O privire asupra laturilor valorice, de aprovizionare si problemelor ce privesc aliantele strategice

O privire asupra laturilor valorice, de aprovizionare si problemelor ce privesc aliantele strategice

Introducere

In lumea competitiva ce se destainuie la inceputului secolului 21, caracterizata prin schimbari tehnologice rapide si deschiderea si volatilizarea pietelor globale, este nevoie de intelegerea lanturilor valorice globale.

Pentru cele mai complexe lanturi de productie, preluarea puterii de negociere in relatia cu clientii si furnizorii s-ar putea sa nu fie destul pentru a intelege importanta si avantajul relatii 535f59f lor in pietele globale, competitive. Sa ne imaginam o societate ce se ocupa cu semiconductorii, ai caror clienti ar putea fi industria PC, pe langa industria telecomunicatiilor, produselor electronice si a cheilor electronice. Cum poate cineva sa vorbeasca despre avantajul puterii de negociere, bazandu-se doar pe elementele introduse in capitolul 2 ?

Pe de alta parte, procesul de descentralizare a activitatilor de productie, adesea marcat prin externalizarea la nivel global si eficientizarea marilor structuri corporate, a creat asa numitele "retele de companii". Dupa Chesnais (1996), marile companii ce se opereaza la nivel global au dat prioritate unor functii considerate strategice, mergand spre un lant global de furnizori si distribuitori, efectuand activitati ce in trecut erau efectuate de companii verticalizate.

Acest proces de "de-verticalizare" prezinta unele riscuri. Totusi, cand o companie preia activitati profitabile, este posibil sa-si impuna propriile interese asupra altora, utilizandu-si puterea economica.

Pentru companii mici, care fac parte din aceste lanturi globale, intelegerea dinamicii si relatiile celor ce detin puterea este decisiv pentru supravietuirea si dezvoltarea lor, precum si pentru a traas strategii defensive - permitandu-le astfel sa-si creasca importanta in lant, prin parteneriate si cooperari in asociere.

Subiectele discutate sunt vitale pentru definirea strategiei, deoarece aduc o intelegere mai detaliata a regulilor lanturilor valorice globale, precum si modalitati de a aduce in avantaje configuratia acestuia, folosind asocieri si parteneriate, sau profitand de locatia acesteia.

Acest capitol doreste sa prezinte a discutie in amanunt a lanturilor de aprovizionare, introducand subiecte gen locatia, retele de asociere, si studiul conducerii, atat la nivel local, cat si la nivel global. Conceptul lanturilor valorice, atat pentru industriile de productie cat si pentru cele de servicii, vor fi prezentate.

Cum se defineste termenul de lant

Conceptele de lant valoric, lant de aprovizionare si lant valoric global va sunt sigur familiare. Sunt aceste expresii sinonime sau exista o diferenta de concept intre ele ?

Prima chestiune ce creeaza confuzie este faptul ca diferite arii de cercetare studiaza acela;i fenomen: conexiunile diferitelor parti din lant, aflate la diferite nivele, de la preluare la vanzari in pietele globale. Aceste interpretari academice incep de la zonele de strategie, logistica si operatii, pe langa economistii, geografii si expertii in studii sociale.

Desi exista mai multe similitudini intre aceste interpretari, fiecare zona pune accent pe diferite calitati ale acestui fenomen, prezentat in sectiunile urmatoare.

Lantul valoric

Pentru Porter si Millar (1985, p. 3), lantul valoric "este un sistem de activitati interdependente, ce sunt conectate prin diverse legaturi", si pot fi impartite in activitati tehnologice si economice distincte, activitati folosite de companie in afacerile sale si care afecteaza costul sau eficienta altor activitati. Fiecare dintre aceste activitati ar fi o activitate valorica.

Noua tipuri generice de activitati au fost identificate de catre autori, si au fost clasificate in doua grupe: activitati de suport si activitati primare, precum se arata in Figura 3.1. Cele patru activitati de suport sunt: structura firmei, gestionarea resurselor de personal, dezvoltarea tehnologica si achizitii. Cele cinci activitati primare sunt: logistica intrarilor, operatii, logistica iesirilor, vanzari si marketing si servicii. Pentru a fi efectuate, fiecare dintre aceste activitati necesita o componenta fizica si una de date (pentru a fi procesata), ceea ce reprezinta motivul pentru care tehnologia informatiei (IT) are un impact major asupra lantului valoric, conform Capitolului 7.

Conceptul de sistem valoric este o extindere a conceptului de lant valoric, prezentand lantul valoric de la furnizori pana la consumatori. Figura 3.2 arata conexiunile intre activitatile din acest sistem valoric.

Figura 3.1. Lantul valoric (adaptat dupa Porter & Millar ,1985)

Figura 3.2. Sistemul valoric (adaptat dupa Porter & Millar ,1985)

Ar trebui evidentiat faptul ca lantul valoric prezentat de Porter si Millar (1985) este incadrat in granitele firmei si conceptul de sistem valoric este cel mai asemanator cu tema discutata in sectiunea urmatoare, si anume lanturi de aprovizionare si lanturi valorice globale.

Totusi, Duhan et al. (2001), pune in evidenta faptul ca, pentru companiile ce se bazeaza pe cunoastere, este dificila folosirea lanturilor valorice, prezentate de Tabelul 3.1. Pentru aceste tipuri de companii, lanturile valorice sunt mai putin evidente, datorita naturii interactive a proceselor, facand dificila distingerea valorii adaugate la un anumit pas. Pe de alta parte, in companiile bazate pe cunoastere, resursa umana este esentiala in castigarea unui avantaj competitiv, ce necesita calitati de a extrage cunostintele expertilor prin colaborare intr-o masura informala.

Quinn et al. (1990) de asemenea pune in evidenta resursele de cunostinte dintr-o companie, in special in cele ce necesita inteligenta, precum biotehnologia, industria semiconductorilor sau a electronicelor. In aceste industrii, acesti autori au identificat o retea nestructurata, in jurul unor componente de baza, cu o strategie bazata pe servicii.

Tabelul 3.1. Analiza lantului valoric aplicat companiilor bazate pe cunoastere

Figura 3.3. Lantul servicii/profit

Schlesinger si Heskett (1991) sustin de asemenea ca resursele umane sunt o resursa critica in activitatile de servicii si propun un lant de servicii/profit, dupa cum se arata in Figura 3.3. Acesti autori sustin ca daca compania detine doar satisfactia angajatilor si rata de retentie, in consecinta, ar putea fi posibil sa se ajunga la satisfactia si atragerea clientilor si, in consecinta, s-ar ajunge la un avantaj competitiv. O idee similara a fost propusa de Rucci (1994), care evidentiaza importanta angajatilor in lantul servicii/valoare - numita lantul de profit angajat/client.

Heskett (1994) propune de asemenea un lant servicii/profit axat pe audit, ce permite efectuarea unui diagnostic prin 25 de intrebari clasificate in urmatoarele categorii: profit si crestere, satisfactia clientului, valoarea serviciilor externe, productivitatea angajatilor, satisfactia angajatilor, loialitatea angajatilor, calitatea serviciilor interne, conducere si ponderea acestora.

Lantul de aprovizionare

Mai multi cercetatori, in special in zona logistica, folosesc expresia 'lant de aprovizionare'. Conform lui Bowersox si Closs (2001), managementul lantului de aprovizionare este reprezentat de integrarea proceselor de afaceri esentiale ale companiei, de la materii prime la utilizatori finali.

Desi aceasta definitie contine o oarecare similitudine cu sistemul valoric, in acest caz nu exista nici o preocupare in diferentierea dintre activitatile de sustinere si cele primare, accentuand aceleasi activitati primare, cum ar fi logistica.

Odata cu cresterea externalizarii, aliantele in logistica au inceput sa aiba un rol mai important in formularea strategiilor corporative. Conform Bowersox (1990), conceptul aliantelor logistice este caracterizat prin cooperari, bazat adesea pe acorduri informale, formeaza un pact de afaceri in care fiecare parte cauta beneficiile sinergiei aduse de lucrul in comun. Parteneriatele logistice difera de alte modele de afaceri cooperative prin puternica legatura dintre participanti, care, in practica, creeaza o organizatie extinsa cu propriul rol, reguli, valori si obiective.

Cele mai comune forme de aliante logistice implica un producator si un furnizor de servicii, cum ar fi depozitul sau compania de transport, si poate de asemenea sa combine resursele furnizorului de servicii.

Alte forme comune de aliante logistice sunt alinierea pe verticala intre dou sau mai multi producatori si alinierea pe orizontala. Prima este de obicei marcata de transferul de inventar iar ultima vinde catre aceeasi baza de clienti. Ambele pot include un furnizor de servicii.

Pentru cercetatorii din aria gestiunii operative, accentul se pune pe gestiunea lantului de aprovizionare, originar din studiul retelelor cooperative de clienti/furnizori, tipice pentru companiile japoneze, cunoscute drept keiretsu, ce arata o colaborare si modele de parteneriate deosebite. Un exemplu de acest tip de retele este cea condusa de asamblori japonezi care ghideaza furnizorii, nu numai de primul nivel, ci si de urmatoarele nivele, transferul de tehnologie realizandu-se in asa fel incat sa se evite pierderea li lipsa eficientei, asa incat valoarea adaugata sa poata fi transferata consumatorilor. In acest context, conceptul este similar cu cel al sistemului de valori prezentat in sectiunea de mai sus.

Principalele probleme referitoare la managementul lantului de aprovizionare, in acest domeniu, au fost discutate in Capitolul 2.

Laturile valorice globale

In sfarsit, conform lui Gereffi (1994), expresia 'lanturi valorice globale', gasita peste tot in literatura in anumite arii, poate fi caracterizata prin productie si marketingul marfurilor ce implica decizii strategice si formarea de retele internationale.

Pentru Gereffi (1994), exista doua forme de baza ale lanturilor valorice globale: lanturi orientate spre producator (produces-driven chains) si lanturi orientate spre cumparator (buyer-driven chains).

In lanturile orientate spre producator, bunurile cheie sunt comerciale, permitand marilor producatori sa coordoneze retelele inter-organizatorice, folosindu-se intens de capital si tehnologie, precum industriile automobilelor si avioanelor.

In ceea ce priveste lanturile orientate spre cumparator, bunurile cheie sunt comerciale, cum ar fi numele brandurilor sau canalele de marketing. Coordonatorii lantului sunt mari comercianti cu amanuntul, designeri si retele de comercianti (trading networks), care controleaza cum, cand si unde va avea loc productia si ce nivel de profit ar trebui atins la fiecare pas al lantului, desi nu au niciun dispozitiv de productie. Aceste lanturi implica de obicei furnizori din lumea a treia, cum ar fi pantofii si jucariile (Gereffi, 1999). Principalele diferente intre aceste lanturi sunt rezumate in Tabelul 3.2.

In mai multe lucrari recente, Gereffi (2001) introduce un nou lant de configurare numit lantul orientate spre internet, de exemplu lanturile de productie orientate spre internet. Aceasta configuratie este detaliata in Capitolul X.

Desi descrierea lantului de productie este asemanatoare cu definitiile anterioare, iata o detaliere mai buna a celor patru dimensiuni, si anume:

Tabelul 3.2. Structurile de conducere in lanturile valorice globale (adaptate dupa Gereffi, 2001, p. 34)

Un lant valoric compus din marfuri, servicii si resurse in unul sau mai multe sectoare industriale. In acest context, ar trebui subliniat ca sensul lantului de valori la Gereffi (2001) este diferit de nomenclatura propusa de Porter si Millar (1985), in care lantul de valori globale inseamna sistem valoric.

Dispersia geografica a lanturilor la nivel regional, national si global.

Structura de guvernare de-a lungul lantului valoric global (sistem valoric), 'care se refera la protagonistii lantului ce determina impartirea muncii in cadrul firmei, si formeaza capacitatea participantilor de a-si actualiza activitatile.' (Gereffi, 2001, p.30)

Cadru institutional.

Alti autori, precum Storper si Harrison (1991), folosesc conceptul sistemului de productie, care se aseamana cu cel al sistemului valoric, si este definit ca structura de coordonare a lantului, cu relatii verticale si orizontale intre companii, ce pot fi determinate de mecanisme de piata sau relatii intre legaturi.

Acesti autori evidentiaza, ca dimensiune relevanta, pe langa structura de conducere si trasaturile sistemului de productie, existenta grupurilor de companii. Storper si Harisson (1991) subliniaza importanta problemelor locale, in special cele de mediu, in analiza mediului competitiv

Astfel, pentru a intelege mai bine mediul competitiv, problemele de locatie si grupurile de companii, sunt esentiale pentru a face o harta a mediului competitiv si va fi detaliata mai jos.