"ORGANIZATIA CARE INVATA"

DE LA STRUCTURA VERTICALA

LA STRUCTURA ORIZONTALA

DE LA SARCINI DE RUTINA LA

DE LA SISTEME FORMALE DE CONTROL

LA INFORMATIE COMUNA, IMPARTASITA

DE LA O STRATEGIE COMPETITIVA

DE LA O CULTURA RIGIDA

structura;

sarcinile;

sistemele;

cultura;

strategia;

DE LA O STRUCTURA VERTICALA LA UNA ORIZONTALA

In mod traditional, structura organizationala cea mai comuna era aceea in care activitatile erau grupate impreuna, pe baza muncii comune, de la baza pana la varf. In general exista o colaborare redusa intre departamentele functionale si intreaga organizatie era coordonata si controlata printr-o ierarhie verticala, cu autoritatea luarii deciziilor situata la nivele manageriale inalte.

Aceasta structura poate fi destul de performanta, este capabila sa sustina o productie eficienta si dezvoltarea profunda a abilitatilor; ierarhia autoritatii furnizeaza un mecanism sensibil de supraveghere si control in organizatiile largi. Totusi, intr-un mediu in continua schimbare, ierarhia devine supraincarcata, managerii executivi (top) nefiind capabili sa raspunda destul de repede la probleme si oportunitati.

"In organizatiile care invata" aceasta structura verticala, care creeaza distanta intre managerii organizatiei (top) si muncitorii din structura tehnica - este lasata deoparte. Se creeaza o structura pe orizontala mai mult in jurul proceselor de munca decat in jurul functiunilor departamentale. Structura verticala ierarhica este in mod dramatic "turtita", ea ramane poate cu cativa seniori executivi in functiile traditionale ca finantele si HR.

Echipele auto-conduse reprezinta unitatea fundamentala care sta la baza muncii intr-o organizatie care invata. Granitele intre functiuni sunt practic eliminate deoarece echipele includ membrii apartinand catorva sectoare functionale. In anumite cazuri,    organizatiile merg cu toate departamentele impreuna, toti angajatii fiind grupati si regrupati in echipe auto-conduse, care lucreaza la proiecte specifice.

DE LA SARCINI DE RUTINA LA "ROLURI IMPUTERNICITE"

O alta trecere este legata de gradul de formalizare al structurii si controlului care revine angajatilor, in realizarea muncii lor. Revenind la managementul stiintific care sustinea definirea precisa a fiecarui post si a modului cum trebuie realizata munca - O sarcina este definirea stricta a unei parti dintr-o activitate - repartizata unei persoane.

In organizatiile traditionale sarcinile sunt specializate, separate, distincte, ca partile unei o masini. Cunostintele si controlul sarcinilor sunt centralizate in varful organizatiei si se asteapta ca angajatii sa faca ceea ce li s-a spus.

Un rol, prin contrast, este o parte dintr-un sistem social dinamic. Un rol se caracterizeaza prin discernamant si responsabilitate, permitand persoanei sa faca uz de acestea pentru a realiza un rezultat /scop.

In organizatiile care invata, angajatii joaca un rol in echipa sau in departament, iar rolurile pot fi permanent redefinite si ajustate. Exista cateva reguli si proceduri, cunostintele si controlul sarcinilor se afla mai degraba la nivelul angajatilor decat la nivelul de supraveghere sau al managementului executiv. Angajatii sunt incurajati sa se ocupe de probleme lucrand cu altul sau cu clientii.

DE LA SISTEME FORMALE DE CONTROL

LA INFORMATIE COMUNA, IMPARTASITA

In organizatiile mici, tinere, comunicarea este in general informala si "face to face". Exista cateva sisteme formale de control si sisteme de informatii, pentru ca leaderii companiei (top) de obicei lucreaza direct cu angajatii in cadrul operatiilor zilnice legate de business.

Totusi, cand organizatiile devin mai mari si mai complexe, distanta intre leaderi si muncitorii din structura tehnica creste. Sunt deseori implementate sisteme formale pentru a se putea descurca cu cantitati crescute de informatie complexa si sa detecteze deviatiile de la standardele si obiectivele / scopurile stabilite.

In "organizatiile care invata" informatia serveste diferitelor scopuri. Larga raspandire a informatiei mentine nivelul de functionare al organizatiilor la nivel optim. Aceste organizatii se straduiesc sa se intoarca la conditia unei firme mici, antreprenoriale, in care toti angajatii dispun de intreaga informatie despre companie si pot actiona rapid. Ideile si informatia circula in intreaga companie. Decat sa foloseasca informatia ca sa controleze angajatii, o parte semnificativa a muncii de manager este sa gaseasca si sa deschida canale de comunicare astfel incat ideile sa circule in toate directiile. Pe langa asta, organizatiile care invata mentin deschise liniile de comunicare cu clientii , furnizorii, si chiar cu competitorii, pentru a spori capacitatea de invatare.

DE LA O STRATEGIE COMPETITIVA

LA O STRATEGIE BAZATA PE COLABORARE

In organizatiile traditionale construite pentru obtinerea unei performante eficace, strategia este formulata de management (top) si impusa organizatiei. Managerii executivi (top) gandesc asupra felului in care organizatia poate raspunde cel mai bine la competitie, poate sa utilizeze eficient resursele si cum se poate descurca cu schimbarile din mediu.

In organizatiile care invata ,prin contrast, actiunile cumulate ale unei forte de munca informata si imputernicita contribuie la dezvoltarea strategiei. Din moment ce toti angajatii sunt in contact cu clientii , furnizorii     si cu noua tehnologie, ei contribuie la identificarea nevoilor si solutiilor si participa la construirea strategiei. Pe langa asta, strategia ia nastere din parteneriatul cu furnizorii, clientii si chiar cu competitorii. Organizatiile devin colaboratori precum si competitori, experimentand cum sa gaseasca cea mai buna cale de invatare si adaptare.

DE LA O CULTURA RIGIDA LA O CULTURA ADAPTATIVA

Pentru ca o organizatie sa ramana sanatoasa, cultura sa trebuie sa incurajeze adaptarea la mediul extern. Un pericol pentru multe organizatii consta in devenirea rigida a culturilor lor. Organizatiile care au avut un mare succes in medii stabile deseori devin victime ale propriului lor succes atunci cand mediul incepe sa se schimbe dramatic. Valorile, ideile, practicile care au contribuit la obtinerea succesului se situeaza in detrimentul performantei eficace, in conditiile unor schimbari rapide de mediu.

Intr-o organizatie care invata, cultura incurajeaza deschiderea, egalitatea, continua imbunatatire si schimbarea. Oamenii din organizatie sunt constienti de intregul sistem, de felul in care merg lucrurile si de felul cum parti din organizatie interactioneaza cu cealalta si cu mediul. Acest sistem in ansamblu reduce granitele in interiorul organizatiei si cu celelalte companii. Pe langa asta, activitatile si simbolurile care creeaza diferente de status, ca spatii rezervate de parcare sau camere pentru cina rezervate pentru executiv , sunt lasate deoparte. Fiecare persoana este tratata ca un contribuabil valoros si organizatia devine o structura de relatii care permite oamenilor sa-si dezvolte intregul potential. Accentul pus pe tratarea fiecaruia cu grija si respect creeaza un climat in care oamenii au libertatea sa experimenteze, sa-si asume riscuri, si sa faca greseli, toate acestea incurajeaza invatarea.