Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload




























Managementul Riscului si Negocierea situatiilor de criza

management






Managementul Riscului




si

Negocierea situatiilor de criza


Managementul :

Riscul : probabilitatea ca un fenomen sa se intample sau altul sa nu se intample

Riscul apartine vietii de zi cu zi:

nasterea este un risc

viata este un risc

slujba este un risc

apa, aerul sunt un risc

prietenii sunt un risc

alegerea familiei este un risc etc.


Riscul poate fi :      - existent, permanent (viata de zi cu zi)

accidental pentru o actiune

Riscul permanent conduce la stres

Riscul accidental conduce la accidente daca nu a fost bine calculat, apreciat

Traim intr-o lume riscanta iar de la aparitia terorismului riscul a crescut

O stare de conflict conduce la criza daca nu este amorsata - negociata din timp

In situatii de criza riscul la viata creste

Ceea ce pentru unii este un risc pentru partea adversa este noroc. Putem vedea in situatii de criza o relatie anormala naturii

Risc - Noroc

Acest lucru se intampla peste tot unde este o lupta, unde este concurenta:

economia de piata

sport

aparare

securitate si interne etc

Avem Riscul de a gresii si a produce pagube

manevrare, conducere obiecte

operatii in laboratoare

activitati ale omului oriunde actioneaza el

Riscul natural

natural 100%: cutremure, vulcani, etc.

indus de om : ploi acide, alunecari de teren


O alta relatie


Pericol - Risc


Cine face diferenta dintre pericol si risc: este in pericol? sau e risc?

Subiectul de risc : cine este?

omul ; mediul ; proprietatea ;

Caracteristicile riscului:

P. nedeterminarea (probabilitatea fen.)

C. pierderea/cauze                        => acceptare a

cerinta riscului minim


Risc = Px C

Incertitudinea vine de la lipsa de informatii

Evaluarea pierderii = dificila

Anticiparea momentului pierderii = greu de facut


Bibliografie


Petru Prunea - 2003.Ed.Ec. - Riscul in activitatea Economica

Serbu Traian - 2002 M.I. - Managementul Riscului

Ludovic Paun (coord) - A II-a Conferinta Internationala pentru prevenirea Bio-terorismului

C.Arthur Williams jr. si col. - 1981 AIPLU - SUA - Principles of Risk Management and Insurance

Alexandrina Diaconu si col. - ASE - 2005 - Factorul uman si Performantele organizatiei

Mancester Open Learning - 1993 Rentrop&Straton - Rezolvarea conflictelor si negocierea

Peter Cusines - 1999 Rentrop&Staton - Fii un supervizor de succes     

Petre Malcameter - 1998 Fundatia "Ghe. Zane" - Marketing international

Vasile Deac - 2000 Ed. Eficient - Managementul Mentenantei Industiale

Trevor L.Young - 2002 Casa Cartii - Cum sa devii un bun manager de proiect

N.David Rees si Christine Parta - 2005 Ed.Tehnica - Arta managementului

Business Club - 2003 Nemira - Termeni de afaceri internationali

Doug Newson si col. - 2003 Polirom - Totul despre Relatii Publice

N.Postavaru - 2005 Note Curs - Managementul Relatiilor Publice

N.Postavaru - 2004 Ed.Matrix - Managementul Proiectelor ed. III

Phil Clements - 2002 Rentrop&Straton - Gandeste si actioneaza pozitiv

* * * - 2005 Ed.Meteor Press - Casificarea ocupatiilor din Romania

Managementul Riscului


reducerea probabilitatii de a apare un accident prin:

informatii

masuri organizatorice

planuri, proiecte

pregatirea personalului

control

planificarea fenomenului

reducera pierderilor prin anticiparea fenomenului daca s-ar produce


Hazard : notiune apropiata de risc ; se refera in general la pierderi , conditii in care acestea cresc datorita jocului intamplarii, norocului, riscului (ex.: cineva sta langa o usa, dupa care are loc o explozie si este ranit: hazardul a facut ca cei doi sa se intalneasca: omul si explozia in mod normal ele neavand legatura)


Hazard : omul potrivit la locul nepotrivit (vezi accident pe sosea provocat de un avion)

Factori de risc: pericolele/evenimente generatoare de risc

Pericolul poate genera riscul si invers

Elementele expunerii la risc:

a)- Entitatea

a1) entitatea : omul, colectivitate, populatie

a2) proprietatea : constuctii, terenuri, bunuri, instalatii, echipamente

a3) mediul         : focul, apa, aer, vegetatie

b) - Factorii de risc (pericolele)

b1) naturale : foc, inundatii, cutremur, uragane,etc.

b2) umane     : furt, crima, sabotaj, dezordine, eroare, greseli, intentii, incompetenta: baza omul si greselile lui in voite sau nevoite

b3)economice : recesiunea, inflatia, decizia, progresul tehnic, competitia, modificarea cererii pietii

c)- Marimea pierderii si impactul ei

c1) directe

c2) indirecte

c3) colaterale

Valuarea riscului 0 ÷ 1. Risc calculat depinde de situatie

NASA : 0,1%

Operatie militara : 5%

Investitii : 15%


Hazardul : cauze necunoscute, concurs de imprejurari favorabile sau nefavorabile

Hazardul:

a)  moral

b) de comportament

c)  fizic

d) economic

a)  Moral: cand o persoana cauzeaza intentionat pierderi sau exagereaza pierderile produse (vezi o proprietate supraestimata) se mai poate numi si risc speculativ(ex. Incendii criminale) (hazard managerial)

b) De comportament : se bazeaza pe neatentia persoanei (ex. Depozitarea de explozibil) (hazard de marketing/piata)

c)  Fizic : sau tehnic, proprietatea proceselor, instalatiilor de producere a unui eveniment

d) Economic : este scontarea in afara realitatii a unor factori economici (ex. indicatori bursieri, jucatorii care se hazardeaza nu risca)

a, b, c pot exista separat sau impreuna

Tipuri de risc:

Realizat : se realizeaza evenimentul nu riscul

Potential : normal daca se indeplinesc conditiile => realizat

Curent : de natura umana.Se calculeaza statistic (traversat strada)

Deosebit: probabilitatea mica dar pierderi mari

Ocupational: accidente la locul de munca

Public : pierderi in populatie ex.: imbolnaviri, contaminare radioactiva

Social : asociat colectivitatii : apa, energie, caldura lipsa in bloc

Rezidual : existent intr-o firma

Specific : asociat aparatelor, instalatiilor si colectivitatii: explozia intr-o colectivitate a unui rezervor sub presiune

Tehnic : asociat sist. tehnice

Tehnologic : asociat procesului tehnologic : fabricarea dinamitei

Termen lung/scurt

Apropiat/ondepartat : distanta fata de un factor de risc

Asumat/voluntar : lucratorii din mina, avion, tren

Obigatorii : ex: lucru in mediu toxic, razboi

Cu actiune imediata : realizarea lui produce imediat pagube (ex. explozii, incendii )

Cu actiune retarda: pierderea are loc dupa un timp (Ex. imbolnavirea profesionala)

Acceptabil : se inscrie in niste valori necunoscute (emisa de gaze toxice, poluare)

Mediul si riscul





Risc Acceptat


Difera dupa societate, scop, eficienta

Caracter psihologic, emotional, educational, sociodemografici

Toleranta = acceptare

Inseamna traiul impreuna cu riscul pentru obtinerea de beneficii

Acceptarea : compararea permanenta


Realizarea beneficiului/val. Beneficiului


A= probabilitatea mica, pagube mari - acceptabil

B= probabilitatea mare, pagube mai putin grave - inacceptabil


Conceptul : RAFT     - Risc

Amenintare

Frica

Teroare

Risc existential

Haos :       - incapacitate de control

lipsa organizare                    -se explica de ce nu se iau masuri

fara guvernare

Teroarea : combaterea haosului, ca justificare

Terorismul printre noi : indiferenta : terorism invizibil ->

Lipsa culturii civica a populatiei

Lipsa vigilenta sociala ≠ suspiciune

Lipsa informatii infosfera ≠ sfera informatiilor

Terorismul ca sistem al statului             necesara

Carantina universala

Aducerea la normalitate

Lupta contra violentei prin teroare

Organizare si autoritate sociala







Risc neacceptabil= real la care se produce un eveniment

Risc acceptabil = subiectiv  socio-politic









Clasificarea pericolului/gravitatii

a)      pierderi materiale

b)      pierderi materiale si accidente neletale

c)      accidente letale

d)      poluarea mediului cu afectare pe termen lung

Valori pentru risc la nivel de societate

10-3/an val. Inacceptabila

10-4/an publicul participa la activitati de salvare

10-6/an se accepta riscul crezand ca nu-l priveste pe individ

ex.Olanda

10-8/an risc neglijabil

10-6/an risc maxim individual

10-7/an neglijabile pentru accidente de maxim 10 decedati

10-5/an risc maxim social cu maxim 10 decedati


Daca consecinta creste de "n" ori nivelul de risc scade cu "n2"

Australia valori pentru rata individuala de accidente letale:


- spitale, scoli, case copii, azil batrani

0,5x10-6/an

-cladiri rezidentiale, hoteluri, case vacante

1,0x10-6/an

- spatii comerciale, centre inchiriere, birouri, recreere

5,0x10-6/an

- complex spatiu si spatiu de activitate

10,0x10-6/an

- spatii industriale

50,0x10-6/an


Procentul raspunde la capacitatea de raspuns a subiectului.Se reglementeaza la nivel national, legislativ, cu sarcini clare pentru autoritati

Valori globale, pentru a nu se intra in contradictie cu masurile/Sistemele de securitate:



Riscuri fatale > 10-3/an

Inacceptabile


Riscuri fatale 10-3-10-6/an

Acceptabile


Riscuri fatale < 106//an

Neglijabile

Perceptii subiective


Riscuri sociale

Riscuri colective

Riscuri individuale

Riscuri mici colective mai grave decat cele mari individuale?

Risc angajat vs. Risc neangajat

Risc involuntar (alimente depreciate) > Risc voluntar (tutun, alcool)

Riscuri impuse (lucru in mediu toxic) > Risc voluntar

Risc cu benefici compensatorii (bani) < Riscuri fara compensare

Riscuri nevizuale (avion cade) > Riscuri vizuale (traversarea strazii)

Riscuri immediate > Riscuri indepartate (posibila explozie)

Riscuri secrete, ascunse > Riscuri oficiale (poluare CET)

Riscuri evoluate de grup impartial > grup tendentios format


COSTURI SI RISCUL



Costuri anuale pentru salvarea unei vieti prin programe guvernamentale S.U.A. [D2]

Denumire program

Cost/an mil. $

Vieti salvate/an

mil. $/viata salvata

Consolidare grinzi




Incalzitoare de camera neomologate




Protectia contra incendiilor




Restrictii pasive (centuri)




Control alcool si droguri




Inflamabilitatea pernelor de scaun




Iluminat de siguranta




Informare asupra hazardului




Radioactivitate/mina de uraniu




Arsenic/fabrica de sticla




Arsenic/curatare cazan




Depozite deseuri de uraniu




Azbest




Arsenic




Nutreturi




TEORII


I. Teoria Dominoului


Text Box: Mediul mostenit si socialText Box: Greseli ale persoanelorText Box: Actuni 			Pericol
Nesigure		mec-fizi
Text Box: AccidentText Box: Pierdere




Dominoul numarul 1

Mediul mostenit si social

trasaturi de caracter ca de exemplu: avaritia, incapatanarea, indiferenta, alte trasaturi de caracter;

mediul poate dezvolta trasaturi nedorite de caracter sau

poate interfera cu educatia;

Trasaturile mostenite si cele generate de mediu conduc la greseli ale persoanelor.


Dominoul numarul 2

Greseli ale persoanelor

greseli inerente sau dobandite ale persoanelor, ca de exemplu: temperament nervos, violent, excitabilitatea, ignorarea practicilor de siguranta (masuri si conduita) constituie cauze imediate pentru comiterea actelor de nesiguranta sau pentru existenta pericolelor mecanice sau fizice;

Dominoul numarul 3

Actiuni nesigure, pericole mecanice si fizice

actiuni nesigure ale persoanelor pericole umane, de exemplu neutilizarea echipamentelor individuate de protectie (centuri de siguranta) pentru lucru la maltime sau mersul si stationarea sub sarcini suspendate sau indepartarea dispozitivelor de protectie de la instalatii si utilaje, etc;

pericole mecanice si fizice, de exemplu neprotejarea locului de munca, angrenaje mecanice neprotejate, lipsa balustradei de protectie sau lumina insuficienta etc.;

Actiunile nesigure ale persoanelor si pericolele mecanice si fizice conduc la accidente;


Dominoul numarul 4

Accidentul

evenimente ca de exemplu: lovirea persoanelor de catre obiecte in miscare, caderea persoanelor, impactul persoanelor cu jeturi de fluide cu temperatura ridicata, etc., reprezinta accidente care produc pierderi persoanelor;


Dominoul numarul 5

Pierderi

fracturi, raniri, arsuri, orbiri, invaliditate, decese etc. sunt pierderi care rezulta direct ca urmare a accidentelor;


Prevenirea pierderii : eliminarea unui dominou

Cauze- pierderi dupa (Heinrich - SUA)



Cauze umane


Pericole mecanice sau fizice


Cauze neautentificatwe(Act lui Dumnezeu)


Teoria incendii, explozii, vandalism, terorism, fenomene naturale



II. Teoria degajarii de energie (Naddon, SUA)


Accidentul apare cand energia scapa de sub control

Produce o pierdere .E> structura pe care o poate tolera

Accidentele se pot prevenii:

a)      controleaza energia implicata in eveniment

b)      schimbarea structurilor pe care energia le-ar putea leza

Se cauta cauzele tehnice, nu umane.


10 Masuri

Elimina pericolele (greu) : substante toxice, explozii etc.

Reduce nivelul pericolului: viteza, oboseala

Prevenirea activarii: paratrasnet, depozite sigure

Modificarea ratei sau distributiei spatiale a degajarii energiei

Separarea temporala si/sau spatiala a structurii protejate fata de pericol : semaforul, rute ocolitoare

Protejarea structurii : antifoc, antiexplozie

Modificarea calitatii pericolelor: substante inerte in procese tehnologice

Cresterea structurii protejate fata de pericol

Aparate, mijloace de salvare: subteran, accidente

Stabilizarea, repararea, consolidarea structurilor ce au suferit pierderi


Cele doua teorii trebuie combinate


REDUCEREA RISCULUI




Rata accidentelor letale



Risc letal individual pentru 108 ore de expunere

ACTIVITATI OCUPATIONALE

1 . industria usoara (pielarie si textile)

2. industria constructoare de autovehicule

3. industria britanica

4. industria chimica (fara FLIXBOROUGH)

(cu FLIXBOROUGH)

5. industria metalurgica si a constructiilor navale

6. agricultura

7. minerit carbuni

8. triaje cale ferata

9. constructii montaj


0,15 1,30 4,00 4,00 5,00 8,00 10,00 16,00 45,00 67,00


ACTIVITATI NON-OCUPATIONALE

1 . casnic (barbati 1 6-65 ani)

2. casnic

3. calatorii cu trenul

4. calatorii cu automobilul

5. calatorii cu bicicleta

6. calatorii cu avionul


1,00 3,00 5,00 57,00 96,00 240,00












Riscul nuclear pentru comunitate


Curba probabilitate - consecinte a lui Farmer

Punctele corespunzatoare celor cinci accidente semnificative determina in planul probabilitate - consecinte o asa-numita curba limita a riscului care imparte domeniul in:

zona riscurilor acceptabile aflata sub curba limita

zona riscurilor neacceptabile aflata deasupra curbei limita


Probabilitate de aparitie a eveniinentului [ev/an]


rem

 


Fig. Curba de probabilitate-consecinte Farmer


Accidentele nucleare se studiaza prin probabilitatea de producere si prin consecintele lor, respectiv cantitatea de radioactivitate degajata. Accidentul nuclear se considera ca are un risc acceptabil atunci cand punctul de coordonate probabilitate - consecinte se situeaza sub curba limita de risc. Initial Farmer a propus curba

a)      (panta - 1) apoi curba

b)      (panta - 1,5 ) care micsoreaza domeniul riscurilor acceptabile.


COMPARATII NUCLEARE - NATURALE (Rasmussen)


Text Box: Frecventa (evenimente/an)






1/100








!-






10 100 1000 10000 100000 1000000
Accidenle mortale


Grafic comparativ accidente nucleare si accidente naturale


Grafic comparativ accidente nucleare si accidente cauzate de om


Grupe risc


Statistica mortalitate *


Cauza deces


Rata letala individuala/an


Toate cauzele


110xl0-4


Accidente de toate tipurile


4,6x10-4


Accidente de tren


4,3 xl0-6

Accidente de avion


6,5 xl0-6


Accidente de nave


5,3xl0-6


Accidente de automobil


2,4xl0-4


Otravire cu medicamente


3,4xl0-6


Otravire cu alte substante


l,5x10-5


Caderi


l,3xl0-3


Incendii


2,8xl0-5


Catastrofe naturale


3,8xl0-7


Trasnet


8,7xl0-7


Inec


2,4xl0-5


(*USA, Marea Britanie, Franta, Belgia, Olanda)


a)      de neevitat, fara beneficii : caderi, incendii, trasnete

b)      evitabile, cu beneficii, de neevitat pentru cine doreste viata moderna : masina, avion, medicamente

c)      voluntare: inot, scki

Clase de magnitudine



Clasa 1                  10≤ decedati ≤ 99

Clasa 2                  102≤ decedati ≤ 999

Clasa 3                  103≤ decedati ≤ 9999

Clasa 4                  104≤ decedati ≤ 99999

Clasa 5                  105≤ decedati ≤ 999999

Clasa 6 decedati ≥ 106


Frecventa:


Clasa    2 : 2 - 3 ani

Clasa    3 : 1/2÷3 ani


Managementul Riscului


Obiectiv : Reducerea Riscului

Pre eveniment

Post eveniment

Procesul de Management Integrat al riscului cuprinde

A.     - Activitate Manageriala: identificarea riscului: organizare, planificare, comunicare, personal, decizii

B.     - Activitate de Marketing : analiza pietei riscului

C.     - Activitati economice : finantarea reducerii riscului

D.     Activitati tehnice : controlul riscului, Monitorizarea


A.     Activitatea Manageriala


Identificarea:

domeniului economic : bio, nuclear

tipul activitatii : productie, vanzare, transport, aprovizionare, etc.

structuri constructive ale obiectivelor : laboratoare, fabrici, etc.

instalatii, echipamente folosite

conducte, pentru transportul substantelor

energia utilizata

instalatii de securitate si protectie

calitate si instruirea personalului

factorii de risc :

interni

externi:

datorita mediului

datorita omului


Factori de risc



I. Interni

tehnici : deficiente proiectare, realizare

de exploatare : solicitare/performanta slaba

eroare umana





Sistem

Procentaj din total greseli[%]

Aviatie


Control trafic aerian


Cladiri si poduri


Baraje


Rachete


Centrale electrice


Transport pe apa



eroarea umana inconstiente:

a)      complexitatea sistemului

b)      pregatire

fizica: oboseala

intelectuala : eroare de calcul

psihica

c)      factori subiectivi personali : -stare

d)      factori subiectivi de mediu : -familia


erori umane constiente :

a)      alegerea unei solutii - decizie (vezi decizia)

b)      nerespectarea procedurilor cauze:

subiective : 3.1

obiective :

imposibilitate de actiune : fractura, atac cardiac

interes:

propriu

cauzal : pentru o cauza

II. Externi


Datorita mediului :

temperatura, umiditate, radiatia solara, poluare,

agresivitatea mediului (acida, biologica, fizica)

conditii tectonice

Datorita omului :

greselile pe circuitul conceptiei realizare, mentenanta apar erori umane (vezi 3.1)

provocari :

inconstiente/actiunea cuiva din exterior a provocat o situatie in interior : ex. sotia, copilul

constiente din interes :

propriu

cauzal

atacuri:

directe : asupra sistemului

indirecte: asupra personalului

ambele


ERORI

latente - management :

organizare

decizie

active - operative


Conditii:

rutina

urgenta

necunoscute, neobijnuite

Efectul erorii: se insumeaza:

conceptia

proiectul

realizarea

exploatare

productie

transport

depozitare

distributie

mentenanta


Recuperarea erorii:

probabil (0,1 - 0,5)

foarte probabil (> 0,5)

posibil (0,05 - 0,1)

improbabil (0,01 - 0,05)

foarte improbabil (0,001 - 0,01)

extrem de improbabil (< 0,001)







Factorii erorii umane


Conventional:

Factorii intrinseci proprii individului :

motivarea

abilitatea fizica

abilitatea mentala

temperamentul

concentrarea

viteza de raspuns

cunostintele

Factorii de mediu:

a)      fizici : loc de munca: temperatura, umiditate, lumina, zi/noapte, etc.

b)      organizare: relatii cu colegii, sefii, promovare

c)      personali: foame, sete, oboseala, suferinta psihica/fizica, familia

Factorii de stres:

a)      fizici

b)      psihici

Sau Factori factori :

a)      organizarea si conducere necorespunzatoare(cum?)

b)      fiziologici

c)      pshiologici

d)      sociali

e)      economici


Factori externi

- proceduri

C1


- informatii

C2


- organizare

C3


- ergonomici

C4


- conditii de mediu

C5


- sarcini si posibilitati

C6

Factorii interni

- experienta

C7


- indemanare

C8


- cunoastere

C8


- motivatie

C10

Factori de stress

- psihologici

C11


-fiziologici

C12


Estimari ale probabilitatii erorii umane

Situatie de rutina

Exista proceduri

Stres

Situatie necunoscuta

Probabilitate

DA

DA

NU

NU


DA

Partial

Mic

NU

0,005

DA

Partial

Uneori

NU

0,01

NU

NU

Uneori

NU

0,05

NU

NU

DA

NU


NU

NU

DA

DA





Rate asociate pentru unele erori umane:

10-4÷10-3 , pentru operatii simple, de exemplu citirea gresita a unui digit la o semnalizare alfanumerica

10-3÷10-2 , pentru operatii simple de rutina, de exemplu citirea gresita a valorilor unui indicator analogic

10-2÷10-1 , pentru operatii de rutina care necesita atentie, de exemplu gresala de a inchide o vana dupa ce a fost testata (verificata deschiderea)

10-1÷100 , pentru operatii complexe care nu sunt de rutina, de exemplu greseala de a actiona corect dupa un minut de la initierea starii de urgenta


Text Box: Nivel de stres






Probabilitatea erorii umane (P.E.U) in functie de durata de familiarizare si nivelul de stres.

In lucrarea [D2] j factorii care determina aparitia erorii umane sunt clasificati astfel:

(a) dupa natura lor:

(1) fiziologici, cum ar fi de exemplu starea de sanatate, de oboseala, etc. si care produc o alterare a simturilor si determina scapari bazate pe indemanare;

(2) psihologici, cum ar fi de exemplu lipsa experientei, atitudine, temperament, etc. si care conduc la erori de identificare si interpretare;

(3) filosofici, care intervin in situatiile in care se cere o judecata subiectiva ca urmare a faptului ca parametrii de evaluare a performantei nu sunt clari sau sunt contradictorii.

(b) dupa mediul fizic sau de situatie:

(1) interni, sau intrinseci, cum ar fi de exemplu mdemanarea, abilitatea si cunostintele individului;

(2) externi, care sunt determinati de natura mediului in care individul isi desfasoara activitatea.


Ponderea factorilor cauzatori de erori umane


Factori


Frecventa [%]


EXTERNI:

design ergonomic

operationali si de mediu

manageriali







INTERNI (operator)





















Ratele erorii operatorului uman - Baza de date THRP


Sarcina

P.E.U.

Erori prin omisiune:

omiterea unui pas sau a unei instructiuni importante

esecul indeplinirii sarcinilor programate

esecul utilizarii procedurilor scrise de mentenanta






Erori de comitere:

* citirea/inregistrarea informatiilor cantitative de pe display:

aparat analogic

aparat digital

inregistrator grafic

grafice

* recunoasterea ca un instrument citit este blocat (daca nu sunt indicatori care sa-1 alerteze pe utilizator);

* selectarea unei comenzi gresite;

* operatorul nu observa o valva cu probleme













Erori de recuperare (controlul va esua in detectarea erorilor facute de altii)

verificare sarcini de rutina pe baza de materiale scrise

verificare sarcini de rutina fara materiale scrise

verificare care implica participarea activa






Evaluarea riscului uman


Evaluarea riscului produs de factorial uman se poate calcula cu relatia:

R=P.E.Ux(l-R.E.U) x C

unde:

P.E.U. - reprezinta probabilitatea erorii umane;

R.E.U. - reprezinta probabilitatea de recuperare;

C - reprezinta marimea pierderilor.

Pasii care trebuiesc urmati in analiza riscului prezentat de factorul uman constau din:

(1) identificarea sistemului tehnic §i a activitatilor mdeplinite;

(2) definirea sarcinii de realizat;

(3) identificarea posibilelor moduri de eroare;

(4) identificarea consecintelor;

(5) identificarea posibilitatii de recuperare a erorii;

(6) stabilirea cauzelor erorii;

(7) identificarea strategiilor de reducere erori;

(8) masuri tehnice de reducere a riscului;

estimarea probabilitatii de eroare (P.E.U);

(10) estimarea probabilitatii de recuperare (R.E.U);

(11) evaluarea pierderilor (C);

(12) evaluarea semnificatiei riscului:

R=P.E.Ux(l-R.E.U) x C


B.     Activitatea de Marketing : Analiza Riscului

A riscului

Riscuri de proprietate


Riscuri de proprietate (factori de rise):

incendii;

explozii;

degajari de materiale periculoase;

prabusiri;

actiuni criminale;

activitati de transport;

poluare;

fenomene naturale;

altele.

Riscuri de functionare (consecinte):

intreruperi ale activitatilor;

pierderi ulterioare;

dependenta de terti;

procese periculoase;

expuneri la rise;

riscuri privind obligatiile(raspundere legala pentru calitatea produselor);

- altele.

Riscuri pentru personal (consecinte):

decese;

imbolnaviri;

- raniri;

boli profesionale;

invaliditati permanente;

somaj;

altele.

4) Riscuri de afaceri (cauze):

pierderi economice;

inflatie;

concurenta;

decizii politice;

restrictii de fabricate;

modificarea sanselor de consum;

- greve;

- lipsa de cunostinte;

riscuri contractuale;

pierderi credite;

altele.

Evaluarea riscului

Nr.decese / oprise / proiectie pierduta

R=-------- ----- ------ -------------

Nr. de evenimente probabile pe an

Valorile se pot cumula ,pentru ore, productie etc.

Probabilitatea nu se respecta si devine realitate

un fenomen anormal de rar de realizat: act/eveniment anormal - poate fi terorist

C.  Activitati economice

Finantatrea riscului:

Evaluarea riscului : probabilistic; experimental; estimativ.


Evaluarea masurilor de :

reducere a probabilitatii

reducere a pericolului, gravitatii, consecintelor prin:

a)      conceptie

b)      productie, exploatare

c)      personal

d)      transport depozitare

e)      siguranta

f)        organizare

g)      control si monitorizarea

a)      Conceptia : costuri medii dar greu de realizat -> experienta

b)      Productia : investitii mari - realizabil

c)      Personalul : investitii - mici - realizabil scurt - pregatire si selectie

d)      Transport si depozitare : costuri medii - revizuire -> scurt

e)      Siguranta : costuri reduse - personal suplimentar; posibilitate de greseala

f)        Organizare : costuri minime - prima masura

g)      Controlul si monitorizarea : costuri mici combinat cu siguranta

Calculul costurilor se face pe durata de existenta a obiectivului


Comparatia evaluarii riscului cu costuri


E » C              masuri rapide

E > C se iau masuri

E ~ C            se iau masuri cu costuri reduse

E < C            masuri cu costuri minime

E « C            masuri minime


Evaluarea se face periodic ca si costurile, anual la 3 sau 5 ani.Planul de masuri se adapteaza in consecinta deoarece:

Motivele se schimba

Oamenii se schimba

Sefii se schimba

Tehnica se schimba

Actiunea subst. se schimba (vezi bioterorismul si subst. de lab.)

Mediu se schimba

D.Activitati tehnice : Controlul si Monitorizare


Scop : Reducerea Riscului


Monitorizarea : rolul de baza : urmarirea in timp a efectuarii de calitate si la timp a oricarei activitati in scopul stabilirii rapide a deviatilor care pot conduce la aparitia riscurilor.

Controlul : stabileste cauzele deviatilor, astfel spus de ce s-a intamplat cava minor dar care in timp poate avea consecinte majore.

In analiza cauzelor controlul incearca sa vada toti factorii de risc si modul in care acestia s-au modificat. Care este trendul lor (tendinta) si ce masuri se impun pentru revenirea la normal.

Monitorizarea si Controlul trebuie sa aiba loc in orice faza a unei actiuni/produs format din succesiuni de activitati umane.


Controlul se poate impartii si el in:

evitarea riscurilor

controlul pierderilor

controlul pentru transferul riscurilor






1.Evitarea riscurilor


neachizitionarea factorului de risc        conduc la risc 0 sau

reproducerea factorului de risc             foarte redus


dar :

nu este posibila (ex. expunerea salariatilor la boli)

nu este realizabila (pierderi la transport manevrare etc.)

nu este dorita (pierderi afaceri, neparticipare la eveniment)

ar genera alta expunere


Pentru evitarea riscurilor trebuie ca acestea sa fie monitorizate ca in cazul schimbarii ca sa poata fi adoptata strategia

Controlul pierderilor


Tehnici utilizate:

a)      obiective ce trebuie atinse

b)      mod de implementare

c)      timpul cand sunt ocupate


a)      se mai numesc si masuri preventive, din ele fac parte:

normativele

inspectia

controlul calitatii

inscriptionarea

dispozitive de securitate

mentenanta

acestea se combina cu tehnici de reducere a pierderilor:

instalatii anti

echipamente de salvare

restrictionarea accesului

planuri de urgenta

separarea in depozite a marfii, transportul produselor, grupuri

instalatii de detectare

b)      dupa modul de implementare:


focus pe factorii tehnici (Nadden)

comportament uman : educare, motivare pers.(Neinsich)


c)      dupa timpul de

inainte de eveniment (1÷ 8 a lui Haddon)

in timpul evenimentului (1÷ 8 a lui Haddon)

dupa eveniment (1÷ 8 a lui Haddon)


3. Transferul riscului


a)      la o alta entitate atat pericolul cat si impactul financiar

b)      numai impactul financiar

Riscul ramane dar e problema altcuiva

c)      polita de asigurare

d)      prin reasigurare

e)      retinerea : sa suporti pierderile din fonduri retinute


Controlul + Monitorizarea


Specialisti

Locuri de munca cu risc


Locurile de munca cu pericol deosebit se caracterizeaza prin existenta unuia sau a mai multor factori de risc, prezentati in continuare.

a) factori de risc care pot genera explozii:

pulberi in suspensie in aer;

gaze sau vapori explozivi;

substante explozive;

recipienti sub presiune;

alti factori.

b) factori de risc care genereaza incendii:

gaze sau vapori inflamabili;

substante inflamabile;

alti factori.

c) factori de risc mecanic si termic:

surpare, prabusire, scufundare;

scurgere, deversare, eruptie, jet de fluide la temperaturi si presiuni ridicate;

corpuri cu temperaturi ridicate din domeniile metalurgie, siderurgie, deformare plastica la cald, tratament termic, fabricarea sticlei si produselor ceramice, fabricarea produselor de refractare si altele.

d) factori de risc chimic:

substante toxice, caustice, cancerigene;

gaze, vapori, aerosoli toxici sau caustici.

e) factori de risc fizic:

zgomot si vibratii;

radiatii electromagnetice si ionizante;

pulberi penumoconiogene,

f) factori de risc biologic:

microorganisme patogene;

plante periculoase;

animate periculoase.

f)        factori de risc datorati caracterului special al mediului:

subteran;

acvatic;

subacvatic;

aerian.

h) factori de risc natural:

avalansa;

trasnet;

viitura.

i) factori de risc psihic:

ritm mare de munca impus de tehnologie;

monotonia muncii.




Pericole

Lista pericole:

a) Evenimente naturale:

seceta

incendii

avalansa

zapada (gheata), grindina

tsunami

furtuna

7. uragan sau taifun

8. biologice

9. extreme caldura/frig

10. revarsare

11. cutremur

12. eruptia vulcanica

13. tornada/ciclon

14. alunecare teren

15. furtuna de fulgere.

b) Evenimente tehnologice/industriale

1. scapari de materiale periculoase

2. explozii/incendii

3. accidente de transport

4. prabusire cladiri/structuri

5. intreruperi energie/utilitati

6. poluare aer

7. accidente nucleare

8. cedari diguri/baraje

9. scurgeri combustibil

10. greve

11. Tntrerupere afacere

12. faliment.

c) Evenimente civile sj politice

1. economic

2. greve generate

3. terorism

4. sabotaj

5. privare libertate /ostatici

6. miscari sociale

7. terorism ecologic.


Matrice risc


Matrice risc

a) Scara de stabilire gravitate consecinte:

CATASTROFIC: I

Personal: moarte sau raniri fatale;

Public: moarte sau fatalitati cauzate de expuneri directe;

Mediu: scapari majore de substante chimice cauzatoare de dispariti regionala/totala de specii, subspecii;

Impact economic: pierdere totala baza financiara, Finantare imposibila in interval de o saptamana pentru reconstructie;

Facilitati: intrerupere completa a facilitatilor si serviciilor critice mai mult de o luna;

Proprietate: mai mult de 50% din proprietate este grav afectata;

CRITIC: II

Personal: incapacitate permanenta, ranire sau imbolnavire severa;

Public: incapacitate permanenta, ranire sau imbolnavire severa;

Impact economic: pierdere partiala baza financiara. Finantare imposibila in mai putin de patru zile pentru reconstructie;

Facilitati: intrerupere completa a facilitatilor si serviciilor critice pentru mai mult de doua saptamani.

Proprietate. mai mult de 25% din proprietate este grav afectata.

MARGINAL: III

Personal: raniri sau imbolnaviri care nu conduc la incapacitati, pierderi majore a calitatii vietii sau imbolnaviri observabile;

Public: raniri sau imbolnaviri care nu conduc la incapacitati, pierderi majore a calitatii vietii sau imbolnaviri observabile;

Mediu: scapari majore de substante chimice cu impact negativ pentru zone restranse; Impact economic: pierderi minore baza financiara. Finantare imposibila in mai putin de 24 de ore pentru reconstructie;

Facilitati: intrerupere completa a facilitatilor si serviciilor critice mai mult de o saptamana; Proprietate: mai mult de 10% din proprietate este grav afectata.

NEGLIJABIL: IV

Personal; raniri tratabile la cabinet de prim ajutor;

Public: pierderi minore a calitatii vietii;

Mediu: scapari minore de substante chimice cu impact nemasurabil asupra mediului

Impact economic; pierderi minore baza financiara. Finantarea imposibila in mai putin de 12 ore pentru reconstructie.

Facilitati; intrerupere completa a facilitatilor §i serviciilor critice mai mult de 24 de ore;

Proprietate: mai putin de 10% din proprietate este grav afectata.

b) Scara de incadrare probabilitati

FOARTE PROBABIL: H(highly likely)

expunere la pierderi foarte probabila, §ansa de 100% in interval de un an de zile.

PROBABIL : L (likely)

expunere la pierderi probabila, sansa de 10-100%;

POSIBIL: P (possible)

expunere la pierderi probabila, s,ansa de 1-10%;

PUTIN PROBABIL: U(unlikely)

expunere la pierderi probabila, sansa < 1%;

c) Scara de incadrare risc:

Rise inalt (H)

Rise mediu (M)

Rise scazut (S)

Rise foarte scazut (FS)

Identificarea factorilor de risc

Fig. 41/68

Metodologie - Catalogul de pericole


identificarea evenimentelor generatoare de risc

evaluarea consecintelor

evaluare individuala pe factor+globala pe pachetul de factori

analiza cauzelor

materiale

procese tehnologice t, p,q

erori umane

siguranta echipamentelor

evenimente externe

evaluarea frecventei fiecaruia

se incheie procesul cand toti factorii au fost evoluati

Metoda P.H.A. (Preliminary Hazard Analysis)

Pentru sisteme tehnice

Identificarea in toate fazele sistemului, subsistem, a pericolelor sau evenimente care duc la pericol.

Element

periculos

 




Fig. 4.2 / 76


Se iau masuri pentru clasa 1 de pericol apoi 2, 3.

Matrice de evaluare consecinte




probabilitate Consecinte


10-3 10-5 10-7 10-9


Clasa de pericol


Frec-vent


Putin frecvent


Rar


Extrem derar


Extrem de improbabil


Catastrofale














Critice














Marginale (semnificative)














Neglijabile (minore)















Sistmatizarea se face in tabele organizate:


- coloana 1-subsistem sau functie - se identifica elementul/subsistemul analizat si functia indeplinita;

- coloana 2 - element nr. - se precizeaza numarul de identificare pe schema a elementului analizat;

- coloana 3-element periculos - se precizeaza elementele subsistemului studiat care prezinta risc potential;

- coloana 4 - eveniment cauzator de pericol - se precizeaza evenimentele care genereaza o situatie periculoasa;

- coloana 5 - conditii periculoase - se precizeaza interactiunea (localizarea) dintre elementul periculos si sistem;

- coloana 6 - cauza accidentului potential - se precizeaza evenimentul care conduce la realizarea efectiva a pericolului;

- coloana 7 - accident potential - se precizeaza tipul de accident;

- coloana 8 - efecte/consecinte - se precizeaza consecintele posibile ale accidentului potential;

- coloana 9 - clasa de pericol - se precizeaza, de regula, clasa de pierderi;

- coloana 10 - masuri preventive - sunt precizate masurile care vizeaza controlul evenimentelor periculoase sub aspectele de hardware, proceduri de aplicare si personal implicat.
































Clasa Consecinte


Consecinte


Caracteristici




Catastrofale


numeroase raniri grave;

numeroase decese;

distrugerea totala a sistemului.




Critice


raniri grave;

deteriorari majore ale sistemului (pierdere totala capacitate de productie).




Marginale


raniri minore;

degradare sensibila a performantelor sistemului cu unele pierderi de disponibilitate




Neglijabile


nu se produc raniri;

nu       se degradeaza sensibil performantele sistemului.


Clase de consecinta

Fisa de analiza preliminara a riscului


Subsistem


Nr.


Ele-


Evenimentul


Conditii


Cauza


Accident


Efecte/


Clasa de


Masuri preventive


sau


identi-


Ment


cauzator de


Periculoase


accident


potential


Consecinte


pericol


Hardware


Proce-


Personal


functie


ticare


peri-


pericol




potential










duri








Culos




















Masurare


M12


Presiune


Scurgeri


Degajare


Scantei


Incendiu


Raniri




- sistem de


da


Instruire


Presiune




gaz


R uptura


Gaz in


Flacara


Explozie



Personal


I


inchidere de





Gaz






Avarie


Mediu


Electricitate




Avariere


sau


urgenta (BSD)












Echipament




Statica




Echipament




II


- instalatie de












Instrument defect












stingere






Opritor


FV4


Presiune


Sistem evacuare


Scurgeri


Avariere


Incendiu


R aniri










flacari




gaz


inoperant, cauzat


Ruptura


echipament


Explozie


P ersonal














Ulei


de BSD detect.


Zgomot de


din cauza de




Avariere
















Instrument sau


nivel ridicat


suprapre-




Echipament


I














vana de evacuare




siune.




Avariere


Sau




- It -


- H -








defecte.




Exces




Structura


II


















lichid.
























Retur
























flacara.














Separator


PV8


Apa


Scurgeri


Apa sarata


Personal in


Arsuri


Raniri










apa




sarata la


Ruptura


Ferbinte


vecinatatea


Provocate de


Personal














temp.




Scursa in


scurgerii.


abur s.i apa


Avariere














ridicata




Modul


Panica


fierbinte.


Echipament




















personal


Avarii




II




- ft


- H -














electrice
























Avarii
























echipament
























produse de
























apa/abur














Se faxe xerox

Metoda Scrisului


Analiza pericolului .10 criterii notatii de la 1 - 4


Fiabilitate

Mobilitate

Siguranta personal si echip

Clasa de pericol

Nivel de avariere

Efect asupra productiei

Redundanta

Complexitate

Mediul

Contaminare

Scorul pericolului

Scorul total


Nr. crt.


Echipament subsistem












6 7








Scor partial (1-6 inclusiv)


scot total inclusiv)






Fiabili-tate


Mente-nabilitate


Sigu-

ranta


Clasa de pericol


Nivel de avarie


Efect    Redun asupra danja produc-

Tiei


Com-plexitate


Mediu


Conta-minare






 


Clasificarea defectuarilor:


1) defectare catastrofala, respectiv defectarea care nu ar fi putut sa fie prevazuta prin examinare sau supraveghere anterioara si care provoaca disparitia totala sau partiala a functiei specificate (misiunii) sistemului;

(2) defectare critica, respectiv defectare capabila sa provoace raniri/decese de persoane sau pierderi materiale importante;

(3) defectare majora, respectiv defectarea care este susceptibila sa reduca aptitudinea unui dispozitiv mai complex de a-si indeplini functia specificata;

(4) defectare minora, respectiv defectarea care nu este susceptibila sa reduca aptitudinea unui dispozitiv de a-si indeplini functia specificata.


Clasificare puncte critice:

(1) accidentarea (ranire, deces) persoanelor;

(2) pierderea uneia sau mai multor functiuni ale sistemului;

(3) afectarea mediului;

(4) defectarea echipamentului;







Nivel de criticitate


Conditii de definire






Susceptibil sa dauneze bunei functionari a sistemului, deteriorari neglijabile asupra sistemului si mediului si fara sa prezinte risc pentru om




Dauneaza bunei fiinctionari a sistemului, fara sa creeze deteriorari importante si fara sa prezinte un risc apreciabil pentru om




Pierderea uneia sau mai multor functii esenjiale ale sistemului, deteriorari importante ale sistemului si ale mediului. nu prezinta decat un risc neglijabil de ranire sau moarte a omului




Pierderea unuia sau mai multor functii esentiale ale sistemului, deteriorari importante ale sistemului si ale mediului si ranirea sau moartea persoanelor





Avantaje si dezavantaje ale metodei A.M.D.E. (F.M.E.A. : foilture made and effect analysis) de analiza a sistemelor tehnice


Avantajele principale se pot enumera:


(1) realizeaza o identificare sistematica a relatiilor intre cauza si efect;

(2) permite identificarea modurilor de defectare care pot fi entice;

(3) ofera date despre cum se pot propaga in sistem defectarile singulare;

(4) investigheaza, identifia si evalueaza consecintele si cauzele de producere ale acestora in raport de functionarea normala sau defectuoasa a sistemului


Dezavantaje se pot enumera:


(1) metoda poate deveni foarte complicata si chiar neutilizabila in cazul in care nu se realizeaza o legatura directa intre cauza si efect;

(2) analiza evenimentelor variabile temporal, proceselor de restabilire, mentenantei, conditiilor ambiante, etc. se realizeaza cu mare dificultate;

(3) interactiunile complexe sau interdependentele intre defectarile diferitelor elemente ale sistemului nu pot fi modelate cu usurinta;

(4) nu permite singura o evaluare cantitativa;

(5) numarul datelor de iesire este mare chiar si pentru sisteme de mica complexitate.

Riscul in Marketing


Elemente aleatoare care au consecinte asupra factorilor economici

Factori externi ce pot afecta o situatie clara : contractul

Riscul : executarea tardiva sau necorespunzatoare a unor clauze din contract

A.     Dupa cauze avem riscuri

naturale

politico - institutionale inclusiv modificarea legislatiei

de management

conjuncturale

contractuale

B.     Dupa localizare

interne firmei

externe firmei


Riscuri interne


Din sfera productiei :

de inovatie, modernizare

tehnologic, noi produse

Cooperarea interna in productie

Capacitatea umana de realizare a activitatilor

Din sfera cercetare - dezvoltare, implementarea rezultatelor

Riscuri cu studii de piata:

de a astepta prea mult informatii de la un studiu

eroare in pregatirea studiului

eroare prin invechirea studiului pietii

exploatare a studiului

Riscuri externe


de neexecutare a contractului

de insolvabilitate, comercial sau de credit se realizeaza prin asigurare

de pret

valutar

Prevenirea Riscului


Contractual : clauze pentru acoperirea riscului


Riscul de pret aclauze:


Pret escaladat :

P1=P0[a+b(M1/ M0)+c(L1/L0)]

P1 : pret escaladat

P0 : pret contract

M : media preponderata pentru materiale, combustibil, etc. la data fixata fata de data contractata M0.

L1 si L0 idem pentru forta de munca.

a, b, c, ponderi costurilor in contract a+b+c=1

indexare prin procent convenit de parti

consolidare a pretului (plata in produse)

rectificare a pretului

Pe=P0(1+d/100+r/100)n

P : pret initial si rect

d : rata dobanzii

r : rata inflatiei

n : nr. de ani pentru care se face rectificarea pretului

revizuire a pretului : renegociere : tratative + timp

ofertei concurente : derularea se face dupa oferta concurenta mai buna : clauzele ei


Riscul valutar:

clauza valutara: legare de o valuta stabila

cosului valutar: legare de cos valutar simplu sau ponderat

alegerea monedei de plata :

de impreviziune (hard ship) : se regociaza cand apare un eveniment imprevizibil care a dezechilibrat un combatant

swap

back to back : intre firme

valutar


Riscul de termen:


reducerea duratei contractului

instrumente de plata negociate/ bilet la ordin,

modificarea termenilor de incasare/ plata

operatiuni hedging (asigurare) : fara riscuri : tranzactii la termen la bursa de marfuri

Riscul in economie


Certitudine si incertitudine

Economia are nevoie de certitudini si aplanarea riscului

Necesitatea de informatii -> aparitia incertitudinii=

Incertitudinea : se poate intampla orice

Riscul : se poate intampla in %

Riscul conduce la faliment/prosperitate

Traim cu riscul in orice firma

Rolul managerului = inlaturarea riscului

Costurile informatiei cat mai corecte

Previziuni economice riscante, dar conduce la reducerea riscului

Riscul deciziei economice

Revizuirea deciziei pentru reducerea riscului

Modelele fuzzy in elaborarea deciziei

Riscuri


Riscuri contractuale

Riscuri legate de executarea contractului

Asociat neexecutarii contractului si transmiterii dreptului de proprietate

Riscul investitional:

Proiectul si finantarea lui

Marimea capitalului

Durata de viata a investitiei

Elaborarea cheltuielilor

Fluxul de lichiditati

Valoarea reziduala, dupa incheierea vietii

Rata de actualizare

Randamentul

Termenul de recuperare a investitiei

Investitii straine

Riscul in alocarea capitalului

Capital propiu

Valuarea prezenta a capitalului

Vp=VV / (1+k)n

Vp = valoare prezenta

VV= valoare viitoare

K= rata dobanzii bancare

n= nr. de ani luati in calcul

Capital imprumutat

Costul capitalului

Vc=Σ At / (1+Cc)t

Vc= valoare credit

At= anuitatea de randament (dobanda si rate de schimb)

Cc=costul creditului/ rata dobanzii

t=durata in aria creditului

Cc=r-(1-T)

r= rata nominala a dobanzii

t= rata impozitului

Capital de risc

Costului capitalului propiu

Costul capitalului din emisie de actiuni

C=D/P0(1-C0) +Rc

D= devidentul pe actiune, estimat annual

P0= pretul unei emisiuni

CE= costul emisiunii in %

Rc= rata de crestere a firmei (% din profitul reinvestit)

P0(1-C0)=PN pret net obtinut din vanzarea unei sectiuni

Mediul cert (risc: 0) rata de actualizare = rata dodanzii

Rata de actualizare

Ra=rx(1-f)/(1-d)(1+r)

f= proportia indatorarii

d= rata devidentului

r= rata cresterii ratei de afaceri

Riscul financiar

- de piata

- operational

cererea

pretul de achizitie fluctueaza

activ. de marketing

competenta conducerii

- datorat schimbarii tehnologice

- financiar

- de afaceri - pragul de rentabilitate

e=CA0/(CA0-PR)

PR se realizeaza daca φxP=F+φxV sau VT=CT

Φ= productie vanduta

P= pret vanzare unitar

F= cheltuieli fixe

V= cheltuieli variabile pe unitatea de produs

- de faliment - a afacerii - nu se mai cauta

datorii

capacitate de rambursare = -------- ----- ------ ----- ----- --------- ----- ----

capacitate de autofinantare= profit brut+amortizare


Σ profitului din exploatare +amortizare

- capacitate de plata =-------- ----- ------ ----- ----- ----------

dobanda datorata

Riscul bancar


de credit : rambursare imposibila

ratei dobanzii

riscul de lichiditate (al bancii)

de insolvabilitate/(restituire la scadenta)

Riscul valutar

Vezi marketing inter?

Riscul de tara


afacerile agentilor economici periclitate datorita factorilor politici; economici, sociali ; criterii aflate sub controlul guvernului

factori care conduce la aparitia de evenimente ca urmare a domenilor de interese

risc politic

risc social

risc economic : taxe, impozite

risc legislativ

Modelul BERI de analiza (Business Enviroment Risck In dex)

15 criterii evaluate :

0 = risc mare

4 = risc minim

ponderi de la 0 la 3

max 100 puncte

punctaj max = risc minim

Risc Brat

Managerial:

manageri : atribute clare

decizii : consultare cu serviciile de informare

planificare: cunoscuta de cei in drept

comunicare: periodica asupra activitatii

resurse umane - personalul operational : pregatire

Economic:

costuri pentru siguranta

costuri pentru salarii

investitii in sistemul de siguranta si evidenta

Marketing

piata produselor

aprovizionare

de unde se achizitioneaza

transportul controlat

depozitarea si marcarea

inregistrarea produselor

monitorizarea si evaluarea

desfacere pe piata

unde se vand

cum se vand

cui se vand

inregistrare, monitorizare

analize si informatii despre piata

Operational - tehnologie

materii prime

echipamente, utilaje

intrari/iesiri inregistrate

caiet de control, inregistrari

spatii asigurate

manual operational

mentenanta

standarde si calitate

Legislativ : Masuri de penalizare si raportare

Conflictul si Riscul


Riscul sursa de conflict:

obiective, proiecte neclare

prioritate v.s. alte activitati

resurse nedisponibile la date anuntata

inarzieri la interfata cu alte activitati, proiecte

schimbari in domeniul de activitate

dezacorduri tehnice


Conflictul trebuie rezolvat rapid


Tipuri de conflicte

Pretexe :

resurse

echipamente si facilitati

bugetele si costurile

opinii tehnice

prioritati

proceduri

orarul de munca

estimari

responsabilitati

riscuri intre personalitati

Managementul Conflictului



Anticiparea aparitiei lor

Intelege trasaturile lor:

de ce a aparut

care este instoricul

cine este implicat

cine este afectat

Evaluezi consecintele pentru:

munca echipei

munca operationala

orar

Managerul confruntat cu:

impunerea unei solutii - cui ii place

chemarea unui tert pentru arbitraj

negocierea solutiei

reducerea importantei conflictului in favoarea altei probleme

utilizarea regulamentelor pentru aplanarea conflictului

Imbunatatirea activitatii manageriale:

nu ignora conflictele - nu se poate scapa de ele

urmareste aparitia conflictelor

reactioneaza prompt la conflictele ce afecteaza obiectivele

incurajeaza creativitatea echipei

identifica sursa reala a conflictului, nu te lua dupa aparente

evolueaza riscurile pentru a anticipa posibilele conflicte

planifica actiuni pentru evitarea lor

Campul de forte

Conflicte(in ultima saptamana)


Rezolvarea conflictelor lor:

Membrul al personalului

Un grup din departament (oficial/neoficial constituit)

Tot biroul/departamentul

Alt manager

Superior imediat

Membru din alt departament

Un grup din alt departament(oficial/neoficial constituit)

Un alt departament complet

Toata firma

rezolvate imediat?

au devenit serioase?

Simptome : situatii comportamentale fie inconstiente fie neintentionate asociate conflictului

Tactici : moduri liberate de exprimare a pozitiei, va face viata grea celeilalte parti


Simptomele conflictului


Simptomele conflictului sunt tot atat de variate ca si cauzele sale individuale si indivizii sau grupurile de oameni care le manifesta

Ele pot fi:

. evidente - discutie in contradictoriu sau cearta;

. subtile - atmosfera prea inchistata;

. active - scrisoare mustratoare sau agresiva;

. pasive - trimitere ,,la plimbare".


Cateva dintre simptomele cele mai des intalnite cuprind:

. deteriorarea standardelor de munca;

. discutii contradictorii;

. evitarea contactului social;

. tensiune care ,,pluteste in aer";

. folosirea unui vocabular de genul ,,lor" si ,,noua";

. prea multa politete si formalism;

. ochii atintiti mereu pe ceas;

. moralul scazut.

Aspectul important care trebuie inteles in acest stadiu este ca nu toate aceste fenomene sunt neaparat simptome necesare ale conflictului

Oricare ar fi situatia, nu-ti poti permite sa nu te implici cand remarci simp­tomele care ar putea indica existenfa unui conflict. De fapt, ar trebui sa fii mereu interesat de comportamentul uman. Ar trebui sa te preocupi activ de semnalele de avertizare privind aparitia unei tulburari - nu pentru a face ,,din tantar armasar", ci pentru a te asigura ca in situatia data:

cauza nu este un conflict, ci o problema personala sau o chestiune legata de silul de conducere;

cauza este un conflict si trebuie sa-i acorzi urgent atentie;

simptomele au fost iluzorii, te-ai inselat, nu este nici o problema si va puteti intoarce toti la munca cu constiinta impacata.

Inchizand ochii, oricare ar fi motivul, nici nu vei rezolva problema, nici nu vei avea linistea necesara pentru a-ti vedea mai departe de treaba.

Acum ar trebui sa fie clar ca simptomele conflictului:

. sunt extrem de variate;

. nu sunt intotdeauna evidente;

. sunt uneori identice cu simptomele altor probleme.

Pentru a verifica cat mai usor posibil simptomele unui conflict, poate consideri utila urmatoarea clasificare propusa de profesorul Handy:

Comunicarea mediocra: oameni sau grupuri de oameni fie ca inceteaza sa mai comunice, fie ca fac acest lucru superficial si in stare de tensiune.

Ostilitate intre grupuri de oameni: exista o stare confiictuali intre departamente, sectii etc.

Frictiune interpersonala: fara menajamente, de la morocaneala la agresivitate deschisa.

Escaladare: problema este ,,plasata mai sus", nu atat pentru reglementare cat pentru sustinere. Fiecare parte vrea ca managerul, supervizorul sau altcineva sa incheie conflictul prin sustinerea uneia dintre parti impotriva celeilalt

Proliferarea birocratiei: se creeaza tot mai multa birocratie, pentru a impiedica o persoana sau un grup sa rezolve anumite lucruri in modul sau propriu, sau pentru a face sa nu le mai rezolve de loc.

Moral scazut: sentimentul ca ,,nu are rost sa incerc" sau ,,de ce sa-mi bat capul cu asta?"


Tactici


Cauze conflicte


Obiective si ideologii

Teritorii


1.1 Obiective

Obiectivele ar putea cuprinde:

diversificarea activitatii in domenii noi de lucru;

promovarea unor metode noi de prezentare a programului de invatamant;

pastrarea unui ,,birou ordonat";

activitatea inovatoare;

imbunatatirea in scurt timp a performantelor individuale si de grup;

asigurarea progresului pe termen lung;

acodarea atentiei cuvenite problemelor legate de siguranta muncii;

mentinerea cheltuielilor la un nivel minimal/reducerea costurilor




1.2 Ideologii

Ideologiile sunt sisteme de valori alcatuite in mod constient sau inconstient, pentru a insoti, a uni si a justifica un set de obiective inrudite. Ele reprezinta sentimente, obiceiuri, maniere, slogane si zicale ale celor care urmaresc acele obiective si care actioneaza ca liant. Fiecare grup de obiective complementare este un subset al unei ideologii.


Cand obiectivele sunt divergente

Cand obiectivele si ideologiile care le insotesc sunt divergente, a izbucni un conflict.



Ideologii

Obiective

Scopu afacerii este

Vanzarea

Sa maximizezi vanzarile

Sa deschizi noi piete

Sa fii constient de cerintele clientilor

O afacere buna este o afacere prudenta

Sa elimini pierderile

Sa cauti justificari inainte de a face cheltuieli

Sa vezi "miezul problemei"

Supravietuirea inseamna diversificare

Sa nu te mutumesti niciodatacu serviciile existente

Sa-ti doresti sa cheltuiesti mai mult pe X si Y

Sa vezi cum sunt altii comparativ cu standardele tale




Conflictele

Pentru a preveni sau minirnaliza aceste conflicte, trebuie indepartata cauza
sau, chiar mai bine ea nu trebuie lasata sa prinda contur. Pentru realizarea aces-
tui scop, conducerea trebuie:

sa creeze un climat adecvat de incredere;

sa comunice clar si corect;

sa accentueze necesitatea concentrarii pe obiectivele comune;

sa asculte, sa recepteze si sa raspunda problemelor

Text Box: Condu prin puterea exemplului personal!


2.Teritoriu


"Teritoriul" pe care ne pregatim sa-1 analizam nu este limitat la spatiul fizic, ci la toate celelalte resurse finite pentru care oamenii sunt in competitie. Acestea includ:

spatii

investitii

personal

prioritati

dotari

stima

influenta

putere

avantaje suplimentare


recompense financiare




Concurenta pentru teritoriu este o cauza de conflict, deoarece:

. anumite bunuri sunt finite prin natura lor si ceea ce este cSstig pentru o per-soana inseamna pierdere pentru alta persoana;

. anumite bunuri raman doar bunuri, atunci cand sunt mentinute intentional in anumite limite.

Existenta teritoriului poate fi indicata printr-o mare varietate de cai:

. un comitet exclude, precum si include oameni;

. un set de "reguli nescrise" va stabili cat de departe poate sa mearga un grup,fara control din afara;

. simbolurile de rang si privilegiile vor permite observatorilor sa stie cat sunt de avansati in cadrul ierarhiei posesorii lor;

. politicile si deciziile luate de conducere si facute publice vor dicta ce resurse j sunt alocate spre ce departamente.


Cum te apreciezi pe tine insuti, referitor la urmatorele teritorii? Nu meoreaza fiecare varianta pe o scara de la 1 la 5, in care 1 reprezinta foarte protector, iar 5 reprezinta indiferenta fata de invadarea teritoriului tau.

Spatiul tau de lucru

Personalul tau

Prilegiile tale |

Clasa ta de salarizare

Statutul tau

Titlul tau

Uneltele sau echipamentele tale

Influenta ta


teritoriu invadat intamplator/ intentionat=conflict

suprapunere de teritorii ex. tel. Comun

teritoriu infinit

oameni carora le-ar face placere sa stie ce discuta managerul lor in sedinte si care

nu cred cand li se spune sincer ca, in majoritatea timpului, nu se intampla nimic interesant;

o persoana care tanjeste dupa libertatea si responsabilitatea care vin - aparent -.odata cu o functie de conducere;

managerul care tanjeste dupa siguranta si spiritul de echipa care se degaja din activitatea unei echipe strans unite de specialisti.

Daca oamenii nu pot obtine doresc,vor dori mai mult din ceea ce pot obtine si simptomul cel mai evident al acestui fapt va fi protejarea excesiva a teritoriului (avantaje suplimentar, statut sau altceva) pe care-l detin..

Ostilitati irationale



Fii atent la cuvantul ,,irational". Cu exceptia unor dereglari de natura psihici ostilitatea este intotdeauna rezultatul unei cauze, chiar daca tu personal nu ti-ai putea imagina ca aceasta cauza ar putea genera vreo ostilitate. Cu toate acestez ostilitatea poate fi - si adesea este - complet independenta, in sens cauzal, de obiective, ideologii sau dispute teritoriale. Adevarul este ca uneori oamenii pur si simplu nu se plac unii pe altii. In viata sociala, acestia nu s-ar asocia nici o data, poate chiar ar evita intalnirile in mod voit, se poate spune aproape ca traiesc in lumi diferite. Dar, in mediul de munca, cele mai ciudate cupluri sunt silite uneori sa lucreze impreuna, din cauza exigentelor dictate de nevoile organizatiei.

Acest fel de ostilitate poate fi rezultatul prejudecatilor, parerilor personale sau ,,vibratiilor negative" inconstiente.

Este important sa fii atent la acest aspect. Este perfect normal sa nu fortezi oamenii care, pur si simplu, ,,nu se inteleg" sa munceasca impreuna. Dar ostilitatea pe motive de rasa, culoare, religie, sex sau invaliditate este complet inacceptabila si - in anumite cazuri - este chiar nelegala.

Cauze prin simptome


Fii iscoditor, indiferent de stilul tau de conducere.Nu fi distant.Observa si lasa-te observat. Asculta ce se spune si fii atent la felul in care este formulat. Implica-te. Arata oamenilor ca iti pasa de ceea ce se intampla.


Fii receptiv. Daca esti in cautarea unei cauze despre care ai decis ca exista atunci o vei gasi. Nu te lasa prins in capcana prejudecatilor.


lata simptomele. Vezi daca unul dintre simptome ar putea fi o tactical ationata.


Vorbeste cu oamenii. Foloseste acel nivel de discutie - oficial sau neoficial - care consideri ca te va conduce la miezul problemei. Foloseste-ti aptitudinile de comunicare. Alege acea forma de discutie care se potriveste situatiei, persoanei sau dispozitiei de moment.


Asculta si recepteaza. Foloseste-ti tehnicile de ascultare activa. Obtine toate informatiile necesare si verifica-le pentru a avea o imagine globala asupra problemei. Fa un rezumat, parafrazeaza si cere confirmarea.

Acorda si cere sfaturi. la in considerare cazurile precedente, vorbeste cu altii care privesc conflictul dintr-un unghi diferit.

Nu face promisiuni pe care nu le poti implini. Spune doar ce stii ca pofi sa faci. Explica ce se intampla in etapa urmatoare, creeaza o atmosfera de incredere, care te va ajuta sa scoti la lumina conflictul in ansamblul lui.

Nu lua partea nimanui. De obicei, intr-un conflict sunt angajate doua parti. Cu cat esti in mod evident mai impartial, cu atat mai probabil va fi sa auzi adevarul.










In mod similar, scopul tau ar trebui sa fie:

sa insisti ca procedurile stabilite, departamentale sau ale companiei, sa fie respectate;

sa observi atent modul in care se exprima diferentele de pareri

sa te implici cand una dintre parti sau obiectivele stabilite ale organizatiei sunt pe cale sa fie afectate.


O tactica folosita de unii arbitri de fotbal este sa se implice de la inceput in jo, pentru "a-si imprima autoritatea", fie ca exista sau nu o amenintare reala pentru un jucator sau pentru joc. Valoarea unei asemenea tactici este in mare masura discutabila si este:

incorecta (una dintre parti, aleasa arbitrar, este supusa unei penalizari);

ilogica si confuza,

deoarece fixeaza standarde de comportament la un nivel nereal si care nu poate; fi determinat.

Autoritatea ta va fi cu atat mai sigura si mai credibila cu cat vei interveni intotdeauna cand - si numai cand - exista o amenintare reala la adresa unei parti sau a obiectivelor comune ale departamentului sau sectiei tale.

MAI BINE


SA PREVII


DECAT


SA TRATEZI

Evita situatia in care ambele parti sunt in pierdere


Sa nu cazi in capcana de a crea o situatie ,,Invins / Invins" (greseala frecventa in momemte de stres). Sa retragi tot caimacul = Invins / Invins
Sa dai caimacul uneia dintre parti sau sa-1 imparti inegal = Invingator / Invins
Sa imparti caimacul in doua                                          = Remiza
Sa gasesti un caimac mai mare sau o solutie mai buna    = Invingator / I nvingator




Nu uita:


Niciodata, in momentele tensionate, sa nu creezi o situatie Invins / Invins

Evita situatia Invingator / Invins, ori de cate ori poti.

Nu accepta o situatie inferioara unei remize.

Tinteste spre un deznodamant Invingator / Invingator.


Rezolvarea situatiilor stresante


Nu-ti pierde cumpatul. Daca a existat vreodata un principiu de manage­ment care ar trebui invatat inaintea tuturor celorlalte, acesta este.

Trebuie:

sa ramai mai calm decat atmosfera din jurul tau;

sa vorbesti mai linistit decat partile care se cearta;

sa incetinesti ritmul discufiei;

sa lasi oamenii sa se linisteasca;

sa gandesti inainte de a vorbi;

sa nu te lasi provocat.

Nu face nici o presupunere - descopera. Nu presupune ca stii punctul de vedere al fiecarei persoane; cere oamenilor sa-ti explice in termenii cei mai simpli ce gandesc si repeta si tu, ca sa verifici ca ai inteles corect. Nu cataloga oamenii - fii constient de caracteristicile si rolurile lor reale intr-un grup.

Nu critica modul de comportare al nimanui daca nu oferi sugestii practice de imbunatatire a acestuia.

Nu dezvalui existenta diferentelor de opinii fara sa ai un motiv serios.

Unora le place sa vada oamenii certandu-se. Astfel se alimenteaza cleveteala si se da apa la moara instigatorilor. Cere sfaturi daca ai nevoie, dar nu te implica in comentarii de prisos.

Nu exagera - cand ceri sfatul unui superior, prezinta o versiune adevarata corecta a faptelor asa cum le intelegi tu. Exista tendinta sa exagerezi adevarul, ca sa justifici faptul ca tulburi activitatea calma, de rutina a superiorilor cu problemele tale.


Nu purta ranchiuna nimanui - si nu-i lasa nici pe altii sa o faca.

In concluzie, fii obiectiv, nu subiectiv.


Rezolvarea Conflictului - calea gresita


Constrangerea: Aceasta inseamna sa terorizezi, sa bati cu pumnul in masa, "sa-i lovesti cap in cap". Oamenii vor reactiona diferit la acesta atitudine, dar in nici un caz conflictul nu va fi rezolvat. Este exemplul clasic pentru tratarea mai degraba a simptomelor decat a cauzelor.


Pledoaria: este o forma mai blanda de constrangere, cu rezultate ceva mai putin slabe. Din nou, este o metoda care trateaza doar simptomele. Pent.ru a pune capat unei situafii care face viata neplacuta celor aflafi in conflict si celor din jurul lor, un manager ar apela pur si simplu la partea pozitiva a celor care sunt adversari.


Arbitrajul inseamna sa dai dreptate uneia sau alteia dintre partile aflate in conflict sau sa faci dreptate asa cum consideri tu ca este bine. Aceasta este oricand o reactie periculoasa sau chiar mai mult decat atat, odata ce confiictul izbucnit a devenit distructiv. Uneori, dar foarte rar, intr-o dispute exista o parte care are dreptate si una care se insala; inainte de a lua o decizie de asemenea natura, trebuie sa fii foarte sigur de tine si sa-ti folosesti iscusinta comunicarii, in special atunci cand il anunti pe cel aflat in pozitia de invins.


Temporizarea inseamna sa amani momentul in care sa te ocupi de conflict, in speranta ca acesta se rezolva de la sine. Decizia privind momentul in care sa te implici in diferendele existenle intre altii este - de fapt - o chestiune de apreciere personala si nu se poate aplica o regula precisa.


Mituirea incheie un conflict prin repartizarea catre una sau ambele parti a unei alte probleme. De exemplu, poti sa rezolvi rivalitatea inversunata dintre doi colegi atribuindu-le responsabilitati noi, echivalente cu o promovare in functie. Sau poti sa ,,rezolvi" o disputa privind spatiul de lucru sau prioritatile in munca, cheltuind bani pe echipamente care nu sunt necesare, dar sunt foarte apreciate si pe care ei le-au solicitat la un moment dat.



Rezolvarea Conflictului

pe termen scurt





























1. Sa intervii

Sa intervii si sa anunti partile aflate in conflict ca ai intervenit si de ce ai facut-o .

Oricare ar fi contextul, anunta-i ca:

esti constient de situatie

intentionezi sa iei masuri

2. Sa separi

O metoda de pastrare a linistii este sa tii oamenii la distanta unii de altii.

Fii atent sa-i separi in mod  echitabil

3.Sa audiezi si sa asculti

Aceasta este esenta solutiei de rezolvare a conflictului pe termen scurt.

Explica de ce ai intervenit, ce ai observat si ca vrei ca partile aflate in conflict sa gaseasca o solutie impreuna.

Fii atent la felul in care te exprimi. Nu intreba daca exista o problema, spune-le ca ea exista (informare), dar invita-i sa se asocieze pentru solutionarea ei (rezolvarea problemei).

Ingaduie fiecarei persoane sa prezinte situatia asa cum o vede ea. Foloseste tehnicile tema si semnal pentru stabilirea contextului si cere fiecarei persoane sa-si prezinte propria interpretare a evenimentelor.

4. Sa explici

Oricare ar fi rezultatul acestei sedinte, sarcina ta este sa faci o prezentare sumara a acordului sau a stadiului urmator convenit intre parti si sa explici ce poti faci ca sa ajuti.

5. Sa te consulti cu alfii

Daca ti se pare ca ai nevoie, nu ezita sa ceri sfatul altora. Colegii tai s-au aflat poate in situafii similare si au experienta.

Cere orice aprobare de care crezi ca ai nevoie pentru rezolvarea problemei.

Verifica-ti autoritatea si canalele de comunicare.

Bazeaza-te mereu pe fapte. Nu diminua, dar nici nu exagera importanta conflictului in cauza.

6. Sa supraveghezi

Trebuie sa supraveghezi cum se desfasoara intelegerea care s-a conenit intre parti - si ai grija sa faci acest lucru in mod vizibil. Vorbeste cu persoanele in cauza, dar urmareste atent situatia si de la distanta. Daca ti se pare ca aceasta s-a deteriorat, intervino rapid, inainte de a se produce daune serioase.




Strategii pe termen lung


accentuarea si - daca este cazul - redefinirea valorilor si a obiectivelor comune.

gasirea unei solutii de tip Invingator / Invingator. Aceasta inseamna sa cauti nu un compromis pe termen lung, ci o soluble creatoare, care promoveaza interesele ambelor parti, printr-o colaborare armonioasa.



Negocierea

Una din parti esti tu

Definitii:

a) prin  ,,negociere" intelegem ,,sa te ocupi de munca ta si sa-ti urmaresti interesele intr-un mod care   interactioneaza cu munca si interesele altora

b) tehnicile de care ne vom ocupa nu sunt metode de castigare a unor dispute,de pacalire a partii adverse sau de impunere a propriei tale vointe. Ele sunt destinate sa urmareasca obtinerea unor avantaje de ambele parti si sa promoveze relatii de munca armonioase.



Avem:

Interese

Pozitii

Negocierea are loc de fiecare data cand:

. interesele unei persoane sau ale unui grup sunt dependente de actiunile resursele altei persoane sau ale altui grup, care - la randul lui - urmareste anumite interese

si

. acele interese sunt urmarite prin intermediul colaboriirii.


Negocieri la munca


Exemplele de negociere din sfera muncii ar putea include:                             
cumpararea de bunuri si servicii de la un furnizor;

- convenirea asupra limitelor posibile ale domeniilor de activitate;

- ridicarea problemei ca personalului din departamentul tau sa i se acorde resurse suplimentare;

- repartizarea unor sarcini care nu sunt agreate;

- invoiala cu un sef de departament sau cu propriul tau sef de sectie, referitor la puncte de vedere si prioritati diferite;

- ajungerea la o intelegere privind elemente specifice ale conditiilor de munca, asupra carora tu si oamenii tai aveti pareri contradictorii;

- reactia la problemele de disciplina in situatii in care o alta persoana sau grup are drepturi legitime, pe care a urniarit sa le obtina prin metode inacceptabile.

Nu negocia ce nu poate fi negociat


Nerespectari ale procedurilor principale ale companiei.

Preferinfe discriminatorii la locul de munca privind rasa, sexul sau alte situatii prevazute de legislate.

Decizii manageriale a caror punere in practica nu se discuta.

Intelegeri care au fost convenite deja de colegii care detin functii de conducere.

Situatii in care in acordurile bilaterale nu s-au luat in considerare in mod corespunzator interesele legitime ale unei terte parti.



Fii intotdeauna cu un pas inaintea jocului


Ai stabilit acum ca demararea acestei negocieri:

nu ar prejudicia politica adoptata de companie;

nu ar fi nelegala;

nu ar pune in pericol intelegerile existente;

nu ar compromite o situate de fapt nenegociabila;

nu ar submina pozitia colegilor;

nu ar ignora interesele celorlalti.

Acum trebuie sa incepi si - daca este posibil - sa termini negocierea inainte de a te  angaja sa promovezi o anumita politica care ar putea sa-ti submineze pozitia.







Nu negocia pozitiile






Nu este de mirare ca negocierea este atat de nepopulara.


Forma clasici de negociere

este ineficienta, pentru ca dureaza prea mult si risipeste timp si energie;

nu este inteleapta - se ajunge in general la intelegeri pe care cel putin dintre parti (si uneori amandoua) poate incerca sa le incalce;

pune in pericol relatiile parteneriale - oricare ar fi rezultatul, relatiile nu vor progresa, s-ar putea chiar sa aiba de suferit.



Varianta concesiva


Nu numai ca aceasta varianta nu este inteleapta, dar este si lipsita de imaginatie si ambitie. Se pierde ocazia ca ambele parti sa castige cu costuri minime. In final, metoda este potential dezastruoasa pentru relatiile dintre cele doua parti. Poate ca partea ,,concesiva" va continua

sa-si neglijeze propriile interese si sa puna capat de fapt ,,afacerii", sau va accepta probabil sa cedeze atat de mult incat apoi sa atace brusc partea care a progresat, de o maniera irationala si mai mult decat agresiva. Varianta ,,concesiva" este cea mai proasta metoda de negociere. La dezavantajele pe care le are metoda de aparare inflexibila a pozitiilor se adauga punctele slabe ale capituiarii.


Negociezi interese


Cheia se gaseste in cuvantul interese


Prin urmare, primul principiu al negocierii de succes este:


Preocupa-te de interesele proprii si nu adopta nici o atitudine daca ea nu avantajeaza cu adevarat aceste interese.


Negociere in interese compatibile


De aceea, al doilea principiu al negocierii fructuoase este:


Da orice este mai valoros pentru partenerul tau decat pentru tine si ia in schimb ceea ce este mai valoros pentru tine decat pentru partenerul tau.


Negocierea inseamna sa faci afaceri.



Sa dai

In schimbul

Un pret scazut acum

Unui angajament pe termen lung

O vanzare rapida acum

Unei reduceri de pret

Un angajament de revizuire a acordului la intervale regulate

Acceptarii rapide a prevederilor acordului pentru o perioada de proba

Mai multe investitii in echipamente

Unei atitudini flexibile fata de modul de lucru

Mai multi bani acum

Inghetarii cresterilor de preturi pentu o perioada data

Acceptul pentru satisfacerea cu prioritate a cererii altui departament pentru o anumita resursa

Unui angajament real de a investi in mai multe resurse

Acceptul pentru preferintele altei persoane din colectivul de munca

Unui angajament de examinare a modalitatilor de realizare a acestora fara ca altii sa aiba de suferit

Mai multe cursuri de perfectionare

Limitarii restrictiilor privind atributiile in munca



1. Sa intelegi oamenii

Nimeni nu a nascocit inca o modalitate anume de negociere prin calculator, bazata pe termeni strict rationali si se pare ca oamenii vor trebui inca sa desfasoare aceasta activitate o perioada buna de timp.

Fa un pas inapoi si priveste atent cu ce fel de oameni s-ar putea sa tratezi,apoi analizeaza-te pe tine insuti si identifica tendintele sau emotiile care ti-ar putea sta in cale.


2.Sa-ti controlezi emotiile


. nu-ti pierde cumpatul si nu provoca nici partenerului tau aceasta reactie. In asemenea situatii, nu exista invingatori. Ambele parti au de castigat cand partenerul se afla intr-o stare de echilibru;

. nu pune intrebari retorice si nici nu raspunde la astfel de intrebi

Orice vei spune, nu vei face decat sa inrautatesti lucrurile. Intrebarile retorice sunt mijloace prin care iti consolidezi pozitia, ele nu se folosesc in negociei;

. lasa-ti partenerul sa elibereze din tensiunea acumulata - daca ii place sa tipe, sa insulte ,sau orice altceva si daca acest comportament are efect secundar de a-l calma, atunci stai linistit si asteapta sa-si faca efectul;

. daca amandoi v-ati iesit din fire, atunci amana discutia. O zicala spune atunci cand te afli intr-o groapa, trebuie sa te opresti din sapat. Luati o pauza, linistiti-va. Fii pregatit sa fii tu cel care propune o amanare, dar nu te scuza pentru aceasta propunere. Refera-te doar la progresul discutiilor pe care le-ati avut - nu declara ca motivul pentru care ai propus o pauza este comportamentul tau sau al partenerului de negociere;

. ajuta-ti partenerul sa se ajute singur - nu este un semn de slabiciune;

lasi o insulta fara replica. Cu cat partenerul se controleaza mai bine, cu atat este mai bine pentru amandoi.

3. Sa comunici

Este important sa vorbesti pentru a te face inteles si sa asculti pentru intelege.


Nu reactiona agresiv cand este evident ca partenerul tau vorbeste cu un scop. In special atunci cand negocierea se desfasoara in grup, uneori vorbitorul va spune sau va face ceva numai ca sa-si impresioneze colegii si sa le demonstreze are grija de interesele lor. Lasa-ti partenerul sa adopte aceasta atitudine si ,,sa joace pentru galerie", daca asa doreste. Fii constient de ce se intampla, nu te lasa provocat, lasa-1 sa faca ce vrea, pentru a se simti in siguranta. Este mai bine sa tratezi ,un partener care se simte in siguranta decat cu unul care se simte nesigur.

Nu presupune ca ai fost inteles, sau macar auzit. In situatiile tensionate, oamenii sunt atat de   preocupati sa formuleze urmatorul argument incat pur si simplu nu aud ce spui sau nu inteleg pe deplin intelesul cuvintelor tale. Verifica daca mesajul a ajuns la partenerul tau - dar fa acest lucru cu tact.

Asculta activ. Daca este necesar, foloseste metodele de informare preliminara si sondaj. Asigura-te ca ai inteles si arata clar ca intelegerea nu presupune  si acordul tau implicit.

Afla cat mai mult posibil despre partenerul tau. Vorbeste si actioneaza in asa fel incat sa-1 faci sa se simta in largul sau. Nu face nimic ce 1-ar putea enerva sau supara - daca partenerul tau nu gusta umorul in afaceri, nu-1 folosi in dialogul respectiv. Incearca sa creezi raportul cuvenit, conformandu-te in mod deliberat cu manierele si stilul partenerului tau..

Intretine permanent o atmosfera de munca eficienta. Inlatura orice ar putea distrage atentia. Este recomandabil ca numarul participantilor la negociere sa fie cat mai redus posibil, cu exceptia cazurilor in care ai nevoie de cativa ,,experti" care sa-si aduca contributia la discutie.

Pune problemele pe primul plan, iar raspunsurile pe plan secundar. Ingaduie partenerului tau sa lucreze impreuna cu tine, pentru a ajunge la o solutie, chiar daca stii inca de la inceputul negocierii care va fi aceea.

4. Fii receptiv

Va trebui sa ajungi sa accepti situatii de acest gen, asa incat trebuie:

sa nu invinovatesti sau sa critici modul de percepere al partenerului tau;

sa nu pornesti de la idei preconcepute, vazand ce e mai rau in partenerul de negociere;

sa nu-ti pui partenerul intr-o situatie la care risca sa-si piarda reputatia;

sa-i oferi partenerului o ,,miza" in realizarea acordului - un motiv pentru care sa-l sprijine;

daca este posibil, sa afli inainte de inceperea negocierii ce este important si ce este neinsemnat pentru partenerul tau.

Nu ti se cere sa iti placa partenerul, nici macar sa fii de acord cu perceptiile si valorile lui.

Negocierea nu este o discutie in care una dintre parti incearca sa o convinga pe cealalta de adevarul cauzei sale sau sa castige auditoriul prezent.

Negocierea inseamna ,,sa faci afaceri". Daca poti sa-ti asiguri propriile prioritati, in timp ce ii permite partenerului sa si le asigure pe ale sale - iar schimbul sa fie facut la o rata corecta - atunci ati incheiat un acord bun si ati pus bazele altor contracte pentru viitor.

Orienteaza-te spre interese propii


Urmatorul obstacol pe care trebuie sa-1 treci este sa identifici interesele care in­tra in joc in cadrul negocierii - nu numai pe cele ale partenerului, dar si pe ale tale. Intrebarile pe care ar trebui sa ti le pui sunt urmatoarele:

. Ce vreau sa obtin si in ce ordine de prioritate?

. Ce vrea partenerul si eu pot sa-i dau si in ce ordine de prioritate?


.Interesele sunt cele care iti motiveaza faptele, nu pozitia pe care te situezi.







Analizeaza interesele partenerului


. intreaba, politicos si cu tact. Daca afli - asa cum se va intampla, probabil -ca raspunsul pe care il primesti se refera la pozifia pe care o adopta partenerul tau, atunci

. pune-ti intrebarea ,,de ce?".


Analizeaza obstacolele

Ajuta partenerul sa fie de acord

Fii insistent in sustinerea intereselor tale

explica clar, rational si ferm ce anume vrei sa obtii. Nu te scuza pentru ce trebuie sa faci sau sa spui si nu ingadui ca tonul vocii sau gesturile tale sa sugereze o atitudine de scuza;

nu sugera, prin cuvinte sau prin gesturi, ca este loc pentru un compromis in ceea ce priveste problemele pe care stii ca trebuie sa le sustii cu fermitate;

fii politicos si practic, fii prietenos - daca aceasta atitudine se potriveste situatiei - si controleaza-ti intotdeauna emotiile.

dar nu folosi niciodata expresii cu nuanta declarative sau formulari menite sa reduca tensiunea; ele ar putea fi interpretate ca exprimand nesiguranta sau scuza. Aceasta inseamna, de fapt, ca in anumite cazuri sa eviti in mod constient expresii care pot sa-ti vina automat in minte, cum ar fi:

"Imi pare rau ca s-a intamplat asa, dar..."

,,As vrea sa te ajut, dar..."

,,Efectiv, nu as vrea sa accept mai putin de ..."

,,Sunt intr-o situate dificila..."

Cand de fapt ar trebui sa spui:

,,Asta este situatia..."

,,Nu pot sa fiu de acord cu asa ceva, totusi..."

,,Nu pot accepta mai putin de..."

,,M-ai pune intr-o situatie dificila daca..."

Nu-fi cere scuze pentru o situate care nu este din vina ta si care poate fi din cauza partenerului tau.

Nu spune niciodata ,,poate" cand vrei sa spui ,,trebuie". Nu spune niciodata ,,cred" cand vrei sa spui ,,stiu".


De la interese cauta solutii


fii receptiv

fa dovada de imaginatie

interese comune si compatibile

crearea unui climat in care tu si partenerul tau va putefi gandi la cat mai multe idei posibile si relevante pentru o solutie;

realizarea acestora in comun;

evitarea , "judecarii" vreunei idei, pana ce nu au fost prezentate toate ideile

Trebuie sa stii ce incerci sa obtii

concentreaza-te pe ce crezi ca poti obtine;

asigura-te ce va fi oferit din partea celui cu care negociezi, si de catre cine;

nu te teme sa ratezi o intelegere, daca este dintr-un motiv care va conduce in cele din urma la o solutie;

nu rata prilejul favorabil de a-ti convinge partenerul de parerile tale, daca este evident ca, de fapt, nu el, ci oamenii pe care ii reprezinta nu sunt de acord cu tine;

In timp ce te concentrezi asupra intereselor proprii, ajuta-ti si partenerul sa se concentreze asupra intereselor sale.

Daca te afli in aceasta situatie, fa tot ce poti sa il auti:

. reactioneaza la situat;ia care apare;

. ajuta-ti partenerul sa fie de acord;

. propune numai acele solutii pe care partenerul tau poate sa le accepte;

. nu iti strange partenerul cu usa.

Ofera partenerului cat mai multe argumente pentru a-si atinge scopul - de a castiga ce este posibil si de a ignora ce este imposibil. In mod special:

ofera-i argumente care fac apel la legitimitate;

gaseste cai care ocolesc ,,principiile" obstructive;

citeaza cazurile precedente, daca acestea exista;

arata-i partenerului cat de putin il costa, de fapt, ceea ce vrei tu;

evita orice amenintari si avertismente severe privind consecintele in cazul in care nu ajungeti la un acord; in schimb, daca partenerul este de acord, ,,blindeaza-1" cu oferte si oportunitati posibile;

adopta o atitudine pozitiva.


Criterii Obiective


Nu Ingadui ca discutia principala sa degenereze intr-o discutie asupra criteriilor. Daca este cazul, supune criteriile tale unei sedinte de brainstorming lasa imaginatia obiectiva sa emita mai multe idei, pana puteti gasi una sau mai multe pe care sa  le agreati amlndoi.


Nu propune criterii care sunt, in realitate, argumente in favoarea ta. In acest fel, tot ce vei obtine este o reactie similara din partea partenerului tau. O for­mula de rezolvare a problemei, la care ati ajuns impreuna, are in acest cadru o sansa mai mare de succes, deoarece ambele parti sunt interesate tn rezolvarea problemei.


Fii pregatit sa cedezi, daca criteriul pe care 1-ai ales ofera o solufie care pare favorabila celeilalte parti, dar nu ceda niciodata in fata presiunilor, amenintarilor sau stimulentelor nejustificate in raport cu principiul respectiv.

Fii pregatit sa nu ajungi la un acord


Folosind metoda de abordare BATNA, in orice domeniu de discutie ai intra, vei fi flexibil si totusi sigur; avantajul tau va fi ca vei cunoaste exact care este cea mai buna alternativa posibila la lipsa unui acord, vei aprecia valoarea sa relativ la cea mai buna oferta pe care ai putea sa o primesti si vei compara cele doua solutii pe tot parcursul procesului. In acest fel, este mai mica probabilitatea sa accepti ceea ce in mod normal ar trebui sa respingi sau sa respingi ce ar trebui sa accepti.


Cazuri dificile

Partenerul necooperant


In lumea reala trebuie sa intri in contact cu cei care - pentru un motiv sau altul - prefera sa se cramponeze de o forma de negociere rigida, de pe pozitii fixe. Ce trebuie sa faci in aceste cazuri?

Cum poti

sa eviti tu insuti sa aluneci intr-o negociere pe baza de pozitii fixe?

sa il determini pe partenerul tau sa poarte o discutie constructiva?

lata in continuare cateva sugestii:

Nu-fi lua revansa. Aceasta este regula numarul unu. Negocierea intereselor nu este mai putin utila atunci cind cealalta parte decide sa nu o aplice. Urmareste motivele. Cere argumente, chiar si atunci cand stii ca nu exista. Scoate in evidenta partea slaba a modului de negociere adoptat de partenerul tau.

. Solicita idei si critici. Fii pregatit sa ceri partenerului de negociere sa se puna in locul tau.

. Mentine atentia partenerului tau concentrata asupra problemelor dezbatute, si nu asupra ta.

. Ori de cate ori are loc un atac nerezonabil sau cu tenta personala, ignora-1. Nu spune nimic. Asa cum cel mai bun fundal pentru un tablou este albul imaculat, tot asa cea mai buna metoda pentru a scoate in evidenta un atac nerezo­nabil este sa pastrezi tacerea absoluta. Apoi reorienteaza discutia.

. Pune intrebari, mai degraba decat sa faci afirmatii. Cere argumente, explicatii, cifre, rezumate, precedente, criterii obiective, sprijin - chiar daca stii ca nu vei primi raspuns.

. Repeta mereu dorinta ta entuziasta de a gasi o solutie corecta si disponibilitatea pe care o ai pentru referirea la criterii obiective.

. Incurajeaza orice semn de cooperare, oricat de mic ar fi el. Primeste-1 cu bucurie, apreciaza-1, concentreaza discutia asupra lui, nu-1 lasa sa scape.

. Fa un rezumat despre ce ati convenit impreuna. Izoleaza problemele despre care ati avut pareri divergente,

. Daca BATNA ta este mai avantajoasa decat pare sa creada partenerul tau, informeaza-1 cat este de acceptabila.

. Daca nimic altceva nu da rezultate - amana, trage concluzii, lasa spiritele sa se linisteasca, lasa problema in asteptare.


,,Trucuri murdare"

Oricat de personala sau lipsita de etica ar fi metoda pe care o foloseste par­tenerul tau, sa nu raspunzi cu aceeasi moneda si sa nu capitulezi. Recunoaste-o, izoleaz-o, intreaba care este justificarea ei, sugereaza efectul ei contraproductiv.

Figura urmatoare prezinta cateva dintre cele mai comune tactici lipsite de scrupule cu care te poti confrunta.



Sa vedem care sunt modalitatile de depasire a acestor tactici lipsite de scrupule.

Mediul stresant - creat de lumina, zgomot, distragerea atentiei, repartizarea inegala a locurilor etc. Conveniti de comun acord sa va intalniti pe ,,teren neutru". Spune acest lucru in mod explicit. Nu fi prea politicos ca sa te protejezi, dar nu acuza. Accepta de asemenea ca si partenerul tau poate fi intr-o stare de stres. Daca biroul sau locul tau de munca intimideaza in vreun fel, foloseste alt loc pentru intalnire.

Atac la persoana - sarcasm, insulte. Tacerea este primul raspuns. Daca per-sista, mentioneaza-1, descrie-1 si cere sa inceteze. Cu cat faci acest lucru mai amanuntit, mai explicit si mai ,,la obiect", cu atat mai bine.

Inselaciune - minciuni, jumatati de adevar, zvonuri nefondate. Amana, daca ai astfel de suspiciuni. Verifica cum stau lucrurile. Nu acuza pe nimeni de inselaciune, dar arata clar si explicit ca esti constient de faptill ca s-au facut declaratii neadevarate, sau ca partenerul tau a fost ,,gresit inteles". In acelasi timp, fii sigur de faptele tale. Daca nu stii ceva sigur, nu vorbi ca si cand ai sti despre ce e vorba.


Negociatorul ,,neautorizat" - tocmai cand ti-ai jucat toate cartile, partenerul tau spune ca trebuie sa se consulte cu seful sau grupul sau, desi ti-a dat de inteles ca are libertate de actiune. Trebuie sa stii exact cine este cel cu care trebuie sa tratezi si care este nivelul de autonomie sau flexibilitate de care se bucura. Pentru aceasta situate dificila nu exista ,,remediu", poti doar sa o preintampini.


Cereri imposibile - fa-le sa arate atat de imposibile si nerealiste pe cat sunt. Nu da impresia ca le poti lua in serios, dar tine-ti cumpatul tot timpul; comporta-te profesional si practic. Da argumente si explica cat de departe sunt revendicarile de problema in cauza. Evita comportamentul exclamativ sau retoric.

"Stii ca nu pot accepta acest lucru, pentru urmatoarele motive..."

este o replica mult mai buna decat

"Probabil ca glumesti!" sau "Crezi ca pot sa fac orice mi-ai cere?"


Escaladarea cererilor - tocmai cand sunteti pe punctul de a ajunge la o intelegere, partenerul tau ridica deodata stacheta pretentiilor si tu nu mai ai nimic de dat. In acest caz, cea mai buna solutie este prevenirea. In fiecare stadiu al discutiei, asigura-te ca partenerul tau este lamurit ce i se ofera si ce i se cere. Clarifica - atunci cand observi ca e cazul - orice deviere de la aceste pozitii clare. Conditioneaza in intregime orice oferi, de tot pachetul de probleme pe care le-ati convenit. Partenerul trebuie sa stie ca tot ce oferi va fi retras in intregime, daca nu isi da acordul asupra uneia dintre probleme.


Politica de tipul ,,marginea prapastiei" - partenerul tau te impinge chiar in punctul in care lipsa unui acord ti-ar pricinui probleme majore. Intr-adevar, el spune ,,pot sa raman pe aceasta pozitie atat de mult cat dureaza sa obtin ceea ce vreau". Cunoaste faptele tale, alternativa ta BATNA si alternativa partenerului tau. Daca ti se pare ca va fi folosita aceasta tactica, atunci fii pregatit sa-ti alegi cu grija BATNA, cu mult timp inainte ca intarzierea sa-ti creeze probleme. Sa fii intotdeauna primul pregatit sa nu incheie un acord intr-o negociere. Procedand astfel, vei semnala inselaciunea partenerului tau sau cel putin vei minimaliza pericolul existent pentru propriile tale interese.


Partenerul stresat

Sa tratezi cu un negociator stresat, nesigur, repezit, nervos sau reticent poate fi la fel de dificil, daca nu chiar mai greu, decat cu un partener lipsit de scrupule. Fa tot ce poti ca sa il relaxezi. Nu folosi un mediu stresant. Micsoreaza nivelul de formalism.

Informeaza-te si sondeaza ca sa obtii cat mai multe informatii. Foloseste tehnica ,,semnal" pentru a-ti incuraja partenerul sa-ti dezvaluie ce incearca sa obtina. Foloseste amanarea. Da-i incredere.



Concluzii


Deoarece ai terminat de parcurs acest curs, ar trebui acum:

. sa fii constient de importanta fundamentala a negocierii, ca functie principala a managementului;

. sa poti sa identifici acele activitaje din cadrul muncii tale care sunt, in esenta, negocieri - si sa identifici acele activitati si situatii in care negocierea este inadecvata;

. sa recunosti importanta negocierii orientata mai degraba pe interese decat pe pozitii;

. sa fii pregatit sa folosesti tehnici care te ajuta sa separi oamenii de probleme;

. sa intelegi cum sa tintesti spre solutii care se bazeaza pe compatibilitatea intereselor;

. sa-ti amintesti tehnici de depasire a abordarilor neprincipiale si nefolositoare ale negocierii si de repunere a negocierii pe cursul ei firesc.

Daca nu esti sigur de unul dintre aceste domenii, intoarce-te si reciteste - partea/partile relevante din text.

Arta negocierii    


Negocierea = Teatru = Roluri = Neimplicare

Ritualul Negocierii

Cadru Negocierii

Comunicarea in Negocieri

Fragilitatea Negocierii

Evaluarea Negocierii

Implementarea Negocierii

Monitorizarea Negocierii


Roluri


Compromis bilateral

Utilizeaza oportunitatile

"Se sarguieste" la sange

Pierde timp minim

Societatea egalitara => negocieri permanente domestice

Ex. Negocieri grele cu copii

Tendinte:

bani putini

servicii in crestere

calitate in crestere

neconcordanta resurse=cerere piata ->

presiuni pentru eficienta = negocierea resurselor

Teorii


Negocierea integrative si distributive (1965 Walton si Mekersie)

Distributive : castiga o parte in (joc cu suma fixa)

Integrative : cantitatea creste

In practica ele se suprapun.

Distributive ex.:

Integrative ex. : creste productivitatea grupului -> recompense fixe

Sisteme de referinta unitare si pluraliste

Sisteme de referinta unitar:

Nu recunosc interesele diferite ale structurii organizatiei, spiritul de echipa presupune ca toti sa se supuna intereselor organizatiei

Sisteme de referinta pluraliste:

daca interesele sectionale sunt amenintate oamenii nu vor coopera pentru binele comun.


Conflicte de drept si conflicte de interese

de drept: disputa in interpretarea unui acord existent

de interese: cum ar trebui sa fie un acord raportat la cum este el


Cadrul Negocierilor

Cum se negociaza o problema :

substanta

organizare

echipa, pregatire

Procedura si substanta:

formalizare, tip

modelul ales de parti, negociat

Obiectivul negocierii:

reactiv : totul este nu

implicativ : se cauta o soluti

se cauta obiectivele fara a privii in trecut

obiectivul este simtonul unei crize

Pregatirea:

prioritizarea obiectivelor

tactica de abordare a fiecarui obiectiv

nivelul concesilor max. a fiecarui obiectiv

actiunile necesare de luat daca nu se ating obiectivele -> neconsiderarea concesiilor

relatiile de putere: cine poate sa faca? Ce? Cui? Cand?

alegerea membrilor echipei

pregatire

experienta

relatii

ordine

Impact:

economic

legal

precedente si practici din alte locuri

efectul acceptarii unei cereri

capacitatea de plata

relatiilor dintre parti:

relatii vechi

noi parteneri

bunavointa

confidentialitate - informatii M.M.:

scurgere de informatii inainte de termen

intoxicare pe parcurs

sprijinirea media a unei parti

Diferente interne:

echipa = Σ membrilor, personalitati, stiluri, maniere, localitate buna/rea;                             vezi sport: echipa trebuie sa castige nu individual; ulii si porumbei/


Acasa

Echipa:

firma, stat, pardit, sindicate, ONG,: se pregateste de acasa

deciziile se iau in structurile de acasa

echipa= mandator al celor de acasa

se schimba ceva in afara mandatului:

opresc negocierile

cer acasa extinderea mandatului

negocierile se castiga si apeland la un membru al echipei adverse ca sa stie mandatul de acasa al negocieri

Alocarea rolurilor :

roluri tehnice

roluri de decizie (in interiorul mandatului)

nu pe cont propriu

Roluri:

presedintele:

conduce echipa

conduce discutiile interne

conduce

respecta procedurile

negociatorul sef:

raspunde la obiective

consemnarea : cel ce noteaza tot , sta langa presedinte opus    negociatorului sef

observatorul : "cel ce vede in spatele cuvintelor":

cine conduce adversarii

limbaj, expresii

vorbire, tensiune, ton

cand se consulta cu sefii

replici tari, noi,

contradictii

expertii: tehnicienii

Reprezentant de specialitate: externi sau interni є organizatii, state, consultanti independenti, ex.: avocatii

Avantaje:

detasarea de probleme emoti

cunoasterea problemelor

vor obiective atinse nu relatii

te ajuta sa nu












Document Info


Accesari: 6108
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




eCoduri.com - coduri postale, contabile, CAEN sau bancare

Politica de confidentialitate

Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2021 )