Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload




























Komunikacja werbalna, niewerbalna i lokalna

Poloneza




I. Wstęp 2




II. Sposoby komunikowania się ludzi 3

1. Komunikacja werbalna, niewerbalna i lokalna 3

2. Zasady dobrego kontaktu w komunikowaniu się 4

2.1 Nie uogólniać i nie interpretować wypowiedzi drugiej strony 5

2.2 Nie oceniać 5

2.3 Nie dawać dobrych rad 5

2.4 Dać się poznać drugiej stronie 6

2.5 Wyrażać otwarcie swoje potrzeby, uczucia i propozycje 6

2.6 Skoncentrować się na rozmówcy 6

3. Aktywne słuchanie jako podstawowe narzędzie dobrego kontaktu

i porozumienia 6

3.1 Parafraza 6

3.2 Odzwierciedlenie 7

3.3 Prowadzenie 7

III. Konflikt jako następstwo relacji międzyludzkich 8

1. Istota konfliktu 8

2. Etapy konfliktu 9

3. Style kierowania konfliktem 10

IV. Negocjacje jako metoda kierowania konfliktami 13

1. Charakterystyka negocjacji 13

2. Etapy i techniki procesu negocjacji 14

2.1 Rozpoczęcie negocjacji 15

2.2 Sterowanie przebiegiem negocjacji 15

2.3 Zakończenie negocjacji, perspektywy na przyszłość

3. Style negocjacji 19

3.1 Styl twardy 19

3.2 Styl miękki 20

3.3 Styl oparty na zasadach 20

3.3.1 Zasada 1: Oddziel ludzi od problemu 23

3.3.2 Zasada 2: Skoncentruj się na interesach, a nie na stanowiskach 26

3.3.3 Zasada 3: Opracuj wiele różnych możliwości, zanim

podejmiesz decyzje 27

3.3.4 Zasada 4: Domagaj się, aby wynik rozmów oparty był na

obiektywnych kryteriach 30

V. Zakończenie 32

VI. Literatura 33

I. WSTĘP

Przedmiotem mojej pracy są negocjacje jako metoda kierowania konfliktem. Celem jest ukazanie złożoności zagadnień związanych z tą problematyką.
Starałam się ukazać wielowątkowo wszelkiego rodzaju techniki, strategie, oraz style, jakie stosuje się do rozwiązywania różnych sporów w stosunkach międzyludzkich. Jak wiemy, szczególnie dzisiaj, mają one różny zasięg, siłę
i dynamikę.
Negocjacje wyrastają z sytuacji konfliktowych, które możemy rozwiązywać
w różny sposób.
Aby jednak konflikty nie przekształciły się w walkę, należy opierać się na określonych zasadach. Szczególnie skuteczne i efektywne będą negocjacje nastawione na współpracę, gdyż eliminują lub ograniczają w znacznym stopniu nadmierną agres
ję bądź uległość.
Trzeba przyznać, że na co dzień uczestniczymy, stykamy się, bądź jesteśmy biernymi obserwatorami tych zagadnień.
Nie zawsze zdajemy sobie sprawę, że tak naprawdę prowadzimy jakieś negocjacje. Rozwiązanie konfliktu, który jest w naszym z
asięgu, można uważać za coś naturalnego.
Może to wynikać z obowiązku służbowego, zajmowanego stanowiska, własnej inicjatywy, polecenia służbowego lub działalności publicznej tzw. zespołów negocjacyjnych.
Nie mając wiedzy teoretycznej prowadzimy negocjacj
e na "swój sposób",
a więc z różnym skutkiem, często chaotycznie i nieefektywnie.
Źle przygotowane negocjacje nie tylko nie rozwiążą konfliktu lub sporu,
ale mogą doprowadzić do ich eskalacji.
Dlatego znajomość i stosowanie zasad w prowadzeniu negocjac
ji podtrzymuje kontakt z drugim człowiekiem, przeciwdziała manipulacji,
a tym samym daje szansę dobrego porozumienia.

Omawiając tę problematykę w poszczególnych rozdziałach swojej pracy, starałam się przybliżyć sferę tych zagadnień w sposób możliwie przystępny
i systematyczny.
Praca moja składa się z trzech części, w których kolejno wskazuję na:
istotną rolę komunikacji w stosunkach międzyludzkich, jej wpływ na przebieg konfliktu, z uwzględnieniem jego specyfiki i możliwości kierowania nim oraz na styl
e i metodykę prowadzenia negocjacji.

Pracę oparłam o dostępną mi literaturę fachową.

II. SPOSOBY KOMUNIKOWANIA SIĘ LUDZI

Komunikacja werbalna, niewerbalna i wokalna

Komunikacja to porozumiewanie się, które polega na słownym lub bezsłownym przekazywaniu informacji. Kształtuje ona relacje między ludźmi.
Brak umiejętności porozumiewania się może prowadzić do izolacji, rozczarowań czy samotności człowieka. Komunikacja odbywa się między nadawcą, źródłem komunikatu - osobą posiadającą informację
i cel jej przekazu innej osobie oraz odbiorcę - osobę odbierającą komunikat.
Jest to proces, w którym ludzie dążą do dzielenia się znaczeniami za pośrednictwem symbolicznych komunikatów (przekazów). Jeśli przekaz nie dotrze do odbiorcy tzn. będzie dla nie
go niezrozumiały, można stwierd 23423u2014x zić,
że komunikowanie nie nastąpiło. Poprawność komunikowania i jego efektywność to centralny problem współczesnego człowieka.
Jest wiele kryteriów rozróżniania aktów komunikacyjnych, podobnie jak wiele jest możliwych waria
ntów relacji międzyludzkich.
Jeżeli za podstawę kwalifikacji przyjąć rodzaj używanych środków przekazu, to powstaje trójelementowa typologia. Komunikacja może więc przebiegać
w sposób werbalny, niewerbalny i wokalny. (Taraszkiewicz, 2000)
Te trzy sposoby emisji przekazów, często się ze sobą łączą, można jednak przesyłać odmienne informacje w każdym z nich.

Zachowanie werbalne to wszelkie zachowania językowe. Mają one główne znaczenie w sytuacjach publicznych, istotnych dla społeczeństwa, bądź
w sytuacjach indywidualnych istotnych dla danego człowieka.

Jedną z ważniejszych funkcji języka jest przecież gromadzenie wiedzy, informacji i przekazywanie ich. Zachowania werbalne nie zawsze grają jednak podstawową rolę w komunikowaniu, gdyż komunikowanie się
z innymi nie jest jedynie aktem akustycznym.
To skomplikowana układanka złożona z bardzo wielu różnych elementów,
z których to znakomita większość nie dotyczy słuchu. Słyszymy bardziej oczami, naszymi wrażeniami czuciowymi, pamięcią, potrzebami, oczekiwan
iami i stanem w którym się aktualnie znajdujemy.
Tak więc komunikat międzyludzki wzbogacany i uzupełniany jest także niewerbalnie.
Kanał niewerbalny to wszelkie zachowania zwane językiem ciała. Należą do nich, mimika, gestykulacja, pozycja ciała, wymiana
spojrzeń.

Do najważniejszych funkcji zachowań niewerbalnych należą:
ilustrowanie wypowiedzi odpowiednimi gestami, wyrażanie aktualnego stanu emocjonalnego w danej sytuacji oraz regulowanie procesu porozumiewania się.
Kod komunikacji niewerbalnej nie jest tak precyzyjnie zorganizowany jak kod słowny. Mimo to, zdaniem wielu badaczy, około 65 % danych przekazywanych jest w sposób niewerbalny, a jedynie 35 % w sposób werbalny.

Dane konieczne dla pełnej interpretacji komunikatów niosą wokalne środki przekazu.
Kanał wokalny zawiera dwa typy sygnałów - intonacja, barwa
i wysokość głosu, rytm i szybkość mówienia oraz wszelkie dźwięki paralingwistyczne: szloch, śmiech, gwizdanie, westchnienia, pomruki.
(Nęcki, 1999)

Umiejętność porozumiewania się jest rzeczą ważną i trudną jednocześnie.
Warto się starać o mistrzostwo w komunikacji, gdyż przynosi to dużo dobrego w naszym skłóconym pełnym napięć świecie.

Nagrodą w procesie komunikacji jest poczucie bycia dobrze zrozumiałym.
Jest to bardzo ważny aspekt w psychologii człowieka, uzasadniający naszą egzystencję. Każdy człowiek pragnie zrozumienia.
Zrozumienie to uczucie komfortowe, to bliskość, bezpieczeństwo i poczucie wspólnoty.

Zasady dobrego kontaktu w komunikowaniu się

Komunikacja to dialog składający się z mówienia i słuchania.
Jego uczestnicy - nadawca i odbiorca, pozostając ze sobą w określonym związku emocjonalnym, dążą do wyrażania bądź przekonywania do swych myśli, poglądów, ocen. Pierwszy kontakt między ludźmi decyduje często
o klimacie i przebi
egu rozmowy.
W kontakcie z drugim człowiekiem mamy ograniczony wpływ na to, jak postępuje partner, ale znaczny na własne zachowanie.

Aby rozmowa była konstruktywna musimy się dobrze porozumiewać.
Służą do tego umiejętności interpersonalne, które każdy w pewnym stopniu posiada i wykorzystuje w kontaktach z ludźmi.
Należy jednak także pamiętać o podstawowych zasadach skutecznego porozumiewania się. Są one szczególnie ważne przy rozwiązywaniu sytuacji konfliktowych między ludźmi. Zasadami tymi są:

  • Nie uogólniać i nie interpretować wypowiedzi drugiej strony.
  • Nie oceniać.
  • Nie dawać dobrych rad.
  • Dać się poznać drugiej stronie
  • Wyrażać otwarcie swoje potrzeby, uczucia i propozycje
  • Skoncentrować się na rozmówcy. (Gut, Haman, 1993)

2.1 Nie uogólniać i nie interpretować wypowiedzi drugiej strony

Nie uwzględnianie tej zasady przerywa tok rozmowy, kierując uwagę
i energię partnerów na wyjaśnienia, tłumaczenia i korygowanie nieporozumień.

2.2 Nie oceniać

We wzajemnym kontakcie nie uzyska się żadnych konkretnych informacji jeśli ocenia się rozmówcę. Krytyka może go urażać lub nawet czynić wrogiem. Partner nie czuje się dobrze jeśli w kategoryczny sposób jest oceniany - zwłaszcza w trudnej do przyjęcia formie.

Jeśli nie zna asertywnych sposobów radzenia sobie z oceną, będzie się czuł urażony i upokorzony oraz sprowokowany do rewanżu, a tym samym nie nastawiony na dobry kontakt i współdziałanie. Możliwość rozwiązania problemu schodzi na dalszy plan.

Oceny są zazwyczaj szkodliwe i bezużyteczne. Urażając swą formą
i bezwzględnością nie dają konkretnej informacji o co drugiej stronie naprawdę chodzi. Oceny o takim sformułowaniu ranią i zaostrzają konflikt:

Nie można na ciebie liczyć.

To wypracowanie jest beznadziejne.


Dlatego ocena niosąc za sobą element destrukcji winna ustąpić miejsce informacji zwrotnej:

Przykro, że nie dotrzymałeś obietnic.

W tym wypracowaniu należy rozwinąć kilka wątków.

Informacja zwrotna jest przeciwieństwem oceny, wyraża uczucia i postawy ale wobec konkretnych zachowań partnera.

2.3 Nie dawać dobrych rad

Nie należy występować z pozycji osoby, która wie lepiej i poucza swego rozmówcę. Dawanie dobrych rad nie jest wskazane, zwłaszcza gdy chcemy dopomóc i podpowiedzieć w rozwiązaniu problemu.
Pouczanie partnera może spowodować jego zamykanie się, a wówczas koniecznym będzie budowanie kontaktu od nowa.

2.4 Dać się poznać drugiej stronie

Ważnym jest zadbanie o dobry klimat poprzez dostarczenie informacji o sobie

nawet w kilku obszarach, z uwzględnieniem swych potencjałów i mocnych stron, czym pozwalamy się odnieść partnerowi do naszych realnych
i ważnych potrzeb.

"Odsłonięcie się buduje zaufanie i jest wyrazem pewnego szacunku oraz najlepszym zaproszeniem do wzajemnego poznania i dialogu".
(Gut, Haman, 1993, s. 23)

2.5 Wyrażać otwarcie swoje potrzeby, uczucia i propozycje

Należy mówić wprost o swoich odczuciach i potrzebach, gdyż wszelkie niedopowiedzenia mogą budzić złość lub niezadowolenie partnera, co nie będzie służyło budowaniu dobrego kontaktu.

2.6 Skoncentrować się na rozmówcy

Partner w rozmowie powinien mieć poczucie, że jest wysłuchany
i zrozumiany. Należy dać mu czas na przedstawienie swoich spraw - bez przerywania, natychmiastowej polemiki i walki. Należy słuchać, aby go poznać i zrozumieć. To właśnie umiejętność słuchania obok mówienia jest podstawowym narzędziem dobrego kontaktu i porozumiewania się. Skuteczne słuchanie jest zabezpieczeniem przed wpadaniem w pułapkę własnych stereotypów, gorączkowych emocji i destrukcyjnych zachowań.

Aktywne słuchanie jako podstawowe narzędzie dobrego kontaktu i porozumienia

Z dwóch aktów komunikowania się ludzi - mówienia i słuchania - słuchanie jest aktem szlachetniejszym.

Aktywne słuchanie może doprowadzić do dobrej jakości kontaktów między ludźmi, sprzyjać otwarciu się i współpracy w osiąganiu porozumienia.

Podstawowymi sposobami skutecznego słuchania są:

  • Parafraza
  • Odzwierciedlenie
  • Prowadzenie (Gut, Haman, 1993)

3.1 Parafraza

Parafrazując powtarzamy własnymi słowami kluczowe sformułowania partnera, sprawdzając czy dobrze zrozumieliśmy intencję i treść jego

wypowiedzi. Dlatego ważny jest początkowy zwrot parafrazowy:

czy dobrze rozumiem, że ty

o ile cię dobrze zrozumiałem twierdzisz, że

z tego, co mówisz rozumiem, że

Parafrazując, nie narzuca się własnego zdania i nie daje dobrych rad, lecz można wspierać mówiącego w dążeniu do określania własnych potrzeb
i ograniczeń. Umiejętne parafrazowanie pozwala uniknąć zniekształceń, wywierania presji i manipulacji na rzecz dobrego kontaktu, zrozumienia
i twórczej r
ozmowy. Próby parafrazowania wypowiedzi partnera wymuszają uwagę drugiej strony, podtrzymują kontakt, stwarzają atmosferę bezpieczeństwa i są sygnałem gotowości do współpracy.
Umiejętność parafrazowania to klucz do wzajemnego zrozumienia.

Używanie parafrazy przez słuchającego pozwala koncentrować uwagę mówiącego na uzgodnionym wcześniej temacie.

3.2 Odzwierciedlenie

Jest umiejętnością odgadnięcia odczuć partnera, jego postawy, celem dostrojenia się do jego klimatu i możliwości. Jeśli potrafimy odzwierciedlić naszego partnera, dopasować się do jego świata wewnętrznego
i zewnętrznego możliwe jest nawiązanie dobrego kontaktu i skuteczne słuchanie.
"Mowa ciała powinna być zgodna z tym co mówimy"
(Gut, Haman, 1999, s. 38)
jeśli chcemy, aby nasze słowa i
zawarte w nich treści dotarły do partnera.
Powinno się wejść w specyficzny rytm jego ciała i tempa mówienia.

3.3 Prowadzenie

Polega na świadomym sterowaniu rozmową i wypowiedziami partnera
w pożądanym kierunku. Uczestnikom rozmowy, którzy w sposób chaotyczny wypowiadają się na określony temat, można pomóc poprzez konsekwentne stosowanie parafrazy porządkującej.

Będzie ona domagać się powrotu do zasadniczego tematu rozmowy
i przypominać zadane pytanie.
Czyni to dialog czymś korzystnym i sensownym d
la obu stron.

Jeśli uczestnicy rozmowy, konfliktu są onieśmieleni, z trudem dobierają słowa i myśli można ich ośmielić poprzez "odsłonięcie siebie", poprzez ukazanie jakiejś ukrytej i być może słabszej części siebie, bądź poprzez podzielenie się swoim doświadczeniem i trudnościami, które mają związek ze wspólnie poruszanym tematem.

III. KONFLIKT JAKO NASTĘPSTWO RELACJI MIĘDZYLUDZKICH

Istota konfliktu

W procesie komunikowania się ludzi dochodzi często do konfliktów.

Są one nieodłącznym elementem stosunków międzyludzkich.
Niektórych z nich prawie nie zauważamy w naszym codziennym życiu.
Inne osiągają taką intensywność, że stają się przyczyną tragedii.
Rozpiętość w nasileniu konfliktów jest ogromna: od drobnych nieporozumień, sprzeczek, starć do poważnyc
h kryzysów, zagrażających istnieniu więzi między stronami. (Dana, 1993)
Konflikt, to sytuacja wynikająca z niezgodności, w której występują przynajmniej dwie strony, wzajemnie od siebie zależne i gdy jedna
z nich spostrzega, że:

  • jej cele, zadania, wartości i zachowania są sprzeczne z działaniami
    i wartościami drugiej strony
  • druga strona utrudnia, blokuje ich realizację
    (Zbiegień - Maciąg, 1997)

W każdym związku różnice, dzięki którym każdy z nas jest indywidualnością, stanowią potencjalne źródło konfliktu między ludźmi. Im większe dzielą nas różnice, tym trudniej polegać na własnych zdolnościach do radzenia sobie
z innymi. Im zaś gorzej radzimy sobie z dzielącymi nas różnicami, tym więcej konfliktów przeżywamy w związkach z innymi ludźmi.

Ludzie obawiają się konfliktów, ponieważ spostrzegają je jako rodzaj walki, gdzie muszą być zwycięzcy i pokonani. Dlatego drugą stronę traktuje się jako wroga. Dąży się do jej zniszczenia, a nie do rozwiązania problemu, który wywołał konflikt.
Efekty tego widać na co
dzień - w rodzinach, w pracy, w aparacie władzy. Wzajemne urazy, podejrzenia, nasilają się do tego stopnia, że ludzie walczą,
aż do zerwania więzi między sobą.

Istotne są próby godzenia sprzecznych interesów, potrzeb i idei.
Mogą być one podstawą nowych pomysłów i rozwiązań, dają możliwość wyrażania własnego zdania oraz poznania drugiej strony. Tylko podjęcie
i rozwiązanie konfliktu przynosi satysfakcję i porozumienie.
Niepodejmowane problemy, gromadząc negatywne emocje mogą prowadzić do nieracjonaln
ego działania, być źródłem uprzedzeń i schematycznych zachowań w relacjach z innymi ludźmi.

Należy przyjrzeć się dokładnie rodzącej się sytuacji konfliktowej.
Zaobserwować ile jest w niej motywacji destruktywnej, której towarzyszą gwałtowne uczucia, kierowane na niszczenie jednej ze stron, a ile motywacji konstruktywnej, sięgającej do pozytywnej wartości, pokazujących sukcesy, szukających polubownych rozwiązań, kompromisów.

"To nie konflikt jest źródłem niepowodzeń i walki między ludźmi lecz sposób jego rozstrzygania ". (Gut,Haman, 1993, s. 12)

Aby konflikt miał charakter konstruktywny należy zadbać o dobry kontakt
z partnerem i umiejętnie pokierować konfliktem. Dlatego konflikt można traktować jako proces, którego przebieg tworzy pewien cykl, składający się
z kilku etapów. ( Zbiegień - Maciąg, 1997)

Etapy konfliktu

Frustracja pojawia się wtedy, gdy jedna ze stron spostrzega lub odczuwa,
że druga blokuje, zakłóca lub uniemożliwia realizację tego, co jest przedmiotem zainteresowania tej pierwszej. Druga strona może frustracji nie odczuwać lub nie dostrzegać jej u innych.

Konceptualizacja konfliktu, to przemyślenie zaistniałej sytuacji
i zdefiniowanie lub sprecyzowanie przedmiotu konfliktu, a także sposobu
i spodziewanego wyniku działania. W wyniku przemyślenia, konflikt może zatrzymać się na danym etapie.

Zachowanie stron w sytuacji konfliktu należy analizować wg postaw, stron, celów strategicznych i taktyki działania.

Interakcja to reakcja partnera na zachowanie inicjatora konfliktu, która może doprowadzić do eskalacji lub zakończenia sytuacji konfliktowej. Zaburzenia w komunikowaniu się, w spostrzeganiu siebie, partnera, sytuacji oraz mechanizmy obronne wywierają szczególnie negatywny wpływ na przebieg interakcji skonfliktowanych stron.

Wynik konfliktu, będący bezpośrednim jego zakończeniem nie zawsze jednak oznacza zgodę. Może stanowić pewien etap w zawieraniu porozumienia.

Konflikt ma elementy zarówno kooperacji, jak i walki o przeforsowanie swego dążenia, celu, zadania, wartości.
Działania współpracujące, jak i rywalizacyjne stron są wzajemnie uwarunkowane. To, kto najbardziej z konfliktu skorzysta, a w kogo najdrastyczniej uderzą jego skutki, zależy od sposobu negocjowania spornych kwestii.

Style kierowania konfliktem



Kierowanie konfliktem jest konsekwencją uznania konfliktu za zjawisko pozytywne. W kierowaniu konfliktem sprzyja umiejętność słuchania, negocjowania i asertywność.

Procedurę kierowania konfliktami można ująć jako:

  • indywidualne style kierowania oparte na intuicji lub wiedzy psychosocjologicznej
  • procedurę zespołową ( Zbiegień - Maciąg, 1997)

Przy indywidualnych stylach kierowania konfliktami stosuje się strategie:

wymuszające, unikania, konfrontacji, kompromisu.

Strategie wymuszające

Opierają się na założeniu, że na podstawie autorytetu można stosować dominację względem innych osób.

Opierają się nie tylko na klasycznym wymuszaniu, ale polegać też mogą na tworzeniu tzw. koalicji większości. Chodzi tu o zgrupowanie takich ludzi, którzy poprą przedstawione rozwiązanie. Wymienione strategie stosuje się przy konfliktach ważnych, często występujących i rokujących małe szanse do rozwiązania.

Strategie konfrontacji

Stosuje się przy dużej rozbieżności interesów i dużej stawce do stracenia. Istotne jest wtedy przygotowanie spotkania konfrontacyjnego, demonstracja dokumentów, świadków, celem udowodnienia, że przeciwnik nie ma racji.

Strategie unikania

Stosuje się, gdy strony mają niewiele do stracenia, konflikty są mało ważne,
a możliwość porozumienia się stron mało prawdopodob
na.

Strategie kompromisu

Stosuje się przy przeciętnej wadze problemu i przy przeciętnej zbieżności
i rozbieżności interesu.

Zespołowe style kierowania konfliktami

Do najbardziej znanych należą strategie apelacyjne, rekonstrukcji systemu (społecznego, organizacyjnego, technicznego, firmy, przedsiębiorstwa, państwa), przetargi.

Strategia apelacyjna

Opiera się na założeniu, że przestrzega się zasad hierarchii służbowych
i jedności kierowania. Strategia ta działa pod warunkiem, że ludzie mają zaufanie do wspólnego przełożonego, który jako autorytet może rozstrzygnąć konflikt.

W strategii tej istotne jest funkcjonowanie mechanizmów apelacyjnych, czyli odwołanie się do wyższej instancji.

Strategia rekonstrukcji systemu

Stosuje się ja wówczas , gdy podłoże konfliktowe posiada swe źródło
w wadliwej strukturze organizacyjnej lub całym systemie organizacyjnym jednostki.

Rekonstrukcję systemu dokonuje się między innymi poprzez rotację personelu, scalanie zadań w celu tworzenia nowych zespołów pracowniczych, eliminowanie waśni wynikających z dawnych zadań i inne.

Przetargi

Przetargi są również popularną strategia zbliżoną do negocjacji.
Wyróżniamy przetarg integrujący i przetarg rozdzielający.

Należy podkreślić, że wszystkie wymienione indywidualne i zespołowe metody kierowania konfliktami odżegnują od represyjnych metod kierowania.

Kierowanie konfliktem to działanie łagodzące jego przebieg, zmniejszające nasilenie konfliktu.
Ważnym jest nie tylko dostrzeżenie w porę konfliktu, ale też widzenie go we właściwych wymiarach. Niebezpieczne jest zarówno niedocenianie jak
i przecenianie konfliktu.

Niedocenianie może spowodować, że jego analiza będzie powierzchowna
i doprowadzi do wzrostu napięcia między stronami.
Przecenianie konfliktu rodzi podejrzenia i wzmaga czujność.

Dlatego, aby uzyskać optymalne możliwości oceny niebezpieczeństwa konfliktu należy:

  • zbierać i analizować wszelkie informacje na temat napięć
    i niezadowolenia;
  • przeprowadzić bezstronnie analizę konfliktową;
  • zachować odpowiedni dystans wobec sprawy i uczestników konfliktu;
  • zastosować jedną z indywidualnych lub zespołowych strategii kierowania konfliktem;
  • pamiętać, że wśród zespołowych metod kierowania konfliktem najważniejszą i najskuteczniejszą jest metoda negocjowania.

( Zbiegień - Maciąg, 1997)

IV. NEGOCJACJE JAKO METODA KIEROWANIA KONFLIKTAMI

Charakterystyka negocjacji

Konflikty rodzą potrzebę negocjacji.

Negocjowanie to proces komunikacji, w którym strony prowadzą rozmowy, wymianę informacji, a także podejmują decyzje.

Przejawia się ono w wielu formach i we wszystkich dziedzinach życia (jednostki, grupy, organizacji, instytucji, społeczeństwa).

Negocjacja to rozmowa mająca na celu uzgodnienie stanowiska w jakiejś sprawie. Mówimy o niej wówczas, gdy interesy obu stron są częściowo zbieżne, a częściowo różne, i gdy chcą one zawrzeć porozumienie, aby zlikwidować istniejące rozbieżności.
Negocjacja jest jednym ze sposobów rozwiązywania konfliktów za pomocą dobrze pojętego kompromisu. Uważa się ją
za najlepszy sposób rozładowywania napięć w kontaktach interpersonalnych. Nie przynosi tylu ujemnych konsekwencji co walka czy uległość, a w miarę możliwości uwzględnia interesy stron konfliktu.
Negocjacja jako forma komunikacji persfazyjnej może doprowad
zić do poprawy, utrzymania istniejącego stanu lub pogorszenia sytuacji.
Praktycznie negocjowanie to droga do zawarcia transakcji.
Strony dopasowują się do istniejących warunków, szacują siły własne
i partnera oraz oceniają stopień wzajemnego zaufania.

Negocjacja jest procesem prowadzącym do podejmowania decyzji poprzez wzajemne przekonywanie się. (Witek, 1994)

Obecnie traktuje się negocjacje jako "wzajemne przekonywanie się do modyfikacji ofert w taki sposób, aby obie strony uzyskały możliwie duże korzyści". (Nęcki, 1991, s. 203)

Podejmując negocjacje należy pamiętać że:

  • negocjacje nie są walką. Są sposobem osiągania porozumienia.
    Chodzi bowiem nie tylko o teraźniejszość, ale i o przyszłość wzajemnych relacji między stronami oraz o to, jakie będą późniejsze skutki dzisiaj podjętych decyzji.
  • negocjacje zakładają konieczność wzajemnego zaufania.
    Jego brak prowadzi do załamania rozmów.
  • Negocjacje, to poszukiwanie wspólnych płaszczyzn (celów, interesów, wartości). Nie chodzi w nich o to jak uzyskać wszystko od przeciwnika, nie dając nic w zamian, ale o ugodzenie się co do przyszłych zysków i strat. ( Zbiegień - Maciąg, 1997)

Przebieg negocjacji uzależniony jest od podmiotu i przedmiotu negocjacji, warunków ich przebiegu i czynników sytuacyjnych.
Podmioty negocjacji to przynajmniej dwaj partnerzy, różniący się miedzy sobą indywidualnością, osobowością itp.

Korzystnymi cechami dla podmiotów - negocjatorów są: kompetencje, umiejętność precyzyjnego myślenia i oddziaływania na ludzi w stresie, zdolność formułowania myśli i kalkulacji ryzyka, silna osobowość, asertywność. Niekorzystnymi cechami natomiast są: łatwowierność, dominacja, agresja, uległość, unikanie.
Przedmioty negocjacji, którymi mogą być: dobra, konflikty interesów, sprzeczne opinie, przekonani
a, wartości, wyznaczają model rozwiązań negocjacyjnych. Może on być dystruktywny, jeśli stanowiska obu stron wzajemnie się wykluczają (sytuacja: wygrana - przegrana, przegrana - wygrana).
Może też być integratywny ,gdy akcent położony jest na słuchanie
i akceptowanie stanowiska drugiej strony (sytuacja wygrany - wygrany).

Etapy i techniki procesu negocjacji

Skuteczność negocjacji zależy od starannego przygotowania się do nich.
Dlatego należy ustalić cel i sporządzić plan negocjacji.
Następnie przeanalizować procesy, które doprowadziły do rozmów i określić tematy, które będą przedmiotem negocjacji.
Kolejnymi czynnościami jest ustalenie kierunków sporu oraz przyjęcie własnych aspiracji - ogólnych priorytetów.
Zebrane dane, szczegółowo należy przeanal
izować.
Aby dobrze przygotować się do negocjacji, należy odpowiedzieć sobie na następujące pytania:

  • czego dotyczą negocjacje?
  • z kim będziemy negocjować?
  • kto będzie negocjatorem z naszej strony?
  • jaki jest najlepszy termin i czas trwania negocjacji?
  • gdzie odbędą się rozmowy i jak przygotować ich miejsce?
  • jak stworzyć twórczy klimat dla negocjacji?
  • jaki przyjmiemy styl: twardy, miękki, czy oparty na zasadach?
  • jakie są nasze aspiracje i oferty wyjściowe?
  • jaki zamierzamy osiągnąć rezultat negocjacji? (Witek, 1994)

W procesie negocjacji wyróżnić można trzy etapy: rozpoczęcie negocjacji, sterowanie przebiegiem negocjacji, zakończenie negocjacji - perspektywy na przyszłość. ( Zbiegień - Maciąg, 1997)

Na każdym etapie mogą być stosowane odmienne taktyki oddziaływania negocjacyjnego. Nie są one jednak przypisane na stałe do poszczególnych etapów.

2.1. Rozpoczęcie negocjacji

W pierwszym etapie negocjacji stosuje się techniki psychologiczne, których celem jest ukazanie siebie w jak najlepszym świetle oraz zwiększanie do siebie zakresu sympatii i zaufania.

Wizerunek rozmówcy wyrabiamy w ciągu pierwszych kilkunastu sekund dzięki swojej intuicji. Następnie krystalizujemy go po pierwszych wypowiedzianych słowach, gestach, mimice. W momencie rozpoczęcia negocjacji partnerzy starają się zrobić na sobie jak najlepsze wrażenie.
Taktykę "efektu pierwszego wrażenia" można uzupełniać taktyką prezentacji
samego siebie, eksponując swe zalety, walory, siłę. Celem tej taktyki jest zwiększenie własnej atrakcyjności.

2.2 Sterowanie przebiegiem negocjacji

Etap właściwych negocjacji zaczyna się w momencie spotkania się negocjujących partnerów. Składa się na niego szereg typowych czynności, uwarunkowań i reguł:

  • Prezentacja członków zespołu i sprawdzenie posiadanych kompetencji.

Wzbudzenie u partnerów zaufania do siebie i swoich propozycji oraz wprowadzenie atmosfery życzliwości i przyjaźni.

  • Rozmowy wstępne. Zdefiniowanie problemu oraz przyjęcie zasad
    i stylu negocjacji. Określenie czasu ich trwania i procedury oraz przyjęcie kryteriów oceny wyników negocjacji.
  • Przedstawienie ofert, dokonanie ich oceny, wzajemne przekonywanie się. Percepcja i interpretacja faktów przez drugiego partnera : rozumienie racji drugiej strony, właściwy odbiór jej intencji, siła determinacji i argumentów drugiej strony, uczciwe
    i otwarte omawianie różnic, uwypuklanie treści kluczowych, respektowanie praw do własnego sposobu rozumienia problemu.
  • Myślenie twórcze . Zgłaszanie dużej ilości pomysłów rozwiązań satysfakcjonujących obu partnerów. Ocena tych propozycji oraz dokonywanie ustępstw i proponowanie ofert.
  • Wyrażenie zgody na zawarcie kontraktu końcowego. Podsumowanie wyników i przedstawienie rozwiązań na piśmie.

W toku właściwych negocjacji ważną role spełnia argumentowanie (przekonywanie się), do którego można użyć określonych taktyk:

Taktyki przechwytywania inicjatywy, które stosuje się, aby płynnie przejść do innego tematu, gdy rozmowy dla strony są niekorzystne.
Przewagę nad partnerem w negocjacjach daje wtedy taktyka "zmiany biegów". Również skuteczna jest taktyka powstrzymywania się od decyzji celem zyskania na czasie, aby móc prowadzić konsultację
i taktyczne zabiegi.

Taktyki eskalacyjne dzielą się na spontaniczne i strategiczne.


Taktyki spontaniczne
sprowadzają się do gry emocji, racje w nich są wyciszone i rzadko dochodzą do głosu.

Wyolbrzymienie sporu to forma taktyki atakującej, w której strona jest przekonana, że tylko siłą można coś wymusić z przeciwnika, który to jest postrzegany jako wróg.
Jest to uproszczony sposób myślenia, powodowany stresem, wynikający z przekonania, że problem w ferworze walki ma coraz większe znaczenie.
Przekonanie partnera, że jest stroną pokrzywdzoną, a posiada wiele informacji oskarżających, determinuje u niego chęć obrony poprzez atak - to taktyka a
takowania partnera.
Zła opinia o partnerze może warunkować prowadzenie techniki ograniczania kontaktów.

Taktyki strategiczne są celowymi i świadomymi zamierzeniami takiego działania, by poprzez wyższe napięcie doprowadzić do zakończenia negocjacji. Są to często metody drastyczne np. strajki głodowe, okupacyjne, gdy określona grupa ludzi pragnie uświadomić osobom
o wyższej hierarchii społecznej swoje żądania. Taktyka zmiany warunków poprzedzających spór, to działanie które wymusza dodatkowe żądania na oso
bie, z którą już wcześniej zawarło się porozumienie. np. nieoczekiwana podwyżka kolejnej - końcowej raty sprzedanego wcześniej samochodu. Jest to typowe granie na emocjach nabywcy, który już się do samochodu przyzwyczaił i prawdopodobnie ulegnie żądaniom drugiej strony.
Jeżeli partner przenosi ciężar negocjowanego problemu na sprawy drugorzędne, porusza tematy zastępcze tzn., że stosuje taktykę rozszerzania przedmiotu sporu.
Chodzi mu najczęściej o to, aby zyskać na czasie, wybić drugą stronę
z uderzenia
Próbą osłabienia pozycji przeciwnika, a jednocześnie poprawienia własnej, jest zastosowanie taktyki poszukiwania sprzymierzeńców, celem uzyskania poparcia osób nie włączonych
w konflikt. Mogą to być autorytety, organizacje, współkoledzy.
Poparcie sprzy
mierzeńców sprawia, że stawia się warunki i obniża znacznie argumentowanie strony przeciwnej.

Taktyki obronne.

Skuteczną taktyką obronną są techniki redukujące agresję, czyli zmniejszające eskalację reakcji partnera. Należy do nich technika przeciwnych reakcji, która opiera się na założeniu, że partnerzy nie są
w stanie wykonać dwóch przeciwnych reakcji równocześnie .
Jeżeli ktoś przeżywa frustrację, a poddany zostanie oddziaływaniu wywołującym reakcje przeciwne, to zmniejszy się u niego agresja.
Inną
taktyką obronną jest taktyka bluffu. Strona przeciwna zaczyna działać na naszą korzyść, szuka rozwiązań, które byłyby dobre dla obu stron. Można powiedzieć, że przeciwnik pomaga rozwiązać nam nasze problemy.
Jeśli pochlebstwami i komplementami wpływamy n
a partnera, aby sprzyjał naszym żądaniom, stosujemy taktykę "podpuszczania".
Swoją niezależność i przewagę można pokazać, stosując taktykę groźby. Używając zwrotu "jak ci się nie podoba, to ....." wyrażamy gotowość rezygnacji z usług, pomocy, oferty drugi
ej strony.

Taktyki dystrybutywne i integratywne.


Do taktyk dystrybutywnych zalicza się ofensywne (na ogół atakujące)
i defensywne (wykorzystywane we własnej obronie).
W ich skład wchodzą informacje wprowadzające w błąd, argumenty nie związane ze sprawą, groźby i obrażanie.
Taktyki integratywne są bardziej "miękkie" i wywołują więcej pozytywnych reakcji u partnerów.

Taktyki manipulacji psychologicznej stosuje się celem podporządkowania sobie partnera naszym wymaganiom i celem wywierania presji.
Mogą to być taktyki podstępne, gdzie używa się rozmyślnych oszczerstw, fałszywych oświadczeń, przekręcania faktów, aby wykorzystać zaufanie partnera.
Mogą to być też taktyki presji pozycyjnej, gdzie stawia się warunki poprzez eskalację żądań ( gróźb i szantaży), radykalne żądania, czy stawianie twardych wyborów ("tak, czy nie", " jeśli nie, to"), lub zamykanie się ("nigdy nie zaakceptujemy waszych warunków").
Kolejną taktyką manipulacyjną jest taktyka "bad guy - good guy"
(wredna osoba - miła osoba), która oparta jest na klasycznym schemacie przesłuchań policyjnych. Strona stosująca ją pozoruje rozłam we własnych szeregach i pokazuje, że propozycja miłego partnera jest najkorzystniejszą ofertą.

Innymi są taktyki manipulowanej perswazji, które można stosować poprzez patetyczne żądanie zrozumienia "jedynie słusznych interesów", pozorowanie nieudolności do zrozumienia "o co właściwie chodzi", traktowanie sprawy jako mało ważnej.
Takie presje stosowane na dłuższą metę są mało skuteczne, gdyż partner, który
wyczuje manipulacje traci zaufanie i zamyka się w sobie. Może też złamać porozumienie. Do taktyk manipulowanej perswazji należą techniki dowartościowujące partnera typu " pan jako znawca rozumie", "nie mogę z panem na żadnym polu konkurować".
Wielu ludzio
m odpowiada takie dowartościowanie.

2.3 Zakończenie negocjacji, perspektywy na przyszłość

W trzeciej fazie przebiegu negocjacji musi dojść do sfinalizowania rozmów. Dobrze jest jeśli w tej fazie sprawy rozstrzygane są skutecznie, a decyzje podejmowane szybko.
Jeśli jednak zaistnieją trudności w zakończeniu negocjacji na skutek np. ich przedłużania lub podejmowania dyskusji o nowych możliwościach rozwiązań, należy zachować spokój i dążyć do utrzymania zawieranego kontraktu
w mocy.
Nie należy dopusz
czać do niespodziewanej eskalacji żądań lub wycofania się na mało konstruktywne pozycje (np. w przypadku niezadowolenia strony). Pomocne na tym etapie negocjacji będą taktyki prewencyjne w postaci procedury wprowadzania nadcelu, czyli jakiegoś motywu, który będzie skłaniał do szybkiej finalizacji sprawy.
Może to być procedura tzw. absorpcji protestu, gdzie zdecydowaną postawą będziemy obstawać przy ustalonym rezultacie negocjacji, nie pozwalając niweczyć trudu wcześniejszych starań. Jednocześnie bez protes
tów przyjmujemy wszystkie ostatnie wątpliwości drugiej strony.
Kolejną postacią taktyk prewencyjnych jest wystąpienie osób o silnych zdolnościach perswazyjnych, które umiejętnie uzasadnią wagę zawieranego kontraktu. W ostatniej fazie stosuje się także tak
tyki redukcji niezadowolenia poprzez zastosowanie procedur zmniejszających to odczucie. Może to być uspokajanie innych i dowodzenie, że przyjęte rozwiązanie jest korzystne dla obu stron, przez zachowanie spokoju - pogodny wraz twarzy, miłe gesty, spokojny ton głosu, a także poprzez zachęcanie drugiej strony do mówienia
o swoim niezadowoleniu i wyrażanie własnego zrozumienia.



Style negocjacji

Siła i wzajemna postawa partnerów zadecydują o stylu negocjacji.
Ze względu na wzajemne zaufanie i postawy można mówić o walce lub współpracy stron negocjacji. Siła negocjacyjna każdego z partnerów wyraża się w szerokim przedziale możliwości - od dominacji do uległości.
W konkretnych warunkach styl negocjacji oscyluje między czterema "czystymi" strategiami: domin
acją i uległością, współpracą i walką,
a w szczególności pomiędzy następującymi parami biegunów:

ustępliwość - upór aktywność - pasywność

plastyczność - sztywność konkretność - ogólnikowość

uległość - dominacja współpraca - rywalizacja

grzeczność - arogancja życzliwość - wrogość

zgodność - napastliwość (Nęcki, 1991)

W literaturze przedmiotu wyróżnia się trzy główne style negocjacji:

styl twardy, styl miękki i styl oparty na zasadach.

3.1 Styl twardy

Styl twardy jest stylem rywalizacyjnym, najmniej konstruktywnym i wyraża się w strategiach:

"wygrany - przegrany" lub "przegrany - przegrany".
Żąda się tu jednostronnych ustępstw i wywiera presję. Druga strona traktowana jest jako konkurent lub wróg. Styl ten zakłada zwycięstwo za wszelką cenę. Szuka się tu rozwiązania korzystnego tylko dla siebie.
Strona prezentująca ten styl zajmuje twarde stanowisko wobec problemu
i ludzi.

Negocjacje typu "wygrany - przegrany" są podejmowane wówczas, gdy:

  • strony są wrogo do siebie nastawione,
  • motywy rywalizacyjne są silnie pobudzone,
  • chce się wykorzystać czynnik czasu

Wtedy to jedna ze stron narzuca twarde warunki i wymagania, nie oferując ustępstw. Przy długotrwałych kontaktach i interesach styl twardy nie jest przydatny. (Gut, Haman, 199

W twardym stylu prowadzenia rozmów wyczerpuje się przeciwnika. Charakterystyczne cechy to: wywieranie presji, upieranie się przy swoim, stosowanie gróźb, żądań i szantażu oraz wprowadzanie partnera w błąd.
Główny cel to zwycięstwo, a partner to przeciw
nik.

Model twardy zakłada zaspokojenie maksimum własnych interesów kosztem strony przeciwnej. Styl ten jest opłacalny jedynie wtedy, gdy kontakt ze stronami jest jednorazowy. Prawie zawsze jedna ze stron płaci wysokie koszty, a destrukcyjne konsekwencje utrudniają współpracę.

3.2 Styl miękki

Model miękki skłania do ustępowania drugiej stronie, przy rezygnowaniu
z własnych potrzeb, głównie w celu zachowanie dobrych stosunków
z partnerem. Nie chcąc stracić jego sympatii, ulega się i rezygnuje z realizacji własnych interesów. Powodem może być także obawa przed reakcją partnera lub nieumiejętność odmawiania. ( Zbiegień - Maciąg, 1997)

Jest to model dostosowania, gdyż negocjator stara się unikać konfliktu i łatwo ustępuje, by osiągnąć porozumienie.
Bywa też tak, że strona jest z reguły przyjacielska i nie przywykła do konfliktu, chce jak najszybciej zakończyć sporną kwestię.
Cechami stylu miękkiego są:

  • szukanie rozwiązania, które zaakceptuje partner,
  • aprobata strat w imię porozumienia,
  • ukazuje się dolną granicę tego, co można zaakceptować,
  • łatwo zmienia się stanowiska,
  • składa się często nowe oferty, pragnie uzyskać zaufanie

Miękki negocjator często kończy spór z poczuciem, że został wykorzystany
i jest mu przykro.

3.3 Styl oparty na zasadach

Styl oparty na zasadach bierze pod uwagę zarówno interesy i wartości stron,

jak i stosunki międzyludzkie. Dzięki powadze i uczciwości negocjatorów osiągnięcie ugody przynosi korzyści każdej ze stron.
Styl ten wyraża się w strategii "wygrany - wygrany", gdzie rozwiązanie uzyskuje się w sposób efektywny, równocześnie polubowny.
Polega na podejmowaniu decyzji w poszczególnych kwestiach i opieraniu się na meritum, a nie na przetargu wokół tego, co każda ze stron mówi,
że zrobi lub nie zrobi.

Styl ten sugeruje, że przy konfliktowych interesach należy domagać się,
aby rozstrzygnięcie oparte było na kryteriach niezależnych od woli stron.
Wskazuje jak uzyskać to, co się należy i jednocześnie zostać porządnym człowiekiem.

Pozwala być uczciwym, chroniąc przed tymi, którzy chcieliby nadużyć
tej uczciwości. Nie polega na żadnych chwytach i jest jednocześnie twardy
i miękki, gdyż twardy w stosunku do problemu, a miękki w stosunku do ludzi.

Negocjacje oparte na zasadach mogą być stosowane niezależnie od tego,
czy negocjowana jest jedna, czy kilka kwestii, czy w negocjacjach bierze udział jedna, czy więcej stron, czy sposób prowadzenia rozmów jest sformalizowany (spory zbiorowe), czy ustalany na poczekaniu (negocjacje
z porywaczami). A także niezależnie od tego, jak
ie druga strona ma doświadczenie, czy jej przedstawiciel jest twardym albo przyjacielsko nastawionym negocjatorem.
Styl ten sugeruje, że zawsze, gdy jest to możliwe, należy szukać wspólnych korzyści. Pozwala efektywnie i polubownie osiągnąć dobry wynik.
Może go stosować każdy.
W przeciwieństwie do innych strategii, jeśli druga strona pozna tę strategię,
to jej stosowanie nie staje się przez to trudniejsze. Wręcz odwrotnie, staje się łatwiejsze. (Fisher, Ury, 1991)

Styl negocjowania to gra. Każda gra wymaga reguł. Styl ten zakłada potrzebę ustalenia reguł gry, czyli reguł procesu negocjowania kwestii merytorycznych.

Styl ten można sprowadzić do czterech zasad, z których każda dotyczy jednego z podstawowych elementów negocjacji: ludzi, interesów, możliwości rozwiązań i kryteriów oraz zawiera radę, jak postępować. (Fisher, Ury, 1991)

Ludzie : Oddziel ludzi od problemu.

Interesy: Skoncentruj się na interesach, a nie na stanowiskach.

Możliwości rozwiązań: Opracuj wiele różnych możliwości, za nim podejmiesz decyzję.

Kryteria: Domagaj się, aby wynik rozmów oparty był na obiektywnych kryteriach.

Porównanie negocjacji opartych na zasadach z negocjacjami pozycyjnymi przedstawia tabela 1. (za (Fisher, Ury, 1991)

Tabela 1. Rodzaje negocjacji

Problem

Negocjacje pozycyjne . W którą grę powinieneś grać

Rozwiązanie

Zmień grę - negocjacje wokół meritum

Miękka

Twarda

Oparta na zasadach

Uczestnicy

są przyjaciółmi.

Uczestnicy
są przeciwnikami.

Uczestnicy rozwiązują

problem.

Celem
jest porozumienie.

Celem
jest zwycięstwo.

Celem jest mądry wynik osiągnięty efektywnie
i polubownie.

Ustępuj,
aby pielęgnować wzajemne stosunki.

Żądaj ustępstw jako warunku stosunków wzajemnych.

Oddziel
ludzi od problemu

Bądź miękki
w stosunku do ludzi
i problemu.

Bądź twardy

w stosunku do ludzi

i problemu.

Bądź miękki w stosunku do ludzi, twardy wobec problemu.

Ufaj innym.

Nie ufaj innym.

Działaj niezależnie
od zaufania.

Łatwo zmieniaj stanowisko.

Okop się na swoim stanowisku.

Skoncentruj się na intere- sach, a nie stanowiskach.

Składaj oferty.

Stosuj groźby.

Badaj i odkrywaj interesy

Odkryj dolną granicę porozumienia (min.

tego, co możesz zaakceptować).

Wprowadzaj w błąd
co do dolnej granicy porozumienia.

Unikaj posiadania dolnej granicy porozumienia.

Akceptuj jednostronne straty w imię osiągnię- cia porozumienia.

Żądaj jednostronnych korzyści jako warunku zawarcia porozumienia.

Opracuj możliwości korzystne dla obu stron

Poszukaj jednego rozwiązania - takiego, które oni zaakceptują.

Poszukaj jednego rozwiązania - takiego, które ty zaakceptujesz.

Opracuj wiele możliwości, z których wybierzesz później.

Upieraj się przy porozumieniu.

Upieraj się przy swoim stanowisku.

Upieraj się przy stosowaniu obiektywnych kryteriów.

Staraj się unikać walki woli.

Staraj się wygrać walkę woli.

Staraj się osiągnąć rezultat oparty na obiektywnych kryteriach.

Poddawaj się presji

Wywieraj presję

Uzasadniaj i bądź otwarty na uzasadnienia.

Poddawaj się regułom, nie

presji.

Zasada 1 Oddziel ludzi od problemu.

Dla każdego negocjatora ważne są dwa typy interesów: dotyczące meritum oraz stosunków wzajemnych. Stosunki zazwyczaj splatają się z problemem
i nakładają na dyskusję merytoryczną. Ludzi i problem zazwyczaj traktujemy jako jedność.
Jeśli drażnią nas cechy osobiste partnera, jego
system wartości, czy sposób bycia, ulegamy krytyce, która często przechodzi na płaszczyznę merytoryczną. Krytyka rodzi silne działanie obronne u partnera i jest przyczyną zaogniania konfliktu.
Zły wpływ na negocjacje ma też nieumiejętność bycia wrażliwym
na uczucia i odczucia innych.
Również niezrozumienie może wzmocnić nieprzychylne uczucia i prowadzić do reakcji, które powodują kontrreakcje, a nawet załamanie negocjacji. (Dana, 1993)

Dlatego w negocjacjach należy poświęcać dużo uwagi problemom ludzkim.

Często w negocjacjach należy dać sobie radę nie tylko z problemami ludzkimi drugiej strony, ale także ze swoimi własnymi (frustracja, złość). Aby pokonać problemy psychologiczne, należy stosować techniki psychologiczne w trzech kategoriach: percepcji, emocji i komunikowania się.

Percepcja - problemy między ludźmi wynikają z niezgodności w ich sposobie myślenia, a nie z obiektywnej rzeczywistości. To sposób spostrzegania rzeczywistości przez każdą ze stron tworzy problem w negocjacjach i otwiera jednocześnie drogę do jego rozwiązania. Zmiana sposobu percepcji jest możliwa dzięki następującym technikom.

  • Postaw się w ich sytuacji
  • Nie wnioskuj o ich intencjach na podstawie własnych obaw
  • Nie wiń ich za własne problemy
  • Dyskutuj na temat wzajemnego postrzegania
  • Poszukaj możliwości działania niezgodnego z percepcją drugiej strony
  • Zapewnij im udział w rozmowach, aby byli zainteresowani rozwiązaniem
  • Twoja propozycja musi być zgodna z ich systemem wartości - zachowanie twarzy. (Fisher, Ury, 1991)

Postaw się w ich sytuacji

Każda ze stron negocjacji może dostrzegać jedynie uzasadnienie swoich racji
i jedynie winy drugiej strony. Ponadto należy umieć się wczuć z taką mocą
w punkt widzenia drugiej strony, z jaką ona w niego wierzy.
Postawienie się w sytuacji drugiej strony nie oznacza akceptacji, daje za
to lepsze zrozumienie odmiennego sposobu myślenia, może spowodować rewizję własnych poglądów co do meritum sprawy.
Umiejętność widzenia sytuacji z drugiej strony, niezależnie jak byłaby trudna, jest jedną z najważniejszych umiejętności negocjatora.

Nie wnioskuj o ich intencjach na podstawie własnych obaw

Nie należy zakładać, że druga strona zamierza zrobić to, czego się obawiamy. Złe interpretowanie tego, co ona robi lub mówi, prowadzi często do wykazania wszystkim jak bardzo jest zła. Taka interpretacja postawy partnera powoduje, że nowe pomysły zmierzające do zawarcia porozumienia są odrzucane.

Nie wiń ich za własne problemy

Obarczanie winą spowoduje, ze zaatakowana strona odrzuci to, co zostało jej zarzucone. Zaatakuje sama lub odmówi słuchania. Nawet jeśli obwinianie jest usprawiedliwione, to bywa zazwyczaj przeciwskuteczne. Przypisywane winy trwale wiążą ludzi z problemem, dlatego należy dążyć do oddzielenia objawów problemu od osoby, z którą się o nim rozmawia.

Dyskutuj na temat wzajemnego postrzegania

Dobrym sposobem radzenia sobie z różnicami w postrzeganiu jest ich ujawnianie i dyskusja z drugą stroną. Jasne i wyraźne zakomunikowanie wszystkiego będzie bardzo ważnym krokiem negocjatora w drodze do rozwiązania problemu.

Poszukaj możliwości działania niezgodnego z percepcją drugiej strony

Dobrym sposobem zmiany sposobu postrzegania drugiej strony jest przesłanie jej wiadomości odmiennej niż ona oczekuje (np. zamiast działać jak wróg można zachować się jak przyjaciel)

Zapewnij im udział w rozmowach, aby byli zainteresowani rozwiązaniem

Tylko wtedy, gdy obie strony czują się twórcami postanowień negocjacyjnych, łatwiej osiągnąć porozumienie. Bez względu na to, czy warunki porozumienia wydawać się będą korzystne, czy też nie, mogą zostać odrzucone przez stronę, której nie zapewniono udziału w rozmowach.

Twoja propozycja musi być zgodna z ich systemem wartości - zachowanie twarzy

Zachowanie twarzy to pogodzenie porozumienia z zasadami i własnym wizerunkiem negocjatorów.

Emocje - (złość, strach, frustracja) mogą doprowadzić do załamania negocjacji, gdyż strony będą bardziej nastawione na walkę niż współpracę. Aby temu zapobiec można stosować techniki ograniczania wpływu emocji :

  • Rozpoznaj i zrozum emocje twoje i ich
  • Nie ukrywaj emocji i oznajmij ich istnienie jako uzasadnione
  • Pozwól drugiej stronie "wypuścić parę"
  • Nie reaguj na wybuchy emocjonalne
  • Używaj symbolicznych gestów

Rozpoznaj i zrozum emocje twoje i ich

Podczas negocjowania należy spojrzeć na siebie - na swój stan emocjonalny,

a także zrozumieć sens tego, co czują inni. Może to pomóc w zweryfikowaniu swoich zachowań i postaw.

Nie ukrywaj emocji i oznajmij ich istnienie jako uzasadnione

Ważnym jest, aby rozmawiać o emocjach własnych i partnerów. Dyskusja
o wzajemnych odczuciach podkreśli problem i sprawi, że negocjacje będą bardziej efektywne, gdyż mniej oparte na reakcjach. Ci którzy wyrazili emocje szybciej zajmują się problemem.

Pozwól drugiej stronie "wypuścić parę"

Jest dobrą techniką radzenia sobie z negatywnymi emocjami partnera poprzez pomoc w ich wyzwoleniu. Zamiast przerywać polemiczne wypowiedzi partnera można pozwolić mu wylać wszystkie żale, to znaczy "wypuścić parę" i słuchać go bez odpowiedzi na ataki. Jednocześnie można ponawiać prośbę, aby wypowiadał się do końca.

Nie reaguj na wybuchy emocjonalne

Stosowanie tej techniki zapobiega burzliwym przebiegom negocjacji, gdyż skutecznie ogranicza wpływ emocji i podnosi poziom samokontroli.

Używaj symbolicznych gestów

Proste gesty wywierają pozytywny efekt emocjonalny i są cennymi elementami mogącymi odmienić wrogie nastawienie do partnera.

Komunikowanie się - jest podstawą negocjacji. W wymianie informacji istnieją jednak trzy podstawowe problemy: robienie wyłącznie wrażenia na partnerze, nie wsłuchiwanie się w temat, niezrozumienie się.



Problemom tym mogą zapobiec następujące techniki:

    • Aktywnie słuchaj i potwierdź co zostało powiedziane
  • Mów aby być zrozumiałym
  • Mów o sobie nie o nich
  • Mów aby osiągnąć jakiś cel

Techniki radzenia sobie z problemami percepcji emocji i komunikowania się są uważane za skuteczne. Dotyczą one problemów ludzkich, co pozwala oddzielić je od meritum.

Zasada 2 Skoncentruj się na interesach, a nie na stanowiskach.

Przy tej zasadzie ważne jest określenie swoich potrzeb, motywów postępowania, czyli określenie interesów, gdyż to posuwa negocjacje do przodu. Koncentrowanie się tylko na własnym stanowisku uniemożliwia znalezienie rozsądnego kompromisu. Zazwyczaj stanowisko jest określane wyraźnie, natomiast interesy mniej wyraziście. Jeśli w sposób wyraźny zostaną one nazwane, również i te drugiej strony - to nawet znaczne opozycje stanowisk przestaną mieć znaczenie.
Aby zidentyfikować lub odkryć interesy partnera można zastosować technikę pytań "Dlacze
go", czyli postawić siebie w sytuacji partnera. Odpowiedź jaką sami sobie udzielimy, przybliży nam prawdopodobne motywy działań partnera. Można zastosować technikę "Dlaczego nie".

Pozwala ona na zidentyfikowanie podstawowej decyzji, o którą prosi się drugą stronę, a następnie zadanie sobie pytania, dlaczego jej nie przyjęli. Technika ta pozwala określić jakie interesy stanęły na przeszkodzie.

Aby konstruktywnie rozmawiać o interesach i nie obstawać przy sztywnych stanowiskach, należy wytłumaczyć drugiej stronie, na czym one polegają. Taką możliwość daje zastosowanie właściwych technik:

  • działaj tak aby twoje interesy były jasne
  • uznaj ich interes za część problemu
  • sformułuj problem zanim dasz odpowiedź
  • patrz przed siebie, nie za siebie
  • bądź twardy w stosunku do problemu, a miękki w stosunku do ludzi

Działaj tak aby twoje interesy były jasne

Należy udzielać konkretnych szczegółów, które uwiarygodnią drugiej stronie przedstawianą sprawę. Uzasadniać, aby przekonać ją do swoich interesów.

Uznaj ich interes za część problemu

Dla dobra negocjacji należy wykazać, że interesy drugiej strony doceniamy tak samo jak własne i podkreślać, że są one istotną częścią omawianego problemu.

Sformułuj problem zanim dasz odpowiedź

Propozycja wysuwana partnerowi nie może być zaskoczeniem dla niego. Winna być poprzedzona przedstawieniem interesów kontrpartnera,
z uzasadnieniem ich po to, aby mógł je ocenić i nad propozycją się zastanowić. Przedstawiona bez tych elementów może płoszyć partnera.

Patrz przed siebie, nie za siebie

Dla dobra sprawy zasadnym jest patrzeć na przyszłe wspólne zamierzenia,
a nie spierać się o przeszłość i gromadzić od dawna ustalone np. opinie
o drugiej stronie.

Bądź twardy w stosunku do problemu, a miękki w stosunku do ludzi

Należy przyjaźnie traktować partnera i nie potępiać go. Należy podkreślać zainteresowanie zaspokajaniem jego potrzeb, ale jednocześnie twardo bronić swoich interesów, wykorzystując nawet agresywne umiejętności.
Pojedynczo każdy z tych elementów jest nie wystarczający.
Kombi
nacja poparcia i ataku jest czynnikiem sprawności tej techniki.

Zasada 3 Opracuj wiele różnych możliwości,
zanim podejmiesz decyzję.

Negocjatorzy winni mieć kilka wariantów rozwiązania problemu lub sporu.

Receptą na przygotowanie twórczych możliwości powinno być oddzielenie wymyślonych rozwiązań, pomysłów - od ich oceny, poszerzanie możliwości, oraz szukanie korzyści dla obu stron, znalezienie sposobów ułatwiających drugiej stronie podjęcie decyzji.

Nie jest wskazane poszukiwanie pojedynczej odpowiedzi.
Tworzenie od decydowania skutecznie pozwoli oddzielić np. sesja burzy mózgów. Polega ona na generowaniu największej liczby pomysłów rozwiązania konkretnego problemu, bez ich oceniania pod względem użyteczności, realizacji, skuteczności, czy realności.
O
droczona w czasie ocena sprzyja spontanicznej twórczości, co powoduje, że liczba pomysłów przechodzi w ich jakość, ponieważ najpierw pojawiają się pomysły stereotypowe, a następnie oryginalne i odkrywcze. Na ostatnim etapie pomysły należy pogrupować i opracować w celu uzyskania pożądanych efektów. (Pietrzyk 1996)
Stosowanie burzy mózgów przynosi następujące korzyści:

  • możliwość opracowania pomysłów uwzględniających interesy wszystkich zainteresowanych,
  • tworzenie klimatu wspólnego rozwiązywania problemów,
  • przybliżenie każdej ze stron tego co ważne jest dla drugiej

oraz zagrożające,

  • nieumyślne wyjawienie poufnej informacji przez partnera
  • powiedzenie czegoś co zagrozi własnym interesom

Czas spędzony na wspólnej burzy mózgów jest najbardziej produktywnym okresem w czasie negocjacji.

Sposobem na opracowanie wielu pomysłów, poszerzanie opcji, może być:

  • karta kołowa
  • spojrzenie oczyma różnych ekspertów
    wymyślenie porozumienia o różnej sile

Karta kołowa

Przedstawia cztery podstawowe kroki w dochodzeniu do pomysłu:

  • myślenie o konkretnym problemie - istniejącej sytuacji z której jest się niezadowolonym
  • diagnoza istniejącej sytuacji za pomocą ogólnych pojęć, podzielenie problemów na kategorie i określenia przyczyn
  • poszukiwanie rozwiązań
  • dochodzenie do końcowego rozwiązania

Tabela 2. Karta kołowa w dochodzeniu do pomysłu

(za: Gut, Haman, 1993)

Formułą karty kołowej jest wprowadzenie w życie jednego z ogólnych sposobów działania. Proponuje ona prosty sposób używania jednego dobrego pomysłu do generowania następnych. (Fisher, Ury, 1991)

Spójrz oczyma różnych ekspertów

Jest to sposób opracowania wielu pomysłów poprzez zbadanie własnego problemu z punktu widzenia rożnych zawodów i dyscyplin.

Wymyślenie porozumienia o różnej sile

Polega na zwielokrotnieniu liczby możliwych porozumień poprzez myślenie
o "słabszych" wersjach porozumienia. Będą one pomocne w przypadku, gdy porozumienie, do którego się dąży, stanie się niemożliwe do osiągnięcia.

Zasada 4 Domagaj się, aby wynik rozmów oparty był na obiektywnych kryteriach.

Aby znaleźć wspólny przedmiot dialogu, należy wspólnie podejmować decyzje. Prawidłowa decyzja musi opierać się na obiektywnych kryteriach, ponieważ porozumienie staje się wtedy stabilniejsze i trwalsze.
Za obiektywne, uznaje się takie kryteria, które są niezależne od woli obu stron, które zostaną ocenione za właściwe przez zewnętrznego obserwatora, osobę nie włączoną w sprawę. Subiektywne kryteria nie motywują - przynajmniej jedn
ej ze stron - do działania zgodnego z decyzją. Zazwyczaj strona ta czuje się wtedy pokrzywdzona.

Przy negocjowaniu należy domagać się obiektywnych kryteriów, gdyż daje to mądre porozumienie - polubowne i efektywne.

Stosowanie obiektywnych kryteriów polega na tym, aby przyjąć na siebie zobowiązanie osiągnięcia rozwiązania opartego na zasadach, a nie wymuszonego presją.

Należy koncentrować się na meritum problemu, a nie na wzajemnych ambicjach.
Należy być otwartym na argumenty, ale głuchym na groźby.

Negocjacje oparte na zasadach dają mądre porozumienie - polubownie
i efektywnie.
Łatwiej jest współpracować, gdy obie strony dyskutują na temat obiektywnych kryteriów rozwiązania problemu, a nie zmusić do ustąpienia jednej z nich.
Stosując obiektywne kryteri
a efektywniej wykorzystuje się czas, rozmawiając o możliwych standardach i rozwiązaniach.
Prowadzenie takich negocjacji wiąże się z dwoma pytaniami:

  • jak przygotować obiektywne kryteria?
  • jak stosować je w negocjacjach?

Mówiąc o uczciwych kryteriach i procedurach podczas negocjacji należy pamiętać o trzech podstawowych zasadach:

  • Przedstaw każdą kwestię jako problem wspólnego poszukiwania obiektywnych kryteriów.
  • Uzasadniaj i bądź otwarty na uzasadnienia , które kryteria są bardziej odpowiednie i jak powinny być stosowane.
  • Nigdy nie poddawaj się presji, a jedynie regułom.

Negocjacjom opartym na zasadach należy poświęcać w sytuacjach konfliktowych dużo uwagi, gdyż właśnie one mogą przynieść optymalne rozwiązanie satysfakcjonujące partnerów.

V. ZAKOŃCZENIE

Rola negocjacji jako formy komunikowania interpersonalnego wzrasta obecnie we wszystkich dziedzinach życia publicznego i osobistego.
Coraz więcej sytuacji wymaga negocjacji, gdyż coraz powszechniejsze stają się spory i konflikty.
Rozpoznanie konfliktu i kierowanie jego przebiegiem może rokować dobry
i skuteczny przebieg negocjacji.
Negocjacje traktuje się dziś jako podstawowe relacje instytucjonalne,
służące uzgadnianiu wzajemnych stanowisk oraz rozwiązywaniu wielu probl
emów.
Umiejętność skutecznego negocjowania zależy nie tylko od osobistych predyspozycji negocjatorów ale też od posiadanej wiedzy psychologicznej
i merytorycznej tych zagadnień.

VI. LITERATURA

Borkowska S., Negocjacje zbiorowe, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1997

Chełpa S., Konflikt w sytuacji pracy - zagrożenie czy szansa w rozwoju organizacji, Doskonalenie Kadr Pracowniczych, nr 4, 1989.

Dana D., Rozwiązywanie konfliktów, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1993.

Dąbrowski P. J., W poszukiwaniu sprawnego negocjatora, Przegląd Psychologiczny, nr 2, 1990.

Fisher R., Ury W., Dochodząc do tak. Negocjowanie bez poddawania się, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1991.

Gordon T., Wychowanie bez porażek szefów, liderów, przywódców, Instytut Wydawniczy PAX, Warszawa 1996.

Gut J., Haman W., Docenić konflikt. Od walki i manipulacji do współpracy, Ośrodek Negocjacji, Mediacji i Marketingu "Kontrakt", Warszawa 1993.

Horecka I., Warsztaty doskonalenia komunikacji międzyludzkiej
i ekspresji twórczej, Lider, nr 4, 1998.

Kozek W., Negocjacje jako część polskiej kultury przemysłowej,
Polityka Społeczna, nr 2, 1999.

Kozielecki J., Konflikt, teoria gier i psychologia, Państwowe

Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1970.

Nęcki Z., Negocjacje w biznesie, P S B , Kraków 1991.

Nęcki Z., Komunikowanie się i rozmowa, Charaktery, nr 2, 1997.

Pietrzyk A., Negocjacja i mediacja jako sposoby kierowania konfliktami,

Przegląd Psychologiczny, tom 39, nr 3/4 1996.

Taraszkiewicz M., Komunikacja międzyludzka, Metodyka i życie,
nr 6, 2000.

Witek S., Technika kierowania szkołą, Jelenia Góra 1994.

Zbiegień - Maciąg L., Negocjowanie i negocjacje - sposób na konflikty,

Centrum Kierowania Liderów, Warszawa 1997.










Document Info


Accesari: 10899
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




eCoduri.com - coduri postale, contabile, CAEN sau bancare

Politica de confidentialitate




Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2022 )