Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload


loading...



















































DIMENSIUNEA INTERNATIONALA A MANAGEMENTULUI

management




DIMENSIUNEA INTERNAŢIONALĂ A MANAGEMENTULUI








Evolutia managementului


Managementul, ca activitate, s-a manifestat īnca de la constituirea primelor colectivitati umane, īnsa abordarea stiintifica a acestuia dateaza doar din anii 1900. Studierea managementului, ca disciplina separata, are, deci, o istorie de peste 100 de ani.

I. ABORDĂRI TEHNICISTE:

Managementul se intereseaza de cresterea productivitatii muncii, ignorānd, de cele mai multe ori, personalitatea umana. Managementul ca stiinta s-a dezvoltat ca urmare a extinderii productiei.

Managementul industrial (īn SUA apare īn 1911 lucrarea lui Taylor, "Principiile

managementului stiintific"). Obiectul principal de studiu īl constituie activitatea productiva din industrie, iar atentia era īndreptata cu precadere spre studiul muncii, spre normare si standardizare, spre descoperirea de metode si tehnici stiintifice pentru ridicarea productivitatii muncii, studiul detaliat al miscarilor īn procesul muncii, stabilirea unor principii de organizare a muncii, etc.

2. Managementul administrativ - conturat īn Europa īn paralel cu managementul industrial. Max Weber este cel care a elaborat o teorie a birocratiei. Obiectul de studiu īl constituie sistemul birocratic si s-a urmarit, īn esenta, cresterea eficientei resurselor umane prin precizarea unor reguli, ierarhii, specializari, etc. (toate documentele si deciziile se vor emite numai īn scris, este obligatorie tinerea unei arhive secrete, posturile trebuie distribuite ierarhic, se precizeaza persoanele cu autoritate si responsabilitate, etc.)

3. Managementul operational sau stiinta conducerii operative, are ca reper cartea lui Fayol, "Administrarea industriala si generala", (1916). Obiectul principal īl constituie analiza functiilor managementului (prevedere, organizare, comanda, coordonare, control). A fost separata, pentru prima data, functiunea administrativa, ca o functie a conducerii īntreprinderii. Au fost stabilite principiile organizarii rationale: diviziune, centralizare, specializare, unitatea de comanda, autoritatea, egalitatea īn drepturi si obligatii, etc.

Pe lānga managementul operational, exista, mai nou, abordari specifice legate de managementul functional: managementul financiar, managementul marketingului, managementul bancar, managementul resurselor umane, managementul investitional, managementul strategic, managementul cercetarii si dezvoltarii noilor produse, etc.

II. ABORDĂRI COMPORTAMENTALE: obiectul principal īl constituie resursa umana si personalitatea sa. S-a urmarit cu precadere utilizarea unor concepte si metode sociologice 20520j922u īn investigarea comportamentului uman. S-a evidentiat rolul individului sau a grupului de indivizi. Managementul resurselor umane se bazeaza pe o serie de stiinte comportamentale: psihologie, sociologie, filozofie, etc.

III. ABORDĂRI SISTEMICE: au fost īn voga īntre anii 1960-1970. Īntreprinderea si mediul sau este principalul obiect de studiu, aceasta fiind considerata un sistem deschis, format din subsisteme legate si conditionate reciproc.

Abordarea sistemica se reflecta īn domeniul managementului, ca expresie a cerintei de depasire, īn egala masura, a "pacatului analitic" (care ignora ansamblul, concentrāndu-se asupra elementelor), ca si abordarea holistica (centrata pe īntreg, ignorānd partile sale componente).

IV. ABORDĂRI SITUAŢIONALE

1. Managementul situational: face trecerea de la tratarea problemelor conducerii īn termeni absoluti, la o tratare īn termeni relativi. Obiectul de studiu este situatia concreta actuala, lumea reala. Īn acest context acceptam faptul ca actiunile managerilor depind de un set de circumstante concrete. Atentia se īndreapta spre testarea lumii reale, mai precis a statelor puternic industrializate (practica manageriala este universala dar abordarile difera de la o situatie la alta, de la o tara la alta).

2. Managementul comparat: releva importanta luarii īn considerare a specificului mediului īn care se dezvolta organizatia. Obiectul principal īl constituie practicile de management din diferite tari, īn abordare comparativa. Se fac comparatii īntre sistemele manageriale ale celor mai importante tari.

Atentia se īndreapta spre sistemele nationale de management, de referinta, tratāndu-le izolat, iar apoi, comparāndu-le īntre ele. Mai precis, managementul comparat se refera la practica de management, asa cum aceasta s-a afirmat istoric, īn diferite tari, īn functie de specificul national sau cultural al acestora.

V. ABORDĂRI INTERCULTURALE

1. Managementul intercultural este de data relativ recenta si accentueaza caracterul contextual al actiunii de management si specificul mediului cultural al organizatiei. Principalul obiect de studiu īl reprezinta actiunile de management cānd se produce contactul, comunicarea dintre mai multe culturi, adica procese desfasurate la nivel international.

2. Managementul international vizeaza raporturile ce se stabilesc si se dezvolta īntre diferite tari. Principalul obiect īl reprezinta sistemele de management ale organizatiilor implicate īn afaceri internationale. Managementul international este un management din cel putin doua puncte de vedere: mai īntāi, pentru ca se refera la raporturi ce se stabilesc si se dezvolta īntre tari diferite, deci īntre spatii culturale nationale diferite; apoi, pentru ca are īn vedere interactiuni īntre organizatii (firma, clienti, concurenti, etc.) care au valori si comportamente diferite, adica au culturi de īntreprindere diferite.

3. Managementul societatilor multinationale (SMN) are ca obiect principal strategiile de afaceri ale societatilor multinationale. SMN cele mai evoluate abordeaza piata mondiala ca un "īntreg", dincolo de granitele nationale sau culturale; ele abordeaza o strategie globala. Ca atare, putem vorbi de management global.

Managementul global: are ca specific faptul ca piata mondiala este privita ca un

īntreg (piata globala).

DELIMITĂRI:

1. Management international - Managementul societatilor multinationale. Prin management international se īntelege uneori managementul SMN. Īn literatura de specialitate exista mai multe definitii ale managementului international:

- managementul international se concentreaza asupra functionarii firmelor īn tarile gazda;

- managementul international se ocupa de managementul si activitatile companiilor internationale;

Desi SMN sunt un obiect principal de studiu al managementului international, sfera acestuia nu se rezuma la activitatea corporatiilor respective. Īn timp ce managementul international se refera la practica de conducere a tuturor organizatiilor internationale, managementul SMN vizeaza strict strategia de afaceri a acestor agenti ai economiei mondiale. Managementul international este expresia internationalizarii progresive a vietii economice si se reflecta, ca atare, īn conducerea si functionarea firmei, indiferent de marime.

2. Managementul comparat - managementul international. Managementul international nu se confunda cu cel comparat. Acesta din urma studiaza procesele si relatiile manageriale din organizatiile ce functioneaza īn contexte culturale nationale diferite axāndu-se asupra identificarii asemanarilor si deosebirilor manageriale (este vorba de o abordare comparativa a sistemelor nationale de management). Īn managementul international abordarea este "transversala" īn sensul ca are ca obiect de studiu procese si sisteme care se desfasoara īn context international.

3. Managementul international - managementul intercultural. Daca managementul international este oarecum traditional, fiind reflectat īn literatura de specialitate mai demult, managementul intercultural este relativ recent. Apare, deci, o schimbare de orientare īn stiinta conducerii, dinspre studiile comparative, īnspre cele transversale. Daca atāt managementul international, cāt si cel intercultural, reprezinta abordari de tip transversal, īn ultimul caz domeniul de referinta este "cultura", īn timp ce īn cazul managementului international, acesta este "natiunea"(statul-natiune).

Totusi, managementul international poate fi considerat o forma de management intercultural, īn masura īn care cadrul de referinta este mediul cultural national, precum si o premisa a managementului global, atunci cānd firma devine multinationala. In plus, el valorifica rezultatele studiilor comparative de management.


Conceptul de cultura īn management


Studiul diferentelor culturale īn management pleaca de la definirea culturii si stabilirea raporturilor dintre cultura nationala si cultura de īntreprindere. Oamenii se nasc, cresc si se formeaza īn sānul unei culturi. Cultura se īnnoieste, se rafineaza, se īmbogateste dar un nucleu permanent ramāne si se transmite din generatie īn generatie. Īn literatura de specialitate sunt peste 300 de definitii ale termenului de CULTURĂ, dintre care precizam cāteva:

- Totalitatea valorilor materiale si spirituale create de omenire īn procesul practicii social-istorice, precum si a institutiilor necesare pentru crearea si comunicarea acestor valori (DEX);

- Modelul integrat al cunostintelor, credintelor si comportamentelor umane care depind de capacitatea omului de a īnvata si transmite cunostintele catre generatiile urmatoare (Webster's Dictionary);

- Un ansamblu de comportamente īnvatate, o suma de convingeri, obiceiuri si traditii īmpartasite de un grup de oameni si dobāndite de cei care intra īn acea societate;

- Acel īntreg complex care include cunoasterea, credinta, artele, morala, legea, obiceiurile si orice alte capacitati sau deprinderi dobāndite de un membru al societatii (E.B. Taylor);

- Maniera structurata de al gāndi, simti si reactiona a unui grup uman; ea reprezinta identitatea sa specifica (Bosche);

Cultura are trei acceptiuni (D. Gusti):

Īn Anglia, unde exista suspiciune fata de termeni generali, dictionarul arata ca civilizat = luminat, rafinat, iar cultura = instruire.

Cultura este un fenomen intelectual colectiv īn sensul ca reflecta īn plan spiritual modul de existenta al unui grup, comunitati, a unei natiuni.

Cultura prezinta urmatoarele caracteristici principale:

- are un caracter dobāndit: cultura se dobāndeste prin īnvatare si experienta si

caracterizeaza omul ca fiinta sociala;

- are un caracter colectiv: cultura este īmpartasita de membrii unei comunitati (grup social, etnic, profesional, religios, etc.);

- are un caracter simbolic: cultura este īn mintea oamenilor, este reflectarea spirituala a raporturilor interumane si a relatiilor societate-natura;



- are caracter persistent: se transmite de la o generatie la alta, prin acumulari treptate;

- are un caracter dinamic: se schimba īn timp, se adapteaza gradual si continuu, chiar daca individul sau fortele sociale īncearca sa se opuna schimbarii.

- are un caracter structurat: cultura se prezinta ca un univers integrat, care are la baza o structura specifica.

Sferele culturii:

a) Cultura nationala, definita prin raportarea la un spatiu national determinat, se afla īn interactiune cu culturile regionale, configurate de factori geografici, istorici, politici, economici, religiosi, de limba, etc.

b) Cultura industriala (de ramura) evidentiaza specificul unei ramuri sau subramuri (domeniul industrial, bancar, al asigurarilor) si este determinata de factori, cum ar fi: atitudinea īn fata riscului, dinamica tehnologica, reactia la schimbare, etc.

c) Cultura functionala exprima valorile unei anumite specializari functionale ( īn timp ce "omul de marketing" este preocupat de cerintele consumatorului, "omul de finante" vizeaza recuperarea si randamentul investitiei iar specialistul īn cercetare, progresul tehnologic). Strāns legata de aceasta este cultura profesionala.

d) Cultura de īntreprindere este determinata de valorile promovate de fondatorii firmei de asa-numita "mostenire administrativa", de conducerea firmei, de domeniul de activitate, natura produsului, stadiul de dezvoltare al firmei, etc.;

Factorii de influenta ai culturii:

- trecut istoric (ideologii politice, socialism, nazism);

- factori economici, demografici, tehnologici, sociali, politici, juridici, legislativi, etc.

- sistemele administrative;

- limba, religiile;

- factori educationali, sociologici, psihologici;

"moda culturala" sau vicisitudinile istoriei (razboaie, catastrofe naturale, etc.).



Sistemul de valori, nucleul culturii

Valoarea se defineste ca o credinta durabila, un mod de purtare specific, un etalon, standard, o etica personala sau de grup. Valorile sunt relativ stabile, dar nu pot fi complet statice. Dau pret lucrurilor, atribuie valente pozitive comportamentelor, īl ajuta pe individ sa reactioneze nu din reflex, ci constient, rational.

Clasificarea valorilor

1.Valori teoretice (cunostinte, ratiune);

2.Valori economice ( pret, salariu, productivitate);

3.Valori estetice (armonie, frumusete);

4.Valori sociale (altruism, afectivitate, respect, etc.);

5.Valori politice (nevoia de putere si influenta);

6.Valori religioase (credinta, supunere);

7.Valori profesionale (comunicare, creativitate, ordine, disciplina, prestigiu, flexibilitate, etc.)

Īn fiecare societate exista valori care exclud din start alte valori. Registrul valoric cuprinde īntreaga existenta umana. Daca omul este masura tuturor lucrurilor atunci principalele valori se refera la : īntelepciune, dreptate, echilibru, disciplina, respect, īncredere, iubire, etc.

Delimitari privind cultura organizationala si cultura manageriala

Bazele culturii organizationale si manageriale stau īn cultura nationala pentru ca regulile, normele, valorile regasite īntr-o organizatie sau la persoanele care o conduc provin din cultura nationala.

Cultura organizationala reprezinta un ansamblu de comportamente, practici, reguli, sisteme de valori, care asigura si guverneaza coeziunea membrilor sai.

"Profilul cultural" al organizatiei se realizeaza pornind de la un set de valori cum ar fi:

- conservatorism sau schimbare;

- orientare spre produs, piata sau resurse umane;

- accesul la sistemul de informatii;

- structura ierarhica sau functionala;

- natura procesului decizional;

- dinamica tehnologica, etc.

Din pacate, nu toate culturile organizationale se potrivesc tuturor scopurilor sau tuturor oamenilor. Ceea ce se potriveste īntr-o organizatie la un moment dat, nu este potrivit īntotdeauna oricāt de puternica ar fi de cultura. Evaluarea culturii organizationale poate fi efectuata prin prisma urmatoarelor zece caracteristici:

gradul de identificare al membrilor cu organizatia;

accentul pus pe grupuri, īn cadrul acesteia;

focalizarea atentiei asupra oamenilor;

coeziunea īn organizatie;

modul de exercitare al controlului;

tolerarea riscului;

criteriile de recompensare;

tolerarea conflictelor;

finalitatea mijloacelor;

focalizarea asupra sistemelor deschise;

Diagnosticarea dimensiunilor culturii organizationale permite observarea comportamentului uman īn organizatii si punerea īn valoare a realitatilor relevante pentru functionarea acesteia. Firmele cu performante mai slabe tind sa aiba culturi care se focalizeaza pe politici interne, īn loc de client, si pe cifre, īn loc de oameni.

Cultura manageriala cuprinde totalitatea comportamentelor, deprinderilor, cunostintelor, stilurilor, etc. aplicate īn conducerea organizatiei. Aceasta include:

- traditii, atitudini, gāndire;

- intuitii, filozofii, preferinte, intentii personale, etc.;

- stiluri de conducere (autoritar - democrat);

- sistemul de valori al managerilor (cinste, dreptate, echilibru, etc.);

- competentele manageriale, profesionale, tehnice, sociale, standarde etice, etc.;

Cultura manageriala se formeaza, se īmbogateste si se structureaza prin intermediul actelor decizionale.

Cultura manageriala are doua parti:

1. partea vizibila a culturii manageriale (tinuta, limbaj, simboluri fizice);

2. partea nevazuta/invizibila (valori, credinte, mod de gāndire, etc.);


Abordarea culturala a lui Geert Hofstede

O abordare de referinta īn domeniul culturii apartine olandezului Hofstede. Analiza sa se bazeaza īn esenta pe un sondaj de opinie, realizat īn anii 1970 - 1980, pe grupuri tinta, formate din angajatii locali (116.000) ai filialelor din peste 70 de tari ai societati multinationale IBM. Din rezultatele raspunsurilor la chestionarul care continea īntrebari referitoare la stilul de management si conditiile de munca, Hofstede a ajuns la concluzia ca tarile se deosebesc īn raport cu patru dimensiuni culturale de baza:

1. Distanta fata de putere

a) Distanta mare fata de putere:

- inegalitatile dintre oameni sunt de asteptat si de dorit;

- ierarhia īn organizatii reflecta inegalitatea existentiala dintre cei de sus si cei de jos;

- centralizarea este caracteristica;



- privilegiile si simbolurile de statut sunt de asteptat;

- exista o stare conflictuala latenta īntre detinatorii puterii si ceilalti;

b) Distanta mica fata de putere:

- inegalitatile dintre oameni trebuie minimizate;

- ierarhia īn organizatii īnseamna o inegalitate de roluri stabilita conventional;

- descentralizarea este caracteristica;

- privilegiile si simbolurile de statut nu sunt bine privite;

- exista o armonie latenta īntre cei care detin puterea si ceilalti.

Ţarile īn care oamenii asculta cu strictete de ordinele superiorilor au un indice ridicat al distantei fata de putere: Mexic, Coreea de sud, India, Franta, Belgia, Portugalia, Grecia.

Ţarile care se caracterizeaza printr-un grad mai mare de egalitate sociala au un indice mai mic al distantei fata de putere: SUA, Austria, Danemarca, Irlanda, Suedia.

2. Individualism versus colectivism

a) Individualism:

- oricine se īngrijeste singur de sine si de propria familie;

- comunicarea īn interiorul grupului este redusa;

- sarcina este mai importanta de cāt relatia;

- "eu" se considera abordare normala;

- se pune accentul pe initiativa si realizarea individuala;

- legile si drepturile sunt aceleasi pentru toti;

- sunt evitate relatiile de familie la locul de munca;

- angajarea si promovarea se fac pe baza de merite;

b)Colectivism:

- oamenii se nasc īn familii mari care continua sa-i protejeze īn schimbul loialitatii;

- comunicarea īn interiorul grupului este intensa;

- relatia este mai importanta decāt sarcina;

- "noi" se considera o abordare normala;

- se pune accentul pe apartenenta la organizatii;

- legile si drepturile pot fi diferite de la un grup la altul;

- angajarea si promovarea se fac īn functie de interesele de grup;

- interesele colective predomina asupra intereselor individuale.

Dimensiunea individualism/ colectivism reflecta masura īn care oamenii prefera sa se preocupe de ei īnsisi si de familiile lor, ramānānd independenti din punct de vedere emotional de grup, organizatii, colectivitati.

Ţarile cu indice ridicat de individualism (SUA, Canada, Australia, Marea Britanie, Suedia) tind sa acorde o importanta mare initiativei individuale, eticii muncii si exigentelor pietei.

Īn tarile "colectiviste" (Pakistan, tarile Americii de Sud, Portugalia, Grecia) oamenii prefera sa apartina unor grupuri si sa se īntrajutoreze. Hofstede ajunge la concluzia ca tarile bogate au un grad ridicat de individualism, īn timp ce tarile sarace au indici ridicati pentru colectivism.

3. Masculinitate versus feminitate

a) Masculinitate:

- rolurile exercitate īn societate de reprezentantii celor doua sexe sunt diferentiate īn mod clar;

- barbatii ar trebui sa domine īn societate;

- performanta este cea care conteaza īn viata;

- traiesti pentru a munci;

- banii si bunurile sunt importante;

- managerii sunt decisi si agresivi;

- conflictele sunt rezolvate prin disputa;

- se pune accent pe echitate, competitie īntre colegi si performantele economice, materiale;

b) Feminitate:

- rolurile exercitate īn societate de reprezentantii celor doua sexe sunt fluide;

- ar trebui ca reprezentantii celor doua sexe sa fie egali;

- calitatea vietii este foarte importanta;

- muncesti pentru a trai;

- oamenii si mediile sunt importante;

- se manifesta simpatie fata de cei neajutorati;

- deciziile sunt luate preponderent de catre un grup;

- conflictele sunt rezolvate prin compromis si negocieri;

- se pune accent pe egalitate, solidaritate, calitatea conditiilor de munca.

Aceasta dimensiune arata īnclinatia:

- spre valori "masculine" cum ai fi: dominatia, competitia, materialismul, etc.;

- spre valori "feminine" cum ar fi: grija fata de altii, cooperarea si asigurarea calitatii vietii īn comunitate.

In tarile "masculine"(Japonia, Austria, Italia) se pune mare pret pe cāstiguri, recunoastere sociala, competitie.

Ţarile cu indice mic de masculinitate (Suedia, Olanda, Danemarca), tind sa dea mare importanta cooperarii, climatului prietenesc si sigurantei economice, sociale, etc.

4. Atitudinea fata de incertitudine

a) Evitare mare a incertitudinii

- incertitudinea este perceputa ca un pericol continuu care trebuie sa fie combatut;

- suprimarea ideilor si a comportamentelor care deviaza: rezistenta la nou;

- persoanele sunt preocupate major de asigurarea unei vieti sigure, linistite;

- tinerii sunt priviti cu suspiciune;

- se manifesta o puternica necesitate pentru reglementari si reguli;

b) Evitare mica a incertitudinii

- incertitudinea este un aspect normal al vietii;

- toleranta ideilor si a comportamentelor care deviaza sau sunt inovatoare;

- persoanele manifesta vointa īn a-si asuma riscuri pe parcursul vietii;

- sentimente pozitive fata de tineri;

- se considera normal sa apelezi la cāt mai putine reguli cu putinta.

Abordarea interculturala nu are īn vedere numai reflectarea deosebirilor dintre culturi, ci si a asemanarilor dintre acestea. Ea permite identificarea unor grupuri de tari care īmpartasesc valori comune si descopera zone de afinitate culturala pe harta lumii.

Hofstede utilizeaza modul sau de abordare interculturala pentru a trasa, prin combinarea a cāte doua dimensiuni, o serie de "harti culturale" cu evidentierea unor grupuri de tari ce au trasaturi culturale comune sau apropiate.

Adoptānd perspectiva lui Hofstede, se pot descrie (avānd īn vedere cele patru dimensiuni), cāteva tipuri de culturi:

a) Cultura anglo-saxona, caracterizata prin indici ridicati de individualism, evitare a incertitudinii, "masculinitate" si indice scazut al distantei fata de putere (SUA, Japonia, Marea Britanie, Australia, Noua-Zeelanda, Canada);

b) Cultura nordica: individualista, "feminista", cu slaba evitare a incertitudinii si distanta redusa fata de putere (Suedia, Norvegia, Danemarca, Finlanda).

c) Cultura latino-americana: colectivista, "masculinista", cu slaba evitare a incertitudinii si distanta mare fata de putere (Columbia, Venezuela, Mexic, Ecuador).

Exemple de zone cu afinitate culturala pe glob:

Grupul nordic: Finlanda, Norvegia, Danemarca, Suedia;



Grupul germanic: Austria, Germania, Elvetia;

Grupul anglo-saxon: SUA, Noua Zeelanda, Marea Britanie, Irlanda, Africa de Sud;

Grupul latino-american: Argentina, Venezuela, Chile, Mexic, Peru, Columbia;

Grupul latino-european: Franta, Belgia, Italia, Spania, Portugalia;

Grupul Extremului Orient: Malaezia, Singapore, Hong Kong, Filipine, Vietnam, Indonezia, Taiwan, Thailanda;

Grupul arab: Bahrein, Abu-Dhabi, Emiratele Arabe Unite, Kuweit, Arabia Saudita;

Grupul Orientului Mijlociu: Turcia, Iran, Grecia;

Grupul tarilor neclasificate: Brazilia, Japonia, India, Israel, etc.


Obiectul si continutul managementului international


Managementul international este "managementul organizatiilor implicate īn afaceri internationale, adica īn activitati de tranzactii care sunt desfasurate peste granitele a doua sau mai multe state."

Managementul international este preocupat īn principal de:

- cultura organizationala specifica corporatiei;

- structurile organizatorice, care difera de la o firma la alta;

- aspectele metodologice privind politica si strategia de alocare a resurselor, precum si strategiile de dezvoltare;

- stilurile manageriale;

- sistemul informational si de comunicare īntr-o viziune internationala;

- modalitati de adoptare a deciziilor;

- responsabilitatea sociala si etica afacerilor la nivel international;

- toate aspectele legate de functiile managementului (prevedere, organizare, comanda, coordonare, control).

Managementul international se ocupa, īn general, de activitatea corporatiilor internationale si, īn special, de asigurarea de resurse financiare, umane si informationale, ce traverseaza frontierele nationale si politice.

Intr-un mediu global, managementul trebuie sa ia īn considerare atāt diferentele de sistem economic si structura sociala, cāt si pe cele de model cultural, dintre partenerii angajati īn tranzactii.

Prin internationalizare o firma nu īsi schimba natura, dar devine mai complexa si dobāndeste o mai mare diversitate. Managementul trebuie sa asigure gestionarea acestei structuri īn scopul valorificarii diversitatii si totodata a asigurarii integritatii firmei.

Prin urmare o sarcina majora a managementului international este de a stapāni diversitatea. Esecurile apar datorita informarii necorespunzatoare privind mediul de afaceri si incapacitatea de īntelegere a culturilor straine.

Trebuie avute īn vedere particularitatile producerii si transmiterii informatiei īn mediul international, gradul diferit de accesibilitate al acesteia, factori care pot sa influenteze negativ, asigurarea compatibilitatii informatiilor.

Gradul ridicat de incertitudine impune managementului adoptarea unor pozitii active īn raport cu riscul specific afacerilor internationale. Este necesara definirea unei strategii de abordare a incertitudinii si de gestiune a riscului. Deciziile manageriale trebuie sa fie, īn egala masura, pro-active, anticipānd evenimentele, vizānd o repozitionare a firmei īn functie de schimbarile de mediu asteptate, si reactive, exprimānd capacitatea firmei de a face fata presiunilor destabilizatoare sau impactului unor factori noi, imprevizibili.

Comunicarea la nivel international poate fi afectata de o serie de bariere:

- neīntelegerea limbii de comunicare;

- "socul cultural" - incapacitatea de a lucra cu persoane cu valori diferite (norme, principii, stiluri de viata, traditii);

- etnocentrismul - convingerea īn superioritatea absoluta a culturii proprii;

lipsa de deschidere, data de adoptarea unei atitudini rigide si formale care obstructioneaza schimbul liber de opinii.


Functiile managementul international


a) Functia de prevedere

Obiectivele unei companii multinationale (CMN) nu pot fi identice cu cele ale unei companii nationale. Īntre obiectivele economice si politice ale tarilor īn care firma actioneaza, exista numeroase conflicte.

Īn multe tari un rol important īn activitatea de planificare īl joaca guvernul. De exemplu, Ministerul de Comert Exterior si Industrie din Japonia planifica riguros nivelul exporturilor pentru anumite produse pe o perioada de 5 ani.

Īn alte situatii, o tara īsi poate stabili ca obiectiv o balanta de plati favorabila sau un standard ridicat de viata pentru cetatenii sai, obiective care pot sa nu coincida cu obiectivele CMN.

O sursa de conflict des īntālnita este aceea ca se stabilesc obiective legate de profituri mari, unele dintre cāstigurile filialelor trebuind returnate sediului central al CMN. Acest flux de venituri ar putea avea un efect negativ asupra balantei de plati a tarii gazda. Exista anumite diferente care pot complica modul de planificare īntr-o CMN. Cu cāt numarul factorilor care difera e mai mare, cu atāt mai complex este mediul de planificare.

Angajatii nationali pot detine pozitii influente īn aparatele de stat straine. Astfel, adeseori ei domina functia de planificare īn multe tari. Managerii CMN trebuie sa cunoasca atitudinile si practicile acestor indivizi, deoarece acestia pot stabili, adesea, conditiile dupa care managerii trebuie sa faca planificarea.

b) Functia de organizare

Dupa ce o companie decide sa se extinda pe plan international trebuie sa-si adopte deciziile legate de organizare, de exemplu, structura organizatorica. Ca si īn cazul planificarii structura organizatorica īn arena internationala trebuie de multe ori sa se ajusteze dupa conditiile locale.

Fluxurile informationale devin din ce īn ce mai greu de controlat daca centrele de decizie sunt dispersate geografic.

In consecinta, o CMN trebuie sa construiasca comunicatii efective care sa cuprinda īntreaga lume, pentru a transmite informatiile īn teritoriul organizatiei.

c) Functia de comanda (antrenare). Aceasta functie variaza īn ceea ce priveste eficienta, de la natiune la natiune, datorita faptului ca stilurile de conducere sunt influentate de o mare varietate de factori.

Stilurile de conducere care pot fi eficiente īn America, Canada, Marea Britanie, etc., nu vor avea acelasi succes īn Mexic, Africa sau Taiwan. Cu alte cuvinte, nu numai culturile sunt diferite ci si nevoile dominante ale oamenilor din tarile straine.

Un management eficient al unei CMN impune utilizarea unor manageri care sa īnteleaga nevoile si asteptarile oamenilor īn tarile īn care firma opereaza.

d) Functia de coordonare (motivare). Un rol important īn obtinerea succesului īl au managerii locali sau straini care se ocupa de filialele CMN. Un "strain" este de fapt un angajat al CMN transferat īn tara gazda de la baza CMN din tara de origine sau de la o filiala dintr-o alta tara. Utilizarea "strainilor" este mult mai costisitoare decāt angajarea managerilor locali (salariul este impozitat dublu, se fac cheltuieli suplimentare cu īntretinerea familiei, etc.)

Desi multe CMN angajeaza "straini" pe un numar substantial de pozitii manageriale, rata esecurilor peste granita este semnificativa ( 30% din managerii "straini" esueaza).

Exista mai multe motive pentru care se īnregistreaza performante scazute. De cele mai multe ori, apar probleme legate de adaptarea la mediul cultural si de afaceri din tara gazda, probleme legate de familie, etc. Unor manageri le lipsesc o serie de caracteristici si abilitati specifice, pe care le cere munca peste hotare: comunicare, flexibilitate, adaptabilitate, maturitate emotionala, abilitatea de a lucra cu oameni de diferite culturi, cu perspective si orientari diferite, etc.

e) Functia de control. Evaluarea si controlul performantelor au o importanta majora pentru succesul CMN. Diferentele culturale determina adoptarea unor atitudini diferite vis - a - vis de actul de control. Pentru implementarea eficienta a controlului īn mediul international se vor avea īn vedere urmatoarele trei elemente:

- principii;

- informatii;

- actiuni.

Īn stabilirea principiilor pentru o CMN, trebuie luate īn considerare nu numai obiectivele generale comune, ci si conditiile locale. Managerii locali pot sa participe eficient la procesul de planificare si control fara a se ajunge la conflicte interculturale. Ei pot ajuta la stabilirea principiilor de performanta, care contribuie la realizarea obiectivelor organizationale.

Informatia ce exprima performanta actuala si permite aprecierea si compararea cu standardele stabilite initial, este vitala īn cadrul procesului de control. Īn unele situatii ne putem īntreba cum trebuie masurata profitabilitatea: īn moneda nationala sau īn moneda tarii de origine. Sediul central poate utiliza anumite metode de masurare de cele mai multe ori diferite de cele locale. Īn plus, unii manageri pot considera o parte din informatii, irelevante.

Actiunea manageriala pentru corectarea deviatiilor este pasul final al functiei de control. Īn unele cazuri, toate deciziile operative sunt luate la sediul central, īn timp ce īn altele, se ofera independenta si autonomie la nivelul filialelor. Īn majoritatea cazurilor, cele mai multe actiuni sunt luate de managerii filialelor, pe baza unui ghid impus de sediul central. Controlul managerial efectiv al unei CMN este foarte complex si impune o adaptare permanenta la situatiile noi ce apar.





loading...








Document Info


Accesari: 8748
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




eCoduri.com - coduri postale, contabile, CAEN sau bancare

Politica de confidentialitate

Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2020 )