (disciplina liber consimtita în contrast

cu cea impusa, punctualitatea, utilizarea ceasurilor de pontaj,

flexibilitatea în schimbarea rolurilor în munca, utilizarea unor noi forme

de organizare a muncii);

􀂃 stilul de conducere si administrare (stilul autoritar, consultativ sau

participativ, utilizarea unor comitete sau grupuri de probleme, exemplul

personal al conducatorilor, flexibilitatea si adaptabilitatea stilului);

􀂃 procesele de luare a deciziei (cine decide, cine trebuie sa fie consultat,

luarea deciziilor individual sau colectiv, necesitatea de a realiza un

consens);

􀂃 circulatia informatiilor si gradul de accesibilitate al acestora (salariatii

sunt amplu informati sau dimpotriva, foarte putin, informatiile sunt usor

disponibile sau nu);

􀂃 tipare de comunicatie (preferinta pentru comunicare orala sau scrisa,

rigiditate sau flexibilitate în utilizarea unor canale de comunicatie

stabilite, importanta acordata aspectelor formale, accesul la cadrele de

conducere superioare, utilizarea sedintelor, cine este invitat si la ce

sedinte, comportamentul practicat în desfasurarea sedintelor);

􀂃 contactele sociale (ce contacte sociale se stabilesc la lucru si dupa orele

de lucru, bariere si cai de inhibare existente, facilitati speciale ca bufete

sau cluburi rezervate);

􀂃 modul de abordare a conflictelor (dorinta de a evita conflictul si de a

ajunge la un compromis, preferinta pentru modalitatile neoficiale sau

oficiale, implicarea conducerii superioare);

􀂃 evaluarea performantei (oficiala sau neoficiala, confidentiala sau

publica, de cine e realizata, cum se folosesc rezultatele);

􀂃 identificarea cu organizatia (în ce masura conducerea si personalul

adera la obiectivele si politicile organizatiei, loialitate si integritate,

spiritul de echipa, în ce masura este agreabil sa lucrezi în organizatie).

Cultura organizatiei si managementul

În plus, multe culturi organizationale îsi dezvolta un vocabular specializat

si o gama larga de simboluri si ritualuri pe care membrii, personalul, trebuie

sa le utilizeze si sa le respecte daca nu vor sa fie considerati ca straini de catre

colegii lor.

5.2 Cultura organizatiei si managementul

Importanta, pe care cultura o poate avea în organizatie, este argumentul

esential pentru care managementul sa o ia în considerare. A actiona într-o

organizatie înseamna a actiona în mediul cultural specific acesteia. Cultura

organizationala constituie un context în care se înscriu si practicile manageriale.

Aceasta are doua tipuri de consecinte.

Mai întâi, existenta unui context cultural propriu fiecarei organizatii

conduce la relativizarea tehnicilor si instrumentelor de management. Rationalitatea

manageriala îsi gaseste limitele. Introducerea unei anumite practici sau utilizarea

unei tehnici de management trebuie sa aiba în vedere nu numai calitatile sale

intrinseci, nu numai obiectivele urmarite, ci si concordanta cu cultura

organizationala în functie de capacitatea lor de a se adapta la cultura. Daca nu, ele

(practicile, tehnicile) risca sa nu fie acceptate. Cultura organizationala poate

impune criterii specifice pentru judecarea tehnicilor manageriale.

Apoi, cultura este si o sursa de potentialitati, expresia unei capacitati

colective. Ea este o resursa pentru indivizi, pentru grupurile din organizatie si

pentru organizatie în ansamblul sau. Cultura poate fi mai mult decât un context sau

o forta, ea poate fi o baza pentru management. Ea poate influenta pozitiv notiunile

de concurenta si rentabilitate financiara. Prin cresterea responsabilitatii si

atasamentului în munca al personalului ea poate furniza o baza solida pentru

ameliorarea serviciilor si a întregii evolutii strategice.

Adaptarea tehnicilor la cultura nu înseamna ca aceasta din urma este de

neatins, ci ca trebuie anticipate si controlate posibilele efecte ale introducerii unor

practici si tehnici. De exemplu, introducerea unui sistem de evaluare individualizat

poate fi un element care sa dea nivelurilor intermediare mai multa responsabilitate

si mai multa putere. În acest caz, introducerea acestei practici trebuie sa se

realizeze în concordanta cu contextul cultural al organizatiei în cauza.

Rezulta de aici ca managementul trebuie sa-si defineasca strategiile în

raport cu cultura, în functie de efectele pe care aceste strategii le provoaca, dar si

de efectele pe care cultura le suporta. Aceasta este deci o conditie de eficacitate.

Putem si trebuie sa actionam în cultura. Dar putem oare actiona asupra

culturii? Sa facem din cultura o variabila de management poate simboliza:

. fie cultura existenta pune o problema în raport cu obiectivele

conducatorilor unei organizatii, în sensul ca supravietuirea organizatiei

este amenintata sau ca reorientarile care vor sa le realizeze se lovesc de

rezistente de ordin cultural;

. fie conducatorii doresc atingerea obiectivelor specifice prin realizarea

unor modificari în cultura existenta, deci într-o maniera indirecta,

servindu-se de cultura ca de o pârghie.

Managementul si cultura organizatiilor la nivel micro si macroeconomic

În practica, distinctia între cele doua tipuri de actiuni este artificiala. De

cele mai multe ori avem de-a face cu o actiune continua în care cultura influenteaza

variabile, cum ar fi: strategii, structuri, sisteme de decizie etc., care la rândul lor

produc efecte asupra culturii.

Directionarea si aplicarea acestor procese nu sunt usor de realizat. Vom

analiza mai târziu mijloacele si dificultatile unei actiuni asupra culturii. Dar înainte

de a actiona trebuie stiut, daca cultura poate constitui o problema si ce tip de

modificare va putea fi acceptat.

In interactiunea sa cu cultura managementul poate fi caracterizat prin trei

aspecte2:

􀂃 este o actiune;

􀂃 presupune o colectivitate, un grup;

􀂃 este destinat atingerii unui rezultat.

a) Managementul este o actiune.

Managementul este o activitate, dar si o rezultanta a investitiei personale a

celui ce conduce.

Pentru a-si adapta mai bine actiunile, managementul ia în calcul:

individul;

relatiile interpersonale;

grupul;

organizatia;

organizatia si mediul.

Actiunea de management are particularitatea de a nu se reduce la aplicarea

legilor sau modelelor.

Patru caracteristici permit identificarea actiunii de management:

􀂃 ea presupune cunostinte tehnice asupra diferitelor domenii ale

gestiunii, asupra relatiilor cu diverse parti (consumatori, comunitate,

actionari, personal) si circulatia fluxurilor în organizatie (bani,

informatii, produse sau persoane);

􀂃 se înscrie într-o strategie a întreprinderii care-i ofera cadrul si

orientarea sa;

􀂃 presupune competente personale legate de rezolvarea problemelor,

analiza situatiilor si competente interpersonale;

􀂃 implica un angajament etic din partea managerului care situeaza,

volens - nolens, actiunea sa în functie de conceptia asupra

responsabilitatii persoanelor.

Cultura prezinta interes pentru management, daca, si numai daca, ea

permite cresterea sanselor de a fi eficienti.

Cultura poate interveni la mai multe niveluri:

􀂃 în cresterea gradului de cunoastere a realitatii organizatiei: întelegerea

climatului social, analiza meseriilor, auditul sistemelor de evaluare a

activitatii si controlul gestiunii nu sunt singurele care trec prin filtrul culturii;

2 Thévenet, M., La culture d'entreprise, Que sais - je?, 1993, p. 10-16

Cultura organizatiei si managementul

􀂃

􀂃 anager si în

􀂃 plan etic, a unui cadru stimulativ pentru manager. In

b) La nivelul grupului, colectivitatea.

gementul trebuie sa tina cont de

persoan

arata ca un leader devine leader pentru ca

grupul

ajuta la întelegerea colectivitatilor. Ea considera ca orice

ea reprezinta

specific

c) Scopuri (obiective) de atins.

finalitatile nu acopera aceleasi realitati.

Dar ac

agementul li se

nsacr

în alimentarea reflectiilor strategice, ameliorând diagnosticul si punerea

sa în aplicare. În acest sens, ea permite testarea pertinentei deciziilor

asupra selectiei a ceea ce are sanse de reusita sau de esec;

în largirea câmpului de analiza a situatiilor pentru m

incitarea sa la explicarea functionarii organizatiei înainte de a o

schimba. Cultura întareste principiile inteligentei si rationalitatii în

organizatie: aceasta nu înseamna a te feri de schimbare, ci a-i cunoaste

bine efectele;

în aducerea, în

mod cert managerul ca persoana va dezvolta propria sa analiza asupra

faptelor, dar cultura este o contrapondere colectiva constând în

ansamblul valorilor pe care grupul le-a constituit si de care el trebuie sa

tina cont.

Pentru a conduce o colectivitate mana

e. Psihologia îl ajuta pe manager sa recunoasca la o persoana ceea ce este

el mai degraba, ceea ce vrea sau ceea ce crede el ca este. Dar aceasta dimensiune

individuala nu este suficienta pentru ca grupul nu este numai o suma de indivizi, ci

si o entitate având propria sa realitate.

Studiile asupra leadership-ului

îi recunoaste acest statut. Managementul intervine în situatii ce presupun

conducerea unor colectivitati si nu este deloc usor sa faci sa functioneze bine un

grup si am putea sa ne gândim aici la antrenorii sportivilor, la sefii de orchestra sau

la sefii de clan.

Cultura

colectivitate si-a creat un patrimoniu de referinte care este rezultatul experientei

sale si care va sta la baza abordarii unor situatii viitoare. Punerea în evidenta a

culturii duce la clarificarea logicilor de functionare a unui grup uman.

Când cultura nu înseamna numai întreprinderea în sine atunci

itati ale întregii societati umane. Asocierea culturii managementului

presupune ca admitem ca întreprinderea constituie o societate umana, ca parte

componenta reala cu anumite specificitati.

Misiunile, scopurile, obiectivele,

este notiuni exprima importanta ce se acorda rezultatului si tuturor

disciplinelor de conducere ce concura la obtinerea performantelor.

Întreprinderea are o ratiune de a fi, obiective carora man

co a. Managementul dezvolta componente vizând obtinerea performantei.

Acest lucru depinde de competentele managerului, de capacitatea sa de a analiza

situatia, de a cunoaste si a accepta, de a lua decizii bune si a adopta pozitii corecte.

Regulile si sistemele de gestiune îl pot ajuta pe manager în actiunea sa.

Reusita managementului vine din puterea managerului de a stabili obiective tinând

Managementul si cultura organizatiilor la nivel micro si macroeconomic

cont de reguli, de a adecva sistemele de gestiune a personalului conform schemei

urmatoare:

Figura 6 Legatura manage entului cu cultura

Sistemele de evaluare ilustreaza ac sta legatura dintre management si

sisteme

emenea, o sursa de comportamente, deci de performanta

ratat ca

din ans

ste, de asemenea, o sursa de

oportun

Cultura

Reguli / sisteme de gestiune

Management

Comportamentul

personalului

Atingerea

obiectivelor

m

ea

le de reguli. (Cercetarile au aratat, de exemplu, ca întreprinderile în care

cercurile de calitate au avut un mare succes au fost întreprinderile în care orientarea

era catre munca în grup).

Cultura este, de as

pentru ca ea genereaza un anumit mod de a fi (o anumita conceptie despre

activitatea întreprinderii asupra profesiilor, asupra eficacitatii). Aceste moduri de a

fi stau la baza comportamentelor pe care fiecare le adopta pe baza unei scheme

mentale asupra perceptiei realitatii, asupra a ceea ce este posibil si de dorit.

De exemplu: un studiu realizat într-o întreprindere de distributie a a

amblul strategiilor ar putea fi alese doua: reducerea costurilor sau

preluarea altor întreprinderi concesionate în dificultate. Fiecare dintre cele doua

strategii venind sa redea volumul de activitate pe o piata în scadere: prima este o

strategie de asteptare a disparitiei concurentelor, iar cea de-a doua vizeaza reluarea

volumului prin efectuarea unor economii de scara. Ele au în comun o ipoteza

implicita: mediul nu este decât un ansamblu de provocari. Când concluzia a fost

prezentata consiliului de administratie, participantii au înteles ca este evident ca se

afla pe o piata în declin si clientii sunt mai exigenti.

Dar de ce nu se gândesc oare ca mediul e

itati? Aici reprezentantii intervin si limiteaza câmpul de luare a deciziilor

tinând cont de realitatea stricta.

Cultura organizatiei si managementul

Orice studiu de management îi va sfatui pe conducatori sa foloseasca o

ovarii manageriale

itatia

de la Michelin care

anumita optica,

5.3 Cultura si managerii

Managerii care au pozitii puternice, construiesc si mentin în mod deliberat

ideolog

atii neechivoce despre

ica valorile

strategie adaptata la specificul fiecarei organizatii. Aceasta identitate, a fiecarei

organizatii se opune practicilor curente ale organizatiilor de a-si alege modele de

imitat. In alegerea modului de gestiune, în definirea strategiilor se cauta rezolvarea

problemelor cu ajutorul unor solutii care au fost deja verificate.

De asemenea, în domeniul relatiilor umane si al in

im a fost adesea motorul numeroaselor actiuni, asa au fost popularizate

cercurile de calitate si au fost ameliorate conditiile de munca.

Se subliniaza adesea comportamentul original al celor 3

îsi mentin sediul social în provincie, refuza canoanele de structura dezvoltate de

Harvard si dezvolta propriul lor sistem de gestiune a competentelor fara referire la

nici un mediu de întreprindere considerat ca "buna solutie". Cu o astfel de

identitate nu exista nici un fel de model de functionare de imitat.

Aceasta identitate trebuie definita, descrisa. Ea are o

identitatea nu se situeaza numai la nivelul de anecdota, comportamente superficiale

si valori declarate, ea este fundamentul logic al sistemelor de gestiune care se

dezvolta într-o întreprindere pentru ca ele s-au dovedit eficiente; cultura se

regaseste, deci, în tot ceea ce întreprinderea a ales pentru a functiona si pentru a-si

asigura perenitatea.

ii care câteodata se deduc din comportamentele lor.

Sunt situatii în care managerii au dezvoltat declar

credinte si valori pe care le admira, prezentând entuziasm pentru lansarea unui nou

produs, împingând aceste ideologii si valori în organizatie, sperând ca pot câstiga

"inimile si mintile" angajatilor lor4. A devenit cunoscut faptul ca managerii

considera ca prin comunicarea unei dogme, ei vor determina angajatii sa-si

concentreze atentia asupra productivitatii, profitului sau serviciilor. Dar, din pacate,

sunt putine dovezile care sustin aceasta teorie. Cultura necesita ani pentru a se

dezvolta. De aceea, pentru a decide promulgarea unui nou mix de valori si credinte,

a unei culturi opuse celei existente, sunt necesare energie si timp îndelungat, chiar

daca sunt folosite toate mijloacele media (TV, video, ziare, simboluri, mituri,

uniforme) si toate practicile culturale (ritualuri, obiceiuri si ceremonii).

Daca top managerii investesc energia necesara pentru a comun

si credintele lor (ca o filozofie sau crez), acestea vor fi percepute de ceilalti

membrii ai organizatiei atâta timp cât nu contrazic credintele si valorile generatiilor

actuale si viitoare.5

3 Jemain, A., Michelin, un sičcle d'historie, Paris, Calmann, Levy, 1983, p. 43

, Wimbldon,

5 I p. 129

4 Hunt, J. W., Managing People at Work, Institute of Personnel Management

1986, p. 129

dem, op. cit.,

Managementul si cultura organizatiilor la nivel micro si macroeconomic

Liderul are capacitatea de a lega valorile si credintele actuale de nevoile,

lurile,

es: ei pot accepta impactul puternic al culturii

aza de valori sau credinte a fost

mise informal si ascuns

de valori nu

a. Chiar daca sunt consumate

r

"controleaza" pur si simplu culturile din organizatiile lor. Ei

care problemele sunt rezolvate în viata cotidiana a întreprinderii

si prin maniera particulara, expresiva si durabila. Cuvintele trebuie sa corespunda

te valorile si credintele generatiilor viitoare, aceasta constituind, de fapt,

"magicul" conducerii. Fara acestea nici un comportament, nici o caseta video, nici

un slogan, nici o declaratie strategica nu vor patrunde în valorile si credintele deja

existente, în cultura comuna.

Managerii au de al

organizationale sau ei pot decide sa influenteze acea cultura. Recent, s-a constatat

ca interesul mai mare îl prezinta a doua optiune6.

Dezvoltarea si comunicarea unui set de b

înlocuite doar prin clarificarea strategiei ca un obiectiv al top managementului. Mai

întâi, mesajul a trebuit sa fie distins de mediu. Aceasta înseamna identificarea la

nivel conceptual a valorilor centrale ale firmei. Cu cât este mai mare numarul de

valori centrale, cu atât problema comunicarii lor devine mai mare. Contrar,

majoritatea corporatiilor care au specificate valori manageriale (IBM, McDonalds)

dau declaratii foarte scurte si simple despre aceste valori.

În realitate, valorile si credintele, care sunt trans

sunt de departe mai subtile. Deci, daca comparam bilanturile a cinci întreprinderi

din cadrul aceleiasi industrii, vom descoperi ca declaratiile lor sunt aproape

similare si aproape banale. În schimb, daca am compara culturile organizationale

ale acelor întreprinderi vom descoperi diferente radicale între acestea.

Cultura depinde de faptul de a nu prescrie! Prescrierea unui set

garanteaza faptul ca acele valori vor fi asimilate.

A interveni în culturi este o chestiune riscant

energiile cerute pentru a modifica o cultura, nu exista nici o garantie a succesului.

O alta chestiune practica care se pune în discutie este daca managerii a

trebui sa aiba în vedere influenta uneia sau mai multor culturi. Aceasta apare din

structuri divizate si unitati dispersate geografic. Daca managerii decid sa integreze

parti ale organizatiei prin identificarea unui set de valori centrale si implementarea

lor într-o cultura comuna, pot sa constate ca subculturile resping acele valori.

Cultura exista în toate organizatiile, inclusiv în subunitati. Daca managerii doresc

sa creasca coordonarea între partile componente, trebuie sa se întrebe cum sa faca

aceasta.

Managerii nu

pot "dori" sa aiba o anumita cultura, dar uneori gresesc în eforturile lor de a o

realiza. Aceasta se datoreaza credintei managerilor ca ei ar putea achizitiona,

introduce rapid, mandata sau schimba usor cultura organizatiei. Dar dupa cum am

vazut culturile sunt prea complexe si prea sensibile pentru ca managerii sa ia

asemenea decizii.

Maniera în

va avea repercusiuni asupra actiunilor viitoare. Totul, chiar si alegerea unor

cuvinte, a tonului, a argumentelor, este perceput ca un semnal de catre angajati.

Reactiile emotionale ale cadrelor pot face ca transmiterea opiniilor sa fie profunda

6 Ibidem, op. cit., p. 130

Cultura organizatiei si managementul

actiunilor si invers.

Managerul constient de dimensiunea culturala este un exemplu, arata

care sunt normele ce trebuie însusite si care trebuie respinse. "Responsabilitatile

cultural

stienti ca în realitate nu au decât o singura

.

-si trateze colaboratorii cu mult mai multa consideratie decât

.

sta. Marii pionieri se disting prin crearea unei anumite idei. Ei

.

mesajul sau facând astfel sa creasca disponibilitatea

.

venteaza un limbaj comun: el are capacitatea de

e nu pot fi delegate. seful întreprinderii, managerul este întotdeauna luat

drept model, constient sau inconstient; ei sunt cei care declanseaza o propagare a

ceea ce este motivat si a ceea ce nu este".

Trasaturile caracteristice ale unui manager constient de dimensiunea

culturala ar trebui sa fie:

. Sa fie el însusi capabil sa evolueze: dupa Drucker, numai un mic numar

de conducatori sunt con

persoana pe care trebuie sa o cunoasca si sa o conduca: pe ei însisi. A fi

sigur de sine presupune sa se cunoasca bine, sa se accepte si sa stie sa se

critice uneori. Cunoasterea propriilor forte si slabiciuni constituie baza.

Adevarata punere în aplicare a culturii întreprinderii începe prin

definirea pozitiei sale ca nou conducator. Cine suntem noi? Ce conteaza

pentru noi? Ce vrem noi sa obtinem? Când conducatorul se întreaba

asupra propriilor criterii de valori si se implica el însusi în procesul de

schimbare putem spune ca este creat un nou edificiu cultural si drept

urmare managementul poate exercita o influenta convingatoare si

motivata.

El stimeaza, respecta si îsi asculta colaboratorii. Astazi top managerii

reusesc sa

în trecut. Ei îi încurajeaza, îi impulsioneaza, provoaca si recompenseaza

rezultatele bune. Caldura umana, cordialitatea, deschiderea

caracterizeaza relatiile dintre conducatori si angajati. seful care se

multumeste sa ramâna în spatele biroului sau si sa astepte sa soseasca

cifrele de la calculator va reactiona întotdeauna prea târziu. Numai

contactul direct cu angajatii si clientii permite sesizarea a ceea ce este

esential.

El are puterea de a transmite o idee si sa-si entuziasmeze colaboratorii

prin acea

au avut forta sa impuna aceasta idee, chiar daca uneori au existat

rezistente. Este vorba despre faptul ca managerii ar trebui sa fie

adevarati leaderi.

El va confrunta aceasta idee cu angajatii sai. Sa aiba forta sa repete si

sa-i faca sa repete

colaboratorilor sai. Cu ajutorul imaginilor, al anecdotelor si istorioarelor

el poate face cunoscuta propunerea si ideea sa. Trebuie sa dea continuu

noi impulsuri proceselor de evolutie programate pentru a nu esua si sa

faca în asa fel încât schimbarile sa progreseze în ciuda eventualelor

rezistente si dificultati.

Sa nu se opreasca din a face cunoscuta cultura. Managerul constient de

dimensiunea culturala in

a comunica eficient, într-un mod verbal sau nonverbal. El trebuie sa fie

Managementul si cultura organizatiilor la nivel micro si macroeconomic

în orice moment vizibil la usa angajatilor sai. El vorbeste într-un limbaj

foarte precis, adesea evaluator, si purtator de valori. Managerul întareste

sau slabeste. El ofera exemple, aplica sanctiuni si transmite felicitari,

împarte succesul. Detaliile sunt adesea foarte importante. Sentimentele

negative sunt adesea legate de insecuritate, frica si panica. Invers,

sentimentele pozitive pot suscita forte pozitive.

El da un sens. "Cultura da un sens si fara sens oamenii nu sunt

oameni"(Deal)

.

a sensului (a sensului

Un

întreprinde rioritatea si puterea unei societati.

Aceasta

entului personal;

a;

tru colaboratori;

nstient de dimensiunea culturala nu poate fi

însusita decât daca personalitatea ramâne

maleabi

fi identificate trei roluri ale managerilor: al purtatorului de cuvânt

ultural, al evaluatorului cultural si al celui care faciliteaza modificarea culturii.

7. Într-o epoca marcata de lips

vietii, a sensului muncii), una din principalele misiuni ale

managementului consta în a face sa se înteleaga care este sensul

prestatiei umane. Un individ care recunoaste sensul muncii sale este

gata sa investeasca în aceasta. Trebuie definit ce trebuie perceput ca

realitate, deciziile sa se justifice, sa fie aratata legatura de cauzalitate în

acelasi timp cu evaluarea propriilor actiuni si reflectarea la acestea. A fi

"responsabil" înseamna sa dai raspunsuri, sa poti oferi motive plauzibile

pentru justificarea propriilor intentii.

manager învingator va utiliza instrumentele de baza ale economiei

rii si va cunoaste fortele care dau supe

îl va ajuta sa se identifice, sa dezvolte un entuziasm, sa comunice o

senzatie de securitate si de protectie, sa cultive si întretina o "cultura de

întreprindere".

Un management constient de dimensiunea culturala implica:

. comunicarea angajam

. confruntarea colaboratorilor cu aspiratiile sale;

. transmiterea unei idei;

. repetarea constanta a ceea ce este important;

. a avea o gândire pozitiv

. explicarea situatiilor, aratarea corelatiilor;

. oferirea de exemple;

. încurajarea comunicarii;

. acordarea de timp pen

. a face acte simbolice;

. a tine cont de cele mai mici detalii.

Calitatea de manager co

în cadrul procesului de formare,

la.

Pot

c

Rolul managerilor ca purtatori de cuvânt culturali este în primul rând

unul de recomandare, sprijinire si educare. Purtatorii de cuvânt ajuta alti membrii

sa iden i

tif ce si sa aprecieze "importul" simbolic si impactul evenimentelor,

7 Deal, T. E., Kennedy, A. A., op. cit., 1982, p. 312-334.

Cultura organizatiei si managementul

lucrurilor si actiunilor asupra culturii.

Principalul rol al evaluatorului cultural se refera la asistarea companiei

în cunoasterea propriei sale culturi. Aceasta poate avea mai multe forme. De

exempl m

e este sa "raspândeasca cultura" atât în cadrul firmei, cât si în afara

. Acea

u, anagerii din anumite organizatii ar putea sa-si asiste colegii lor în a

determina ce se potriveste culturii si ce nu trebuie sa încurajeze mecanismele

interne de feedback, ceea ce ajuta la confirmarea nefunctionalitatilor din cadrul

organizatiei.

Evaluatorul cultural este o persoana angajata de companie a carei unica

responsabilitat

ei sta persoana, cunoscuta în cadrul organizatiei drept "Ofiter de Cultura",

evalueaza cât de bine traiesc managerii si angajatii companiei în afara culturii si

planifica "evenimentele culturale".

Alt rol al managerilor este cel de facilitator cultural. Culturile se

schimba si se adapteaza obiectivelor si împrejurarilor organizatiei si, ca urmare, nu

sunt niciod

are. Cultura produce unitate în munca, în echipa si

ata cu adevarat statice. Rolul managerului în calitate de facilitator

cultural implica si starea activa a schimbarii culturii si adaptarea membrilor la

aceste schimbari. Rolul lor cel mai critic este al gândirii despre "ce efect ar putea

avea modificarile propuse" asupra "centrului cultural" sau a setului de valori,

credinte si norme de comportament care exista la nivelul conceptual al culturii

organizatiei. Încercarea de schimbare a lor implica planificarea atenta si luarea în

considerare a impactului lor.

Managerii trebuie sa retina rolul vital al culturii în afectarea

comportamentului de cooper

loialitate, dându-le oamenilor un sens despre cine si ceea ce sunt ei.

Cultura si managementul

resurselor umane

7.1 Implicatiile culturii asupra managementului resurselor umane

Una dintre cheile dezvoltarii în managementul global în ultimul deceniu a

fost reteaua mai întinsa distribuita de operatiile internationale din interiorul

organizatiei. La un moment dat afacerile internationale erau în principal

preocuparea managerilor de vârf, dar acum angajatii de la aproape orice nivel se

pot gasi în relatii de afaceri cu clienti straini sau muncind într-o echipa care include

membrii ai organizatiei din câteva medii culturale. Astfel, un procent mai mare din

personalul întreprinderii înfrunta consideratii inter - culturale ca parte a

activitatilor lor zilnice. Acest nou nivel al contactului international implica o gama

mai larga de aptitudini din partea unui numar mai mare de angajati ai organizatiei,

care sunt confruntati cu interpretarea si receptivitatea la actiunile si atitudinile

indivizilor si organizatiilor care opereaza în contexte destul de diferite de contextul

propriu angajatilor. Adaugarea aspectului international a complicat nu numai

functiile conducatorilor, ci si pregatirea si conducerea angajatilor pentru a îndeplini

aceste activitati extinse.

Spre sfârsitul anilor `80 si în decursul anilor `90, a avut loc o schimbare

majora în domeniul MRU dinspre preocuparea fata de sistemele si procedurile de

conducere a personalului catre o abordare orientata mai mult strategic. Pâna aici se

pare ca atât oamenii de stiinta cât si practicienii au cautat sa redefineasca scopul

functiei de RU.

Domeniul MRU a aparut în anii `80 ca reactie împotriva abordarii mai

functionale întruchipate de managementul personalului. Provocarile competitive,

înfruntate de firmele americane si diferentele clare dintre practicile privind

personalul în America si în Japonia, au dus la un sistem mai integrat si orientat

strategic pentru conducerea angajatilor. Aparenta noutate în MRU este supozitia

Cultura organizatiei si managementul

ca utilizându-si complet RU, organizatia va câstiga un avantaj competitiv (Guest1,

1990). Oricum, sub umbrela generala a MRU a avut loc o controversa privind

definitia MRU, continutul lui practic si diferenta dintre acesta si managementul

personalului.

Literatura despre dezvoltarea MRU tinde sa accentueze originile americane

ale conceptului. Este deseori prezentat drept înca o unealta organizationala -

urmând managementul stiintific, organizatia divizionara si teoria motivatiei - care

a aparut în SUA pentru a deveni încorporata în practica manageriala si lucrarile

stiintifice din toata lumea. Guest sugereaza ca originalul concept de MRU s-a bazat

pe valori care «reprezinta, în forme modificate, teme persistente în visul

american»2. Opinia lui Ouchi3 se diferentia prin unirea practicilor japoneze cu ceea

ce erau privite ca fiind valori americane. Daca schimbarea initiala din MRU fusese

legata de sublinierea valorilor SUA, aceasta a fost de asemenea însotita de o

schimbare fundamentala în viziunea managementului asupra propriilor angajati.

Forta de munca, cel putin în unele organizatii americane, nu a mai fost vazuta ca un

grup de indivizi care trebuiau condusi si supravegheati îndeaproape, ci mai degraba

ca o colectie de RU evaluata ca o sursa distinctiva de avantaj competitiv

(Beaumont4, 1992).

Una din diferentele cheie dintre abordarea tip managementul personalului

si MRU a fost legatura dintre strategie si utilizarea angajatilor. Dupa Devanna si

colaboratorii sai5: «sarcina critica a managementului este sa alinieze structura

formala si sistemul RU, astfel încât acestea sa conduca obiectivele strategice ale

organizatiei». Aceasta a fost o interpretare americana si o reactie la puterea

perceputa a practicilor japoneze de personal. Integrarea MRU si strategiei în

firmele internationale a însemnat ca rolul personalului care lega organizatia cu

partenerii sai straini, mai ales expatriatii care lucreaza în afara, a primit o atentie

mai mare.

Curentele care modeleaza alternativele politice în MRU pot fi, de

asemenea, întelese ca parti ale concernelor detinatoare de mize (care pot fi

contradictorii) cu factori situationali cum ar fi conditiile pietei de munca si

constrângerile legale (Beer si colaboratorii6, 1985). Aceste alternative politice au

consecinte pe termen lung cum ar fi bunastarea individuala, eficacitatea

organizationala si beneficiile sociale. Modelul este în esenta circular feed-back-ul

consecintelor pe termen lung afectând interesele detinatorilor de miza, factorii

1 Guest, D., Human resources and the American dream, Journal of Management Studies 27,

1990, p. 377-397

2 Guest, D., op. cit., 1990, p. 377-397

3 Ouchi, W. G,. op. cit., 1981, p. 305-314

4 Beaumont, P. B., The U.S. human resource literature: a review, Human Resource

Strategies, London, 1992, p. 123-137

5 Devanna, M .A., A framework for strategic human resource management, Strategic

Human Resource Management, New York, Wiley, 1984, p. 37

6 Beer, M., s.a., Human Resource Management: A General Manager's Perspective,

New York, 1985, p. 53

Managementul si cultura organizatiilor la nivel micro si macroeconomic

situationali si noile alternative politice. Nu sunt aratate însa modurile în care

preocuparile culturale pot influenta politicile de MRU implementate de o

întreprindere. De exemplu, politicile unei întreprinderi din Franta ar putea fi

influentate de valorile înalte datorate surselor de bunastare sociala; daca

întreprinderea deschide o filiala în SUA, unde aspecte cum ar fi siguranta postului

prezinta mai putina importanta, politica generala a MRU va fi constrânsa totusi de

politicile generale ale sediului central.

În timp ce managementul strategic si modelele ilustreaza diferite abordari

ale MRU, primul fiind mai înradacinat în literatura despre strategie, iar modelele

avându-si originile în traditia relatiilor umane, au fost identificate câteva teme

comune7:

. Strategia RU e critica pentru obtinerea eficacitatii organizationale.

Sistemul integrat implica deopotriva functii variate ale RU si strategia

generala a întreprinderii.

. Responsabilitatea deciziilor privind MRU ar trebui delegata

managerilor din domeniu.

. Ar trebui sa se puna accent pe dezvoltarea unei culturi organizationale

puternice pentru a se asigura concordanta dintre comportamente pe de

o parte si valorile si filosofia managementului pe de alta parte .

. Sistemul MRU ar trebui sa se concentreze asupra individului în ceea ce

priveste sistemele de evaluare, pregatire si recompensare.

Dupa Clark si Mallory8, unii scriitori au argumentat ca aceasta conceptie

de origine americana a MRU ar trebui sa fie aplicata si altor contexte nationale.

Ceea ce este interesant si relevant pentru managerii confruntati cu o forta

de munca multinationala consta nu atât de mult în parerile individuale despre

importanta factorilor specifici cum ar fi nivelurile minime ale salariilor sau

echitatea recompenselor, ci mai degraba în semnificatia acelor rezultate pentru

manageri si societate ca întreg.

Referitor la ideea universalitatii în MRU, Clark si Mallory au argumentat

ca pentru a transfera cu succes între culturi o teorie sau practica, profilurile

culturale ale celor doua tari trebuie sa fie asemanatoare. Bazându-si analiza

necesitatilor culturale pe dimensiunile lui Hofstede, ei sugereaza ca MRU în

versiunea standard americana s-ar transfera mult mai iute în repertoriul de

management al natiunilor caracterizate de: distanta mica fata de putere, care

indica dorinta de a delega responsabilitatea pentru RU si dorinta indivizilor

angajati de a-si asuma responsabilitatea pentru propria dezvoltare, evitare redusa a

incertitudinii, o recunoastere a existentei riscurilor atasate acestei delegatii,

individualism ridicat, cu accentul sau pe individ, masculinitate accentuata care

include recunoasterea faptului ca modul în care sunt condusi angajatii aduce o

diferenta critica în eficacitatea lor.

7 Beaumont, P. B., op. cit., 1992, p. 123-137

8 Clark, T. A. R., Mallory, G. R., op. cit., 1996, p. 113-136

Cultura organizatiei si managementul

Aceasta sugereaza ca principiile MRU conturate mai sus ar fi transferate

mult mai rapid grupurilor din tarile anglo-saxone: Marea Britanie, Australia,

Canada, Irlanda, Noua Zeelanda si desigur SUA (Clark si Mallory). Aplicabilitatea

sa în alta parte ar depinde probabil atât de distanta culturala generala dintre SUA si

tara-tinta, cât si de gradul de separare a dimensiunilor specifice.

Într-o încercare mai timida de formulare a abordarii universale, Brewster9

(1993) a propus un model european de MRU care recunoaste explicit diferentele

institutionale dintre Europa si SUA în relatiile angajatilor. Aceasta distinctie nu e

desigur o propunere cu totul noua. Asa cum remarca Pieper10, «natiunile

industrializate din vest au dezvoltat abordari caracteristice ale MRU care

într-adevar indica unele similaritati, dar sunt diferite, deseori contradictorii din

multe puncte de vedere. Se pare ca în practica nu exista un singur concept universal

de MRU». Pieper merge mai departe sugerând ca dimensiunea crucial

discriminatorie care conteaza pentru diferente este gradul în care culturile sunt în

termenii lui Hofstede, colective sau individualiste. Aceasta are implicatii severe

asupra modurilor în care indivizii se asteapta sa fie condusi si asupra reactiei lor la

practicile de management.

Chiar daca nu exista o întelegere universala despre ce cuprinde MRU, pot

fi totusi asemanari în modul cum RU sunt construite si utilizate în diferite culturi

sau grupuri culturale. Colectia lui Clark (1996) cauta sa descopere ce pot fi aceste

întelegeri si sa le lege de contextele institutionale si culturale semnificative. Astfel,

el nu promoveaza numai o abordare policentrica a cercetarii comparative, ci arata

si cum functioneaza procesele de întelegere în aceasta zona particulara, dar

cruciala a managementului. Clark concluzioneaza ca în cazul natiunilor europene

exista trei elemente comune de MRU care depasesc granitele nationale:

. recunoasterea importantei RU ca sursa a avantajului comparativ;

. delegarea responsabilitatii pentru RU întreprinderii si/sau managerilor

din domeniu;

. integrarea si consolidarea reciproca a strategiilor de RU si a strategiei

generale.

În timp ce aceste trei principii de baza pot fi aplicate câtorva natiuni

europene, mediile sociale pe care ele le contin expun înca importante diferente

culturale si institutionale. Desi exista dovada convergentei unor notiuni de MRU,

a lega mediile de munca de practicile de MRU implica întelegerea contextelor

culturale si institutionale ale diferitelor popoare. De exemplu, puternica cultura

suedeza colectivista inhiba dezvoltarea unei orientari mai individualiste spre

problemele de compensare si relatiile dintre angajati si conducere, în timp ce

cultura feminina din Olanda descurajeaza angajatii olandezi în acceptarea

9 Brewster, C., Developing an 'European' Model of Human Resource Management,

International Journal of Human Resource Management 4, 1993, p. 765-784

10 Pieper, R., Introduction in R. Pieper, Human Resource Management: An International

Comparison, Berlin, 1990, p. 11

Managementul si cultura organizatiilor la nivel micro si macroeconomic

practicilor «dure» de MRU (Clark si Pugh11, 1997). În Franta, prezenta puternicilor

angajati - proprietari restrânge descentralizarea functiilor MRU.

O examinare mai detaliata a diferentelor nationale în functiile MRU poate

fi observata într-o comparatie a contextului în care lucreaza managerii de personal

englezi si germani (P. Lawrence12, 1991). Directorii de personal germani lucreaza

în cadrul unui foarte bine definit set de constrângeri legale privind practicile

specifice de munca si sub structura consiliilor de munca mandatate federal. Aceasta

înseamna ca practicienii germani vor avea o abordare mult mai formala a

majoritatii functiilor MRU decât omologii lor englezi si va fi mai putin probabil sa

fie pro-activi în încercarea de a lansa noi politici sau de a le revizui pe cele vechi.

Elementul legal este atât de dominant în MRU german încât o licenta în drept este

o calificare normala pentru un director de personal. Constrângerile directorilor

germani duc, de asemenea, la o pozitie care are un statut mai scazut si o

recunoastere profesionala mai redusa decât în Marea Britanie.

Una dintre functiile MRU cele mai susceptibile la influenta culturala - si

de aceea, cel mai probabil sa ridice resentimente când sunt ignorate aceste influente

- este evaluarea performantei. O data cu expansiunea continua a organizatiilor

globale si cererea concomitenta pentru directori internationali experimentati,

achizitionarea corecta de manageri si potentiali manageri straini devine o functie

importanta a MRU. Întelegerea a ceea ce cuprinde o performanta buna variaza înca

de la o cultura la alta. Într-un studiu al evaluarii performantei în SUA si trei tari

riverane Pacificului (Indonezia, Malayesia si Thailanda) au fost descoperite

diferente semnificative între cele patru tari (Vance si colaboratorii13, 1992). De

exemplu, în privinta implicarii angajatilor în procesul de evaluare a performantei

au existat diferente semnificative între toate cele patru tari, managerii thailandezi

raportând cel mai ridicat nivel al dorintei de implicare a angajatilor, iar cei

indonezieni - cel mai scazut nivel. Presupunerea ca tarile asiatice sau din Pacific

expun un tipar standard în contrast cu societatile vestice este clar ca în acest caz nu

este justificata.

Exista, de asemenea, diferente în utilizarea evaluarii performantelor. Un

studiu efectuat de Zhu si colaboratorii14 (1996) compara utilizarea evaluarii

performantei în Australia si China. În organizatiile australiene comunicarea era o

functie importanta în procesul de evaluare a performantei, mai ales referitor la

permisiunea acordata subordonatilor de a-si comunica sentimentele despre

realizarile lor. În China realizarile erau mult mai des utilizate pentru determinarea

11 Clark, T. A. R., Pugh, D., Convergence and divergence in European HRM, European

Academy of Management Conference, Dublin, June, 1997, p. 41

12 Lawrence, P., The personnel function: an Anglo - German comparison, International

Comparisons in Human Resource Management, London, 1991, p. 77

13 Vance, C. M., s.a., An examination of the transferability of the traditional performance

appraisal principles across cultural boundaries, Management International Review 32,

1992, p. 313-326

14 Zhu, C. J., s.a., Performance appraisal in Australia and China: an analysis of the best

practices, Department of Business Management, 1996, p. 496

Cultura organizatiei si managementul

nivelului salariului si ajutau la gestionarea acestuia. În ambele tari dezvoltarea era

unul din scopurile principale ale realizarii, dar australienii puneau mai mult accent

pe evaluare, identificare si planificare decât chinezii. În sfârsit, managerii chinezi

aratau o încredere mai mare în eficacitatea evaluarii pentru îmbunatatirea

performantei si satisfactia muncii decât australienii. Pornind de la aceste rezultate,

evaluând angajatii chinezi, managerii australieni i-ar gasi mai putin de viitor decât

pe compatriotii lor si mult mai întelegatori privind rezultatul procesului. Nu numai

functia evaluarii difera în cele doua tari, ci si locul evaluarii în viata profesionala a

angajatilor este destul de diferit.

Aceste contraste dintre societati în functiile MRU pun adevarate probleme

dezvoltarii unei abordari consistente a conducerii RU într-o organizatie globala.

Exista numeroase probleme implicate în cercetare pentru o politica internationala

efectiva de MRU. Unul dintre determinantii importanti ai politicii unei firme este

orientarea managementului de la nivel superior.

Exista trei atitudini generale pe care o societate-mama le poate adopta în

privinta managementului international al RU: adaptivul, exportivul si integrativul

(S. Taylor si colaboratorii15, 1996). Firmele cu o abordare adaptiva sunt mai putin

preocupate de consolidarea practicilor multiculturale si mai mult interesate de

adaptarea la practicile locale. Organizatiile cu o atitudine exportiva fata de MRU

accentueaza regulile si practicile care pot fi aplicate tuturor aranjamentelor.

Abordarea integrativa implica o structura generala consistenta în interiorul careia

sunt aplicate standardele locale. Evident, orientarea societatii-mama va fi

influentata de asteptarile culturale ale tarii de origine. Se va astepta, de exemplu, ca

într-o tara unde universalismul este apreciat, o abordare exportiva sa fie mult mai

obisnuita.

În plus, la orientarea societatii-mama contribuie alti factori numerosi care

influenteaza politicile internationale de MRU pe care le va adopta firma.

Experienta internationala a întreprinderii, inclusiv gradul implicarii internationale

si strategia sa internationala, s-au dovedit a avea un impact important (Adler si

Ghadar16, 1990). Factorii externi cum ar fi sectorul industrial si profilul cultural al

tarii gazda vor modela, de asemenea, formularea politicii de MRU pentru o

anumita tara (Schuler si colaboratorii17, 1993). Aceste elemente interactioneaza cu

practicile de MRU proprii filialelor din strainatate si cu caracteristicile diferitelor

grupuri de angajati determinând strategia locala de MRU (Taylor).

15 Taylor, S., s.a. op. cit., 1996, p. 959-985

16 Adler, N. J., Ghadar, F., Strategic Human Resource Management: a Global Perspective,

Human Resource Management: An International Comparison, Berlin, 1990,

p. 165-172

17 Schuler, R. S., s.a., An Integrative Framework of Strategi International Human Resource

Management, Journal of Management 19, 1993, p. 419-459

Managementul si cultura organizatiilor la nivel micro si macroeconomic

Într-un studiu al firmelor americane si al afiliatilor lor mexicani, Martinez

si Ricks18 (1989) identifica patru factori care cresc gradul de influenta exercitat

de societatea-mama asupra deciziilor privind RU în unitatile subordonate.

. Dependenta afiliatului de societatea-mama si importanta generala a

acestuia pentru organizatie sunt deopotriva legate de influenta mai

mare a societatii-mama asupra deciziilor de MRU ale filialei.

. Un procent mai mare de manageri expatriati într-o filiala duce, de

asemenea, la o influenta mai mare din partea societatii-mama, aceasta

decurge uneori din interesul mai mare al societatii-mama dovedit în

deciziile privind expatriatii.

. Se pare ca un profil mai înalt al filialei în cadrul întreprinderii a fost

legat de o investitie mai mare în RU, în general, si în expatriati în

special, ducând la o infuzie mai mare de caracteristici generale în

conducerea acestor resurse.

. În sfârsit, un grad mai ridicat de posesivitate a societatii-mama

asupra filialei a fost asociat cu niveluri mai înalte de influenta asupra

deciziilor de personal.

Proiectarea studiului nu permite comparatia între politica de personal a

societatii-mama si cea a filialei, astfel ca nu e clar daca o influenta mai mare din

partea societatii-mama duce la o congruenta mai apropiata între politicile societatiimama

si a filialei, desi importanta expatriatilor si preocuparea pentru dezvoltarea

lor ar arata ca asa este.

Studii reprezentative ale efectelor culturii asupra MRU

Tabelul 9

PROBLEMA STUDIUL CULTURILE

EXAMINATE REZULTATELE

Definitia functiei de

MRU

P. Lawrence,

1991

Germania si Marea

Britanie

Profesionistii germani

în MRU sunt mult mai

formali, mai dependenti de

constrângerile legale

Evaluarea

performantei

Vance

si

colaboratori,

1992

Indonezia,

Malayesia,Thailanda

si SUA

Variatia în întelegerea bunei

performante

în toate cele 4 tari

Evaluarea

performantei

Zhu si

colaboratori,

1996

Australia si China Accentuari diferite

ale utilizarilor si importantei

evaluarii performantei

Influenta societatiimama

asupra

deciziilor de RU ale

filialei

Martinez

si Ricks,

1989

Mexic si SUA O investitie mai mare

în personal duce la o

influenta mai mare din

partea societatii-mama

18 Martinez, Z. L., Ricks, D. A., Multinational parent companies influence over human

resource decisions of affiliates: U.S. firms in Mexico, Journal of International Business

Studies 20, 1989, p. 465-487

Cultura organizatiei si managementul

Ce înseamna toate acestea în practica? Vor exista numeroase influente în

modul în care MRU este practicat si experimentat într-o organizatie internationala.

Cultura nationala care înconjoara o filiala va influenta direct asteptarile angajatilor

locali si profesionistilor în MRU din cadrul filialei. Doua culturi organizationale,

acelea ale societatii-mama si ale filialei, vor furniza asteptari pentru cum ar trebui

îndeplinita functia de MRU. În functie de puterea culturii organizationale a

societatii-mama si de orientarea acesteia fata de abordarea internationala a MRU,

pot fi împartasite aceleasi credinte printre personalul organizatiei si al filialei sau

pot fi zone fundamentale de conflict. Daca responsabilul functiei de MRU

împartaseste aceleasi credinte cu omologul sau international este totusi posibil sa

existe neîntelegeri între acest set de credinte si cele ale celorlalti din filiala care

sunt mai putin expusi la gândirea organizationala. Orice tentativa de dezvoltare si

promovare a unei politici internationale de MRU în sprijinul strategiei globale ar

trebui sa tina cont de aceste diferente cognitive la ambele niveluri.

7.2 Elemente de gestiune a resurselor umane

La nivelul organizatiei se poate interveni asupra culturii si prin intermediul

unor elemente de gestiune a resurselor umane:

previziunea necesarului de personal;

recrutarea si selectia cadrelor;

integrarea personalului;

promovarea personalului si gestiunea carierei;

principiile si sistemele de gestiune a personalului.

Previziunea necesarului de personal

Încadrarea cu personal este de importanta strategica si este indispensabil sa

fie planificata chiar daca este vorba de promovare interna (angajatii ramân fideli

unei întreprinderi în care stiu ca au sanse de promovare). De la încadrarea cu

personal pornesc scopurile, mijloacele si procedurile de recrutare, de evolutie si de

gestiune a personalului. În primul rând, trebuie cunoscute în mod real cantitatea si

calitatea resurselor umane existente. În ce domenii potentialul uman este bun sau

slab? De ce potential o sa dispunem peste cinci ani? Care este diferenta între

situatia existenta si necesarul în viitor si ce masuri trebuie luate.

Previziunea necesarului trebuie sa se faca în raport cu nevoile strategice si

culturale, dar si în functie de potentialul si performantele profesionale ale

resurselor umane existente si necesare. Alte aspecte precum vârsta, interesul,

dorinte, cerere si oferta pot fi luate, de asemenea, în considerare.

Recrutarea si selectia cadrelor

În masura în care este posibil, este bine sa se apeleze la recrutarea interna

si numai când aceasta nu este posibila vom apela la recrutarea externa. Bunii

colaboratori nu pot fi achizitionati decât într-o proportie limitata. Daca se va gândi

Managementul si cultura organizatiilor la nivel micro si macroeconomic

pe termen lung, se va putea realiza o selectie din vreme; a creste si a avansa într-o

întreprindere ofera o baza solida de motivatie si încredere. Cadrele recrutate din

interior ofera avantajul de a fi deja familiarizate cu cultura propriei întreprinderi.

Din pacate exista adesea bariere care împiedica promovarea interna.

Prin selectia cadrelor întreprinderea pune bazele viitorului sau. În acest

domeniu este dificil sa se revina asupra unor erori deja comise. Arthur Rock,

celebrul fondator al McDonald's, recunoaste gândindu-se la trecut ca: "practic

toate greselile pe care le-am facut au venit de la faptul ca mi-am ales gresit

colaboratorii". Trebuie alocat mult timp, lucru care adesea nu se face, pentru a

determina de ce oameni avem nevoie, tinând cont de contextul strategic si cultural,

ar trebui facuta în final o alegere nu neaparat a candidatului remarcabil, ci a aceluia

care se potriveste cel mai bine culturii existente si strategiei dorite.

Ce calitati trebuie sa aiba o persoana selectata:

o motivatie globala si pe termen lung;

un bun contact cu angajatii si dispozitia de a lucra în echipa;

o deschidere catre aspectele culturale;

aptitudini de comunicare;

o buna întelegere a societatii si a mediului în care actioneaza

întreprinderea.

La acestea se adauga bineînteles exigente specifice, legate de pozitia

întreprinderii, si care trebuie definite înainte de a începe cercetarile.

Foarte important în alegerea viitorului personal este sa se aloce timp pentru

aceasta, pentru posturile cheie chiar directorul general ar trebui sa-si rezerve ceva

timp pentru a vedea daca persoanele respective se pot integra în "familia

întreprinderii". Alegerea nu tine cont numai de aptitudinile tehnice, ci si de

caracterul si starea de spirit a persoanei. Reciproc, cultura si mentalitatea

întreprinderii trebuie aratate candidatului cu deschidere si realism.

Integrarea personalului

Primele experiente în sânul întreprinderii marcheaza pe orice nou

colaborator. Primirea lui în organizatie poate fi privita atât la nivel informal

(valorile, reactiile si comportamentele pe care le observa), cât si formal (daca se

organizeaza primirea sub forma unei luari în primire sau exista ceva anume

organizat pentru ca noul venit sa fie prezentat grupului cu care va colabora).

În cadrul organizatiei Tandem, de exemplu, orice nou venit primeste o

carte a fondatorului Jim Trybig, în care sunt expuse convingerile fundamentale ale

întreprinderii.

În cazul unei primiri la locul de munca prezinta o importanta particulara

urmatoarele puncte:

un program concret de adaptare la post, definit în functie de nevoile

individuale, cu o persoana care sa fie responsabila de integrarea noului

venit;

Cultura organizatiei si managementul

superiori ierarhici care sa consacre din timpul lor (conversatii

personale, urmarire pe parcurs, disponibilitate constanta) propunând

noilor veniti perfectionari care sa-i stimuleze;

superiori care în mod constant judeca, discuta, recompenseaza;

încurajarea activa a criticilor, propunerilor si luarilor în consideratie;

dezbateri asupra normelor si legilor implicite ale întreprinderii;

punerea accentului pe valorile utilizate.

Promovarea personalului si gestiunea carierei

Nu sunt rare cazurile în care o întreprindere este parasita pentru ca nu se

întrevede nici un curs de perfectionare, nici o posibilitate de promovare.

Schimbarile ce pot interveni pe parcurs pot constitui, de asemenea, o posibilitate de

formare continua (managementul proiectelor, rotatia posturilor, delegarea de

responsabilitati suplimentare, largirea competentelor, perfectionari în strainatate).

Formarea continua ar trebui sa se realizeze în functie de strategie si de

cultura, sensibilizând angajatii prin discutii despre cultura întreprinderii lor în

cadrul unor seminarii speciale.

Principiile si sistemele de gestiune a personalului trebuie sa realizeze o

concordanta între scopurile si valorile personale ale indivizilor si nevoile

întreprinderii. Principiile de gestiune trebuie sa regleze si faciliteze colaborarea

între conducatori si angajati. Comportamentul uman este complex si fluctuant si de

aceea principiile si sistemele pot sa îl directioneze. Spre exemplu, sistemul de

recompense trebuie sa se alinieze valorilor strategice si culturale dorite.

Din ce în ce mai mult compartimentul de personal va deveni o politica de

personal axata pe valori.

7.3 Legatura cultura - motivare

Teoriile motivarii si practicile aplicate pentru a-i motiva pe oameni pot fi

legate amândoua de dimensiunea Individualism - Colectivism. În SUA motivatiile

cele mai eficace sunt considerate cele care provin din necesitatea individului de a-si

îndeplini obligatiile fata de sine. Termeni ca "autoîmplinire", sau "respect de sine"

se gasesc pe primele pozitii ale listei de factori motivationali. Într-o societate mai

colectivista, oamenii încearca, în primul rând, sa-si îndeplineasca obligatiile fata

de grupul natural. Acesta ar putea fi familia, dar constiinta colectiva ar putea fi

directionata si catre obiective mai importante: institutia sau tara. Acesti oameni nu

sunt preocupati de împlinirea propriului eu sau de respectul de sine, ci de nevoia de

a lasa o impresie pozitiva în relatiile cu ceilalti membri ai grupului. În literatura

americana acest factor motivational nu apare.

Managementul si cultura organizatiilor la nivel micro si macroeconomic

În 1974, antropologul Ruth Benedict identifica doua tipuri distincte de

culturi: cultura de tip "rusine" si cultura de tip "vinovatie", distinctie similara cu

"impresie asupra celorlalti", respectiv "respect de sine".

Alte dimensiuni relevante pentru motivatie sunt Evitarea incertitudinii si

Masculinitate - Feminitate (anexa 10).

Tema dominanta a culturii americane din ultimii 20 de ani este ca oamenii

sunt motivati fundamental de dorinta de a se realiza. De aceea, ei trebuie provocati

si trebuie sa li se diversifice munca, în cazul în care aceasta nu-i incita cu nimic. În

stil american, ideea de "realizare" si "provocare" implica doua fenomene: dorinta

de a risca (indice scazut al Evitarii incertitudinii) si nevoia de a actiona, de a se

remarca (Masculinitate). Acest lucru se observa si în diagrama. SUA împarte

aceasta pozitie cu alte tari anglo-saxone. Daca examinam situatia Japoniei si

Germaniei, acestea sunt, de asemenea, caracterizate de Masculinitate, în schimb

indicele Evitarii incertitudinii este ridicat. Cu alte cuvinte, aceste tari, caracterizate

de necesitatea unei securitati sporite, au fost mai performante din punct de vedere

economic în ultimii 20 de ani decât cele în care riscul se asuma usor; teoriile

manageriale afirma ca tendinta catre asumarea riscului este o atitudine pozitiva în

cazul SUA sau al Marii Britanii, nu si în situatia Japoniei sau Germaniei.

Spre cealalta extremitate se afla Olanda si tarile nordice, care combina un

indice scazut al Evitarii incertitudinii cu un sistem de valori mai feminin. În aceste

cazuri, pastrarea unor relatii interumane bune reprezinta un factor motivational

puternic, iar oamenii nu privesc cu ochi buni competitia pentru rezultate

superioare. În aceste tari întâlnim o motivatie interpersonala puternica, pe care nu o

gasim în teoriile americane. Este o diferenta izbitoare între ideile de "umanizare a

muncii" propuse în SUA si în Suedia: în SUA se pune accentul pe crearea unor

conditii favorabile rezultatelor individuale, în timp ce în Suedia, pe promovarea

conditiilor pentru dezvoltarea solidaritatii interpersonale.

Sintetizând pe baza diagramelor lui Hofstede, desprindem patru grupe de

tari, adica patru tipuri de motivatii:

. Ţarile scandinave, Ţarile de Jos si Ţarile din Africa neagra au aceeasi

caracteristica culturala: indice scazut la Controlul incertitudinii -

cultura Feminina. Li se potriveste, înainte de toate, punerea în practica

a unei motivari prin performante si prin calitatea relatiilor umane.

Acestor tari le place sa masoare performantele ca succese colective

care respecta calitatea relatiilor umane si a cadrului de viata.

. SUA, Marea Britanie si fostele sale principale colonii au o cultura

masculina, combinata cu un slab Control al incertitudinii. Motivarea se

face prin performante individuale, sub forma obtinerii de bunuri

materiale si a unei realizari personale. Aici regasim teoriile clasice

ale lui Mc Clelland, Maslow si Herzberg.

. Japonia, Ţarile germanofone, Grecia, câteva Ţari latine si Ţarile arabe

au o cultura Masculina combinata cu un Control puternic al

incertitudinii. Aceste tari au nevoie de o motivare bazata pe siguranta

personala, care poate fi gasita prin obtinerea bogatiei si prin munca

Cultura organizatiei si managementul

intensa. Aceste tari au realizat o puternica crestere economica în

perioada 1960-1970 (contrar teoriei lui Mc Clelland).

. Franta, Spania, Portugalia, Yugoslavia si alte tari latine si asiatice au

o cultura feminina, combinata cu un Control al incertitudinii puternic.

Pentru acest grup de tari, caracteristice sunt motivatiile prin securitate

si apartenenta; si solidaritatea de grup este importanta, chiar în raport

cu binele individual.

7.4 Transferul practicilor de munca (TPM)

Una dintre temele dominante în recenta literatura internationala

comparatista a fost importarea în alte culturi a formelor japoneze de organizare si

management. Aceasta "banzai bandwagon" a rezultat nu în mica masura din

cautarea de a determina modul în care companiile japoneze si-au depasit

concurentii internationali (Turner 19, 1986) si modul în care companiile vestice ar

putea concura adoptând tehnicile japoneze. Pentru unii comentatori, aceasta a fost

o cautare veritabila pentru factorii care duc la viabilitatea întreprinderii pe termen

lung. Pentru altii, aceasta ar fi fost motivata de cautarea unei solutii rapide care sa

rezolve o incomoda pierdere a competitivitatii. Pentru o a treia categorie, ancheta

ar fi fost o sursa de venit sau de mijloace de obtinere a statutului de guru

(Huczynski, 1993) cu aproape acelasi rezultat.

Introducerea noilor practici de munca, indiferent de originea lor, aduce

schimbari organizatiilor. Cel mai influent dintre primele studii în acest domeniu a

fost continuat de cercetatorii de la Institutul Tavistock din Londra, care erau

preocupati de schimbarile sociale cauzate de modificarile în cadrul tehnicilor din

minele de carbuni engleze (Trist si Bamforth, 1951). Introducerea noii tehnologii

de productie a reconfigurat interactiunea dintre mineri, ceea ce a întrerupt strânsa

coordonare ceruta de noile metode. Din moment ce aceasta abordare socio-tehnica

subliniaza interactiunea tehnologiei cu relatiile umane, implicatiile transferului în

alta cultura a tehnicilor dezvoltate în contextul unei culturi erau de o promptitudine

aparenta. Cercetatorii si-au îndreptat curând atentia spre exportul practicilor de

munca în alte tari.

Unul dintre primele studii de acest fel este investigatia lui Rice, 195820

(tabelul 10) privind introducerea unei noi tehnologii de tesut într-o fabrica de

textile din Ahmedabad, India. Când a fost introdusa noua tehnologie, a esuat în

asigurarea asteptatelor îmbunatatiri cantitative sau calitative ale productivitatii, desi

relatiile dintre angajati si supraveghetori erau bune, iar moralul muncitorilor parea

ridicat. Când a fost instalata noua masinarie sarcinile au fost redistribuite pentru a

fi conforme cu practicile din SUA si Marea Britanie. Cu 12 posturi specializate

19 Turner, B. A., Sociological aspects of organizational symbolism, Organization Studies,

1986, p. 101-115

20 Rice, A. K., Productivity and Social Organization: the Ahmedebad Experiment, London,

Tavistock, 1958, p. 158-167

Managementul si cultura organizatiilor la nivel micro si macroeconomic

pentru 29 operative, existau numeroase posibilitati de a stabili relatii de prietenie

între grupurile de munca. Structura clara a sarcinilor care exista în vechea

functionare a fost înlocuita cu o retea de coordonare mai complicata. Aceasta a dus

la confuzie în responsabilitatile posturilor operative si prioritatile operationale pe

care ar fi trebuit sa le urmeze fiecare. Când a fost introdus un nou produs, care

necesita modificari în operatiile de tesut, confuzia a fost exacerbata. Nevoia de

specializare si responsabilitate individuala care se potrivea bine culturilor engleza

si americana, nu s-a potrivit deloc cu gândirea indienilor care contau pe cooperarea

grupurilor în rezolvarea problemelor. Sarcinile fragmentate au oferit muncitorilor

putina satisfactie si au inhibat exercitarea normala a relatiilor lor de munca. Exista

putina recompensare psihologica, sau chiar lipsea, care sa fie câstigata sub noul

regim prin îndeplinirea îndatoririlor.

Existau doua moduri posibile de a rezolva aceasta problema. Mai întâi,

mentinerea sistemului actual, dar cresterea controlului prin mai multa supraveghere

directa nu ar fi crescut numai costurile functionarii, dar ar fi creat si ceva

resentimente fata de controlul mai strict. A doua posibilitate era sa faciliteze

eventualitatea structurii interne a unui grup facându-i pe muncitori sa raspunda

solidar pentru functionarea si productia unui grup de masini. Aceasta optiune cerea

muncitorilor sa împarta posturile specializate, mai degraba, decât sa fie desemnate

individual. Când a fost adoptata a doua varianta, a crescut atât cantitatea cât si

calitatea hainelor produse. Experimentul a avut atât succes, încât a fost repetat si în

alte fabrici cu un succes asemanator.

Studiul urmator, a aparut 17 ani mai târziu (Miller E.J.21, 1975) si arata ca

metodele de grup autonome erau înca folosite de grupul original, desi schimbarile

externe provocasera modificari în alte parti ale fabricii.

Este tentant sa se concluzioneze din studiul acesta, si altele asemanatoare

ca metodele de munca importate pot fi adaptate conditiilor culturale locale, dar

exista alti factori care pot împiedica sau chiar bloca un transfer reusit. În anii 1970

British Leyland (BL) s-a decis sa adopte sistemul de productie flexibila, mult

admirat si folosit în Suedia de Volvo. Acest sistem se baza pe distribuirea sarcinilor

echipelor mai degraba decât muncitorilor individuali, astfel încât truda asociata cu

sarcinile repetitive pe termen scurt ar putea fi compensate de controlul grupului

asupra stabilirii si ordonarii sarcinilor. Automobilele aflate în curs de fabricare au

ramas la statii unde grupurile pot lucra la ele pentru 2-3 ore, în loc sa treaca pe la

muncitorii individuali în mai putin de un minut, asa cum se întâmpla în ciclul

traditional scurt al procesului de asamblare pe linie. Oricum, când sistemul suedez

a fost adaptat la uzina BL, el a fost proiectat, astfel încât ritmul productiei sa fie

controlat mai degraba de masini decât de catre muncitori. Aceasta s-ar putea datora

partial consideratiilor privind costul (Wild22, 1975) si reflecta, de asemenea,

nivelul ridicat de suspiciune care exista între clasa muncitoare engleza si

managementul de pe vremea aceea. Eventual, uzina a fost retehnologizata si pusa

21 Miller, E. J., Socio-technical systems in weaving, 1953-1970: a follow-up study, Human

Relations, 1975, p. 349-386

22 Wild, R., Work Organization, London: Wiley, 1975, p. 89-93

Cultura organizatiei si managementul

în functiune ca o uzina conventionala de asamblare cu ciclu de timp scurt; proiectul

inovativ a fost în mare masura abandonat. În configuratia sa finala, aproape ca nu

mai ramasesera urme ale sistemului suedez.

Cineva ar fi putut rationaliza esecul initiativei BL comparând preferinta

scandinava pentru activitatile si responsabilitatile colective cu individualismul

englezilor, dar aceasta ar fi ignorat factori institutionali importanti. Discrepantele

dintre cultura britanica si cea suedeza ar putea la fel de bine sa fi contribuit la esec,

dar parametrii pietei de munca, mai vasta, au fost cei care au respins proiectul

înainte ca acesta sa aiba parte de un proces cinstit.

Se pare ca la vremea respectiva, climatul relatiilor de munca din Marea

Britanie însemna ca aproape orice inovatie sugerata de o firma engleza, indiferent

de originea sa, ar esua. Cea mai importanta diferenta culturala dintre cele doua

atitudini ale societatilor priveste relatiile dintre sindicat si management mai

degraba decât sentimentele despre grup vis-ŕ-vis de responsabilitatea individuala.

Aceasta a fost reflectata în culturile organizationale ale BL si Volvo, care au fost

modelate si constrânse de cultura nationala (Pontusson23). Din punct de vedere al

muncitorilor britanici, orice inovatie, în special a unei firme britanice, trebuie mai

întâi sa fie examinata de orice intentie ilegala. Fara îndoiala, muncitorii suedezi au

avut partea lor de scepticism, dar a fost compensata de posibilitatea ca schimbarea

propusa sa fi fost una pozitiva. Aceste atitudini au fost, de asemenea, reflectate în

tinuta generala a managementului vis-ŕ-vis de muncitorii sai.

Interactiunea dintre cultura si contextul institutional în TPM este ilustrat

de cazul asocierii dintre General Motors (GM) si Isuzu în SUA. Cele doua

companii au instalat practici de munca japoneze într-o uzina "bolnava", au efectuat

o schimbare culturala semnificativa si au adus afacerea înapoi la profitabilitate

(Mabey si Mallory24, 1995). Schimbarea a inclus un nou proces de pregatire,

redefinirea postului si un contract de munca revizuit. Succesul acestei transformari,

ca si în cazul esecului lui BL, ar fi putut fi atribuit unui numar de factori:

schimbarile de pe piata de munca introduse de guvernul lui Thatcher, o revitalizare

a industriei britanice de automobile, mai multi investitori straini sau pur si simplu o

mai mare familiarizare cu tehnicile de productie din afara. De vreme ce cultura

japoneza, ca si cultura suedeza, au o puternica componenta colectiva, esecul

proiectului BL si succesul asocierii GM-Isuzu nu pot fi lasate doar pe seama

acestei diferente particulare. Presupunerile culturale disparate, legate de tehnologia

sau practicile de munca pot fi suficiente pentru a submina un transfer cultural

23 Pontusson, J., op. cit., 1990, p. 311-336

24 Mabey, C., Mallory, Structure and culture change in two UK organizations: a

comparison of assumptions, approaches and outcomes, Human Resource Management

Journal 5, 1995, p. 28-45

Managementul si cultura organizatiilor la nivel micro si macroeconomic

intentionat, dar vor interveni, de asemenea, alti factori contextuali, dintre care unii

vor fi ei însisi influentati de cultura.

O data cu expansiunea companiilor japoneze dincolo de granite, practicile

lor de munca, care sunt puternic ancorate în cultura japoneza, au fost exportate în

numeroase tari. În multe exemple, japonezii au preferat sa ofere facilitati

mai degraba decât sa cumpere afacerile deja existente. În parte, aceasta a fost

pentru a se asigura ca uzinele au fost proiectate conform nevoilor lor specifice.

Investirea în afaceri înfloritoare, evita de asemenea problemele schimbarii

structurilor si practicilor de munca în afacerile aflate în curs de desfasurare. O

exceptie de la aceasta tendinta este asociatia New United Motor Manufacturing,

Inc. (NUMMI) pe care Toyota si GM au lansat-o în California. Aceasta afacere a

primit o atentie considerabila, deoarece este una dintre putinele afaceri sindicale în

care o firma japoneza a manifestat un interes semnificativ. Proiectul a luat o uzina

GM care fusese închisa, a reproiectat-o folosind principiile de productie japoneza si

a dotat-o cu manageri japonezi si angajati locali, dintre care majoritatea lucrasera

în fosta uzina GM.

Din punct de vedere comercial si operational uzina a fost un succes (Wilms

si colaboratorii25, 1994). Angajatii americani au învatat sistemul de munca japonez

într-o asemenea masura încât Toyota a putut reduce semnificativ numarul

managerilor si instructorilor japonezi de acolo. Oricum, frictiunea a ramas asupra

câtorva practici care fusesera introduse. Una dintre cele mai consistente este

încercarea japonezilor de a controla absenteismul. Spre deosebire de uzinele

americane, NUMMI (si alte uzine japoneze) nu a mentinut muncitorii obisnuiti sa

semneze pentru colegii absenti. Absenteismul a fost tratat cu severitate atât în

termenii privind muncitorul individual, cât si impactul acestuia asupra echipei.

Muncitorii americani au perceput aceasta ca pe o presiune inutila, japonezii ca pe o

demonstratie de loialitate fata de întreprindere. De asemenea, au aparut probleme

cu presiunile ergonomice impuse de proiectarea procesului de productie si de

ritmul de munca (Berggren26, 1994).

Tensiunile care au aparut la NUMMI si alte uzine japoneze din America de

Nord ar fi putut fi luate ca diferente culturale de baza, adica, contrastele dintre

anumite valori sau dimensiuni culturale care apar la nivel social, dar se manifesta

în comportamentul individual. Este evident, oricum, ca dificultatile TPM au mai

mult origini sistemice. Multe dintre problemele cu lipsa de productivitate. fata de

care forta de munca americana obiecteaza, constituie, de asemenea, motive de

reclamatie în Japonia (Berggren). Muncitorii japonezi mai tineri sunt sovaitori în

acceptarea conditiilor de munca în uzinele locale, în ciuda salariilor relativ ridicate

25 Wilms, W. W., s.a., Cultural transformation at NUMMI, Sloan Management Review 36,

1944, p. 99-113

26 Berggren, C., op. cit., 1994, p. 37-49

Cultura organizatiei si managementul

si a perspectivei securitatii postului. Oricum, de vreme ce ei accepta slujba, pozitia

lor în organizatie devine o parte importanta a identitatii lor si îsi accepta obligatiile

fata de întreprindere. Americanii, în contrast, vor folosi conditiile ca pe o scuza sa

paraseasca organizatia, daca apar alte oportunitati. Întreaga lor întelegere a situatiei

de munca este certata cu faptul ca japonezii fac aceeasi munca. Structura cognitiva

în care functioneaza ei asigura interpretari destul de diferite ale sistemului social

care înconjoara sarcinile fizice.

Studii reprezentative pentru transferul intercultural

al practicilor de munca

Tabelul 10

PROBLEMA STUDIUL CULTURILE

EXAMINATE REZULTATELE

Adaptarea la noile

practici de munca

Rice, 1958 India si SUA Practicile de munca trebuie

sa fie adaptate la noile culturi

Transferabilitatea

practicilor

de munca

Wild,

1975

Suedia si SUA În afara de cultura, exista

importante bariere sociale

la importul practicilor de munca

Cerintele unui

TPM reusit

Mabey si

Mallory,

1995

Japonia si SUA Factorii culturali pot interactiona

cu factorii contextuali

Surse de tensiune

în TPM

Berggren,

1994

Japonia si SUA Tensiunile ramân chiar

si în transferurile interculturale

reusite

Nevoia de a transfera tehnicile de functionare si practicile de munca

asociate lor creste odata cu deplasarea firmelor spre integrarea globala. Studiile

rezumate în tabelul 10 se deplaseaza de la exportul de tehnologie din anii '50 la

integrarea a doua sisteme de fabricare la NUMMI. Cu o integrare mai strânsa a

productiei mondiale, tensiunea obisnuita dintre adaptarea locala si economiile de

scara capata un caracter nou si mult mai rapid. Când firmele internationale de

automobile încearca sa proiecteze un "automobil mondial", aceasta implica practici

de fabricare care sunt consistente la toate uzinele lor indiferent unde sunt ele

localizate. În unele culturi, modul de lucru american, japonez sau german va intra

în conflict cu asteptarile angajatilor locali. Pregatirea extinsa si perspectiva

slujbelor bine platite pot convinge muncitorii sa se conformeze cerintelor

sistemului, dar tensiunile vor ramâne nu numai la nivel operational ci si în

interactiunea dintre muncitorii de linie si supraveghetori, care trebuie sa impuna

regimul chiar daca ei însisi pot fi angajati locali. Cursa mai mare pentru

Managementul si cultura organizatiilor la nivel micro si macroeconomic

uniformitate mondiala va fi constrânsa de presiunile impuse de culturile nationale

ce se confrunta. Promovând o cultura organizationala puternica, cum fac firmele

japoneze, pot fi depasite partial aceste tensiuni, dar mai mult prin înlocuiri la nivel

social, decât mergând mai departe cu ele neschimbate.

7.5 Oamenii, sistemele internationale si întelegerea

În efortul de a-si transforma organizatiile în afaceri globale, managerii au

ajuns sa realizeze ca trebuie sa gaseasca instrumente internationale consistente

pentru utilizarea RU la fel ca si pentru resursele fizice sau financiare. Pentru a-i

asista în cautarea lor, ei au avut acces la doua tipuri de literatura.

Prima, literatura veche, subliniaza diferentele dintre culturi referitor la

experienta de munca a angajatilor si contextul social în care are loc. Aceasta

literatura a demonstrat pe larg ca exista diferente importante în asteptarile liderilor,

în mijloacele si rezultatele evaluarii performantei si în asteptarile pe care

muncitorii le au referitor la implicarea lor în procesul de munca si organizarea

acestuia. La data aceea, aceasta literatura a diferentei a fost extinsa pentru a lua în

considerare mai multe culturi si mai multe functii manageriale.

Al doilea tip de literatura, care are o origine mult mai recenta, se

concentreaza pe cerintele unei abordari internationale a conducerii oamenilor.

Pentru cea mai mare parte, aceasta cercetare a urmarit sa descopere caracteristicile

psihologice sau abilitatile manageriale cerute pentru a activa în afaceri

inter-culturale. În timp ce literatura diferentei contrasteaza în general cu

comportamentul în doua sau trei tari, literatura globala cauta instrumente care sunt

eficace indiferent de granite. Pentru a descoperi caracteristicile sau abilitatile

necesare, cercetatorii au recurs, în general, la supravegheri adesea chiar ale

practicienilor, de obicei la nivelurile înalte din societatile-mama.

Ceea ce lipseste, în general, este legatura dintre cele doua abordari.

Literatura diferentei atrage atentia, de obicei, managerilor asupra problemelor,

cauzate de factorii culturali, diferentele culturale fiind atât o sursa a problemelor

cât si o solutie a lor. Din punct de vedere global, când un manager este confruntat

cu asemenea contraste, solutia este oricum, numai evidenta nu. O adaptare pentru a

potrivi politica la o cultura constituie adesea o problema in plus, în timp ce

ignorarea diferentelor specifice în practica sau orientare poate duce la resentimente

si confuzii.

Lipsa de conexiune dintre cele doua puncte de vedere poate fi, de

asemenea, observata la nivelurile organizatiei, unde este localizata analiza.

Cultura organizatiei si managementul

Abordarea diferentei atinge, de obicei, comportamentele si sentimentele celor

implicati în cultura locala, muncitorii operationali si managerii locali. Deoarece

intentia este de a demonstra separarea culturala, subiectii logici sunt cei care sunt

implicati în cultura. Punctul de vedere global necesita în mod normal subiecti care

au deja o vedere globala. Rezultatul este ca nivelul la care sunt simtite multe dintre

presiunile conflictului cultural, nivel intermediar între filiala si societatea-mama,

este lasat cu mult în afara ecuatiei.

Ce este necesar este un model care sa integreze întelegerile particulare ale

literaturii diferentelor cu cererile sistemice ale literaturii globale.

ANEXA 1

Definitii ale culturii si legaturi cu scrierile

din domeniul gestiunii organizationale (GO)

scoli Definitii ale

culturii

Legaturi

cu scrieri GO

Principalii

teoreticieni

si cercetatori în GO

FUNCŢIONALISTĂ

(Malinowski)

Cultura este un

instrument care

permite indivizilor

sa înfrunte

mai bine problemele

concrete

pe care ei le întâlnesc

încercând

sa-si satisfaca

nevoile. Se

explica deci,

principalele

manifestari ale

culturii referindu-

se la nevoile

fundamentale ale

fiintelor umane.

Sistemul sociocultural

al organizatiilor

reflecta sau

trebuie sa reflecte

cautarea omului

pentru satisfacerea

nevoilor sale în legatura

cu participarea

si munca

organizationala.

Organizatiile sunt

într-o anumita masura

locuri de promulgare

si punere

în aplicare a satisfacerii

nevoilor

participantilor.

- scoala relatiilor

umane (Mayo,

Roethlisberger etc.);

- scoala omului

social (Homans,

Zaleznick);

- Realizarea de sine

(Maslow,

Mc.Gregor, Likert,

Argyris);

- McClelland si motivatiile

antreprenoriale

si manageriale?

- Strategia gestiunii

(Andrews, Guth,

Learned,

Christensen,

Henderson)

FUNCŢIONALISTSTRUCTURALISTĂ

(Radcliffe - Brown)

Cultura este un

mecanism care

permite indivizilor

sa se adapteze

la viata într-o

societate data

prin achizitia

caracteristicilor

mentale (valori,

credinte) si a

obisnuintelor.

O organizatie este

un sistem social

vizând scopuri precise,

dotat cu un

subsistem de "valori"

care presupune

acceptarea valorilor

macrosistemului,

legitimând

pozitia si rolul organizatiei

în sistemul

social

înconjurator.

Organizatiile sunt

expresii functionale

de valori si mituri

justificative din

societatea

înconjuratoare.

- scoala structural

- functionalista

(Parsons,

Barnard,

Crozier);

- Omul complex

(Schein, Bennis).

Cultura organizatiei si managementul

ECOLOGIC -

ADAPTAŢIONALISTĂ

(White,

Service, Vayda,

Rappaport Harris)

Cultura este un

sistem de comportament

transmis social,

servind la integrarea

comunitatilor

umane, în

mediile lor

ecologice.

Exista între sistemele

socioculturale

si împrejurimile

lor, o

interactiune

dialectica.

Organizatiile sunt

produse de

interactiunea

dialectica cu

mediul

înconjurator, dar

cultura nu este

decât unul din

factorii de

contingenta

influenti. Ele pot

constitui subculturi

vizibil diferite de

societatea lor, dar

ele tind mai curând

sa fie conforme.

- Teoria sistemului

deschis (Katz si

Kahn);.

- Teorii de

contingenta

(Thompson;

Perrow Lawrence

si Lorsch; Burns

si Stalker; Blau si

Scott);

- Studii

interculturale de

organizare (Dore,

Tracy si Azumi;

Pascale; Hickson;

Hinings etc.)

- Perspective ale sistemelor

socio-tehnice

(Emery si Trist;

Miller si Rice);

- Grupul Aston

(Pugh, Hickson etc.)

- scoala de ecologie

demografica

(Hannan si

Freeman, Aldrich);

- Noua scoala de

relatii organizare-

mediu înconjurator

(Pfeffer si

Salancik; Meyer si

colaboratorii sai).

ISTORIC -

DIFUZIONISTĂ

(Boas, Benedict,

Kluckhohn, Kroeber)

Cultura consta în

configuratia sau

formele temporare

interactive,

superorganice si

autonome, provenite

din circumstante

si

procese istorice:

difuzare,

asimilare.

Formele organizationale

se nasc si

dispar urmând circumstante

istorice.

Organizatiile sunt

actualizari sociale

ale propriei lor

geneze si transformarilor

lor în

cursul anilor.

- Chandler

- Stinchcombe

- Scoot

- Filley si House

Anexe

Culturi organizationale în calitate de sisteme de idei

COGNITIVĂ

(Goodenough)

Cultura consta

într-un

ansamblu de

cunoasteri

functionale

organizate în

sisteme de

cunoastere care

contin tot ceea

ce trebuie sa

credem sau sa

stim, precum si

comportarea

într-o maniera

acceptabila în

sânul societatii

1.Cultura organizationala

este definita

ca o perceptie

puternica si

generala a caracteristicilor

organizatiei.

Functia sa primordiala

este sa influenteze

comportamentul

individual

spre modul de

actiune care

convine

organizatiei si

obiectivelor sale.

Organizatiile sunt

produse sociale

bazate pe "harti"

colective de cunoastere

a membrilor.

Ele furnizeaza

schema

necesara actiunii

organizationale.

- Climat

organizational

(Evan Campbell;

James si Jones;

De Cotüs si

Koys; Schneider;

Payne si Pugh;

Tagiuri si Litwin;

Springer si

Gable);

- Ucenicie

organizationala

(Argyris si

Schön; Hedberg;

Arrow; Heirs si

Pehrson; Hedberg

si Jönsson)

STRUCTURA

LISTA

(Lévi Strauss)

Diferitele culturi

sunt sisteme

simbolice create

de gândirea

umana.

Diversitatea lor

superficiala

rezulta din

permutarile si

transformarile

mecanismelor

universale si

subconstiente

care le confera

anumite

caracteristici

comune.

Organizatiile si

procedeele sunt

manifestari sociale

diverse ale

proceselor de

gândire universala

si subconstienta?

March si Simon

afirma ca structurile

si procesele

organizationale

reflecta caracteristici

si limite ale

proceselor

cognitive umane.

Dar subiectul nu a

fost niciodata

aprofundat.

- Presupuneri

cognitive (March

si Simon)

- Cautari asupra

stilului cognitiv

(McKenney si

Keen, Kolb);

- Emisferele

dreapta si stanga

ale creierului

(Mintzberg);

- Spiritul de

gestiune

(Summer; O'

Connell si Perry,

Ewing)

Cultura organizatiei si managementul

STRUCTURA

DE

ECHIVALENŢĂ

MUTUALA

(Wallace)

Cultura este ansamblul

de procese

cognitive

uniforme care

creeaza schema

generala necesara

prezicerii

reciproce a comportamentului.

Ea permite organizarea

diverselor

motive si cunostinte

într-o

maniera

functionala fara

a apela la valori

comune si la obiective

comune

împartite.

Organizatiile constituie

locuri de intersectie

si de sincronizare

a functiilor

cu utilitate

individuala; micromotivatiile

actorilor

sunt amestecate în

macro-comportamentul

organizational

gratie elaborarii

de structuri

cognitive servind la

prezicerea reciproca

a comportamentului.

Gradul de

participare a membrilor

este proportional

cu interesul

pe care îl gasesc.

- Harti de cauzalitate

si de echivalenta

reciproca

(Weick etc.);

- Calcul al

participarii

(Barnard, March

si Simon, Etzioni,

Silverman,

Selznick,

Perrow);

- Organizatii de

tip A (Ouchi si

Jaeger etc.)

SIMBOLICA

(Geertz,

Schneider)

Cultura, produs

al gândirii, este

sistemul de

semnificatii si

simboluri

colective dupa

care oamenii

interpreteaza

experienta lor si

orienteaza

actiunile lor.

Produs al istoriei

sale si al ideologiilor

actorilor

dominanti, organizatia

este un

sistem simbolic

care interpreteaza

actiunile membrilor

si solicita

angajarea lor.

Organizatiile sunt

constructii sociale

intersubiective

legate de decodificarea

continua

prin membri ai

actiunilor lor si

interactiunilor

organizationale.

- Sociologie interpretativa

actionalista

a organizatiilor

(Weber,

Silverman);

- scoala institutionala

(Selznick,

Clark, Rhenman,

Pettigrew,

Eldridge si

Crombie, Wilkins,

Harrison, Berg,

Stymne, Handy)

- Fenomenologie,

interactionism

simbolic si etnometodologic

(Goffman; Turner;

Brown; Garfinkel;

Cicourel, Bittner;

Burrel si Morgah,

Smircich, Berger si

Luckmann).

Sursa: adaptare dupa Abravanel, H., s. a., La culture organisationnelle: aspects

théoriques, pratiques et méthodologiques, Québec, 1988, p. 36.

Anexe

ANEXA 2

Valori ale indicelui distantei fata de putere (PD)

pentru 50 de tari si 3 regiuni (inclusiv România - Marinco)

IERARHIE ŢARA SAU

REGIUNEA PUNCTAJ IERARHIE ŢARA SAU

REGIUNEA PUNCTAJ

1 Malaezia 104 29/30 Iran 58

2/3 Guatemala 95 29/30 Taiwan 58

2/3 Panama 95 31 Spania 57

4 Filipine 94 32 Pakistan 55

5/6 Mexic 81 33 Japonia 54

5/6 Venezuela 81 34 Italia 50

7 Tarile Arabe 80 35/36 Argentina 49

8/9 Ecuador 78 35/36 Africa de Sud 49

8/9 Indonezia 78 37 Jamaica 45

10/11 India 77 38 SUA 40

10/11 Africa de Vest 77 39 Canada 39

12 Iugoslavia 76 40 Olanda 38

13 Singapore 74 41 Australia 36

14 Brazilia 69 42/44 Costa Rica 35

15/16 Franta 68 42/44 Germania 35

15/16 Hong Kong 68 42/44 Marea Britanie 35

17 Columbia 67 45 Elvetia 34

18/19 Salvador 66 46 Finlanda 33

18/19 Turcia 66 47/48 Norvegia 31

20 Belgia 65 47/48 Suedia 31

21/23 Africa de Est 64 49 Irlanda

(republica)

28

21/23 Peru 64 50 Noua Zeelanda 22

21/23 Tailanda 64 51 Danemarca 18

24/25 Chile 63 52 Israel 13

24/25 Portugalia 63 53 Austria 11

26 Uruguai 61 ** România 65

27/28 Grecia 60

27/28 Coreea de Sud 60

Sursa: Hofstede, G., op. cit., 1996, p. 42.

Cultura organizatiei si managementul

ANEXA 3

Valori ale indicelui de individualism (IDV)

pentru 50 de tari si 3 regiuni (inclusiv România - Marinco)

IERARHIE ŢARA SAU

ORIGINEA

PUNCTAJ

IDV IERARHIE ŢARA SAU

ORIGINEA

PUNCTAJ

IDV

1 SUA 91 28 Turcia 37

2 Australia 90 29 Uruguay 36

3 Marea Britanie 89 30 Grecia 35

4/5 Canada 80 31 Filipine 32

4/5 Olanda 80 32 Mexic 30

6 Noua Zeelanda 79 33/35 Africa de Est 27

7 Italia 76 33/35 Iugoslavia 27

8 Belgia 75 33/35 Portugalia 27

9 Danemarca 74 36 Malayezia 26

10/11 Suedia 71 37 Hong Kong 25

10/11 Franta 71 38 Chile 23

12 Republica

Irlanda

70 39/41 Africa de Vest 20

13 Norvegia 69 39/41 Singapore 20

14 Elvetia 68 39/41 Thailanda 20

15 Germania

(RFG)

67 42 Salvador 19

16 Africa de Sud 65 43 Coreea de Sud 18

17 Finlanda 63 44 Taiwan 17

18 Austria 55 45 Peru 16

19 Israel 54 46 Costa Rica 15

20 Spania 51 47/48 Pakistan 14

21 India 48 47/48 Indonezia 14

22/23 Japonia 46 49 Columbia 13

22/23 Argentina 46 50 Venezuela 12

24 Iran 41 51 Panama 11

25 Jamaica 39 52 Ecuador 8

26/27 Brazilia 38 53 Guatemala 6

26/27 Ţarile Arabe 38 ** România 38

Sursa: Hofstede, G., op. cit., 1996, p. 72.

Anexe

ANEXA 4

Valori pentru indicele de masculinitate (MAS)

pentru 50 de tari si 3 regiuni (inclusiv România - Marinco)

IERARHIE ŢARA SAU

REGIUNEA

PUNCTAJ

MAS IERARHIE ŢARA SAU

REGIUNEA

PUNCTAJ

MAS

1 Japonia 95 28 Singapore 48

2 Australia 79 29 Israel 47

3 Venezuela 73 30/31 Indonezia 46

4/5 Italia 70 30/31 Africa de Vest 46

4/5 Elvetia 70 32/33 Turcia 45

6 Mexic 69 32/33 Taiwan 45

7/8 Irlanda

(Republica)

68 34 Panama 44

7/8 Jamaica 68 35/36 Iran 43

9/10 Marea

Britanie

66 35/36 Franta 43

9/10 Germania

(RFG)

66 37/38 Spania 42

11/12 Filipine 64 37/38 Peru 42

11/12 Columbia 64 39 Africa de Est 41

13/14 Africa de

Sud

63 40 Salvador 40

13/14 Ecuador 63 41 Coreea de Sud 39

15 SUA 62 42 Uruguay 38

16 Australia 61 43 Guatemala 37

17 Noua

Zeelanda

58 44 Thailanda 34

18/19 Grecia 57 45 Portugalia 31

18/19 Hong Kong 57 46 Chile 28

20/21 Argentina 56 47 Finlanda 26

20/21 India 56 48/49 Iugoslavia 21

22 Belgia 54 48/49 Costa Rica 21

23 Ţarile Arabe 53 50 Danemarca 16

24 Canada 52 51 Olanda 14

25/26 Malaezia 50 52 Norvegia 8

25/26 Pakistan 50 53 Suedia 5

27 Brazilia 49 ** România 20

Sursa: Hofstede, G., op. cit., 1996, p. 104.

Cultura organizatiei si managementul

ANEXA 5

Valori ale indicelui de evitare a incertitudinii (UAI)

pentru 50 de tari si 3 regiuni (inclusiv România - Marinco)

IERARHIE ŢARA SAU

REGIUNEA

PUNCTAJ

UAI IERARHIE ŢARA SAU

REGIUNEA

PUNCTAJ

UAI

1 Grecia 112 28 Ecuador 67

2 Portugalia 104 29 Germania

(RFG)

65

3 Guatemala 101 30 Thailanda 64

4 Uruguai 100 31/32 Iran 59

5/6 Belgia 94 31/32 Finlanda 59

5/6 Salvador 94 33 Elvetia 58

7 Japonia 92 34 Africa de Vest 54

8 Iugoslavia 88 35 Olanda 53

9 Peru 87 36 Africa de Est 52

10/15 Franta 86 37 Australia 51

10/15 Chile 86 38 Norvegia 50

10/15 Spania 86 39/40 Africa de Sud 49

10/15 Costa Rica 86 39/40 Noua Zeelanda 49

10/15 Panama 86 41/42 Indonezia 48

10/15 Argentina 86 41/42 Canada 48

16/17 Turcia 85 43 SUA 46

16/17 Coreea de Sud 85 44 Filipine 44

18 Mexic 82 45 India 40

19 Israel 81 46 Malaezia 36

20 Columbia 80 47/48 Marea Britanie 35

21/22 Venezuela 76 47/48 Republica

Irlanda

35

21/22 Brazilia 76 49/50 Hong Kong 29

23 Italia 75 49/50 Suedia 29

24/25 Pakistan 70 51 Danemarca 23

24/25 Austria 70 52 Jamaica 13

26 Taiwan 69 53 Singapore 8

27 Ţarile Arabe 68 ** România 81

Sursa: Hofstede, G., op. cit., 1996, p. 135.

Anexe

ANEXA 6

Valori ale indicelui de orientare pe termen lung

(LTO) pentru 23 de tari

IERARHIE ŢARA SAU REGIUNEA PUNCTAJ LTO

1 China 118

2 Hong Kong 96

3 Taiwan 87

4 Japonia 80

5 Coreea de Sud 75

6 Brazilia 65

7 India 61

8 Thailanda 56

9 Singapore 48

10 Olanda 44

11 Bangladesh 40

12 Suedia 33

13 Polonia 32

14 Germania (RFG) 31

15 Australia 31

16 Noua Zeelanda 30

17 SUA 29

18 Marea Britanie 25

19 Zimbabwe 25

20 Canada 23

21 Filipine 19

22 Nigeria 16

23 Pakistan 00

Sursa: Hofstede, G., op. cit., 1996, p. 195.

Cultura organizatiei si managementul

ANEXA 7

Abrevieri pentru tarile si regiunile studiate

ABREVIERE ŢARA SAU

ORIGINEA ABREVIERE ŢARA SAU

ORIGINEA

ARA Ţari de limba araba

(Egipt, Irak, Kuweit,

Liban, Libia)

JPN Japonia

ARG Argentina KOR Coreea de Sud

AUL Australia MAL Malaezia

AUT Austria MEX Mexic

BEL Belgia NET Olanda

BRA Brazilia NOR Norvegia

CAN Canada NZL Noua Zeelanda

CHL Chile PAK Pakistan

COL Columbia PAN Panama

COS Costa Rica PER Peru

DEN Danemarca PHI Filipine

EAF Africa de Est

(Etiopia, Kenia,

Tanzania, Zambia)

POR Portugalia

EQA Ecuador SAF Africa de Sud

FIN Finlanda SAL Salvador

FRA Franta SIN Singapore

GBR Marea Britanie SPA Spania

GER Germania SWE Suedia

GRE Grecia SWI Elvetia

GUA Guatemala TAI Taiwan

HOK Hong Kong THA Tailanda

IDO Indonezia TUR Turcia

IND India URU Uruguai

IRA Iran USA Statele Unite

IRE Irlanda

(Republica Irlanda)

VEN Venezuela

ISR Israel WAF Africa de vest

(Ghana, Nigeria,

Siera Leone)

ITA Italia YUG Iugoslavia

JAM Jamaica RO România

Sursa: Hofstede, G., op. cit., 1996, p. 74.

233

Capitolul 6

România în contextul globalizarii si dezvoltarii firmelor transnationale

6. 1 Impactul globalizarii asupra mediului de afaceri din România

În prezent numerosi cercetatori analizeaza viitorul tarilor aflate în tranzitie în

conditiile globalizarii si a dezvoltarii fara precedent a societatilor transnationale.

Întrebarile la care se cauta obtinerea unui raspuns se refera la modul cum vor

evolua în continuare aceste tari, la directia spre care se îndreapta acestea.

În România procesul de privatizare continua, situatia economica este

fluctuanta, în special datorita transformarilor care au determinat ca întreprinderile

românesti sa se gaseasca într-o competitie la care iau parte organizatii cu traditie,

care poseda o importanta experienta în lupta concurentiala. Întârzierea privatizarii

nu a permis efectuarea restructurarii, modernizarii si retehnologizarii marilor

întreprinderi si mai ales schimbarea profunda a managementului organizatiilor.

Spre deosebire de tarile dezvoltate unde cresterea dimensiunilor unei întreprinderi

corespunde cresterii cererii pe piata si este urmata, în functie de conjunctura

economica, de procese de restructurare, marile întreprinderi din România, în multe

cazuri, au fost concepute sa satisfaca cererile de pe piata CAER. Odata cu

modificarea radicala a conditiilor acesteia nu s-au mai putut retehnologiza si

moderniza în mod corespunzator. Nici restructurarea n-a fost eficienta datorita

întârzierii procesului de privatizare. De asemenea, divizarea marilor întreprinderi

din România a avut drept consecinta fragmentarea fluxurilor tehnologice si

scaderea competitivitatii produsului final. De exemplu, la întreprinderea de

autoturisme DACIA Pitesti, în anul 1990, fluxul tehnologic a fost divizat în sase

societati comerciale, iar rezultatul a fost o crestere a costurilor de productie. În

anul 1994 a fost necesara revenirea la structura organizatorica initiala.

O problema majora o reprezinta modul în care întreprinderile mici si mijlocii

pot sa faca fata procesului globalizarii. În acest context globalizarea este

caracterizata de intensificarea competitiei dintre întreprinderi atât internationale, cât

234

si nationale, de aparitia unor noi zone de productie, care ofera noi oportunitati

organizatiilor care sunt în masura sa beneficieze de acestea si de cresterea

numarului de întreprinderi care opteaza pentru implementarea unei strategii de

internationalizare.

Noua diviziune internationala a muncii determina intensificarea competitiei

nu numai între întreprinderile care apartin industriilor "capital intensive", cum ar fi

cele dominate de tehnicile de vârf, dar si între întreprinderile "munca intensive" de

exemplu din industria confectiilor, pielariei, constructiilor traditionale, care erau

predominante în economia româneasca.

Întreprinderile mici si mijlocii (IMM) actioneaza de multe ori în calitate de

furnizori ai marilor întreprinderi care deja se afla pe drumul globalizarii. O

modificare a strategiei marilor întreprinderi implica schimbari si la nivelul micilor

întreprinderi.

Odata cu patrunderea unor noi organizatii straine pe piata României sau cu

internationalizarea activitatilor unor întreprinderi românesti, acestea din urma

trebuie sa-si remodeleze atitudinea fata de calitatea si promtitudinea serviciilor

oferite, fata de politica de pret si de distributie a propriilor produse si servicii.

Schimbarile îsi pun amprenta si asupra managementului întreprinderilor românesti.

Pentru atingerea acestor deziderate este necesara implementarea unor structuri

organizatorice competitive, utilizarea unor metode si tehnici moderne de

conducere si îndeosebi elaborarea unor strategii judicioase pentru întreprinderile

românesti.

Managementul trebuie sa actioneze în vederea:

. asigurarii competivitatii organizatiei în contextul economic european si

mondial caracterizat de restructurare si reorganizare;

. dezvoltarii unei culturi organizatorice, care sa favorizeze schimbarea si

eficientizarea activitatilor prin modificarea mentalitatii fata de schimbare;

. asigurarii satisfactiei angajatilor pentru munca prestata si cresterea

prestigiului companiei prin cresterea calitatii si a productivitatii.

De exemplu, trebuie implementat managementul la nivelul întreprinderilor

românesti de confectii, care se confrunta cu un export al "fortei de munca" prin

intermediul contractelor de tip "lohn" încheiate între întreprinderile românesti si cele

235

din strainatate. Întreprinderile românesti nu ajung sa vânda marfurile exportate în

nume propriu, nu-si pot sustine o anumita marca pe pietele externe, imaginea

acestora în strainatate fiind în mare masura inexistenta. Activitatea acestora se

reduce la preluarea unor comenzi, a unor tipare si de cele mai multe ori chiar a

materiei prime de la partenerul strain, care în multe situatii asigura si logistica

externa întreprinderii. În acest caz întreprinderile românesti sunt dependente foarte

mult de politica partenerului extern, de capriciile vremii sau de aparitia unor alti

producatori despre care nu au suficiente informatii.

Asigurarea cu resurse reprezinta o conditie vitala pentru existenta oricarei

întreprinderi producatoare, în sens larg, resursele sunt reprezentate de: forta de

munca, resursele materiale si resursele financiare.

Dinamica actuala a economiei mondiale si în special starile de criza prin

care au trecut economiile unor state dezvoltate ca Japonia, Coreea de Sud,

precum si criza din Europa de Est si Rusia din anii '90 au avut un impact negativ si

asupra economiei României.

Chiar daca România dispune de forta de munca cu un nivel ridicat de

calificare în conditiile unui nivel de salarizare relativ redus în comparatie cu

celelalte state din Europa de Est, întreprinderile românesti se confrunta cu

probleme, în special în cazul asigurarii cu resurse materiale si financiare.

Evolutia dezvoltarii managementului marilor concerne transnationale a

indicat înca din anii '70 o crestere a importantei acordata problemelor financiare în

comparatie cu domeniul productiv. Resursele financiare sunt cele care decid

existenta unei organizatii, dar nu trebuie uitat faptul ca acestea sunt într-o

proportie importanta directionale în vederea asigurarii resurselor tehnicomateriale.

Din pacate, în România în cadrul acestei dependente (resurse

financiare-resurse materiale) ponderea acordata resurselor materiale este foarte

mica neîntelegându-se faptul ca asigurarea cu resurse materiale reprezinta o

prima modalitate de obtinere de avantaj competitiv.

Un factor de influenta determinant în cadrul acestui proces este

proprietatea de stat asupra anumitor întreprinderi, care nu trebuie privita prin

prisma teoriilor simpliste care o considera drept principala cauza de ineficienta

economica, ci prin prisma faptului ca acestea nu îsi mai gasesc coordonarea de

236

care au nevoie la nivelul administratiei de stat, neexistând o retea de informatii

necesara coordonarii activitatilor întreprinderilor.

Aceasta retea a existat în trecut, coordonarea fiind realizata prin intermediul

planurilor centralizate, având drept poli de raspundere ministerele de resort.

Tragic este ca în multe situatii acest vid creat care a condus la disparitia

unor agenti economici este adâncit de interesele anumitor grupuri care domina

serviciile bancare. Exista multe cazuri în care managerii unor întreprinderi

producatoare declara ca nu au nevoie de politici în aprovizionare deoarece sunt

nevoiti sa cumpere resursele de care au nevoie din strainatate imediat ce obtin

lichiditati valutare în cont. În urma unui calcul relativ simplu se poate demonstra ca

aceasta practica poate fi pagubitoare pentru organizatiile respective, care si asa

nu au o situatie financiara prea buna.

Este adevarat ca în România si inflatia reprezinta un obstacol important

pentru realizarea unei afaceri, în aceste conditii stabilirea pretului si controlul strict

al costurilor, inclusiv cele legate de procesul de aprovizionare prezinta o

importanta sporita, iar în plan organizatoric diviziile financiare ale organizatiilor

ating pozitii de vârf în ierarhia importantei activitatilor acesteia.

Daca comparam gradul de concentrare a productiei din România cu cel

din tarile dezvoltate observam ca acesta este mai ridicat în cazul unor industrii,

care pe plan mondial, sunt mai putin concentrate (confectii, încaltaminte, pielarie,

prelucrarea lemnului, confectii metalice) si este mai scazut în cazul unor industrii

care, de regula, sunt mai concentrate în tarile dezvoltate (tehnica de calcul si de

birou, echipamente de televiziune si de telecomunicatii). Daca analizam structura

întreprinderilor din România, observam la prima vedere ca gradul de concentrare

al productiei în diferite sectoare este ridicat la nivel national. Totusi dimensiunea

celor mai mari întreprinderi este mai mica decât cea a întreprinderilor similare din

tarile dezvoltate, ceea ce ar reprezenta un dezavantaj în cazul liberalizarii pietei

odata cu integrarea în Uniunea Europeana.

În ultimii ani se vorbeste tot mai mult de rolul investitiilor straine în relansarea

economica a României. Pe de o parte se doreste o infuzie de capital strain, care

dupa cum se cunoaste se afla la un nivel scazut comparativ cu nivelul înregistrat în

celelalte tari vecine, dar pe de alta parte exista grupe de interese care blocheaza cel

237

putin pe cai indirecte acest proces. În plus ca si când acest obstacol n-ar fi suficient

exista si instabilitatea politica creata în special de grupuri care se gândesc la propriul

interes înainte de a vedea situatia grea prin care trece economia nationala, în multe

cazuri netinând cont deloc de aceasta.

Promovarea aliantelor strategice ar putea reprezenta baza dezvoltarii

economiei României în anii urmatori. O conditie importanta în vederea functionarii

eficiente a acestora o constituie parteneriatul Ia care raportul de forte sa fie 50-50.

Pentru aceasta guvernul ar trebui sa sprijine întreprinderile românesti oferind

facilitati care sa suplineasca lipsa lichiditatilor acestora. În acest fel economia

româneasca ar putea atrage societatile transnationale, mentinându-si în acelasi

timp suveranitatea nationala, chiar daca unele întreprinderi ar deveni doar o veriga a

lantului international al valorii. Fara un sprijin din partea statului societatile

românesti vor fi distruse treptat de catre întreprinderile concurente si în special de

cele din tarile învecinate Ungaria, Cehia, Polonia, dar si Bulgaria.

La nivel mondial se remarca faptul ca întreprinderile de dimensiuni medii

din industria constructoare de masini sunt foarte puternic orientate international, în

timp ce industria tipografica sau de prelucrare a lemnului prezinta o mai puternica

tenta nationala.

Parerea specialistilor este ca globalizarea unei întreprinderi depinde mai

mult de factorii specifici domeniului de activitate al acesteia decât de factorii

specifici organizatiei.

Tendinta organizatiilor straine care vor sa investeasca în România este de a

cumpara întreprinderi care deja detin o pozitie dominanta pe piata din România.

Analiza impactului social al unei asemenea tranzactii este dificil de cuantificat. De

remarcat este faptul ca aceasta situatie nu ar trebui sa fie chiar atât de

îngrijoratoare deoarece si în momentul de fata societatile 100% românesti care

detin pozitii dominante practica preturi care nu tin în nici un fel seama de nevoile

populatiei. Factorul care trebuie sa fie decisiv în atragerea investitorilor straini îl

reprezinta aportul de know-how al acestuia, care nu trebuie în nici un caz confundat

cu know-how-ul care nu mai corespunde, datorita uzurii sale morale, pietei

originare a acestuia. Exemple negative în acest sens sunt destule în economia

româneasca.

238

Un alt factor de care trebuie sa se tina seama îl constituie sectorul

industriilor poluante, care în alte tari deja dispar. Pentru acest sector exista "o noua

industrie", din ce în ce mai prospera si anume cea a instalatiilor antipoluante, care

ar putea fi dezvoltata cu mult succes si în România.

Factorul politic joaca un rol foarte important în vederea promovarii investitiilor

straine. Se cunoaste faptul ca cercurile financiare care domina comertul

international au elaborat o serie de harti cu factori de risc pentru investitii pe baza

carora sunt directionate investitiile straine. Procesul investitional depaseste sfera

relatiilor de aprovizionare însa acestea exista indiferent de natura acestui proces si

joaca un rol strategic în contextul economiei globale.

Liberalizarea economiei a fost si este sprijinita ori de câte ori este necesar

de catre toate statele dezvoltate ale lumii, întreprinderile din domeniile de maxim

interes sunt protejate de catre stat prin compensatii sau subventii, atât pentru

achizitii cât si pentru vânzari. Astfel, în 1997 agricultorii germani au primit de la

stat câte 28000 DM în medie fiecare, reprezentând 50% din valoarea marfurilor

oferite de acestia pe piata. Agricultorii francezi au fost subventionati cu câte 2500

FF pentru flecare hectar cultivat. Agricultorii unguri au primit în anul 1999 o

subventie totala de 800 mii $. Agricultura româneasca aflata sub presiunea

concurentiala externa din ce în ce mai intensa a primit în anul 1999 doar 350 mii

$ pentru o suprafata arabila de trei ori mai mare decât a Ungariei1.

Un alt aspect care merita subliniat este acela ca în România de

dinainte de 1989, afacerile industriale mari nu s-au organizat dupa piete si

consumatori, ci doar dupa tehnologii. Era cautata eficienta productiva si nu

succesul de piata. Într-o economie capitalista, formele de organizare ale

companiilor românesti au fost confruntate cu provocari importante si nu au

rezistat pentru ca pietele pun consumatorii pe primul plan. Strategia unei

afaceri trebuie sa porneasca de la nevoile consumatorilor, iar firmele industriale

românesti nu s-au restructurat în functie de aceasta provocare. Tocmai de

aceea, afacerile strategice sunt promovate acum în România aproape exclusiv

de catre firmele multinationale, iar firmele românesti - cu câteva exceptii, cum

ar fi Dacia Pitesti, Alro Slatina sau Petrom - nu s-au dovedit capabile sa

1 Adevarul Economic, 23-29 iunie,1999/30 aug-5 sept 2000

239

gestioneze afaceri strategice În aceste conditii, marea problema este

rezolvarea relatiei dintre societatile transnationale care gestioneaza afaceri

strategice si IMM-urile românesti. IMM-urile sunt generate de economia de

piata, fiind singura formula capabila sa reduca costurile de fabricatie ale

componentelor simple ale unui produs. Utilizând tehnologii sofisticate si

sisteme flexibile de fabricatie, ele obtin costuri reduse. Piata ofera întotdeauna

oportunitati pentru cei ce lucreaza cu costuri reduse, competitive, la o calitate

ridicata, determinata de tehnologia moderna. Din pacate, transnationalele care

au venit în România nu au gasit suficiente IMM-uri românesti capabile sa se

integreze si sa coopereze cu ele în productie pentru realizarea de produse

complexe. Au fost probleme culturale, de mentalitate si carente manageriale. În

lipsa unei viziuni macroeconomice de dezvoltare, investitorii straini au organizat

empiric piata româneasca, inducând efecte perverse: aduc tehnologie din

import si reteta afacerii (know-how), folosesc forta de munca ieftina din

România si importa multe componente pe care apoi le asambleaza în

România. Componente simple ce puteau fi produse în România sunt importate,

ceea ce duce la disfunctii majore în balanta comerciala a tarii, importurile

depasind cu mult exporturile. Egoismul firesc al producatorului individual ce

vrea sa îsi minimizeze costurile pentru a ocupa o cota de piata cât mai

însemnata nu genereaza dezvoltare la nivel macroeconomic daca nu este

stimulata cooperarea în productie pentru a genera câstiguri în lant.

De aceea poate ar fi necesar ca factorii de decizie sa sprijine prin masuri

de politica economica firmele mari care integreaza în produsele lor complexe

cât mai multe componente românesti care acum se importa, desi pot fi produse

cu costuri mici si în România.

În prezent si în perspectiva economiei românesti STN pot avea un rol

foarte important atât pentru dezvoltarea economica interna, cât si pentru iesirea

firmelor românesti dincolo de granitele nationale.

6.2 Modalitati de extindere a firmelor transnationale în România

O forma prin care se realizeaza contactul dintre STN si firmele interne o

reprezinta si raporturile de franciza. Aceste raporturi, în esenta lor, se refera la

240

acordarea de catre o firma, în cazul nostru STN, denumita francizor, unei alte

firme, denumita francizer, dreptul de a vinde produse sau de a efectua servicii

sub marca si controlul francizorului. Între cele doua firme se încheie un contract

de francizare care prevede ca firma francizata sa plateasca francizorului o suma

fixa pentru primirea dreptului mentionat si, în plus, o suma anuala calculata în

procente (de regula 2 sau 3%) din cifra de afaceri pe toata durata contractului.

Raporturile cu firmele românesti sunt mult mai complexe, ceea ce poate

constitui o forma specifica de francizare. Specificul consta în aceea ca relatiile cu

firmele straine, inclusiv cu STN, pun pe primul plan efectuarea de investitii

directe. Prin detinerea în totalitate sau în majoritate capitalul în firmele din

România, produsele acestor firme intra în reteaua transnationala de desfacere.

Aceasta particularitate a fost determinata de problemele perioadei de tranzitie la

economia de piata în tara noastra. Firmele transnationale, prin investitii directe

de capital, au contribuit la depasirea complexului si dificilului proces de

privatizare, proces care a constituit una din sarcinile principale ale tranzitiei.

Totodata aceste investitii au avut un impact important si asupra restructurarii

industriei noastre contribuind la dezvoltarea de întreprinderi si sectoare care au

capatat posibilitatea sa-si desfaca produsele lor si pe piete externe.

Prin investitii directe, dar prin diferite alte forme de francizare, firmele

transnationale au creat în spatiul economic românesc, verigi din reteaua lor, de

regula foarte extinsa, de unitati economice în domeniile metalurgiei si siderurgiei

neferoase, al petrolului, al metalurgiei neferoase (aluminiu), industriei de

automobile, industriei confectiilor, serviciilor etc.

Francizarea este o metoda de a face afaceri pe baza unui acord de vointa

între parteneri. Prin aceasta metoda firma francizer se angajeaza se angajeaza

în producerea, distribuirea si vânzarea unor bunuri sau servicii pe baza unui plan

de marketing elaborat de firma francizor.

Operatiunile de franciza folosite de firmele transnationale se axeaza pe

trei modalitati: 1) productia si distributia în sistem selector a unor produse prin

folosirea unei marci comerciale ; 2) concesionarea unui întreg lant operational de

afaceri; 3) folosirea unor marci de fabrica sau de comert în cadrul unui proces de

productie derulat sub licenta. Prin aceste metode de francizare folosite de firmele

241

transnationale are loc patrunderea firmelor, a produselor si a serviciilor românesti

în reteaua transnationala, ceea ce constituie un avantaj incontestabil. Avantajul

este dublat si prin aceea ca în baza unei colaborari de durata, francizorul

transfera francizerului experienta sa. Îl instruieste, îl introduce în propriul sistem

de know-how, îi asigura accesul la sistemele de publicitate si reclama, la retele

de aprovizionare si desfacere etc.

În România piata francizelor se dezvolta rapid, iar numarul marcilor care

vor intra în urmatorii ani este estimat la circa 20 pe an. Piata se dezvolta într-un

ritm alert, tot mai multe companii straine fiind interesate sa intre pe piata

româneasca. Ceea ce este îmbucurator este ca firme autohtone se gândesc la

modul cel mai serios sa îsi extinda afacerile în sistem de franciza. Numai daca

ne gândim ca în 1995 pe piata romaneasca intrasera doar patru companii

straine care ofereau sistemul de franciza, iar in 2003 numarul acestora a ajuns

la 60, ne putem da seama de ritmul de dezvoltare. În anul 2003 au venit la

Bucuresti 15 noi branduri, iar în 2004 înca alte 20 de noi si-au facut intrarea pe

piata româneasca. Franciza s-a dezvoltat în principal în domeniul vânzarilor cu

amanuntul care a fost considerat foarte atractiv pentru companiile straine. Circa

60% din francizele acordate se regasesc în activitatea de retail, restul fiind

reprezentat de sectorul de servicii.

Numarul de francize acordate pentru domeniul productiv este foarte

restrâns, datorita investitiilor mari pe care le implica acest lucru. Dintre cele din

productie se numara Pepsi-Cola, KFC sau Pizza Hut, investitiile presupunând

construirea unor fabrici noi si a lanturilor de distributie. La cele 60 de branduri

"închiriate", în prezent, pe piata romaneasca exista aproape 300 de francizati.

Cele mai multe astfel de retele s-au dezvoltat în primul rând în

Bucuresti, care ofera cea mai mare piata de desfacere din România. Pe lânga

sectoarele importante, multe companii vizeaza nise din piata. De exemplu una

dintre ultimele intrate, compania Ticketcom ofera posibilitatea inscriptionarii

bonurilor de casa din marile centre comerciale cu reclame. Idee simpla care a

avut succes în Occident si va fi adoptata în curând si în România. Pentru

comercianti solutia este atractiva, primind gratuit rolele de hârtie, care pentru

un supermarket pot ajunge sa coste si 1000 euro/luna, iar cei care îsi fac

242

publicitate ajung cu usurinta în atentia publicului tinta. În urmatorii 2 - 3 ani se

vor deschide noi spatii comerciale în celelalte orase mari ale tarii, precum

Brasov, Iasi si Constanta, ceea ce va atrage de la sine înmultirea marcilor

prezente în România. O mare parte dintre magazinele care vând produse de

marca sunt operate în regim de franciza: Naf-Naf, Nova Terra, Zet, Lacoste.

În domeniul serviciilor, cele mai vizibile sunt statiile de alimentare cu

carburanti Shell si Rompetrol. Dezvoltarea retelelor de franciza este urmarea

fireasca a cresterii numarului de Mall-uri comerciale si hiepermarketuri. Traficul

în aceste centre este foarte intens, iar numarul potentialilor clienti este foarte

mare. În plus, cei care detin francizele se angajeaza prin contract sa aiba un

anumit numar de deschideri de noi magazine în fiecare an. Astfel se explica

aglomerarea unor magazine de marca în marile centre comerciale. Interesul

crescut manifestat fata de piata romaneasca este dat si de organizarea recent

la Bucuresti a Bursei de francize spaniole. Piata romaneasca este deosebit

atractiva pentru francizorii spanioli, alaturi de cea din Cehia si Polonia. Dintre

firmele spaniole care lucreaza în sistem de franciza, aproape 8%, adica 53 de

companii, doresc sa se extinda pe pietele externe, în special în tarile care au

aderat de curând sau sunt candidate la aderarea în UE.

Companiile care au venit în România au ca domenii de activitate cel al

confectiilor, design si productie, precum si accesorii si productia de ceasuri. În

prezent, amploarea afacerilor de tip franciza este scazuta la noi, însa se

preconizeaza dezvoltarea acestora, pe fondul stabilizarii economiei si al unei

perceptii mai bune din partea potentialilor francizori a mediului de afaceri de la

noi. De exemplu, în Franta sunt operate 800 de branduri în regim de franciza,

existând circa 4.000 de firme care au adoptat acest sistem. De altfel, Franta

este si unul dintre principalii furnizori europeni. În Ungaria, tara în tranzitie, sunt

activi 120 de francizori.

Intrarea într-un asemenea sistem presupune o investitie initiala destul

de mare din partea partenerului care achizitioneaza dreptul de utilizare al unei

marci recunoscute. De exemplu, pentru o franciza Zara, este necesara o

investitie initiala de 1,2 milioane de dolari. Pe parcursul desfasurarii afacerii se

243

percep alte taxe, conform contractului care se încheie între parti pentru

exploatarea unei marci si acordarea de know-how necesar derularii afacerii.

Petrom a atras în reteua sa de franciza cele mai multe statii de benzina

independente. Astfel, cine si-a construit o statie de benzina are posibilitatea sa

lucreze sub umbrela marcilor renumite. Petrom a luat avans în atragerea

benzinariilor private în reteaua sa de franciza. LukOil vine din urma cu propria

oferta.

Asocierea Petrom cu un investitor privat s-a dovedit pana acum eficienta.

Cu cele 55 de statii private în franciza proprie, Petrom a luat un avans

considerabil în fata altor competitori care tintesc aceeasi piata a benzinarilor

privati. Compania rusa LukOil, prezenta pe piata româneasca cu rafinarie

Petrotel, încearca sa-si dezvolte o retea proprie de benzinarii, dar, în acelasi

timp, doreste sa atraga sub marca sa cât mai multi proprietari de benzinarii, în

regim de franciza. Pâna acum, LukOil a încheiat cinci contracte de franciza.

Agip România are în vedere, de asemenea, lansarea propriei sale

oferte de franciza pentru benzinarii privati. Dar asocierea în participatiune

preferata de Petrom are si neajunsuri. Virând direct în conturile Petrom partea

convenita din redeventa, Franciza Petrom SA ramâne cu putine resurse pentru

dezvoltarea sistemului. Asa se face ca, deocamdata, a fost amânat un program

de finantare a benzinariilor private care vor sa se modernizeze. Acest lucru

poate crea neplaceri în cazul în care o benzinarie privata care a încheiat un

contract de franciza nu se ridica la anumite standarde de calitate si nu are un

design unitar cu cele din reteaua proprie Petrom.

si hotelurile românesti se aliaza cu marci celebre pentru a atrage turisti.

Contractele de franciza, mai putin costisitoare, vor fi mult mai cautate de catre

proprietari decât cele de management. Pentru a mari numarul clientilor si cifra

încasarilor, din ce în ce mai multe hoteluri opteaza pentru afilierea la un lant

international. Aceasta se face în doua moduri: franciza sau contractul de

management. Prin amândoua, proprietarul cumpara un nume (o marca) si o

retea de afacere (know-how). Diferenta consta în faptul ca la un contract de

franciza proprietarul numeste singur conducerea hotelului, în timp ce la un

contract de management, operatorul hotelului aduce si personalul de

244

conducere, iar proprietarul nu poate interveni cu nimic în politica operatorului.

Cea mai importanta pentru proprietar este diferenta de costuri: un contract de

management este mult mai costisitor decât o franciza, întrucât taxele aferente

se raporteaza în primul caz la întreaga cifra de afaceri, iar în al doilea, doar la

veniturile obtinute din exploatarea camerelor. În timp ce contractul de franciza

se semneaza pe perioade scurte, cel de management leaga proprietarul de

operatorul hotelier pentru 10-20 de ani, iar conditiile de reziliere prevad, de

obicei, penalitati pentru proprietar. Pe piata româneasca o franciza este mult

mai rentabila decât un contract de management, cu conditia ca personalul de

conducere sa fi lucrat deja într-un lant international. Daca acum exista mai

multe contracte de management decât francize, în viitorul apropiat raportul de

forte se va inversa, pentru ca managerii romani au ajuns la fel de performanti

ca strainii.

În acest moment, grupul hotelier Best Western opereaza în România

cinci hoteluri: Parc din Bucuresti, Savoy din Mamaia, Balvanyos (situat în

apropierea lacului Sf. Ana), Central din Arad si Bucovina-Gura Humorului. La

nivel mondial, Best Western este cel mai mare lant hotelier care opereaza în

franciza, având peste 4.000 de hoteluri în 84 de tari. Nu exista conditii stricte de

afiliere, Best Western încurajând personalitatea si respectând independenta

fiecarui hotel.

În concluzie, se poate spune ca piata francizelor este în plina dezvoltare.

Se estimeaza ca piata va evolua exploziv pe partea de retail. Cel mai bine prind

retailul si serviciile de consultanta, training. Este avantajoasa afilierea la un

lant international, pentru ca nu este necesar un capital important si nu este

nevoie sa cauti reteta pentru a avea succes, ea existând deja. Marile lanturi de

francize au intrat deja în România, dar mai este loc pe piata, pentru ca acum

sunt doar 5% din totalul brandurilor care se extind în sistem de franciza. A

clona un magazin dupa un tipar occidental pare a fi afacerea urmatorilor ani,

consumatorii romani fiind avizi de tot ceea ce înseamna "de marca", în ciuda

preturilor mai piperate.

În aceasta sectiune a fost analizat impactul STN asupra firmelor

românesti aflate în stadiul actual de dezvoltare. Se poate considera, însa, ca

245

analiza nu ar fi completa daca nu ne-am pune, cel putin ipotetic, posibilitatea ca

si firmele românesti sa se implice, în perspectiva, în sistemul de retele al STN

nu numai ca firme francizer, dar si ca firme francizor. Sunt probleme care

vizeaza firmele românesti nu numai sub aspectul fortei economice, ci mai ales

prin promovarea unui management selectiv de eficientizare a ingeniozitatii în

domenii noi cum ar fi serviciile de soft care "materializeaza" si valorifica

inteligenta. La toate acestea se impun a fi luate în consideratie si aspectele de

structurare moderna a firmelor mari si de adaptare a unor strategii

corespunzatoare. S-ar putea ca aceasta optica sa includa si firmele mijlocii

care ar avea astfel sansa de a strabate bariera transnationalelor. O oportunitate

în acest sens o va prezenta realizarea aderarii României la Uniunea

Europeana.

6.3 Politica României fata de societatile transnationale

Nivelul investitiilor straine directe în România este înca foarte scazut

si are o evolutie oscilanta, în schimb ponderea stocului de investitii straine

directe raportat la nivelul PIB se afla pe un trend ascendent. Interesul

României de atragere a societatilor este însa, evident, cel putin prin prisma

nevoii de resurse financiare si de management competent.

România întruneste o parte importanta a unor avantaje de locatie, care

pot genera în viitor cresterea acestor investitii straine, fiecare dintre ele fiind

însa grevat de unele neajunsuri specifice, dupa cum urmeaza:

- pozitionarea geografica favorabila a tarii noastre si resursele naturale

existente sunt contrabalansate de lipsa unei infrastructuri bine articulate

care sa le poata pune în valoare;

- marimea pietei de desfacere ofera o imagine a capacitatii de absorbtie

doar prin si în corelatie cu nivelul veniturilor consumatorilor. Polarizarea

societatii românesti a creat o masa foarte mare a celor care nu îsi pot

permite sa consume decât bunuri curente, si ca urmare cererea existenta

poate conduce la atingerea economiilor de scara doar pentru aceste

produse. Astfel se explica de ce filialele productive ale societatilor

246

transnationale sunt mult mai active în domeniul bunurilor de consum curent

(bauturi racoritoare, bere, alimente preparate si semipreparate,

detergenti), în timp ce firmele care produc bunuri de consum îndelungat au

înfiintat cu preponderenta filiale de distributie. Filialele de distributie implica

însa beneficii mici pentru statul gazda (nivel redus de investitii, nivel redus

de angajare directa a fortei de munca, lipsa input-urilor tehnologice), în timp

ce efectele pe care le induc, în special restrângerea potentiala a

capacitatii concurentiale a firmelor locale, pot fi extrem de costisitoare

pentru comunitatea locala;

- mâna de lucru ieftina poate sa nu fie calificata, adica sa fie nepregatita

sa lucreze cu tehnologii moderne, ceea ce conduce la costuri suplimentare

de antrenare, educare si specializare, în timp ce mâna de lucru calificata nu

mai este nici în România foarte ieftina, dovada salariile mari platite

detinatorilor unor functii importante în cadrul filialelor STN-urilor;

- comportamentul reactiv al transnationalelor (nevoia de a-si urma

competitorii pe piata) se manifesta nu doar ca stimulent la intrarea pe

piata, ci si ia iesirea de pe piata.

- disponibilitatea tuturor guvernelor de dupa 1989 de a încheia întelegeri

speciale cu furnizorii de investitii straine directe sugereaza constientizarea

lipsei initiale a avantajelor de locatie, sau a disparitiei acestora în timp.

Tentativa de a retrage unele facilitati acordate investitorilor straini, si apoi

schimbarea opticii guvernamentale în aceasta privinta constituie un

exemplu clar al aplicarii tacticii "întelegerii învechite", pe care neoclasicii

o numesc drept cea mai puternica arma a guvernelor slabe.

Statul român este dominat si speriat de forta sindicatelor, dominat si

pedepsit de organismele financiare internationale, sedus, dominat si -

uneori -abandonat de societatile transnationale. Puterea de negociere a

statului român este redusa, si asta se întâmpla cel mai adesea chiar din

neputinta sau nestiinta statului de a conduce negocierile.

În strategia economica pe termen mediu sunt propuse o serie de

masuri care privesc, fie si indirect, relatia României cu societatile

transnationale:

247

- "se va acorda prioritate materializarii contractelor în loc de

a considera prioritare criterii precum recuperarea integrala a

datoriilor acumulate de societatea privatizata sau angajamentele

asumate de investitor privind investitiile si pastrarea locurilor de

munca".

Aceasta masura este sinonima cu reducerea utilizarii politicii de

impunere de conditii. Impunerea de conditii încearca sa evite costurile

schimbarii structurii drepturilor de proprietate si intra în categoria strategiilorscut,

fiind considerata de catre reprezentantii mediului de afaceri drept mai

degraba daunatoare, decât benefica pentru piata locala. Însa, intentia de a

reduce folosirea acestei masuri se justifica în realitatea economica doar daca

se reduce si apelarea la politici de tipul discriminarii pozitive. De regula, un

stat poate adopta, fata de o anumita corporatie, la un moment dat, o

singura politica; iar impunerea de conditii apare adesea ca fiind utilizata

subsecvent discriminarii pozitive, în sensul de a reduce din capacitatea de

utilizare a puterii deja oferite corporatiei prin discriminarea pozitiva.

Renuntarea la impunerea de conditii trebuie deci însotita de tratamentul egal

aplicat investitorilor români si straini, de neacordarea de facilitati decât în

cazuri rare, selective, deoarece altfel se amplifica dezechilibrul dintre

utilizarea excesiva a puterii corporatiei si utilizarea limitata a puterii statului.

- "se vor stabili criterii clare si riguroase pentru încadrarea unor

societati în categoria companiilor nationale de importanta strategica,

pentru a evita extinderea nejustificata a acestui concept".

Aceasta masura este una pragmatica, în spiritul opiniei exprimata de

S. Strange2 conform careia promovarea de catre stat a asa-numitilor

"campioni nationali" costa scump bugetul si si-a dovedit neviabilitatea.

- "se va elimina interventia statului în activitatea marilor

întreprinderi industriale pe considerentul clauzei interesului national".

Aceasta masura este mult prea dura si fara precedent: nici o tara

din lume nu si-a propus, în mod deliberat, sa renunte la interventii pentru

2 Susan Strage, op.cit.

248

protejarea interesului national. În fapt, aici intervine problema definirii

interesului national. Interventiile pentru protejarea lui vizeaza protejarea

sectoarelor-cheie si impunerea de restrictii din motive de siguranta

nationala (neprivatizarea anumitor utilitati publice). În acest scop, trebuie

întâi determinate sectoarele-cheie ale economiei nationale, adica acele

sectoare de activitate economica în care România dispune sau poate

dispune de avantaje competitive, în special prin comparatie cu tarile membre

ale Uniunii Europene si cu cele candidate la aderare. Este necesara o

analiza de ansamblu, pe criterii economice, care sa identifice aceste

sectoare de activitate. Protejarea firmelor care actioneaza în aceste

sectoare poate fi atunci privita drept interventie pentru protejarea

interesului national. Pentru a fi eficienta, si prin urmare dezirabila, aceasta

protejare trebuie sa aiba însa la baza nu strategii-scut, ci, dimpotriva,

strategii de dezvoltare a avantajelor specifice firmei. Nu în ultimul rând,

trebuie subliniat înca o data faptul ca, din momentul intrarii pe piata

nationala, filialele STN-urilor trebuie privite ca parte integranta a pietei

respective. Masurile de promovare a interesului national nu trebuie

interpretate ca o lupta între firmele cu capital autohton si cele cu capital

strain, arbitrata partinitor de catre stat. Filialele STN-urilor care opereaza

deja în sectoarele-cheie fac si ele obiectul protectiei statului în cadrul

masurilor de protejare a interesului national.

- "eliminarea autorizatiilor inutile".

Este o masura pragmatica, în concordanta cu sustinerea conform

careia controlul birocratic este masura cea mai frecvent adoptata de catre

statul român, fiind, totodata, cel mai important factor descurajant al

investitiilor straine în România. Masura vine, deci, sa corecteze aceste

neajunsuri.

- "se vor stabili standarde clare, care (...) vor clarifica modul de

definire a pietei, a pozitiei dominante si vor îmbunatati evaluarea

gradului de afectare a concurentei".

Referitor la definirea pietei, strategia se refera la piata relevanta. În

acest sens, se poate prelua interpretarea Comisiei Europene, conform careia

249

piata relevanta este formata din produsele si serviciile intersubstituibile întro

arie geografica determinata. Referitor la pozitia dominanta, se poate

spune ca: pozitia dominanta apare atunci când o firma sau un grup de firme

este capabil sa ridice pretul produselor sale peste nivelul competitiv, pentru

o anumita perioada neîntrerupta de timp. Însa problematica pietei relevante,

si chiar a pozitiei dominante, sunt abordate semnificativ înca din 1997 în

Regulamentele Consiliului Concurentei, astfel încât masura propusa nu face

decât sa evidentieze, pe de o parte, caracterul sau vag, prezumabil, iar pe

de alta parte, tendinta nefasta de supralegiferare.

- "concentrarea în exclusivitate pe protectia concurentei si nu

pe protectia concurentilor".

Strategia opteaza practic pentru analiza structurilor asociative din

perspectiva bunastarii consumatorului3, reflectata în reducerea pretului si

cresterea calitatii. enunta convingerea ca "multe dintre defectiunile

actuale se vor rezolva cu ajutorul mecanismelor naturale, fara interventia

autoritatilor statului".

Se poate spune ca, strategia enunta un principiu corect, menit sa

înlature confuziile: "reglementarea de catre stat nu înseamna interventia

discretionara a statului, (...) ci stabilirea unor reguli clare, transparente,

credibile, greu de modificat si, în plus, obligatorii atât pentru cel care constituie

subiectul reglementarii, dar, mai ales, si pentru cel care reglementeaza".

Se poate spune ca existenta, chiar obligativitatea, unor asemenea

reglementari nu este sinonima cu aplicarea lor. Pentru a deveni capabil sa

implementeze propriile reglementari, statul român trebuie sa constientizeze

puterea de care dispune, pe baza constientizarii avantajelor sale de locatie,

sa depuna toate eforturile în directia sporirii acestor avantaje (prin eliminarea

factorilor negativi care greveaza asupra lor), si sa îsi utilizeze în mod normal

puterea, în cadrul unei relatii de parteneriat atât cu filialele societatilor

3 În analiza eficientei structurilor asociative, cu precadere a fuziunilor si achizitiilor, exista doua

categorii de abordari. Prima, a bunastarii totale, urmareste cresterea surplusului producatorilor si

consumatorilor (suma algebrica). A doua, a bunastarii consumatorului, cântareste pierderile

consumatorilor ca fiind mai importante decât câstigurile producatorilor.

250

transnationale care activeaza pe teritoriul sau, cât si prin cooperare si

coordonare internationala.

Perspectivele privind evolutia investitiilor straine în România sunt

moderate. Progresele înregistrate în demersurile de aderare la Uniunea

Europeana pot reprezenta un factor pozitiv, dar el nu este suficient. Este de

asteptat ca nivelul investitiilor straine directe în România sa cunoasca o

crestere lenta pe termen mediu, o modificare reala putând fi asteptata doar în

conditiile atingerii stadiului de economie de piata functionala, respectiv a reluarii

de durata a cresterii economice, a realizarii unor modificari structurale în

economia României, a consolidarii sectorului privat în economie si a stabilizarii

cadrului institutional si legislativ.

251

233

Capitolul 6

România în contextul globalizarii si dezvoltarii firmelor transnationale

6. 1 Impactul globalizarii asupra mediului de afaceri din România

În prezent numerosi cercetatori analizeaza viitorul tarilor aflate în tranzitie în

conditiile globalizarii si a dezvoltarii fara precedent a societatilor transnationale.

Întrebarile la care se cauta obtinerea unui raspuns se refera la modul cum vor

evolua în continuare aceste tari, la directia spre care se îndreapta acestea.

În România procesul de privatizare continua, situatia economica este

fluctuanta, în special datorita transformarilor care au determinat ca întreprinderile

românesti sa se gaseasca într-o competitie la care iau parte organizatii cu traditie,

care poseda o importanta experienta în lupta concurentiala. Întârzierea privatizarii

nu a permis efectuarea restructurarii, modernizarii si retehnologizarii marilor

întreprinderi si mai ales schimbarea profunda a managementului organizatiilor.

Spre deosebire de tarile dezvoltate unde cresterea dimensiunilor unei întreprinderi

corespunde cresterii cererii pe piata si este urmata, în functie de conjunctura

economica, de procese de restructurare, marile întreprinderi din România, în multe

cazuri, au fost concepute sa satisfaca cererile de pe piata CAER. Odata cu

modificarea radicala a conditiilor acesteia nu s-au mai putut retehnologiza si

moderniza în mod corespunzator. Nici restructurarea n-a fost eficienta datorita

întârzierii procesului de privatizare. De asemenea, divizarea marilor întreprinderi

din România a avut drept consecinta fragmentarea fluxurilor tehnologice si

scaderea competitivitatii produsului final. De exemplu, la întreprinderea de

autoturisme DACIA Pitesti, în anul 1990, fluxul tehnologic a fost divizat în sase

societati comerciale, iar rezultatul a fost o crestere a costurilor de productie. În

anul 1994 a fost necesara revenirea la structura organizatorica initiala.

O problema majora o reprezinta modul în care întreprinderile mici si mijlocii

pot sa faca fata procesului globalizarii. În acest context globalizarea este

caracterizata de intensificarea competitiei dintre întreprinderi atât internationale, cât

234

si nationale, de aparitia unor noi zone de productie, care ofera noi oportunitati

organizatiilor care sunt în masura sa beneficieze de acestea si de cresterea

numarului de întreprinderi care opteaza pentru implementarea unei strategii de

internationalizare.

Noua diviziune internationala a muncii determina intensificarea competitiei

nu numai între întreprinderile care apartin industriilor "capital intensive", cum ar fi

cele dominate de tehnicile de vârf, dar si între întreprinderile "munca intensive" de

exemplu din industria confectiilor, pielariei, constructiilor traditionale, care erau

predominante în economia româneasca.

Întreprinderile mici si mijlocii (IMM) actioneaza de multe ori în calitate de

furnizori ai marilor întreprinderi care deja se afla pe drumul globalizarii. O

modificare a strategiei marilor întreprinderi implica schimbari si la nivelul micilor

întreprinderi.

Odata cu patrunderea unor noi organizatii straine pe piata României sau cu

internationalizarea activitatilor unor întreprinderi românesti, acestea din urma

trebuie sa-si remodeleze atitudinea fata de calitatea si promtitudinea serviciilor

oferite, fata de politica de pret si de distributie a propriilor produse si servicii.

Schimbarile îsi pun amprenta si asupra managementului întreprinderilor românesti.

Pentru atingerea acestor deziderate este necesara implementarea unor structuri

organizatorice competitive, utilizarea unor metode si tehnici moderne de

conducere si îndeosebi elaborarea unor strategii judicioase pentru întreprinderile

românesti.

Managementul trebuie sa actioneze în vederea:

. asigurarii competivitatii organizatiei în contextul economic european si

mondial caracterizat de restructurare si reorganizare;

. dezvoltarii unei culturi organizatorice, care sa favorizeze schimbarea si

eficientizarea activitatilor prin modificarea mentalitatii fata de schimbare;

. asigurarii satisfactiei angajatilor pentru munca prestata si cresterea

prestigiului companiei prin cresterea calitatii si a productivitatii.

De exemplu, trebuie implementat managementul la nivelul întreprinderilor

românesti de confectii, care se confrunta cu un export al "fortei de munca" prin

intermediul contractelor de tip "lohn" încheiate între întreprinderile românesti si cele

235

din strainatate. Întreprinderile românesti nu ajung sa vânda marfurile exportate în

nume propriu, nu-si pot sustine o anumita marca pe pietele externe, imaginea

acestora în strainatate fiind în mare masura inexistenta. Activitatea acestora se

reduce la preluarea unor comenzi, a unor tipare si de cele mai multe ori chiar a

materiei prime de la partenerul strain, care în multe situatii asigura si logistica

externa întreprinderii. În acest caz întreprinderile românesti sunt dependente foarte

mult de politica partenerului extern, de capriciile vremii sau de aparitia unor alti

producatori despre care nu au suficiente informatii.

Asigurarea cu resurse reprezinta o conditie vitala pentru existenta oricarei

întreprinderi producatoare, în sens larg, resursele sunt reprezentate de: forta de

munca, resursele materiale si resursele financiare.

Dinamica actuala a economiei mondiale si în special starile de criza prin

care au trecut economiile unor state dezvoltate ca Japonia, Coreea de Sud,

precum si criza din Europa de Est si Rusia din anii '90 au avut un impact negativ si

asupra economiei României.

Chiar daca România dispune de forta de munca cu un nivel ridicat de

calificare în conditiile unui nivel de salarizare relativ redus în comparatie cu

celelalte state din Europa de Est, întreprinderile românesti se confrunta cu

probleme, în special în cazul asigurarii cu resurse materiale si financiare.

Evolutia dezvoltarii managementului marilor concerne transnationale a

indicat înca din anii '70 o crestere a importantei acordata problemelor financiare în

comparatie cu domeniul productiv. Resursele financiare sunt cele care decid

existenta unei organizatii, dar nu trebuie uitat faptul ca acestea sunt într-o

proportie importanta directionale în vederea asigurarii resurselor tehnicomateriale.

Din pacate, în România în cadrul acestei dependente (resurse

financiare-resurse materiale) ponderea acordata resurselor materiale este foarte

mica neîntelegându-se faptul ca asigurarea cu resurse materiale reprezinta o

prima modalitate de obtinere de avantaj competitiv.

Un factor de influenta determinant în cadrul acestui proces este

proprietatea de stat asupra anumitor întreprinderi, care nu trebuie privita prin

prisma teoriilor simpliste care o considera drept principala cauza de ineficienta

economica, ci prin prisma faptului ca acestea nu îsi mai gasesc coordonarea de

236

care au nevoie la nivelul administratiei de stat, neexistând o retea de informatii

necesara coordonarii activitatilor întreprinderilor.

Aceasta retea a existat în trecut, coordonarea fiind realizata prin intermediul

planurilor centralizate, având drept poli de raspundere ministerele de resort.

Tragic este ca în multe situatii acest vid creat care a condus la disparitia

unor agenti economici este adâncit de interesele anumitor grupuri care domina

serviciile bancare. Exista multe cazuri în care managerii unor întreprinderi

producatoare declara ca nu au nevoie de politici în aprovizionare deoarece sunt

nevoiti sa cumpere resursele de care au nevoie din strainatate imediat ce obtin

lichiditati valutare în cont. În urma unui calcul relativ simplu se poate demonstra ca

aceasta practica poate fi pagubitoare pentru organizatiile respective, care si asa

nu au o situatie financiara prea buna.

Este adevarat ca în România si inflatia reprezinta un obstacol important

pentru realizarea unei afaceri, în aceste conditii stabilirea pretului si controlul strict

al costurilor, inclusiv cele legate de procesul de aprovizionare prezinta o

importanta sporita, iar în plan organizatoric diviziile financiare ale organizatiilor

ating pozitii de vârf în ierarhia importantei activitatilor acesteia.

Daca comparam gradul de concentrare a productiei din România cu cel

din tarile dezvoltate observam ca acesta este mai ridicat în cazul unor industrii,

care pe plan mondial, sunt mai putin concentrate (confectii, încaltaminte, pielarie,

prelucrarea lemnului, confectii metalice) si este mai scazut în cazul unor industrii

care, de regula, sunt mai concentrate în tarile dezvoltate (tehnica de calcul si de

birou, echipamente de televiziune si de telecomunicatii). Daca analizam structura

întreprinderilor din România, observam la prima vedere ca gradul de concentrare

al productiei în diferite sectoare este ridicat la nivel national. Totusi dimensiunea

celor mai mari întreprinderi este mai mica decât cea a întreprinderilor similare din

tarile dezvoltate, ceea ce ar reprezenta un dezavantaj în cazul liberalizarii pietei

odata cu integrarea în Uniunea Europeana.

În ultimii ani se vorbeste tot mai mult de rolul investitiilor straine în relansarea

economica a României. Pe de o parte se doreste o infuzie de capital strain, care

dupa cum se cunoaste se afla la un nivel scazut comparativ cu nivelul înregistrat în

celelalte tari vecine, dar pe de alta parte exista grupe de interese care blocheaza cel

237

putin pe cai indirecte acest proces. În plus ca si când acest obstacol n-ar fi suficient

exista si instabilitatea politica