Managementul Riscului
si
Managementul :
Riscul : probabilitatea ca un fenomen sa se intample sau altul sa nu se intample
Riscul apartine vietii de zi cu zi:
nasterea este un risc
viata este un risc
slujba este un risc
apa, aerul sunt un risc
prietenii sunt un risc
alegerea familiei este un risc etc.
Riscul poate fi : - existent, permanent (viata de zi cu zi)
accidental pentru o actiune
Riscul permanent conduce la stres
Riscul accidental conduce la accidente daca nu a fost bine calculat, apreciat
Traim intr-o lume riscanta iar de la aparitia terorismului riscul a crescut
O stare de conflict conduce la criza daca nu este amorsata - negociata din timp
In situatii de criza riscul la viata creste
Ceea ce pentru unii este un risc pentru partea adversa este noroc. Putem vedea in situatii de criza o relatie anormala naturii
Risc - Noroc
Acest lucru se intampla peste tot unde este o lupta, unde este concurenta:
economia de piata
sport
aparare
securitate si interne etc
Avem Riscul de a gresii si a produce pagube
manevrare, conducere obiecte
operatii in laboratoare
activitati ale omului oriunde actioneaza el
Riscul natural
natural 100%: cutremure, vulcani, etc.
indus de om : ploi acide, alunecari de teren
O alta relatie
Pericol - Risc
Cine face diferenta dintre pericol si risc: este in pericol? sau e risc?
Subiectul de risc : cine este?
omul ; mediul ; proprietatea ;
Caracteristicile riscului:
P.
nedeterminarea (probabilitatea fen.)
C. pierderea/cauze => acceptare a
cerinta riscului minim
Risc = Px C
Incertitudinea vine de la lipsa de informatii
Evaluarea pierderii = dificila
Anticiparea momentului pierderii = greu de facut
Petru Prunea - 2003.Ed.Ec. - Riscul in activitatea Economica
Serbu Traian - 2002 M.I. - Managementul Riscului
Ludovic Paun (coord) - A II-a Conferinta Internationala pentru prevenirea Bio-terorismului
C.Arthur Williams jr. si col. - 1981 AIPLU - SUA - Principles of Risk Management and Insurance
Alexandrina Diaconu si col. - ASE - 2005 - Factorul uman si Performantele organizatiei
Mancester Open Learning - 1993 Rentrop&Straton - Rezolvarea conflictelor si negocierea
Peter Cusines - 1999 Rentrop&Staton - Fii un supervizor de succes
Petre Malcameter - 1998 Fundatia "Ghe. Zane" - Marketing international
Vasile Deac - 2000 Ed. Eficient - Managementul Mentenantei Industiale
Trevor L.Young - 2002 Casa Cartii - Cum sa devii un bun manager de proiect
N.David Rees si Christine Parta - 2005 Ed.Tehnica - Arta managementului
Business Club - 2003 Nemira - Termeni de afaceri internationali
Doug Newson si col. - 2003 Polirom - Totul despre Relatii Publice
N.Postavaru - 2005 Note Curs - Managementul Relatiilor Publice
N.Postavaru - 2004 Ed.Matrix - Managementul Proiectelor ed. III
Phil Clements - 2002 Rentrop&Straton - Gandeste si actioneaza pozitiv
* * * - 2005 Ed.Meteor Press - Casificarea ocupatiilor din
Managementul Riscului
reducerea probabilitatii de a apare un accident prin:
informatii
masuri organizatorice
planuri, proiecte
pregatirea personalului
control
planificarea fenomenului
reducera pierderilor prin anticiparea fenomenului daca s-ar produce
Hazard : notiune apropiata de risc ; se refera
in general la pierderi , conditii in care acestea cresc datorita jocului
intamplarii, norocului, riscului (ex.: cineva sta langa o
Hazard : omul potrivit la locul nepotrivit (vezi accident pe sosea provocat de un avion)
Factori de risc: pericolele/evenimente generatoare de risc
Pericolul poate genera riscul si invers
Elementele expunerii la risc:
a)- Entitatea
a1) entitatea : omul, colectivitate, populatie
a2) proprietatea : constuctii, terenuri, bunuri, instalatii, echipamente
a3) mediul : focul, apa, aer, vegetatie
b) - Factorii de risc (pericolele)
b1) naturale : foc, inundatii, cutremur, uragane,etc.
b2) umane : furt, crima, sabotaj, dezordine, eroare, greseli, intentii, incompetenta: baza omul si greselile lui in voite sau nevoite
b3)economice : recesiunea, inflatia, decizia, progresul tehnic, competitia, modificarea cererii pietii
c)- Marimea pierderii si impactul ei
c1) directe
c2) indirecte
c3) colaterale
Valuarea riscului 0 ÷ 1. Risc calculat depinde de situatie
NASA : 0,1%
Operatie militara : 5%
Investitii : 15%
Hazardul : cauze necunoscute, concurs de imprejurari favorabile sau nefavorabile
Hazardul:
a) moral
b) de comportament
c) fizic
d) economic
a) Moral: cand o persoana cauzeaza intentionat pierderi sau exagereaza pierderile produse (vezi o proprietate supraestimata) se mai poate numi si risc speculativ(ex. Incendii criminale) (hazard managerial)
b) De comportament : se bazeaza pe neatentia persoanei (ex. Depozitarea de explozibil) (hazard de marketing/piata)
c) Fizic : sau tehnic, proprietatea proceselor, instalatiilor de producere a unui eveniment
d) Economic : este scontarea in afara realitatii a unor factori economici (ex. indicatori bursieri, jucatorii care se hazardeaza nu risca)
a, b, c pot exista separat sau impreuna
Tipuri de risc:
Realizat : se realizeaza evenimentul nu riscul
Potential : normal daca se indeplinesc conditiile => realizat
Curent : de natura umana.Se calculeaza statistic (traversat strada)
Deosebit: probabilitatea mica dar pierderi mari
Ocupational: accidente la locul de munca
Public : pierderi in populatie ex.: imbolnaviri, contaminare radioactiva
Social : asociat colectivitatii : apa, energie, caldura lipsa in bloc
Rezidual : existent intr-o firma
Specific : asociat aparatelor, instalatiilor si colectivitatii: explozia intr-o colectivitate a unui rezervor sub presiune
Tehnic : asociat sist. tehnice
Tehnologic : asociat procesului tehnologic : fabricarea dinamitei
Termen lung/scurt
Apropiat/ondepartat : distanta fata de un factor de risc
Asumat/voluntar : lucratorii din mina, avion, tren
Obigatorii : ex: lucru in mediu toxic, razboi
Cu actiune imediata : realizarea lui produce imediat pagube (ex. explozii, incendii )
Cu actiune retarda: pierderea are loc dupa un timp (Ex. imbolnavirea profesionala)
Acceptabil : se inscrie in niste valori necunoscute (emisa de gaze toxice, poluare)
Risc Acceptat
Caracter psihologic, emotional, educational, sociodemografici
Toleranta = acceptare
Inseamna traiul impreuna cu riscul pentru obtinerea de beneficii
Acceptarea : compararea permanenta
Realizarea
beneficiului/val. Beneficiului
A= probabilitatea mica, pagube mari - acceptabil
B= probabilitatea mare, pagube mai putin grave - inacceptabil
Conceptul : RAFT - Risc
Amenintare
Frica
Teroare
Risc existential
Haos
: - incapacitate de control
lipsa organizare -se explica de ce nu se iau masuri
fara guvernare
Teroarea : combaterea haosului, ca justificare
Terorismul printre noi : indiferenta : terorism invizibil ->
Lipsa culturii civica a populatiei
Lipsa vigilenta sociala ≠ suspiciune
Lipsa informatii infosfera ≠ sfera informatiilor
Terorismul ca sistem al
statului necesaraCarantina universala
Aducerea la normalitate
Lupta contra violentei prin teroare
Organizare si autoritate sociala
Risc neacceptabil= real la care se produce un eveniment
Risc acceptabil = subiectiv socio-politic
a) pierderi materiale
b) pierderi materiale si accidente neletale
c) accidente letale
d) poluarea mediului cu afectare pe termen lung
10-3/an val. Inacceptabila
10-4/an publicul participa la activitati de salvare
10-6/an se accepta riscul crezand ca nu-l priveste pe individ
ex.Olanda
10-8/an risc neglijabil
10-6/an risc maxim individual
10-7/an neglijabile pentru accidente de maxim 10 decedati
10-5/an risc maxim social cu maxim 10 decedati
Daca consecinta creste de "n" ori nivelul de risc scade cu "n2"
|
- spitale, scoli, case copii, azil batrani |
0,5x10-6/an |
|
-cladiri rezidentiale, hoteluri, case vacante |
1,0x10-6/an |
|
- spatii comerciale, centre inchiriere, birouri, recreere |
5,0x10-6/an |
|
- complex spatiu si spatiu de activitate |
10,0x10-6/an |
|
- spatii industriale |
50,0x10-6/an |
Procentul raspunde la capacitatea de raspuns a subiectului.Se reglementeaza la nivel national, legislativ, cu sarcini clare pentru autoritati
Valori globale, pentru a nu se intra in contradictie cu masurile/Sistemele de securitate:
|
|
Riscuri fatale > 10-3/an |
Inacceptabile |
|
|
Riscuri fatale 10-3-10-6/an |
Acceptabile |
|
|
Riscuri fatale < 106//an |
Neglijabile |
Riscuri colective
Riscuri individuale
Riscuri mici colective mai grave decat cele mari individuale?
Risc angajat vs. Risc neangajat
Risc involuntar (alimente depreciate) > Risc voluntar (tutun, alcool)
Riscuri impuse (lucru in mediu toxic) > Risc voluntar
Risc cu benefici compensatorii (bani) < Riscuri fara compensare
Riscuri nevizuale (avion cade) > Riscuri vizuale (traversarea strazii)
Riscuri immediate > Riscuri indepartate (posibila explozie)
Riscuri secrete, ascunse > Riscuri oficiale (poluare CET)
Riscuri evoluate de grup impartial > grup tendentios format
COSTURI SI RISCUL
|
Costuri anuale pentru salvarea unei vieti prin programe guvernamentale S.U.A. [D2] |
|||
|
Denumire program |
Cost/an mil. $ |
Vieti salvate/an |
mil. $/viata salvata |
|
Consolidare grinzi |
|
|
|
|
Incalzitoare de camera neomologate |
|
|
|
|
Protectia contra incendiilor |
|
|
|
|
Restrictii pasive (centuri) |
|
|
|
|
Control alcool si droguri |
|
|
|
|
Inflamabilitatea pernelor de scaun |
|
|
|
|
Iluminat de siguranta |
|
|
|
|
Informare asupra hazardului |
|
|
|
|
Radioactivitate/mina de uraniu |
|
|
|
|
Arsenic/fabrica de sticla |
|
|
|
|
Arsenic/curatare cazan |
|
|
|
|
Depozite deseuri de uraniu |
|
|
|
|
Azbest |
|
|
|
|
Arsenic |
|
|
|
|
Nutreturi |
|
|
|
TEORII
I. Teoria Dominoului
Dominoul numarul 1
Mediul mostenit si social
trasaturi de caracter ca de exemplu: avaritia, incapatanarea, indiferenta, alte trasaturi de caracter;
mediul poate dezvolta trasaturi nedorite de caracter sau
poate interfera cu educatia;
Trasaturile mostenite si cele generate de mediu conduc la greseli ale persoanelor.
Dominoul numarul 2
Greseli ale persoanelor
greseli inerente sau dobandite ale persoanelor, ca de exemplu: temperament nervos, violent, excitabilitatea, ignorarea practicilor de siguranta (masuri si conduita) constituie cauze imediate pentru comiterea actelor de nesiguranta sau pentru existenta pericolelor mecanice sau fizice;
Dominoul numarul 3
Actiuni nesigure, pericole mecanice si fizice
actiuni nesigure ale persoanelor pericole umane, de exemplu neutilizarea echipamentelor individuate de protectie (centuri de siguranta) pentru lucru la maltime sau mersul si stationarea sub sarcini suspendate sau indepartarea dispozitivelor de protectie de la instalatii si utilaje, etc;
pericole mecanice si fizice, de exemplu neprotejarea locului de munca, angrenaje mecanice neprotejate, lipsa balustradei de protectie sau lumina insuficienta etc.;
Actiunile nesigure ale persoanelor si pericolele mecanice si fizice conduc la accidente;
Dominoul numarul 4
Accidentul
evenimente ca de exemplu: lovirea persoanelor de catre obiecte in miscare, caderea persoanelor, impactul persoanelor cu jeturi de fluide cu temperatura ridicata, etc., reprezinta accidente care produc pierderi persoanelor;
Dominoul numarul 5
Pierderi
fracturi, raniri, arsuri, orbiri, invaliditate, decese etc. sunt pierderi care rezulta direct ca urmare a accidentelor;
Prevenirea pierderii : eliminarea unui dominou
Cauze- pierderi dupa (Heinrich - SUA)
|
|
Cauze umane |
|
|
Pericole mecanice sau fizice |
|
|
Cauze neautentificatwe(Act lui Dumnezeu) |
Teoria incendii, explozii, vandalism, terorism, fenomene naturale
II. Teoria degajarii de energie (Naddon, SUA)
Accidentul apare cand energia scapa de sub control
Produce o pierdere .E> structura pe care o poate tolera
Accidentele se pot prevenii:
a) controleaza energia implicata in eveniment
b) schimbarea structurilor pe care energia le-ar putea leza
Se cauta cauzele tehnice, nu umane.
10 Masuri
Elimina pericolele (greu) : substante toxice, explozii etc.
Reduce nivelul pericolului: viteza, oboseala
Prevenirea activarii: paratrasnet, depozite sigure
Modificarea ratei sau distributiei spatiale a degajarii energiei
Separarea temporala si/sau spatiala a structurii protejate fata de pericol : semaforul, rute ocolitoare
Protejarea structurii : antifoc, antiexplozie
Modificarea calitatii pericolelor: substante inerte in procese tehnologice
Cresterea structurii protejate fata de pericol
Aparate, mijloace de salvare: subteran, accidente
Stabilizarea, repararea, consolidarea structurilor ce au suferit pierderi
Cele doua teorii trebuie combinate
REDUCEREA RISCULUI
Rata accidentelor letale
|
Risc letal individual pentru 108 ore de expunere |
|
|
ACTIVITATI OCUPATIONALE |
|
|
1 . industria usoara (pielarie si textile) 2. industria constructoare de autovehicule 3. industria britanica 4. industria chimica (fara FLIXBOROUGH) (cu FLIXBOROUGH) 5. industria metalurgica si a constructiilor navale 6. agricultura 7. minerit carbuni 8. triaje cale ferata 9. constructii montaj |
0,15 1,30 4,00 4,00 5,00 8,00 10,00 16,00 45,00 67,00 |
|
ACTIVITATI NON-OCUPATIONALE |
|
|
1 . casnic (barbati 1 6-65 ani) 2. casnic 3. calatorii cu trenul 4. calatorii cu automobilul 5. calatorii cu bicicleta 6. calatorii cu avionul |
1,00 3,00 5,00 57,00 96,00 240,00 |
Riscul nuclear pentru comunitate
Curba probabilitate - consecinte a lui Farmer
Punctele corespunzatoare celor cinci accidente semnificative determina in planul probabilitate - consecinte o asa-numita curba limita a riscului care imparte domeniul in:
zona riscurilor acceptabile aflata sub curba limita
zona riscurilor neacceptabile aflata deasupra curbei limita
Probabilitate de aparitie a eveniinentului [ev/an]
rem
Fig. Curba de probabilitate-consecinte Farmer
Accidentele nucleare se studiaza prin probabilitatea de producere si prin consecintele lor, respectiv cantitatea de radioactivitate degajata. Accidentul nuclear se considera ca are un risc acceptabil atunci cand punctul de coordonate probabilitate - consecinte se situeaza sub curba limita de risc. Initial Farmer a propus curba
a) (panta - 1) apoi curba
b) (panta - 1,5 ) care micsoreaza domeniul riscurilor acceptabile.
COMPARATII NUCLEARE - NATURALE (Rasmussen)
|
|
|
|
|
|
|
1/100 |
|
|
|
|
|
|
|
!- |
|
|
|
|
10 100 1000 10000 100000 1000000
Accidenle mortale
Grafic comparativ accidente nucleare si accidente naturale
Grafic comparativ accidente nucleare si accidente cauzate de om
Grupe risc
Statistica mortalitate *
|
Cauza deces |
Rata letala individuala/an |
|
Toate cauzele |
110xl0-4 |
|
Accidente de toate tipurile |
4,6x10-4 |
|
Accidente de tren |
4,3 xl0-6 |
|
Accidente de avion |
6,5 xl0-6 |
|
Accidente de nave |
5,3xl0-6 |
|
Accidente de automobil |
2,4xl0-4 |
|
Otravire cu medicamente |
3,4xl0-6 |
|
Otravire cu alte substante |
l,5x10-5 |
|
Caderi |
l,3xl0-3 |
|
Incendii |
2,8xl0-5 |
|
Catastrofe naturale |
3,8xl0-7 |
|
Trasnet |
8,7xl0-7 |
|
Inec |
2,4xl0-5 |
(*
a) de neevitat, fara beneficii : caderi, incendii, trasnete
b) evitabile, cu beneficii, de neevitat pentru cine doreste viata moderna : masina, avion, medicamente
c) voluntare: inot, scki
Clase de magnitudine
Clasa 1 10≤ decedati ≤ 99
Clasa 2 102≤ decedati ≤ 999
Clasa 3 103≤ decedati ≤ 9999
Clasa 4 104≤ decedati ≤ 99999
Clasa 5 105≤ decedati ≤ 999999
Clasa 6 decedati ≥ 106
Frecventa:
Clasa 2 : 2 - 3 ani
Clasa 3 : 1/2÷3 ani
Managementul Riscului
Post eveniment
Procesul de Management Integrat al riscului cuprinde
A. - Activitate Manageriala: identificarea riscului: organizare, planificare, comunicare, personal, decizii
B. - Activitate de Marketing : analiza pietei riscului
C. - Activitati economice : finantarea reducerii riscului
D. Activitati tehnice : controlul riscului, Monitorizarea
A. Activitatea Manageriala
Identificarea:
domeniului economic : bio, nuclear
tipul activitatii : productie, vanzare, transport, aprovizionare, etc.
structuri constructive ale obiectivelor : laboratoare, fabrici, etc.
instalatii, echipamente folosite
conducte, pentru transportul substantelor
energia utilizata
instalatii de securitate si protectie
calitate si instruirea personalului
factorii de risc :
interni
externi:
datorita mediului
datorita omului
I. Interni
tehnici : deficiente proiectare, realizare
de exploatare : solicitare/performanta slaba
eroare umana
|
Sistem |
Procentaj din total greseli[%] |
|
Aviatie |
|
|
Control trafic aerian |
|
|
Cladiri si poduri |
|
|
Baraje |
|
|
Rachete |
|
|
Centrale electrice |
|
|
Transport pe apa |
|
eroarea umana inconstiente:
a) complexitatea sistemului
b) pregatire
fizica: oboseala
intelectuala : eroare de calcul
psihica
c) factori subiectivi personali : -stare
d) factori subiectivi de mediu : -familia
erori umane constiente :
a) alegerea unei solutii - decizie (vezi decizia)
b) nerespectarea procedurilor cauze:
subiective : 3.1
obiective :
imposibilitate de actiune : fractura, atac cardiac
interes:
propriu
cauzal : pentru o cauza
II. Externi
Datorita mediului :
temperatura, umiditate, radiatia solara, poluare,
agresivitatea mediului (acida, biologica, fizica)
conditii tectonice
Datorita omului :
greselile pe circuitul conceptiei realizare, mentenanta apar erori umane (vezi 3.1)
provocari :
inconstiente/actiunea cuiva din exterior a provocat o situatie in interior : ex. sotia, copilul
constiente din interes :
propriu
cauzal
atacuri:
directe : asupra sistemului
indirecte: asupra personalului
ambele
ERORI
latente - management :
organizare
decizie
active - operative
Conditii:
rutina
urgenta
necunoscute, neobijnuite
Efectul erorii: se insumeaza:
conceptia
proiectul
realizarea
exploatare
productie
transport
depozitare
distributie
mentenanta
Recuperarea erorii:
probabil (0,1 - 0,5)
foarte probabil (> 0,5)
posibil (0,05 - 0,1)
improbabil (0,01 - 0,05)
foarte improbabil (0,001 - 0,01)
extrem de improbabil (< 0,001)
Conventional:
Factorii intrinseci proprii individului :
motivarea
abilitatea fizica
abilitatea mentala
temperamentul
concentrarea
viteza de raspuns
cunostintele
Factorii de mediu:
a) fizici : loc de munca: temperatura, umiditate, lumina, zi/noapte, etc.
b) organizare: relatii cu colegii, sefii, promovare
c) personali: foame, sete, oboseala, suferinta psihica/fizica, familia
Factorii de stres:
a) fizici
b) psihici
Sau Factori factori :
a) organizarea si conducere necorespunzatoare(cum?)
b) fiziologici
c) pshiologici
d) sociali
e) economici
|
Factori externi |
- proceduri |
C1 |
|
|
- informatii |
C2 |
|
|
- organizare |
C3 |
|
|
- ergonomici |
C4 |
|
|
- conditii de mediu |
C5 |
|
|
- sarcini si posibilitati |
C6 |
|
Factorii interni |
- experienta |
C7 |
|
|
- indemanare |
C8 |
|
|
- cunoastere |
C8 |
|
|
- motivatie |
C10 |
|
Factori de stress |
- psihologici |
C11 |
|
|
-fiziologici |
C12 |
Estimari ale probabilitatii erorii umane
|
Situatie de rutina |
Exista proceduri |
Stres |
Situatie necunoscuta |
Probabilitate |
|
DA |
DA |
NU |
NU |
|
|
DA |
Partial |
Mic |
NU |
0,005 |
|
DA |
Partial |
Uneori |
NU |
0,01 |
|
NU |
NU |
Uneori |
NU |
0,05 |
|
NU |
NU |
DA |
NU |
|
|
NU |
NU |
DA |
DA |
|
Rate asociate pentru unele erori umane:
10-4÷10-3 , pentru operatii simple, de exemplu citirea gresita a unui digit la o semnalizare alfanumerica
10-3÷10-2 , pentru operatii simple de rutina, de exemplu citirea gresita a valorilor unui indicator analogic
10-2÷10-1 , pentru operatii de rutina care necesita atentie, de exemplu gresala de a inchide o vana dupa ce a fost testata (verificata deschiderea)
10-1÷100 , pentru operatii complexe care nu sunt de rutina, de exemplu greseala de a actiona corect dupa un minut de la initierea starii de urgenta
Probabilitatea erorii umane (P.E.U) in functie de durata de familiarizare si nivelul de stres.
In lucrarea [D2] j factorii care determina aparitia erorii umane sunt clasificati astfel:
(a) dupa natura lor:
(1) fiziologici, cum ar fi de exemplu starea de sanatate, de oboseala, etc. si care produc o alterare a simturilor si determina scapari bazate pe indemanare;
(2) psihologici, cum ar fi de exemplu lipsa experientei, atitudine, temperament, etc. si care conduc la erori de identificare si interpretare;
(3) filosofici, care intervin in situatiile in care se cere o judecata subiectiva ca urmare a faptului ca parametrii de evaluare a performantei nu sunt clari sau sunt contradictorii.
(b) dupa mediul fizic sau de situatie:
(1) interni, sau intrinseci, cum ar fi de exemplu mdemanarea, abilitatea si cunostintele individului;
(2) externi, care sunt determinati de natura mediului in care individul isi desfasoara activitatea.
Ponderea factorilor cauzatori de erori umane
|
Factori |
Frecventa [%] |
|
EXTERNI: design ergonomic operationali si de mediu manageriali |
|
|
INTERNI (operator) |
|
Ratele erorii operatorului uman - Baza de date THRP
|
Sarcina |
P.E.U. |
|
Erori prin omisiune: omiterea unui pas sau a unei instructiuni importante esecul indeplinirii sarcinilor programate esecul utilizarii procedurilor scrise de mentenanta |
|
|
Erori de comitere: * citirea/inregistrarea informatiilor cantitative de pe display: aparat analogic aparat digital inregistrator grafic grafice * recunoasterea ca un instrument citit este blocat (daca nu sunt indicatori care sa-1 alerteze pe utilizator); * selectarea unei comenzi gresite; * operatorul nu observa o valva cu probleme |
|
|
Erori de recuperare (controlul va esua in detectarea erorilor facute de altii) verificare sarcini de rutina pe baza de materiale scrise verificare sarcini de rutina fara materiale scrise verificare care implica participarea activa |
|
Evaluarea riscului uman
Evaluarea riscului produs de factorial uman se poate calcula cu relatia:
R=P.E.Ux(l-R.E.U) x C
unde:
P.E.U. - reprezinta probabilitatea erorii umane;
R.E.U. - reprezinta probabilitatea de recuperare;
C - reprezinta marimea pierderilor.
Pasii care trebuiesc urmati in analiza riscului prezentat de factorul uman constau din:
(1) identificarea sistemului tehnic §i a activitatilor mdeplinite;
(2) definirea sarcinii de realizat;
(3) identificarea posibilelor moduri de eroare;
(4) identificarea consecintelor;
(5) identificarea posibilitatii de recuperare a erorii;
(6) stabilirea cauzelor erorii;
(7) identificarea strategiilor de reducere erori;
(8) masuri tehnice de reducere a riscului;
estimarea probabilitatii de eroare (P.E.U);
(10) estimarea probabilitatii de recuperare (R.E.U);
(11) evaluarea pierderilor (C);
(12) evaluarea semnificatiei riscului:
R=P.E.Ux(l-R.E.U) x C
B. Activitatea de Marketing : Analiza Riscului
A riscului
Riscuri de proprietate
Riscuri de proprietate (factori de rise):
incendii;
explozii;
degajari de materiale periculoase;
prabusiri;
actiuni criminale;
activitati de transport;
poluare;
fenomene naturale;
altele.
Riscuri de functionare (consecinte):
intreruperi ale activitatilor;
pierderi ulterioare;
dependenta de terti;
procese periculoase;
expuneri la rise;
riscuri privind obligatiile(raspundere legala pentru calitatea produselor);
- altele.
Riscuri pentru personal (consecinte):
decese;
imbolnaviri;
- raniri;
boli profesionale;
invaliditati permanente;
somaj;
altele.
4) Riscuri de afaceri (cauze):
pierderi economice;
inflatie;
concurenta;
decizii politice;
restrictii de fabricate;
modificarea sanselor de consum;
- greve;
- lipsa de cunostinte;
riscuri contractuale;
pierderi credite;
altele.
Nr.decese / oprise / proiectie pierduta
R=-------- ----- ------ -------------
Nr. de evenimente probabile pe an
Valorile se pot cumula ,pentru ore, productie etc.
Probabilitatea nu se respecta si devine realitate
un fenomen anormal de rar de realizat: act/eveniment anormal - poate fi terorist
C. Activitati economice
Finantatrea riscului:
Evaluarea riscului : probabilistic; experimental; estimativ.
Evaluarea masurilor de :
reducere a probabilitatii
reducere a pericolului, gravitatii, consecintelor prin:
a) conceptie
b) productie, exploatare
c) personal
d) transport depozitare
e) siguranta
f) organizare
g) control si monitorizarea
a) Conceptia : costuri medii dar greu de realizat -> experienta
b) Productia : investitii mari - realizabil
c) Personalul : investitii - mici - realizabil scurt - pregatire si selectie
d) Transport si depozitare : costuri medii - revizuire -> scurt
e) Siguranta : costuri reduse - personal suplimentar; posibilitate de greseala
f) Organizare : costuri minime - prima masura
g) Controlul si monitorizarea : costuri mici combinat cu siguranta
Calculul costurilor se face pe durata de existenta a obiectivului
Comparatia evaluarii riscului cu costuri
E > C se iau masuri
E ~ C se iau masuri cu costuri reduse
E < C masuri cu costuri minime
E « C masuri minime
Evaluarea se face periodic ca si costurile, anual la 3 sau 5 ani.Planul de masuri se adapteaza in consecinta deoarece:
Motivele se schimba
Oamenii se schimba
Sefii se schimba
Tehnica se schimba
Actiunea subst. se schimba (vezi bioterorismul si subst. de lab.)
Mediu se schimba
D.Activitati tehnice : Controlul si Monitorizare
Scop : Reducerea Riscului
Monitorizarea : rolul de baza : urmarirea in timp a efectuarii de calitate si la timp a oricarei activitati in scopul stabilirii rapide a deviatilor care pot conduce la aparitia riscurilor.
Controlul : stabileste cauzele deviatilor, astfel spus de ce s-a intamplat cava minor dar care in timp poate avea consecinte majore.
In analiza cauzelor controlul incearca sa vada toti factorii de risc si modul in care acestia s-au modificat. Care este trendul lor (tendinta) si ce masuri se impun pentru revenirea la normal.
Monitorizarea si Controlul trebuie sa aiba loc in orice faza a unei actiuni/produs format din succesiuni de activitati umane.
Controlul se poate impartii si el in:
evitarea riscurilor
controlul pierderilor
controlul pentru transferul riscurilor
1.Evitarea riscurilor
neachizitionarea
factorului de risc conduc la risc
0 sau
reproducerea factorului de risc foarte redus
dar :
nu este posibila (ex. expunerea salariatilor la boli)
nu este realizabila (pierderi la transport manevrare etc.)
nu este dorita (pierderi afaceri, neparticipare la eveniment)
ar genera alta expunere
Pentru evitarea riscurilor trebuie ca acestea sa fie monitorizate ca in cazul schimbarii ca sa poata fi adoptata strategia
Controlul pierderilor
Tehnici utilizate:
a) obiective ce trebuie atinse
b) mod de implementare
c) timpul cand sunt ocupate
a) se mai numesc si masuri preventive, din ele fac parte:
normativele
inspectia
controlul calitatii
inscriptionarea
dispozitive de securitate
mentenanta
acestea se combina cu tehnici de reducere a pierderilor:
instalatii anti
echipamente de salvare
restrictionarea accesului
planuri de urgenta
separarea in depozite a marfii, transportul produselor, grupuri
instalatii de detectare
b) dupa modul de implementare:
focus pe factorii tehnici (Nadden)
comportament uman : educare, motivare pers.(Neinsich)
c) dupa timpul de
inainte de eveniment (1÷ 8 a lui Haddon)
in timpul evenimentului (1÷ 8 a lui Haddon)
dupa eveniment (1÷ 8 a lui Haddon)
3. Transferul riscului
a) la o alta entitate atat pericolul cat si impactul financiar
b) numai impactul financiar
Riscul ramane dar e problema altcuiva
c) polita de asigurare
d) prin reasigurare
e) retinerea : sa suporti pierderile din fonduri retinute
Controlul + Monitorizarea
Locuri de munca cu risc
Locurile de munca cu pericol deosebit se caracterizeaza prin existenta unuia sau a mai multor factori de risc, prezentati in continuare.
a) factori de risc care pot genera explozii:
pulberi in suspensie in aer;
gaze sau vapori explozivi;
substante explozive;
recipienti sub presiune;
alti factori.
b) factori de risc care genereaza incendii:
gaze sau vapori inflamabili;
substante inflamabile;
alti factori.
c) factori de risc mecanic si termic:
surpare, prabusire, scufundare;
scurgere, deversare, eruptie, jet de fluide la temperaturi si presiuni ridicate;
corpuri cu temperaturi ridicate din domeniile metalurgie, siderurgie, deformare plastica la cald, tratament termic, fabricarea sticlei si produselor ceramice, fabricarea produselor de refractare si altele.
d) factori de risc chimic:
substante toxice, caustice, cancerigene;
gaze, vapori, aerosoli toxici sau caustici.
e) factori de risc fizic:
zgomot si vibratii;
radiatii electromagnetice si ionizante;
pulberi penumoconiogene,
f) factori de risc biologic:
microorganisme patogene;
plante periculoase;
animate periculoase.
f) factori de risc datorati caracterului special al mediului:
subteran;
acvatic;
subacvatic;
aerian.
h) factori de risc natural:
avalansa;
trasnet;
viitura.
i) factori de risc psihic:
ritm mare de munca impus de tehnologie;
monotonia muncii.
Pericole
Lista pericole:
a) Evenimente naturale:
seceta
incendii
avalansa
zapada (gheata), grindina
tsunami
furtuna
7. uragan sau taifun
8. biologice
9. extreme caldura/frig
10. revarsare
11. cutremur
12. eruptia vulcanica
13. tornada/ciclon
14. alunecare teren
15. furtuna de fulgere.
b) Evenimente tehnologice/industriale
1. scapari de materiale periculoase
2. explozii/incendii
3. accidente de transport
4. prabusire cladiri/structuri
5. intreruperi energie/utilitati
6. poluare aer
7. accidente nucleare
8. cedari diguri/baraje
9. scurgeri combustibil
10. greve
11. Tntrerupere afacere
12. faliment.
c) Evenimente civile sj politice
1. economic
2. greve generate
3. terorism
4. sabotaj
5. privare libertate /ostatici
6. miscari sociale
7. terorism ecologic.
Matrice risc
Matrice risc
a) Scara de stabilire gravitate consecinte:
CATASTROFIC: I
Personal: moarte sau raniri fatale;
Public: moarte sau fatalitati cauzate de expuneri directe;
Mediu: scapari majore de substante chimice cauzatoare de dispariti regionala/totala de specii, subspecii;
Impact economic: pierdere totala baza financiara, Finantare imposibila in interval de o saptamana pentru reconstructie;
Facilitati: intrerupere completa a facilitatilor si serviciilor critice mai mult de o luna;
Proprietate: mai mult de 50% din proprietate este grav afectata;
CRITIC: II
Personal: incapacitate permanenta, ranire sau imbolnavire severa;
Public: incapacitate permanenta, ranire sau imbolnavire severa;
Impact economic: pierdere partiala baza financiara. Finantare imposibila in mai putin de patru zile pentru reconstructie;
Facilitati: intrerupere completa a facilitatilor si serviciilor critice pentru mai mult de doua saptamani.
Proprietate. mai mult de 25% din proprietate este grav afectata.
MARGINAL: III
Personal: raniri sau imbolnaviri care nu conduc la incapacitati, pierderi majore a calitatii vietii sau imbolnaviri observabile;
Public: raniri sau imbolnaviri care nu conduc la incapacitati, pierderi majore a calitatii vietii sau imbolnaviri observabile;
Mediu: scapari majore de substante chimice cu impact negativ pentru zone restranse; Impact economic: pierderi minore baza financiara. Finantare imposibila in mai putin de 24 de ore pentru reconstructie;
Facilitati: intrerupere completa a facilitatilor si serviciilor critice mai mult de o saptamana; Proprietate: mai mult de 10% din proprietate este grav afectata.
NEGLIJABIL: IV
Personal; raniri tratabile la cabinet de prim ajutor;
Public: pierderi minore a calitatii vietii;
Mediu: scapari minore de substante chimice cu impact nemasurabil asupra mediului
Impact economic; pierderi minore baza financiara. Finantarea imposibila in mai putin de 12 ore pentru reconstructie.
Facilitati; intrerupere completa a facilitatilor §i serviciilor critice mai mult de 24 de ore;
Proprietate: mai putin de 10% din proprietate este grav afectata.
b) Scara de incadrare probabilitati
FOARTE PROBABIL: H(highly likely)
expunere la pierderi foarte probabila, §ansa de 100% in interval de un an de zile.
PROBABIL : L (likely)
expunere la pierderi probabila, sansa de 10-100%;
POSIBIL: P (possible)
expunere la pierderi probabila, s,ansa de 1-10%;
PUTIN PROBABIL: U(unlikely)
expunere la pierderi probabila, sansa < 1%;
c) Scara de incadrare risc:
Rise inalt (H)
Rise mediu (M)
Rise scazut (S)
Rise foarte scazut (FS)
Identificarea factorilor de risc
Fig. 41/68
Metodologie - Catalogul de pericole
identificarea evenimentelor generatoare de risc
evaluarea consecintelor
evaluare individuala pe factor+globala pe pachetul de factori
analiza cauzelor
materiale
procese tehnologice t, p,q
erori umane
siguranta echipamentelor
evenimente externe
evaluarea frecventei fiecaruia
se incheie procesul cand toti factorii au fost evoluati
Metoda P.H.A. (Preliminary Hazard Analysis)
Pentru sisteme tehnice
Identificarea in toate fazele sistemului, subsistem, a pericolelor sau evenimente care duc la pericol.
Element periculos
Fig. 4.2 / 76
Se iau masuri pentru clasa 1 de pericol apoi 2, 3.
Matrice de evaluare consecinte
|
probabilitate Consecinte |
10-3 10-5 10-7 10-9 |
Clasa de pericol |
||||
|
Frec-vent |
Putin frecvent |
Rar |
Extrem derar |
Extrem de improbabil |
||
|
Catastrofale |
|
|
|
|
|
|
|
Critice |
|
|
|
|
|
|
|
Marginale (semnificative) |
|
|
|
|
|
|
|
Neglijabile (minore) |
|
|
|
|
|
|
Sistmatizarea se face in tabele organizate:
- coloana 1-subsistem sau functie - se identifica elementul/subsistemul analizat si functia indeplinita;
- coloana 2 - element nr. - se precizeaza numarul de identificare pe schema a elementului analizat;
- coloana 3-element periculos - se precizeaza elementele subsistemului studiat care prezinta risc potential;
- coloana 4 - eveniment cauzator de pericol - se precizeaza evenimentele care genereaza o situatie periculoasa;
- coloana 5 - conditii periculoase - se precizeaza interactiunea (localizarea) dintre elementul periculos si sistem;
- coloana 6 - cauza accidentului potential - se precizeaza evenimentul care conduce la realizarea efectiva a pericolului;
- coloana 7 - accident potential - se precizeaza tipul de accident;
- coloana 8 - efecte/consecinte - se precizeaza consecintele posibile ale accidentului potential;
- coloana 9 - clasa de pericol - se precizeaza, de regula, clasa de pierderi;
- coloana 10 - masuri preventive - sunt precizate masurile care vizeaza controlul evenimentelor periculoase sub aspectele de hardware, proceduri de aplicare si personal implicat.
|
Clasa Consecinte |
Consecinte |
Caracteristici |
|
|
Catastrofale |
numeroase raniri grave; numeroase decese; distrugerea totala a sistemului. |
|
|
Critice |
raniri grave; deteriorari majore ale sistemului (pierdere totala capacitate de productie). |
|
|
Marginale |
raniri minore; degradare sensibila a performantelor sistemului cu unele pierderi de disponibilitate |
|
|
Neglijabile |
nu se produc raniri; nu se degradeaza sensibil performantele sistemului. |
Clase de consecinta
Fisa de analiza preliminara a riscului
|
Subsistem |
Nr. |
Ele- |
Evenimentul |
Conditii |
Cauza |
Accident |
Efecte/ |
Clasa de |
Masuri preventive |
||
|
sau |
identi- |
Ment |
cauzator de |
Periculoase |
accident |
potential |
Consecinte |
pericol |
Hardware |
Proce- |
Personal |
|
functie |
ticare |
peri- |
pericol |
|
potential |
|
|
|
|
duri |
|
|
|
|
Culos |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Masurare |
M12 |
Presiune |
Scurgeri |
Degajare |
Scantei |
Incendiu |
Raniri |
|
- sistem de |
da |
Instruire |
|
Presiune |
|
gaz |
R uptura |
Gaz in |
Flacara |
Explozie |
Personal |
I |
inchidere de |
|
|
|
Gaz |
|
|
Avarie |
Mediu |
Electricitate |
|
Avariere |
sau |
urgenta (BSD) |
|
|
|
|
|
|
Echipament |
|
Statica |
|
Echipament |
II |
- instalatie de |
|
|
|
|
|
|
Instrument defect |
|
|
|
|
|
stingere |
|
|
|
Opritor |
FV4 |
Presiune |
Sistem evacuare |
Scurgeri |
Avariere |
Incendiu |
R aniri |
|
|
|
|
|
flacari |
|
gaz |
inoperant, cauzat |
Ruptura |
echipament |
Explozie |
P ersonal |
|
|
|
|
|
|
|
Ulei |
de BSD detect. |
Zgomot de |
din cauza de |
|
Avariere |
|
|
|
|
|
|
|
|
Instrument sau |
nivel ridicat |
suprapre- |
|
Echipament |
I |
|
|
|
|
|
|
|
vana de evacuare |
|
siune. |
|
Avariere |
Sau |
|
- It - |
- H - |
|
|
|
|
defecte. |
|
Exces |
|
Structura |
II |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
lichid. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Retur |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
flacara. |
|
|
|
|
|
|
|
Separator |
PV8 |
Apa |
Scurgeri |
Apa sarata |
Personal in |
Arsuri |
Raniri |
|
|
|
|
|
apa |
|
sarata la |
Ruptura |
Ferbinte |
vecinatatea |
Provocate de |
Personal |
|
|
|
|
|
|
|
temp. |
|
Scursa in |
scurgerii. |
abur s.i apa |
Avariere |
|
|
|
|
|
|
|
ridicata |
|
Modul |
Panica |
fierbinte. |
Echipament |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
personal |
Avarii |
|
II |
|
- ft |
- H - |
|
|
|
|
|
|
|
electrice |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Avarii |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
echipament |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
produse de |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
apa/abur |
|
|
|
|
|
Se faxe xerox
Metoda Scrisului
Analiza pericolului .10 criterii notatii de la 1 - 4
Fiabilitate
Mobilitate
Siguranta personal si echip
Clasa de pericol
Nivel de avariere
Efect asupra productiei
Redundanta
Complexitate
Mediul
Contaminare
Scorul pericolului
Scorul total
|
Nr. crt. |
Echipament subsistem |
|
|
|
|
|
6 7 |
|
|
|
Scor partial (1-6 inclusiv) |
scot total inclusiv) |
|||||||
|
|
|
Fiabili-tate |
Mente-nabilitate |
Sigu- ranta |
Clasa de pericol |
Nivel de avarie |
Efect Redun asupra danja produc- Tiei |
Com-plexitate |
Mediu |
Conta-minare |
|
|
|
||||||
Clasificarea defectuarilor:
1) defectare catastrofala, respectiv defectarea care nu ar fi putut sa fie prevazuta prin examinare sau supraveghere anterioara si care provoaca disparitia totala sau partiala a functiei specificate (misiunii) sistemului;
(2) defectare critica, respectiv defectare capabila sa provoace raniri/decese de persoane sau pierderi materiale importante;
(3) defectare majora, respectiv defectarea care este susceptibila sa reduca aptitudinea unui dispozitiv mai complex de a-si indeplini functia specificata;
(4) defectare minora, respectiv defectarea care nu este susceptibila sa reduca aptitudinea unui dispozitiv de a-si indeplini functia specificata.
Clasificare puncte critice:
(1) accidentarea (ranire, deces) persoanelor;
(2) pierderea uneia sau mai multor functiuni ale sistemului;
(3) afectarea mediului;
(4) defectarea echipamentului;
|
Nivel de criticitate |
Conditii de definire |
|
|
|
Susceptibil sa dauneze bunei functionari a sistemului, deteriorari neglijabile asupra sistemului si mediului si fara sa prezinte risc pentru om |
|
|
|
Dauneaza bunei fiinctionari a sistemului, fara sa creeze deteriorari importante si fara sa prezinte un risc apreciabil pentru om |
|
|
|
Pierderea uneia sau mai multor functii esenjiale ale sistemului, deteriorari importante ale sistemului si ale mediului. nu prezinta decat un risc neglijabil de ranire sau moarte a omului |
|
|
|
Pierderea unuia sau mai multor functii esentiale ale sistemului, deteriorari importante ale sistemului si ale mediului si ranirea sau moartea persoanelor |
|
|
|
||
Avantaje si dezavantaje ale metodei A.M.D.E. (F.M.E.A. : foilture made and effect analysis) de analiza a sistemelor tehnice
Avantajele principale se pot enumera:
(1) realizeaza o identificare sistematica a relatiilor intre cauza si efect;
(2) permite identificarea modurilor de defectare care pot fi entice;
(3) ofera date despre cum se pot propaga in sistem defectarile singulare;
(4) investigheaza, identifia si evalueaza consecintele si cauzele de producere ale acestora in raport de functionarea normala sau defectuoasa a sistemului
Dezavantaje se pot enumera:
(1) metoda poate deveni foarte complicata si chiar neutilizabila in cazul in care nu se realizeaza o legatura directa intre cauza si efect;
(2) analiza evenimentelor variabile temporal, proceselor de restabilire, mentenantei, conditiilor ambiante, etc. se realizeaza cu mare dificultate;
(3) interactiunile complexe sau interdependentele intre defectarile diferitelor elemente ale sistemului nu pot fi modelate cu usurinta;
(4) nu permite singura o evaluare cantitativa;
(5) numarul datelor de iesire este mare chiar si pentru sisteme de mica complexitate.
Factori externi ce pot afecta o situatie clara : contractul
Riscul : executarea tardiva sau necorespunzatoare a unor clauze din contract
A. Dupa cauze avem riscuri
naturale
politico - institutionale inclusiv modificarea legislatiei
de management
conjuncturale
contractuale
B. Dupa localizare
interne firmei
externe firmei
Riscuri interne
Din sfera productiei :
de inovatie, modernizare
tehnologic, noi produse
Cooperarea interna in productie
Capacitatea umana de realizare a activitatilor
Din sfera cercetare - dezvoltare, implementarea rezultatelor
Riscuri cu studii de piata:
de a astepta prea mult informatii de la un studiu
eroare in pregatirea studiului
eroare prin invechirea studiului pietii
exploatare a studiului
Riscuri externe
de neexecutare a contractului
de insolvabilitate, comercial sau de credit se realizeaza prin asigurare
de pret
valutar
Prevenirea Riscului
Contractual : clauze pentru acoperirea riscului
Riscul de pret aclauze:
Pret escaladat :
P1=P0[a+b(M1/ M0)+c(L1/L0)]
P1 : pret escaladat
P0 : pret contract
M : media preponderata pentru materiale, combustibil, etc. la data fixata fata de data contractata M0.
L1 si L0 idem pentru forta de munca.
a, b, c, ponderi costurilor in contract a+b+c=1
indexare prin procent convenit de parti
consolidare a pretului (plata in produse)
rectificare a pretului
Pe=P0(1+d/100+r/100)n
P : pret initial si rect
d : rata dobanzii
r : rata inflatiei
n : nr. de ani pentru care se face rectificarea pretului
revizuire a pretului : renegociere : tratative + timp
ofertei concurente : derularea se face dupa oferta concurenta mai buna : clauzele ei
Riscul valutar:
clauza valutara: legare de o valuta stabila
cosului valutar: legare de cos valutar simplu sau ponderat
alegerea monedei de plata :
de impreviziune (hard ship) : se regociaza cand apare un eveniment imprevizibil care a dezechilibrat un combatant
swap
back to back : intre firme
valutar
Riscul de termen:
reducerea duratei contractului
instrumente de plata negociate/ bilet la ordin,
modificarea termenilor de incasare/ plata
operatiuni hedging (asigurare) : fara riscuri : tranzactii la termen la bursa de marfuri
Riscul in economie
Economia are nevoie de certitudini si aplanarea riscului
Necesitatea de informatii -> aparitia incertitudinii=
Incertitudinea : se poate intampla orice
Riscul : se poate intampla in %
Riscul conduce la faliment/prosperitate
Traim cu riscul in orice firma
Rolul managerului = inlaturarea riscului
Costurile informatiei cat mai corecte
Previziuni economice riscante, dar conduce la reducerea riscului
Riscul deciziei economice
Revizuirea deciziei pentru reducerea riscului
Modelele fuzzy in elaborarea deciziei
Riscuri
Riscuri contractuale
Riscuri legate de executarea contractului
Asociat neexecutarii contractului si transmiterii dreptului de proprietate
Riscul investitional:
Proiectul si finantarea lui
Marimea capitalului
Durata de viata a investitiei
Elaborarea cheltuielilor
Fluxul de lichiditati
Valoarea reziduala, dupa incheierea vietii
Rata de actualizare
Randamentul
Termenul de recuperare a investitiei
Investitii straine
Riscul in alocarea capitalului
Capital propiu
Valuarea prezenta a capitalului
Vp=VV / (1+k)n
Vp = valoare prezenta
VV= valoare viitoare
K= rata dobanzii bancare
n= nr. de ani luati in calcul
Capital imprumutat
Costul capitalului
Vc=Σ At / (1+Cc)t
Vc= valoare credit
At= anuitatea de randament (dobanda si rate de schimb)
Cc=costul creditului/ rata dobanzii
t=durata in aria creditului
Cc=r-(1-T)
r= rata nominala a dobanzii
t= rata impozitului
Capital de risc
Costului capitalului propiu
Costul capitalului din emisie de actiuni
C=D/P0(1-C0) +Rc
D= devidentul pe actiune, estimat annual
P0= pretul unei emisiuni
CE= costul emisiunii in %
Rc= rata de crestere a firmei (% din profitul reinvestit)
P0(1-C0)=PN pret net obtinut din vanzarea unei sectiuni
Mediul cert (risc: 0) rata de actualizare = rata dodanzii
Rata de actualizare
Ra=rx(1-f)/(1-d)(1+r)
f= proportia indatorarii
d= rata devidentului
r= rata cresterii ratei de afaceri
Riscul financiar
- de piata
- operational
cererea
pretul de achizitie fluctueaza
activ. de marketing
competenta conducerii
- datorat schimbarii tehnologice
- financiar
- de afaceri - pragul de rentabilitate
e=CA0/(CA0-PR)
PR se realizeaza daca φxP=F+φxV sau VT=CT
Φ= productie vanduta
P= pret vanzare unitar
F= cheltuieli fixe
V= cheltuieli variabile pe unitatea de produs
- de faliment - a afacerii - nu se mai cauta
datorii
capacitate de rambursare = -------- ----- ------ ----- ----- --------- ----- ----
capacitate de autofinantare= profit brut+amortizare
Σ profitului din exploatare +amortizare
- capacitate de plata =-------- ----- ------ ----- ----- ----------
dobanda datorata
Riscul bancar
de credit : rambursare imposibila
ratei dobanzii
riscul de lichiditate (al bancii)
de insolvabilitate/(restituire la scadenta)
Riscul valutar
Vezi marketing inter?
Riscul de tara
afacerile agentilor economici periclitate datorita factorilor politici; economici, sociali ; criterii aflate sub controlul guvernului
factori care conduce la aparitia de evenimente ca urmare a domenilor de interese
risc politic
risc social
risc economic : taxe, impozite
risc legislativ
Modelul BERI de analiza (Business Enviroment Risck In dex)
15 criterii evaluate :
0 = risc mare
4 = risc minim
ponderi de la 0 la 3
max 100 puncte
punctaj max = risc minim
Risc Brat
Managerial:
manageri : atribute clare
decizii : consultare cu serviciile de informare
planificare: cunoscuta de cei in drept
comunicare: periodica asupra activitatii
resurse umane - personalul operational : pregatire
Economic:
costuri pentru siguranta
costuri pentru salarii
investitii in sistemul de siguranta si evidenta
Marketing
piata produselor
aprovizionare
de unde se achizitioneaza
transportul controlat
depozitarea si marcarea
inregistrarea produselor
monitorizarea si evaluarea
desfacere pe piata
unde se vand
cum se vand
cui se vand
inregistrare, monitorizare
analize si informatii despre piata
Operational - tehnologie
materii prime
echipamente, utilaje
intrari/iesiri inregistrate
caiet de control, inregistrari
spatii asigurate
manual operational
mentenanta
standarde si calitate
Legislativ : Masuri de penalizare si raportare
Conflictul si Riscul
Riscul sursa de conflict:
obiective, proiecte neclare
prioritate v.s. alte activitati
resurse nedisponibile la date anuntata
inarzieri la interfata cu alte activitati, proiecte
schimbari in domeniul de activitate
dezacorduri tehnice
Conflictul trebuie rezolvat rapid
Tipuri de conflicte
Pretexe :
resurse
echipamente si facilitati
bugetele si costurile
opinii tehnice
prioritati
proceduri
orarul de munca
estimari
responsabilitati
riscuri intre personalitati
Managementul Conflictului
Anticiparea aparitiei lor
Intelege trasaturile lor:
de ce a aparut
care este instoricul
cine este implicat
cine este afectat
Evaluezi consecintele pentru:
munca echipei
munca operationala
orar
Managerul confruntat cu:
impunerea unei solutii - cui ii place
chemarea unui tert pentru arbitraj
negocierea solutiei
reducerea importantei conflictului in favoarea altei probleme
utilizarea regulamentelor pentru aplanarea conflictului
Imbunatatirea activitatii manageriale:
nu ignora conflictele - nu se poate scapa de ele
urmareste aparitia conflictelor
reactioneaza prompt la conflictele ce afecteaza obiectivele
incurajeaza creativitatea echipei
identifica sursa reala a conflictului, nu te lua dupa aparente
evolueaza riscurile pentru a anticipa posibilele conflicte
planifica actiuni pentru evitarea lor
Campul de forte
Conflicte(in ultima saptamana)
Rezolvarea conflictelor lor:
Membrul al personalului
Un grup din departament (oficial/neoficial constituit)
Tot biroul/departamentul
Alt manager
Superior imediat
Membru din alt departament
Un grup din alt departament(oficial/neoficial constituit)
Un alt departament complet
Toata firma
rezolvate imediat?
au devenit serioase?
Simptome : situatii comportamentale fie inconstiente fie neintentionate asociate conflictului
Tactici : moduri liberate de exprimare a pozitiei, va face viata grea celeilalte parti
Simptomele conflictului
Simptomele conflictului sunt tot atat de variate ca si cauzele sale individuale si indivizii sau grupurile de oameni care le manifesta
Ele pot fi:
. evidente - discutie in contradictoriu sau cearta;
. subtile - atmosfera prea inchistata;
. active - scrisoare mustratoare sau agresiva;
. pasive - trimitere ,,la plimbare".
Cateva dintre simptomele cele mai des intalnite cuprind:
. deteriorarea standardelor de munca;
. discutii contradictorii;
. evitarea contactului social;
. tensiune care ,,pluteste in aer";
. folosirea unui vocabular de genul ,,lor" si ,,noua";
. prea multa politete si formalism;
. ochii atintiti mereu pe ceas;
. moralul scazut.
Aspectul important care trebuie inteles in acest stadiu este ca nu toate aceste fenomene sunt neaparat simptome necesare ale conflictului
Oricare ar fi situatia, nu-ti poti permite sa nu te implici cand remarci simptomele care ar putea indica existenfa unui conflict. De fapt, ar trebui sa fii mereu interesat de comportamentul uman. Ar trebui sa te preocupi activ de semnalele de avertizare privind aparitia unei tulburari - nu pentru a face ,,din tantar armasar", ci pentru a te asigura ca in situatia data:
cauza nu este un conflict, ci o problema personala sau o chestiune legata de silul de conducere;
cauza este un conflict si trebuie sa-i acorzi urgent atentie;
simptomele au fost iluzorii, te-ai inselat, nu este nici o problema si va puteti intoarce toti la munca cu constiinta impacata.
Inchizand ochii, oricare ar fi motivul, nici nu vei rezolva problema, nici nu vei avea linistea necesara pentru a-ti vedea mai departe de treaba.
Acum ar trebui sa fie clar ca simptomele conflictului:
. sunt extrem de variate;
. nu sunt intotdeauna evidente;
. sunt uneori identice cu simptomele altor probleme.
Pentru a verifica cat mai usor posibil simptomele unui conflict, poate consideri utila urmatoarea clasificare propusa de profesorul Handy:
Comunicarea mediocra: oameni sau grupuri de oameni fie ca inceteaza sa mai comunice, fie ca fac acest lucru superficial si in stare de tensiune.
Ostilitate intre grupuri de oameni: exista o stare confiictuali intre departamente, sectii etc.
Frictiune interpersonala: fara menajamente, de la morocaneala la agresivitate deschisa.
Escaladare: problema este ,,plasata mai sus", nu atat pentru reglementare cat pentru sustinere. Fiecare parte vrea ca managerul, supervizorul sau altcineva sa incheie conflictul prin sustinerea uneia dintre parti impotriva celeilalt
Proliferarea birocratiei: se creeaza tot mai multa birocratie, pentru a impiedica o persoana sau un grup sa rezolve anumite lucruri in modul sau propriu, sau pentru a face sa nu le mai rezolve de loc.
Moral scazut: sentimentul ca ,,nu are rost sa incerc" sau ,,de ce sa-mi bat capul cu asta?"
Tactici
Obiective si ideologii
Teritorii
1.1 Obiective
Obiectivele ar putea cuprinde:
diversificarea activitatii in domenii noi de lucru;
promovarea unor metode noi de prezentare a programului de invatamant;
pastrarea unui ,,birou ordonat";
activitatea inovatoare;
imbunatatirea in scurt timp a performantelor individuale si de grup;
asigurarea progresului pe termen lung;
acodarea atentiei cuvenite problemelor legate de siguranta muncii;
mentinerea cheltuielilor la un nivel minimal/reducerea costurilor
1.2 Ideologii
Ideologiile sunt sisteme de valori alcatuite in mod constient sau inconstient, pentru a insoti, a uni si a justifica un set de obiective inrudite. Ele reprezinta sentimente, obiceiuri, maniere, slogane si zicale ale celor care urmaresc acele obiective si care actioneaza ca liant. Fiecare grup de obiective complementare este un subset al unei ideologii.
Cand obiectivele sunt divergente
Cand obiectivele si ideologiile care le insotesc sunt divergente, a izbucni un conflict.
|
Ideologii |
Obiective |
|
Scopu afacerii este Vanzarea |
Sa maximizezi vanzarile Sa deschizi noi piete Sa fii constient de cerintele clientilor |
O afacere buna este o afacere prudenta |
Sa elimini pierderile Sa cauti justificari inainte de a face cheltuieli Sa vezi "miezul problemei" |
Supravietuirea inseamna diversificare |
Sa nu te mutumesti niciodatacu serviciile existente Sa-ti doresti sa cheltuiesti mai mult pe X si Y Sa vezi cum sunt altii comparativ cu standardele tale |
Conflictele
Pentru a preveni sau
minirnaliza aceste conflicte, trebuie indepartata cauza
sau, chiar mai bine ea nu
trebuie lasata sa prinda contur. Pentru realizarea aces-
tui scop, conducerea
trebuie:
sa creeze un climat adecvat de incredere;
sa comunice clar si corect;
sa accentueze necesitatea concentrarii pe obiectivele comune;
sa asculte, sa recepteze si sa raspunda problemelor
2.Teritoriu
"Teritoriul" pe care ne pregatim sa-1 analizam nu este limitat la spatiul fizic, ci la toate celelalte resurse finite pentru care oamenii sunt in competitie. Acestea includ:
spatii
investitii
personal
prioritati
dotari
stima
influenta
putere
avantaje suplimentare
recompense financiare
Concurenta pentru teritoriu este o cauza de conflict, deoarece:
. anumite bunuri sunt finite prin natura lor si ceea ce este cSstig pentru o per-soana inseamna pierdere pentru alta persoana;
. anumite bunuri raman doar bunuri, atunci cand sunt mentinute intentional in anumite limite.
Existenta teritoriului poate fi indicata printr-o mare varietate de cai:
. un comitet exclude, precum si include oameni;
. un set de "reguli nescrise" va stabili cat de departe poate sa mearga un grup,fara control din afara;
. simbolurile de rang si privilegiile vor permite observatorilor sa stie cat sunt de avansati in cadrul ierarhiei posesorii lor;
. politicile si deciziile luate de conducere si facute publice vor dicta ce resurse j sunt alocate spre ce departamente.
Cum te apreciezi pe tine insuti, referitor la urmatorele teritorii? Nu meoreaza fiecare varianta pe o scara de la 1 la 5, in care 1 reprezinta foarte protector, iar 5 reprezinta indiferenta fata de invadarea teritoriului tau.
Spatiul tau de lucru
Personalul tau
Prilegiile tale |
Clasa ta de salarizare
Statutul tau
Titlul tau
Uneltele sau echipamentele tale
Influenta ta
teritoriu invadat intamplator/ intentionat=conflict
suprapunere de teritorii ex. tel. Comun
teritoriu infinit
oameni carora le-ar face placere sa stie ce discuta managerul lor in sedinte si care
nu cred cand li se spune sincer ca, in majoritatea timpului, nu se intampla nimic interesant;
o persoana care tanjeste dupa libertatea si responsabilitatea care vin - aparent -.odata cu o functie de conducere;
managerul care tanjeste dupa siguranta si spiritul de echipa care se degaja din activitatea unei echipe strans unite de specialisti.
Daca oamenii nu pot obtine doresc,vor dori mai mult din ceea ce pot obtine si simptomul cel mai evident al acestui fapt va fi protejarea excesiva a teritoriului (avantaje suplimentar, statut sau altceva) pe care-l detin..
Ostilitati irationale
Fii atent la cuvantul ,,irational". Cu exceptia unor dereglari de natura psihici ostilitatea este intotdeauna rezultatul unei cauze, chiar daca tu personal nu ti-ai putea imagina ca aceasta cauza ar putea genera vreo ostilitate. Cu toate acestez ostilitatea poate fi - si adesea este - complet independenta, in sens cauzal, de obiective, ideologii sau dispute teritoriale. Adevarul este ca uneori oamenii pur si simplu nu se plac unii pe altii. In viata sociala, acestia nu s-ar asocia nici o data, poate chiar ar evita intalnirile in mod voit, se poate spune aproape ca traiesc in lumi diferite. Dar, in mediul de munca, cele mai ciudate cupluri sunt silite uneori sa lucreze impreuna, din cauza exigentelor dictate de nevoile organizatiei.
Acest fel de ostilitate poate fi rezultatul prejudecatilor, parerilor personale sau ,,vibratiilor negative" inconstiente.
Este important sa fii atent la acest aspect. Este perfect normal sa nu fortezi oamenii care, pur si simplu, ,,nu se inteleg" sa munceasca impreuna. Dar ostilitatea pe motive de rasa, culoare, religie, sex sau invaliditate este complet inacceptabila si - in anumite cazuri - este chiar nelegala.
Cauze prin simptome
Fii iscoditor, indiferent de stilul tau de conducere.Nu fi distant.Observa si lasa-te observat. Asculta ce se spune si fii atent la felul in care este formulat. Implica-te. Arata oamenilor ca iti pasa de ceea ce se intampla.
Fii receptiv. Daca esti in cautarea unei cauze despre care ai decis ca exista atunci o vei gasi. Nu te lasa prins in capcana prejudecatilor.
lata simptomele. Vezi daca unul dintre simptome ar putea fi o tactical ationata.
Vorbeste cu oamenii. Foloseste acel nivel de discutie - oficial sau neoficial - care consideri ca te va conduce la miezul problemei. Foloseste-ti aptitudinile de comunicare. Alege acea forma de discutie care se potriveste situatiei, persoanei sau dispozitiei de moment.
Asculta si recepteaza. Foloseste-ti tehnicile de ascultare activa. Obtine toate informatiile necesare si verifica-le pentru a avea o imagine globala asupra problemei. Fa un rezumat, parafrazeaza si cere confirmarea.
Acorda si cere sfaturi. la in considerare cazurile precedente, vorbeste cu altii care privesc conflictul dintr-un unghi diferit.
Nu face promisiuni pe care nu le poti implini. Spune doar ce stii ca pofi sa faci. Explica ce se intampla in etapa urmatoare, creeaza o atmosfera de incredere, care te va ajuta sa scoti la lumina conflictul in ansamblul lui.
Nu lua partea nimanui. De obicei, intr-un conflict sunt angajate doua parti. Cu cat esti in mod evident mai impartial, cu atat mai probabil va fi sa auzi adevarul.
In mod similar, scopul tau ar trebui sa fie:
sa insisti ca procedurile stabilite, departamentale sau ale companiei, sa fie respectate;
sa observi atent modul in care se exprima diferentele de pareri
sa te implici cand una dintre parti sau obiectivele stabilite ale organizatiei sunt pe cale sa fie afectate.
O tactica folosita de unii arbitri de fotbal este sa se implice de la inceput in jo, pentru "a-si imprima autoritatea", fie ca exista sau nu o amenintare reala pentru un jucator sau pentru joc. Valoarea unei asemenea tactici este in mare masura discutabila si este:
incorecta (una dintre parti, aleasa arbitrar, este supusa unei penalizari);
ilogica si confuza,
deoarece fixeaza standarde de comportament la un nivel nereal si care nu poate; fi determinat.
Autoritatea ta va fi cu atat mai sigura si mai credibila cu cat vei interveni intotdeauna cand - si numai cand - exista o amenintare reala la adresa unei parti sau a obiectivelor comune ale departamentului sau sectiei tale.
MAI BINE
SA PREVII
DECAT
SA TRATEZI
Evita situatia in care ambele parti sunt in pierdere
Sa nu cazi in capcana de
a crea o situatie ,,Invins / Invins" (greseala frecventa in momemte de stres). Sa
retragi tot caimacul = Invins / Invins
Sa dai caimacul uneia
dintre parti sau sa-1 imparti inegal
= Invingator / Invins
Sa imparti caimacul in
doua =
Remiza
Sa gasesti un caimac mai
mare sau o solutie mai buna =
Invingator / I nvingator
Nu uita:
Niciodata, in momentele tensionate, sa nu creezi o situatie Invins / Invins
Evita situatia Invingator / Invins, ori de cate ori poti.
Nu accepta o situatie inferioara unei remize.
Tinteste spre un deznodamant Invingator / Invingator.
Rezolvarea situatiilor stresante
Nu-ti pierde cumpatul. Daca a existat vreodata un principiu de management care ar trebui invatat inaintea tuturor celorlalte, acesta este.
Trebuie:
sa ramai mai calm decat atmosfera din jurul tau;
sa vorbesti mai linistit decat partile care se cearta;
sa incetinesti ritmul discufiei;
sa lasi oamenii sa se linisteasca;
sa gandesti inainte de a vorbi;
sa nu te lasi provocat.
Nu face nici o presupunere - descopera. Nu presupune ca stii punctul de vedere al fiecarei persoane; cere oamenilor sa-ti explice in termenii cei mai simpli ce gandesc si repeta si tu, ca sa verifici ca ai inteles corect. Nu cataloga oamenii - fii constient de caracteristicile si rolurile lor reale intr-un grup.
Nu critica modul de comportare al nimanui daca nu oferi sugestii practice de imbunatatire a acestuia.
Nu dezvalui existenta diferentelor de opinii fara sa ai un motiv serios.
Unora le place sa vada oamenii certandu-se. Astfel se alimenteaza cleveteala si se da apa la moara instigatorilor. Cere sfaturi daca ai nevoie, dar nu te implica in comentarii de prisos.
Nu exagera - cand ceri sfatul unui superior, prezinta o versiune adevarata corecta a faptelor asa cum le intelegi tu. Exista tendinta sa exagerezi adevarul, ca sa justifici faptul ca tulburi activitatea calma, de rutina a superiorilor cu problemele tale.
Nu purta ranchiuna nimanui - si nu-i lasa nici pe altii sa o faca.
In concluzie, fii obiectiv, nu subiectiv.
Rezolvarea Conflictului - calea gresita
Constrangerea: Aceasta inseamna sa terorizezi, sa bati cu pumnul in masa, "sa-i lovesti cap in cap". Oamenii vor reactiona diferit la acesta atitudine, dar in nici un caz conflictul nu va fi rezolvat. Este exemplul clasic pentru tratarea mai degraba a simptomelor decat a cauzelor.
Pledoaria: este o forma mai blanda de constrangere, cu rezultate ceva mai putin slabe. Din nou, este o metoda care trateaza doar simptomele. Pent.ru a pune capat unei situafii care face viata neplacuta celor aflafi in conflict si celor din jurul lor, un manager ar apela pur si simplu la partea pozitiva a celor care sunt adversari.
Arbitrajul inseamna sa dai dreptate uneia sau alteia dintre partile aflate in conflict sau sa faci dreptate asa cum consideri tu ca este bine. Aceasta este oricand o reactie periculoasa sau chiar mai mult decat atat, odata ce confiictul izbucnit a devenit distructiv. Uneori, dar foarte rar, intr-o dispute exista o parte care are dreptate si una care se insala; inainte de a lua o decizie de asemenea natura, trebuie sa fii foarte sigur de tine si sa-ti folosesti iscusinta comunicarii, in special atunci cand il anunti pe cel aflat in pozitia de invins.
Temporizarea inseamna sa amani momentul in care sa te ocupi de conflict, in speranta ca acesta se rezolva de la sine. Decizia privind momentul in care sa te implici in diferendele existenle intre altii este - de fapt - o chestiune de apreciere personala si nu se poate aplica o regula precisa.
Mituirea incheie un conflict prin repartizarea catre una sau ambele parti a unei alte probleme. De exemplu, poti sa rezolvi rivalitatea inversunata dintre doi colegi atribuindu-le responsabilitati noi, echivalente cu o promovare in functie. Sau poti sa ,,rezolvi" o disputa privind spatiul de lucru sau prioritatile in munca, cheltuind bani pe echipamente care nu sunt necesare, dar sunt foarte apreciate si pe care ei le-au solicitat la un moment dat.
Rezolvarea Conflictului
pe termen scurt
1. Sa intervii
Sa intervii si sa anunti partile aflate in conflict ca ai intervenit si de ce ai facut-o .
Oricare ar fi contextul, anunta-i ca:
esti constient de situatie
intentionezi sa iei masuri
2. Sa separi
O metoda de pastrare a linistii este sa tii oamenii la distanta unii de altii.
Fii atent sa-i separi in mod echitabil
3.Sa audiezi si sa asculti
Aceasta este esenta solutiei de rezolvare a conflictului pe termen scurt.
Explica de ce ai intervenit, ce ai observat si ca vrei ca partile aflate in conflict sa gaseasca o solutie impreuna.
Fii atent la felul in care te exprimi. Nu intreba daca exista o problema, spune-le ca ea exista (informare), dar invita-i sa se asocieze pentru solutionarea ei (rezolvarea problemei).
Ingaduie fiecarei persoane sa prezinte situatia asa cum o vede ea. Foloseste tehnicile tema si semnal pentru stabilirea contextului si cere fiecarei persoane sa-si prezinte propria interpretare a evenimentelor.
4. Sa explici
Oricare ar fi rezultatul acestei sedinte, sarcina ta este sa faci o prezentare sumara a acordului sau a stadiului urmator convenit intre parti si sa explici ce poti faci ca sa ajuti.
5. Sa te consulti cu alfii
Daca ti se pare ca ai nevoie, nu ezita sa ceri sfatul altora. Colegii tai s-au aflat poate in situafii similare si au experienta.
Cere orice aprobare de care crezi ca ai nevoie pentru rezolvarea problemei.
Verifica-ti autoritatea si canalele de comunicare.
Bazeaza-te mereu pe fapte. Nu diminua, dar nici nu exagera importanta conflictului in cauza.
6. Sa supraveghezi
Trebuie sa supraveghezi cum se desfasoara intelegerea care s-a conenit intre parti - si ai grija sa faci acest lucru in mod vizibil. Vorbeste cu persoanele in cauza, dar urmareste atent situatia si de la distanta. Daca ti se pare ca aceasta s-a deteriorat, intervino rapid, inainte de a se produce daune serioase.
Strategii pe termen lung
accentuarea si - daca este cazul - redefinirea valorilor si a obiectivelor comune.
gasirea unei solutii de tip Invingator / Invingator. Aceasta inseamna sa cauti nu un compromis pe termen lung, ci o soluble creatoare, care promoveaza interesele ambelor parti, printr-o colaborare armonioasa.
Negocierea
Una din parti esti tu
Definitii:
a) prin ,,negociere" intelegem ,,sa te ocupi de munca ta si sa-ti urmaresti interesele intr-un mod care interactioneaza cu munca si interesele altora
b) tehnicile de care ne vom ocupa nu sunt metode de castigare a unor dispute,de pacalire a partii adverse sau de impunere a propriei tale vointe. Ele sunt destinate sa urmareasca obtinerea unor avantaje de ambele parti si sa promoveze relatii de munca armonioase.
Avem:
Interese
Pozitii
Negocierea are loc de fiecare data cand:
. interesele unei persoane sau ale unui grup sunt dependente de actiunile resursele altei persoane sau ale altui grup, care - la randul lui - urmareste anumite interese
si
. acele interese sunt urmarite prin intermediul colaboriirii.
Negocieri la munca
Exemplele de
negociere din sfera muncii ar putea include:
cumpararea de bunuri si servicii de la un furnizor;
- convenirea asupra limitelor posibile ale domeniilor de activitate;
- ridicarea problemei ca personalului din departamentul tau sa i se acorde resurse suplimentare;
- repartizarea unor sarcini care nu sunt agreate;
- invoiala cu un sef de departament sau cu propriul tau sef de sectie, referitor la puncte de vedere si prioritati diferite;
- ajungerea la o intelegere privind elemente specifice ale conditiilor de munca, asupra carora tu si oamenii tai aveti pareri contradictorii;
- reactia la problemele de disciplina in situatii in care o alta persoana sau grup are drepturi legitime, pe care a urniarit sa le obtina prin metode inacceptabile.
Nu negocia ce nu poate fi negociat
Nerespectari ale procedurilor principale ale companiei.
Preferinfe discriminatorii la locul de munca privind rasa, sexul sau alte situatii prevazute de legislate.
Decizii manageriale a caror punere in practica nu se discuta.
Intelegeri care au fost convenite deja de colegii care detin functii de conducere.
Situatii in care in acordurile bilaterale nu s-au luat in considerare in mod corespunzator interesele legitime ale unei terte parti.
Fii intotdeauna cu un pas inaintea jocului
Ai stabilit acum ca demararea acestei negocieri:
nu ar prejudicia politica adoptata de companie;
nu ar fi nelegala;
nu ar pune in pericol intelegerile existente;
nu ar compromite o situate de fapt nenegociabila;
nu ar submina pozitia colegilor;
nu ar ignora interesele celorlalti.
Acum trebuie sa incepi si - daca este posibil - sa termini negocierea inainte de a te angaja sa promovezi o anumita politica care ar putea sa-ti submineze pozitia.
Nu negocia pozitiile
Nu este de mirare ca negocierea este atat de nepopulara.
Forma clasici de negociere
este ineficienta, pentru ca dureaza prea mult si risipeste timp si energie;
nu este inteleapta - se ajunge in general la intelegeri pe care cel putin dintre parti (si uneori amandoua) poate incerca sa le incalce;
pune in pericol relatiile parteneriale - oricare ar fi rezultatul, relatiile nu vor progresa, s-ar putea chiar sa aiba de suferit.
Varianta concesiva
Nu numai ca aceasta varianta nu este inteleapta, dar este si lipsita de imaginatie si ambitie. Se pierde ocazia ca ambele parti sa castige cu costuri minime. In final, metoda este potential dezastruoasa pentru relatiile dintre cele doua parti. Poate ca partea ,,concesiva" va continua
sa-si neglijeze propriile interese si sa puna capat de fapt ,,afacerii", sau va accepta probabil sa cedeze atat de mult incat apoi sa atace brusc partea care a progresat, de o maniera irationala si mai mult decat agresiva. Varianta ,,concesiva" este cea mai proasta metoda de negociere. La dezavantajele pe care le are metoda de aparare inflexibila a pozitiilor se adauga punctele slabe ale capituiarii.
Negociezi interese
Cheia se gaseste in cuvantul interese
Prin urmare, primul principiu al negocierii de succes este:
Preocupa-te de interesele proprii si nu adopta nici o atitudine daca ea nu avantajeaza cu adevarat aceste interese.
Negociere in interese compatibile
De aceea, al doilea principiu al negocierii fructuoase este:
Da orice este mai valoros pentru partenerul tau decat pentru tine si ia in schimb ceea ce este mai valoros pentru tine decat pentru partenerul tau.
Negocierea inseamna sa faci afaceri.
|
Sa dai |
In schimbul |
|
Un pret scazut acum |
Unui angajament pe termen lung |
|
O vanzare rapida acum |
Unei reduceri de pret |
|
Un angajament de revizuire a acordului la intervale regulate |
Acceptarii rapide a prevederilor acordului pentru o perioada de proba |
|
Mai multe investitii in echipamente |
Unei atitudini flexibile fata de modul de lucru |
|
Mai multi bani acum |
Inghetarii cresterilor de preturi pentu o perioada data |
|
Acceptul pentru satisfacerea cu prioritate a cererii altui departament pentru o anumita resursa |
Unui angajament real de a investi in mai multe resurse |
|
Acceptul pentru preferintele altei persoane din colectivul de munca |
Unui angajament de examinare a modalitatilor de realizare a acestora fara ca altii sa aiba de suferit |
|
Mai multe cursuri de perfectionare |
Limitarii restrictiilor privind atributiile in munca |
1. Sa intelegi oamenii
Nimeni nu a nascocit inca o modalitate anume de negociere prin calculator, bazata pe termeni strict rationali si se pare ca oamenii vor trebui inca sa desfasoare aceasta activitate o perioada buna de timp.
Fa un pas inapoi si priveste atent cu ce fel de oameni s-ar putea sa tratezi,apoi analizeaza-te pe tine insuti si identifica tendintele sau emotiile care ti-ar putea sta in cale.
2.Sa-ti controlezi emotiile
. nu-ti pierde cumpatul si nu provoca nici partenerului tau aceasta reactie. In asemenea situatii, nu exista invingatori. Ambele parti au de castigat cand partenerul se afla intr-o stare de echilibru;
. nu pune intrebari retorice si nici nu raspunde la astfel de intrebi
Orice vei spune, nu vei face decat sa inrautatesti lucrurile. Intrebarile retorice sunt mijloace prin care iti consolidezi pozitia, ele nu se folosesc in negociei;
. lasa-ti partenerul sa elibereze din tensiunea acumulata - daca ii place sa tipe, sa insulte ,sau orice altceva si daca acest comportament are efect secundar de a-l calma, atunci stai linistit si asteapta sa-si faca efectul;
. daca amandoi v-ati iesit din fire, atunci amana discutia. O zicala spune atunci cand te afli intr-o groapa, trebuie sa te opresti din sapat. Luati o pauza, linistiti-va. Fii pregatit sa fii tu cel care propune o amanare, dar nu te scuza pentru aceasta propunere. Refera-te doar la progresul discutiilor pe care le-ati avut - nu declara ca motivul pentru care ai propus o pauza este comportamentul tau sau al partenerului de negociere;
. ajuta-ti partenerul sa se ajute singur - nu este un semn de slabiciune;
lasi o insulta fara replica. Cu cat partenerul se controleaza mai bine, cu atat este mai bine pentru amandoi.
3. Sa comunici
Este important sa vorbesti pentru a te face inteles si sa asculti pentru intelege.
Nu reactiona agresiv cand este evident ca partenerul tau vorbeste cu un scop. In special atunci cand negocierea se desfasoara in grup, uneori vorbitorul va spune sau va face ceva numai ca sa-si impresioneze colegii si sa le demonstreze are grija de interesele lor. Lasa-ti partenerul sa adopte aceasta atitudine si ,,sa joace pentru galerie", daca asa doreste. Fii constient de ce se intampla, nu te lasa provocat, lasa-1 sa faca ce vrea, pentru a se simti in siguranta. Este mai bine sa tratezi ,un partener care se simte in siguranta decat cu unul care se simte nesigur.
Nu presupune ca ai fost inteles, sau macar auzit. In situatiile tensionate, oamenii sunt atat de preocupati sa formuleze urmatorul argument incat pur si simplu nu aud ce spui sau nu inteleg pe deplin intelesul cuvintelor tale. Verifica daca mesajul a ajuns la partenerul tau - dar fa acest lucru cu tact.
Asculta activ. Daca este necesar, foloseste metodele de informare preliminara si sondaj. Asigura-te ca ai inteles si arata clar ca intelegerea nu presupune si acordul tau implicit.
Afla cat mai mult posibil despre partenerul tau. Vorbeste si actioneaza in asa fel incat sa-1 faci sa se simta in largul sau. Nu face nimic ce 1-ar putea enerva sau supara - daca partenerul tau nu gusta umorul in afaceri, nu-1 folosi in dialogul respectiv. Incearca sa creezi raportul cuvenit, conformandu-te in mod deliberat cu manierele si stilul partenerului tau..
Intretine permanent o atmosfera de munca eficienta. Inlatura orice ar putea distrage atentia. Este recomandabil ca numarul participantilor la negociere sa fie cat mai redus posibil, cu exceptia cazurilor in care ai nevoie de cativa ,,experti" care sa-si aduca contributia la discutie.
Pune problemele pe primul plan, iar raspunsurile pe plan secundar. Ingaduie partenerului tau sa lucreze impreuna cu tine, pentru a ajunge la o solutie, chiar daca stii inca de la inceputul negocierii care va fi aceea.
4. Fii receptiv
Va trebui sa ajungi sa accepti situatii de acest gen, asa incat trebuie:
sa nu invinovatesti sau sa critici modul de percepere al partenerului tau;
sa nu pornesti de la idei preconcepute, vazand ce e mai rau in partenerul de negociere;
sa nu-ti pui partenerul intr-o situatie la care risca sa-si piarda reputatia;
sa-i oferi partenerului o ,,miza" in realizarea acordului - un motiv pentru care sa-l sprijine;
daca este posibil, sa afli inainte de inceperea negocierii ce este important si ce este neinsemnat pentru partenerul tau.
Nu ti se cere sa iti placa partenerul, nici macar sa fii de acord cu perceptiile si valorile lui.
Negocierea nu este o discutie in care una dintre parti incearca sa o convinga pe cealalta de adevarul cauzei sale sau sa castige auditoriul prezent.
Negocierea inseamna ,,sa faci afaceri". Daca poti sa-ti asiguri propriile prioritati, in timp ce ii permite partenerului sa si le asigure pe ale sale - iar schimbul sa fie facut la o rata corecta - atunci ati incheiat un acord bun si ati pus bazele altor contracte pentru viitor.
Orienteaza-te spre interese propii
Urmatorul obstacol pe care trebuie sa-1 treci este sa identifici interesele care intra in joc in cadrul negocierii - nu numai pe cele ale partenerului, dar si pe ale tale. Intrebarile pe care ar trebui sa ti le pui sunt urmatoarele:
. Ce vreau sa obtin si in ce ordine de prioritate?
. Ce vrea partenerul si eu pot sa-i dau si in ce ordine de prioritate?
.Interesele sunt cele care iti motiveaza faptele,
nu pozitia pe care te situezi.
Analizeaza interesele partenerului
. intreaba, politicos si cu tact. Daca afli - asa cum se va intampla, probabil -ca raspunsul pe care il primesti se refera la pozifia pe care o adopta partenerul tau, atunci
. pune-ti intrebarea ,,de ce?".
Analizeaza obstacolele
Fii insistent in sustinerea intereselor tale
explica clar, rational si ferm ce anume vrei sa obtii. Nu te scuza pentru ce trebuie sa faci sau sa spui si nu ingadui ca tonul vocii sau gesturile tale sa sugereze o atitudine de scuza;
nu sugera, prin cuvinte sau prin gesturi, ca este loc pentru un compromis in ceea ce priveste problemele pe care stii ca trebuie sa le sustii cu fermitate;
fii politicos si practic, fii prietenos - daca aceasta atitudine se potriveste situatiei - si controleaza-ti intotdeauna emotiile.
dar nu folosi niciodata expresii cu nuanta declarative sau formulari menite sa reduca tensiunea; ele ar putea fi interpretate ca exprimand nesiguranta sau scuza. Aceasta inseamna, de fapt, ca in anumite cazuri sa eviti in mod constient expresii care pot sa-ti vina automat in minte, cum ar fi:
"Imi pare rau ca s-a intamplat asa, dar..."
,,As vrea sa te ajut, dar..."
,,Efectiv, nu as vrea sa accept mai putin de ..."
,,Sunt intr-o situate dificila..."
Cand de fapt ar trebui sa spui:
,,Asta este situatia..."
,,Nu pot sa fiu de acord cu asa ceva, totusi..."
,,Nu pot accepta mai putin de..."
,,M-ai pune intr-o situatie dificila daca..."
Nu-fi cere scuze pentru o situate care nu este din vina ta si care poate fi din cauza partenerului tau.
Nu spune niciodata ,,poate" cand vrei sa spui ,,trebuie". Nu spune niciodata ,,cred" cand vrei sa spui ,,stiu".
fii receptiv
fa dovada de imaginatie
interese comune si compatibile
crearea unui climat in care tu si partenerul tau va putefi gandi la cat mai multe idei posibile si relevante pentru o solutie;
realizarea acestora in comun;
evitarea , "judecarii" vreunei idei, pana ce nu au fost prezentate toate ideile
Trebuie sa stii ce incerci sa obtii
concentreaza-te pe ce crezi ca poti obtine;
asigura-te ce va fi oferit din partea celui cu care negociezi, si de catre cine;
nu te teme sa ratezi o intelegere, daca este dintr-un motiv care va conduce in cele din urma la o solutie;
nu rata prilejul favorabil de a-ti convinge partenerul de parerile tale, daca este evident ca, de fapt, nu el, ci oamenii pe care ii reprezinta nu sunt de acord cu tine;
In timp ce te concentrezi asupra intereselor proprii, ajuta-ti si partenerul sa se concentreze asupra intereselor sale.
Daca te afli in aceasta situatie, fa tot ce poti sa il auti:
. reactioneaza la situat;ia care apare;
. ajuta-ti partenerul sa fie de acord;
. propune numai acele solutii pe care partenerul tau poate sa le accepte;
. nu iti strange partenerul cu
Ofera partenerului cat mai multe argumente pentru a-si atinge scopul - de a castiga ce este posibil si de a ignora ce este imposibil. In mod special:
ofera-i argumente care fac apel la legitimitate;
gaseste cai care ocolesc ,,principiile" obstructive;
citeaza cazurile precedente, daca acestea exista;
arata-i partenerului cat de putin il costa, de fapt, ceea ce vrei tu;
evita orice amenintari si avertismente severe privind consecintele in cazul in care nu ajungeti la un acord; in schimb, daca partenerul este de acord, ,,blindeaza-1" cu oferte si oportunitati posibile;
adopta o atitudine pozitiva.
Criterii Obiective
Nu Ingadui ca discutia principala sa degenereze intr-o discutie asupra criteriilor. Daca este cazul, supune criteriile tale unei sedinte de brainstorming lasa imaginatia obiectiva sa emita mai multe idei, pana puteti gasi una sau mai multe pe care sa le agreati amlndoi.
Nu propune criterii care sunt, in realitate, argumente in favoarea ta. In acest fel, tot ce vei obtine este o reactie similara din partea partenerului tau. O formula de rezolvare a problemei, la care ati ajuns impreuna, are in acest cadru o sansa mai mare de succes, deoarece ambele parti sunt interesate tn rezolvarea problemei.
Fii pregatit sa cedezi, daca criteriul pe care 1-ai ales ofera o solufie care pare favorabila celeilalte parti, dar nu ceda niciodata in fata presiunilor, amenintarilor sau stimulentelor nejustificate in raport cu principiul respectiv.
Fii pregatit sa nu ajungi la un acord
Folosind metoda de abordare BATNA, in orice domeniu de discutie ai intra, vei fi flexibil si totusi sigur; avantajul tau va fi ca vei cunoaste exact care este cea mai buna alternativa posibila la lipsa unui acord, vei aprecia valoarea sa relativ la cea mai buna oferta pe care ai putea sa o primesti si vei compara cele doua solutii pe tot parcursul procesului. In acest fel, este mai mica probabilitatea sa accepti ceea ce in mod normal ar trebui sa respingi sau sa respingi ce ar trebui sa accepti.
Cazuri dificile
Partenerul necooperant
In lumea reala trebuie sa intri in contact cu cei care - pentru un motiv sau altul - prefera sa se cramponeze de o forma de negociere rigida, de pe pozitii fixe. Ce trebuie sa faci in aceste cazuri?
Cum poti
sa eviti tu insuti sa aluneci intr-o negociere pe baza de pozitii fixe?
sa il determini pe partenerul tau sa poarte o discutie constructiva?
lata in continuare cateva sugestii:
Nu-fi lua revansa. Aceasta este regula numarul unu. Negocierea intereselor nu este mai putin utila atunci cind cealalta parte decide sa nu o aplice. Urmareste motivele. Cere argumente, chiar si atunci cand stii ca nu exista. Scoate in evidenta partea slaba a modului de negociere adoptat de partenerul tau.
. Solicita idei si critici. Fii pregatit sa ceri partenerului de negociere sa se puna in locul tau.
. Mentine atentia partenerului tau concentrata asupra problemelor dezbatute, si nu asupra ta.
. Ori de cate ori are loc un atac nerezonabil sau cu tenta personala, ignora-1. Nu spune nimic. Asa cum cel mai bun fundal pentru un tablou este albul imaculat, tot asa cea mai buna metoda pentru a scoate in evidenta un atac nerezonabil este sa pastrezi tacerea absoluta. Apoi reorienteaza discutia.
. Pune intrebari, mai degraba decat sa faci afirmatii. Cere argumente, explicatii, cifre, rezumate, precedente, criterii obiective, sprijin - chiar daca stii ca nu vei primi raspuns.
. Repeta mereu dorinta ta entuziasta de a gasi o solutie corecta si disponibilitatea pe care o ai pentru referirea la criterii obiective.
. Incurajeaza orice semn de cooperare, oricat de mic ar fi el. Primeste-1 cu bucurie, apreciaza-1, concentreaza discutia asupra lui, nu-1 lasa sa scape.
. Fa un rezumat despre ce ati convenit impreuna. Izoleaza problemele despre care ati avut pareri divergente,
. Daca BATNA ta este mai avantajoasa decat pare sa creada partenerul tau, informeaza-1 cat este de acceptabila.
. Daca nimic altceva nu da rezultate - amana, trage concluzii, lasa spiritele sa se linisteasca, lasa problema in asteptare.
,,Trucuri murdare"
Oricat de personala sau lipsita de etica ar fi metoda pe care o foloseste partenerul tau, sa nu raspunzi cu aceeasi moneda si sa nu capitulezi. Recunoaste-o, izoleaz-o, intreaba care este justificarea ei, sugereaza efectul ei contraproductiv.
Figura urmatoare prezinta cateva dintre cele mai comune tactici lipsite de scrupule cu care te poti confrunta.
Sa vedem care sunt modalitatile de depasire a acestor tactici lipsite de scrupule.
Mediul stresant - creat de lumina, zgomot, distragerea atentiei, repartizarea inegala a locurilor etc. Conveniti de comun acord sa va intalniti pe ,,teren neutru". Spune acest lucru in mod explicit. Nu fi prea politicos ca sa te protejezi, dar nu acuza. Accepta de asemenea ca si partenerul tau poate fi intr-o stare de stres. Daca biroul sau locul tau de munca intimideaza in vreun fel, foloseste alt loc pentru intalnire.
Atac la persoana - sarcasm, insulte. Tacerea este primul raspuns. Daca per-sista, mentioneaza-1, descrie-1 si cere sa inceteze. Cu cat faci acest lucru mai amanuntit, mai explicit si mai ,,la obiect", cu atat mai bine.
Inselaciune - minciuni, jumatati de adevar, zvonuri nefondate. Amana, daca ai astfel de suspiciuni. Verifica cum stau lucrurile. Nu acuza pe nimeni de inselaciune, dar arata clar si explicit ca esti constient de faptill ca s-au facut declaratii neadevarate, sau ca partenerul tau a fost ,,gresit inteles". In acelasi timp, fii sigur de faptele tale. Daca nu stii ceva sigur, nu vorbi ca si cand ai sti despre ce e vorba.
Negociatorul ,,neautorizat" - tocmai cand ti-ai jucat toate cartile, partenerul tau spune ca trebuie sa se consulte cu seful sau grupul sau, desi ti-a dat de inteles ca are libertate de actiune. Trebuie sa stii exact cine este cel cu care trebuie sa tratezi si care este nivelul de autonomie sau flexibilitate de care se bucura. Pentru aceasta situate dificila nu exista ,,remediu", poti doar sa o preintampini.
Cereri imposibile - fa-le sa arate atat de imposibile si nerealiste pe cat sunt. Nu da impresia ca le poti lua in serios, dar tine-ti cumpatul tot timpul; comporta-te profesional si practic. Da argumente si explica cat de departe sunt revendicarile de problema in cauza. Evita comportamentul exclamativ sau retoric.
"Stii ca nu pot accepta acest lucru, pentru urmatoarele motive..."
este o replica mult mai buna decat
"Probabil ca glumesti!" sau "Crezi ca pot sa fac orice mi-ai cere?"
Escaladarea cererilor - tocmai cand sunteti pe punctul de a ajunge la o intelegere, partenerul tau ridica deodata stacheta pretentiilor si tu nu mai ai nimic de dat. In acest caz, cea mai buna solutie este prevenirea. In fiecare stadiu al discutiei, asigura-te ca partenerul tau este lamurit ce i se ofera si ce i se cere. Clarifica - atunci cand observi ca e cazul - orice deviere de la aceste pozitii clare. Conditioneaza in intregime orice oferi, de tot pachetul de probleme pe care le-ati convenit. Partenerul trebuie sa stie ca tot ce oferi va fi retras in intregime, daca nu isi da acordul asupra uneia dintre probleme.
Politica de tipul ,,marginea prapastiei" - partenerul tau te impinge chiar in punctul in care lipsa unui acord ti-ar pricinui probleme majore. Intr-adevar, el spune ,,pot sa raman pe aceasta pozitie atat de mult cat dureaza sa obtin ceea ce vreau". Cunoaste faptele tale, alternativa ta BATNA si alternativa partenerului tau. Daca ti se pare ca va fi folosita aceasta tactica, atunci fii pregatit sa-ti alegi cu grija BATNA, cu mult timp inainte ca intarzierea sa-ti creeze probleme. Sa fii intotdeauna primul pregatit sa nu incheie un acord intr-o negociere. Procedand astfel, vei semnala inselaciunea partenerului tau sau cel putin vei minimaliza pericolul existent pentru propriile tale interese.
Partenerul stresat
Sa tratezi cu un negociator stresat, nesigur, repezit, nervos sau reticent poate fi la fel de dificil, daca nu chiar mai greu, decat cu un partener lipsit de scrupule. Fa tot ce poti ca sa il relaxezi. Nu folosi un mediu stresant. Micsoreaza nivelul de formalism.
Informeaza-te si sondeaza ca sa obtii cat mai multe informatii. Foloseste tehnica ,,semnal" pentru a-ti incuraja partenerul sa-ti dezvaluie ce incearca sa obtina. Foloseste amanarea. Da-i incredere.
Concluzii
Deoarece ai terminat de parcurs acest curs, ar trebui acum:
. sa fii constient de importanta fundamentala a negocierii, ca functie principala a managementului;
. sa poti sa identifici acele activitaje din cadrul muncii tale care sunt, in esenta, negocieri - si sa identifici acele activitati si situatii in care negocierea este inadecvata;
. sa recunosti importanta negocierii orientata mai degraba pe interese decat pe pozitii;
. sa fii pregatit sa folosesti tehnici care te ajuta sa separi oamenii de probleme;
. sa intelegi cum sa tintesti spre solutii care se bazeaza pe compatibilitatea intereselor;
. sa-ti amintesti tehnici de depasire a abordarilor neprincipiale si nefolositoare ale negocierii si de repunere a negocierii pe cursul ei firesc.
Daca nu esti sigur de unul dintre aceste domenii, intoarce-te si reciteste - partea/partile relevante din text.
Arta negocierii
Negocierea = Teatru = Roluri = Neimplicare
Ritualul Negocierii
Cadru Negocierii
Comunicarea in Negocieri
Fragilitatea Negocierii
Evaluarea Negocierii
Implementarea Negocierii
Monitorizarea Negocierii
Roluri
Utilizeaza oportunitatile
"Se sarguieste" la sange
Pierde timp minim
Societatea egalitara => negocieri permanente domestice
Ex. Negocieri grele cu copii
Tendinte:
bani putini
servicii in crestere
calitate in crestere
neconcordanta resurse=cerere piata ->
presiuni pentru eficienta = negocierea resurselor
Teorii
Negocierea integrative si distributive (1965 Walton si Mekersie)
Distributive : castiga o parte in (joc cu suma fixa)
Integrative : cantitatea creste
Distributive ex.:
Integrative ex. : creste productivitatea grupului -> recompense fixe
Sisteme de referinta unitare si pluraliste
Sisteme de referinta unitar:
Nu recunosc interesele diferite ale structurii organizatiei, spiritul de echipa presupune ca toti sa se supuna intereselor organizatiei
Sisteme de referinta pluraliste:
daca interesele sectionale sunt amenintate oamenii nu vor coopera pentru binele comun.
Conflicte de drept si conflicte de interese
de drept: disputa in interpretarea unui acord existent
de interese: cum ar trebui sa fie un acord raportat la cum este el
Cadrul Negocierilor
Cum se negociaza o problema :
substanta
organizare
echipa, pregatire
Procedura si substanta:
formalizare, tip
modelul ales de parti, negociat
Obiectivul negocierii:
reactiv : totul este nu
implicativ : se cauta o soluti
se cauta obiectivele fara a privii in trecut
obiectivul este simtonul unei crize
Pregatirea:
prioritizarea obiectivelor
tactica de abordare a fiecarui obiectiv
nivelul concesilor max. a fiecarui obiectiv
actiunile necesare de luat daca nu se ating obiectivele -> neconsiderarea concesiilor
relatiile de putere: cine poate sa faca? Ce? Cui? Cand?
alegerea membrilor echipei
pregatire
experienta
relatii
ordine
Impact:
economic
legal
precedente si practici din alte locuri
efectul acceptarii unei cereri
capacitatea de plata
relatiilor dintre parti:
relatii vechi
noi parteneri
bunavointa
confidentialitate - informatii M.M.:
scurgere de informatii inainte de termen
intoxicare pe parcurs
sprijinirea media a unei parti
Diferente interne:
echipa = Σ membrilor, personalitati, stiluri, maniere, localitate buna/rea; vezi sport: echipa trebuie sa castige nu individual; ulii si porumbei/
Acasa
Echipa:
firma, stat, pardit, sindicate, ONG,: se pregateste de acasa
deciziile se iau in structurile de acasa
echipa= mandator al celor de acasa
se schimba ceva in afara mandatului:
opresc negocierile
cer acasa extinderea mandatului
negocierile se castiga si apeland la un membru al echipei adverse ca sa stie mandatul de acasa al negocieri
Alocarea rolurilor :
roluri tehnice
roluri de decizie (in interiorul mandatului)
nu pe cont propriu
Roluri:
presedintele:
conduce echipa
conduce discutiile interne
conduce
respecta procedurile
negociatorul sef:
raspunde la obiective
consemnarea : cel ce noteaza tot , sta langa presedinte opus negociatorului sef
observatorul : "cel ce vede in spatele cuvintelor":
cine conduce adversarii
limbaj, expresii
vorbire, tensiune, ton
cand se consulta cu sefii
replici tari, noi,
contradictii
expertii: tehnicienii
Reprezentant de specialitate: externi sau interni є organizatii, state, consultanti independenti, ex.: avocatii
Avantaje:
detasarea de probleme emoti
cunoasterea problemelor
vor obiective atinse nu relatii
te ajuta sa nu
|
