Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload




























LUCRARE DE DIPLOMA ANALIZA SI EVALUAREA VIABILITATII ECONOMICE SI MANAGERIALE A SOCIETATATII COMERCIALE MULTIPACK ROMANIA S.R.L.

management




UNIVERSITATEA ROMĀNO - AMERICANĂ

FACULTATEA DE MANAGEMENT - MARKETING














LUCRARE DE DIPLOMĂ


ANALIZA sI EVALUAREA VIABILITĂŢII ECONOMICE sI MANAGERIALE A SOCIETATĂŢII COMERCIALE MULTIPACK ROMĀNIA S.R.L.










PROFESOR COORDONATOR:

Absolvent:



Cuprins





Cap. I Aspecte teoretico - metodologice privind evaluarea viabilitatii economice si manageriale a firmei si importanta acesteia īn realizarea analizei-diagnostic


Conceptul de analiza-diagnostic si tipologia studiilor de diagnosticare

Importanta si rolul analizei financiare īn aprecierea viabilitatii economice a firmei

Indicatori utilizati īn analiza financiara

1.4 Metode de apreciere a starii de sanatate a firmei si a potentialului managerial


Cap. II Prezentarea societatii


Date generale

Obiect de activitate

Organizarea structurala

2.4 Situatia economico-financiara


Cap. III Evaluarea potentialului intern


3.4.6 Puncte forte si puncte slabe


Diagnosticul managerial

Functia de previziune

Functia de organizare

Functia de coordonare

Functia de antrenare

Functia de evaluare-control

Puncte forte si puncte slabe


Analiza sistemului decizional si a stilului de management



Cap. IV Concluzii si recomandari strategico - tactice privind amplificarea viabilitatii economice si manageriale a firmei




















Introducere


Succesul firmelor depinde īn mare masura de calitatea managerilor, de capacitatea acestora de a le creste eficienta activitatii. Cresterea importantei si rolului deciziilor manageriale datorita cresterii gradului de complexitate a activitatii economice a firmelor, īn contextul mecanismelor pietei, atrage dupa sine necesitatea tot mai acuta a unei baze stiintifice, a unor masuri de corectie si īmbunatatire a starii economico-financiare. Necunoasterea propriilor puncte tari si puncte slabe si implementarea unor decizii insuficient motivate, care nu au la baza concluzii reale obtinute īn urma unor cercetari oportune si operative a proceselor si fenomenelor economice, pot influenta negativ calitatea activitatii economico-financiare. Īn acest scop se realizeaza analiza-diagnostic a firmei folosita de manageri ca instrument util pentru formularea unor judecati de valoare cantitative si/sau calitative privind starea, dinamica si perspectivele firmei, pentru fundamentarea deciziilor curente si de perspectiva, cāt si īn etapa de control a realizarii deciziilor adoptate.

Tema aleasa pentru lucrarea de licenta se refera la problemele subliniate mai sus si anume la rolul diagnosticarii īn efectuarea functiilor de management si īn luarea deciziilor.

Lucrarea este structurata īn cinci capitole. Primul capitol este un capitol introductiv al carui scop este de a arata ce īnseamna notiunea de analiza-diagnostic, descrierea legaturii dintre analiza-diagnostic si analiza financiara, importanta lor īn cadrul evaluarii unei īntreprinderi. De asemenea sunt prezentate metodele si indicatorii folositi pentru aprecierea starii de sanatate.

Cel de-al doilea capitol prezinta date generale despre firma ce va fi supusa diagnosticarii si informatii de identificare ale acesteia precum: obiectul de activitate, organizarea structurala, prezentarea produselor, s.a.,

Capitolul al treilea contine evaluarea potentialului intern al societatii comerciale, prin diagnosticarea fiecarui domeniu īn parte, divizānd astfel sistemul īntreprinderii īn componente mai mici si mai usor de analizat. Toate aceste componente trebuie īnsa privite īn ansamblu, fiind astfel posibila īntelegerea si anticiparea corecta a comportamentului sistemului.



Capitolul 1


Aspecte teoretico - metodologice privind evaluarea viabilitatii economice si manageriale a firmei si importanta acesteia īn realizarea analizei diagnostic 454g66e


Evaluarea este o activitate efectuata de profesionisti care respecta niste principii, metode si standarde specifice prin care se determina o valoare pentru proprietate sau īntreprinderea respectiva, care sa fie cāt mai apropiata de cea pe care recunoaste piata īn urma tranzactiilor.

Pentru evaluare sunt necesare informatii interne si externe relevante si pertinente, ce vor fi utilizate de evaluator si precizate explicit, inclusiv sursa lor, īn cele doua sectiuni ale raportului de evaluare, respectiv īn analiza-diagnostic si evaluarea propriu-zisa.

Īntr-o economie puternic concurentiala, un management performant are nevoie pentru a reusi de un permanent ajutor din partea analizei si diagnosticului, īn scopul ghidarii deciziilor sale, analiza-diagnostic constituind suportul interventiei decizionale si actiunilor ulterioare din partea managerilor.  


Conceptul de analiza-diagnostic si tipologia studiilor de diagnosticare


Analiza este o metoda de cercetare bazata pe descompunerea unor obiecte sau fenomene īn partile lor componente, descoperindu-le astfel structurile, stabilind relatiile de cauzabilitate si factorii care le genereaza, punānd īn evidenta legile formarii si desfasurarii lor si contribuind astfel la formularea unor decizii privind viitorul acestora.

Termenul de "diagnostic" este de origine greaca si īnseamna "apt de a discerne". Acesta este preluat din medicina, unde īnseamna precizarea unei boli dupa analizarea simptomelor acesteia si determinarea cauzelor interne si externe.

Analiza-diagnostic evidentiaza punctele slabe forte si punctele slabe interne si externe, pornind de la simptomele semnificative, identifica cauzele care le-au generat si formuleaza recomandari pentru valorificare punctelor forte si pentru eliminarea sau atenuarea punctelor slabe.

Diagnosticul se sprijina pe analiza, dar se distinge net de aceasta. El presupune apreciere, judecata si īn definitiv asumarea responsabilitatilor a celui care-l formeaza. Cele doua notiuni nu pot fi īnsa separate, deoarece diagnosticul nu se poate realiza fara ajutorul analizei, iar analiza nu are sens daca nu este urmata de o faza de sinteza si interpretare.

Īn concluzie, analiza-diagnostic completeaza analiza cu opusul acesteia - sinteza, realizānd astfel un tot unitar care, la nivelul īntreprinderii vazute ca sistem, permite factorului de decizie sa-si fundamenteze mai usor optiunile.

Din definitia diagnosticarii rezulta ca:

diagnosticarea vizeaza firma īn ansamblul sau ori componente procesuale/structurale majore ale acesteia;

investigarea se realizeaza cu ajutorul unor metode si tehnici specifice, care permit patrunderea īn intimitatea fenomenelor si proceselor economice si de alta natura;

faciliteaza depistarea cauzala a principalelor puncte forte si puncte slabe specifice domeniului investigat;

permite determinarea potentialului de viabilitate economica si manageriala prin luarea īn considerare a punctelor forte si slabe;

finalul diagnosticarii īl reprezinta prezentarea celor mai importante recomandari, de natura strategica si tactica orientate pe atenuarea sau eliminarea cauzelor generatoare de puncte slabe;

diagnosticarea poate fi asociata cu alte metode sau tehnici manageriale (SWOT) ori poate fi integrata īn sisteme de management (managementul prin obiective, managementul prin bugete, etc.)

Diagnosticul economico-financiar poate fi declansat:

fie īn cazul īntreprinderilor īn dificultate, cānd efectuarea diagnosticul reprezinta o obligatie legala īn cadrul procedurii de reorganizare si lichidare judiciara;

īn cazul īntreprinderilor sanatoase, avānd caracterul unui instrument de control al realizarii performantelor, sau pentru īmbunatatirea situatiei economico-financiare.

Īn primul caz - de criza - se impune o examinare globala a situatiei si performantelor acesteia, iar īn cazul al doilea diagnosticarea se face īntr-o maniera preventiva.

Motivele pentru care se realizeaza diagnosticarea unei firme pot fi:

cercetarea realitatii obiective, cunoasterea si interpretarea ei;

informarea cu privire la starea īntreprinderii, performantele si eficienta utilizarii resurselor;

stabilirea variabilelor cheie ale dezvoltarii, a corelatiei dintre acestea;

stabilirea masurilor de redresare sau de ameliorare a performantelor;

identificarea noilor resurse de avantaj concurential;

fundamentarea strategiilor de dezvoltare īntr-un mediu concurential dinamic.

Īn procesul diagnosticarii urmeaza sa-si gaseasca raspuns urmatoarele probleme si īntrebari:

Statutul juridic al firmei;

Care sunt rezultatele īntreprinderii?

Daca aceste rezultate sunt sau nu satisfacatoare si de ce?

Cum au fost obtinute?

Care sun performantele si obiectivele dorite?

Care este nivelul performantelor si ce trebuie facut pentru atingerea lor?

Masurile concrete ce urmeaza a fi īntreprinse, atāt pe termen scurt, cāt si pe termen lung.

Raspunsul la aceste īntrebari arata ca analiza-diagnostic nu se limiteaza la radiografierea si aprecierea diferitelor fenomene, respectiv performante economico-financiare, ci se constituie si īntr-un instrument al gestiunii previzionale.

Īn cazul activitatii practice de evaluare a unei firme diagnosticul trebuie sa furnizeze informatiile necesare aprecierii situatiei trecute si prezente, care constituie o baza pentru estimarea elementelor si variabilelor cheie ce trebuie avute īn vedere īn cazul aplicarii diferitelor metode de evaluare.

Avantajele analizei-diagnostic sunt:

Furnizeaza informatii valoroase cu privire la decalajele firmei fata de competitori, cauzele care determina aceste decalaje si adoptarea pe aceasta baza a unor masuri care sa duca la eliminarea sau reducerea decalajelor.

Orienteaza actiunea managerilor asupra aspectelor majore ale activitatii interne a organizatiei, care asigura cresterea eficientei acesteia.

Asigura informatii valoroase asupra capacitatii de raspuns la oportunitatile si pericolele mediului ambiant extern.

Furnizeaza informatiile necesare fundamentarii strategiei, planului si a masurilor de redresare a activitatii firmei.


Din cele prezentate mai sus ies īn evidenta urmatoarele caracteristici ale diagnosticarii:

*   Caracter post-operativ - deoarece diagnosticarea este asociata cu faza postoperativa a derularii proceselor de management, cu functia de control-evaluare a acestora. Īn principal, se compara rezultatele obtinute cu obiectivele previzionate pentru aceeasi perioada sau cu rezultatele īnregistrate in anul/anii precedenti;

*   Caracter previzional, anticipativ - asigurat de recomandarile cu care se īncheie un studiu de diagnosticare, prin intermediul carora se preconizeaza o amplificare a potentialului de viabilitate economica si manageriala;

*   Multidisciplinaritatea diagnosticarii - data de faptul ca realizarea unui studiu de diagnosticare este produsul unei echipe multidisciplinare de specialisti din afara acesteia.


Cele mai reprezentative criterii dupa care se pot clasifica analizele-diagnostic sunt:


Dupa sfera de cuprindere:

a)     Diagnosticarea generala - vizeaza structura si functionarea organizatiei ca sistem global si, pe aceasta baza, stabilirea unu program de masuri pentru toate activitatile, inclusiv sistemul managerial. Aceasta se efectueaza, de regula, cānd organizatia se confrunta cu probleme foarte dificile sau cānd se preconizeaza modificari majore īn activitatile acesteia.

b)    Diagnosticarea partiala - se realizeaza pentru unul din domeniile de baza ale firmei, atunci cānd deficientele din acest domeniu sunt evidente.

c)     Diagnosticul de specialitate - este axat pe o problema majora cum ar fi: calitatea produselor, costurile de productie, rentabilitatea firmei sau a unor grupe de produse, s.a.

Dupa obiectivele urmarite:

a)     Diagnosticul de rezultate sau de sanatate - evidentiaza evolutia firmei īn timp prin compararea rezultatelor obtinute la un moment dat cu obiectivele stabilite si cu rezultatele obtinute īn trecut.

b)    Diagnosticul de vitalitate - pune īn relief potentialul organizatiei de a face fata unor situatii si cerinte viitoare, precum si capacitatea de a se redresa īn cazul unor dificultati mari īnregistrate īn perioada trecuta.

c)     Diagnosticul de ambianta - analizeaza atāt legaturile interne īntre verigile organizatorice, cāt si legaturile firmei cu mediul extern

d)    Diagnosticul de evaluare - vizeaza analiza realizarii obiectivelor firmei si furnizarea de informatii pentru stabilirea obiectivelor pentru o perioada viitoare, sintetizānd astfel primele trei tipuri de diagnosticare.


Dupa timpul efectuarii:

a)     Diagnosticul anual - determinat de īnchiderea exercitiului care se finalizeaza de fapt īn raportul de gestiune.

b)    Diagnosticul periodic - lunar, trimestrial, semestrial.

c)     Diagnostic determinat de schimbari īn statutul si functiunea īntreprinderii.


Metoda analizei-diagnostic are cea mai larga aplicabilitate īn managementul organizatiilor, practic, nu exista organizatie care sa nu foloseasca diagnosticarea, fiind legata de elaborarea strategiei, a planului, a unor programe de redresare a activitatii si de eliminare a decalajelor fata de firmele competitoare - actiuni indispensabile managementului oricarei organizatii.





Activitatea oricarei firme, īn contextul reformei si al tranzitiei la economia de piata, se desfasoara īntr-un mediu dinamic si agresiv. Īn general, tranzitia, reprezinta o perioada de asezare a lucrurilor si conceptelor īn ordinea lor fireasca, deci o schimbare, cu grija fireasca privind adaptarea noilor structuri la cerintele economiei de piata īn conditii concurentiale tot mai aspre si mai bine definite.

Problemele fundamentale cu care se confrunta fiecare firma vizeaza, īn principal, stabilirea si consolidarea locului pe care aceasta īl ocupa īn spatiul economic concret īn care activeaza, obiectivul major spre care se īndreapta, costurile implicate si sansele de izbānda.

Īn acest context, firma este determinata sa se raporteze permanent la cererea de piata, trebuie sa anticipeze miscarile concurentei, sa-si autoevalueze resursele de care dispune si sa actioneze īn directia cresterii eficientei utilizarii acestora etc.

Īn abordarea sistemica a problematicii firmei un rol deosebit revine analizei economico-financiare, ca instrument de supraveghere a activitatii si performantelor acesteia.

Analiza economico-financiara prin metodologia, procedeele si tehnicile specifice de care dispune, concura la diagnosticarea starii diferitelor procese si fenomene, le descopera structura, stabileste relatiile de cauzalitate, factorii care le guverneaza, descopera legile formarii si dezvoltarii lor, iar pe aceasta baza ofera conducerii posibilitatea adoptarii deciziilor privind īmbunatatirea activitatii īn viitor.

Analiza financiara este o componenta importanta a analizei-diagnostic interne a firmei si are drept obiectiv evaluarea starii de sanatate a firmei, prin analizarea politicii financiare a īntreprinderii īntr-o perioada trecuta si facilitarea luarii īn cadrul acesteia a unor decizii viitoare.

Aceasta constituie un instrument operational, de cunoastere a starii de functionare a sistemului si, pe aceasta baza, de initiere a masurilor de reglare a disfunctionalitatilor; cerceteaza activitatile sau fenomenele, din punct de vedere economic, respectiv al consumului de resurse si al rezultatelor obtinute.

Pentru a asigura informatiile necesare analizei trebuie examinate o serie de date si situatii informationale cu privire la rezultatele economico-financiare ale firmei, la activitatea sa de ansamblu si pe domenii de activitate cum ar fi: bilantul contabil, bugetul de venituri si cheltuieli, raportul de gestiune, o lista a produselor sau serviciilor oferite si a preturilor acestora, precum si alte documente relevante realizarii diagnosticului activitatii si performantelor firmei.

Analiza financiara investigheaza doua domenii importante:

- echilibrul financiar;

- rentabilitatea.

Analiza atenta a contului de rezultate este indispensabila pentru efectuarea analizei financiare. Astfel, analiza financiara se sprijina pe documentele īntreprinderii dar utilizeaza si alte surse de informare.

Pe lānga un studiu strict al conturilor si bilantului, aceasta urmareste specificul activitatii īntreprinderii, calitatea echipei de conducere, motivarea personalului, performantele si tehnologia aplicata.

Rezultatele analizei pot fi utilizate fie īn interiorul īntreprinderii, si serveste conducerii acesteia, fie īn exteriorul īntreprinderii, atunci cānd este solicitata de catre partenerii acestuia.

Echilibrul financiar al īntreprinderii se apreciaza īn cea mai mare parte utilizānd datele din bilantul īntreprinderii care, spre deosebire de bilantul contabil opereaza cu o concentrare a anumitor conturi.

Criteriile de baza utilizate īn elaborarea bilantului financiar sunt:

- lichiditatea;

- exigibilitate.

Analiza financiara trebuie sa aprecieze daca gradul lichiditatii activelor īntreprinderii este suficient de ridicat pentru a-i permite acesteia sa faca fata īn orice moment angajamentelor pe care si le-a asumat, respectiv pentru a-i asigura solvabilitatea.

Echilibrul financiar este apreciat prin confruntarea gradului de lichiditate a activelor cu gradului de exigibilitate a elementelor pasivului. Pentru realizarea acestei analize pot fi utilizate ca instrumente: fondul de rulment si indicatorii de structura.

Obiectivul analizei financiare fiind stabilirea starii de sanatate a firmei, aceasta implica parcurgerea mai multor etape, concentrānd investigatiile pe unele aspecte definitorii ale potentialului firmei si anume:

analiza activitatii si a mijloacelor angajate, a raportului dintre acestea, pentru a releva eficienta utilizarii activelor firmei;

analiza performantelor economice propriu-zise, accentul punāndu-se pe rezultatele economice globale ale activitatii, pe evolutia acestora īn raport cu totalul activelor economice angajate. Studiul trebuie sa se focalizeze asupra rentabilitatii economice si a principalelor sale componente care au determinat o anumita evolutie;

studiul lichiditatii - consta īn compararea lichiditatilor rezultate datorita activitatii economice, īnaintea īntregii miscari financiare, cu cele absorbite de cresterea nevoilor de exploatare si a investitiilor;

studierea politicii de īndatorare, care este bazata, īn esenta, pe compararea rentabilitatii economice cu costul īndatorarii;

evaluarea ratei de crestere interna maximum sustenabila a firmei si punerea īn evidenta a posibilitatilor de care aceasta dispune pentru a mobiliza lichiditati externe īn caz de nevoie.

Īn activitatea de conducere analiza financiara ajuta la cunoasterea temeinica a situatiei date, a īntregului complex de cauze si factori care o determina si, de asemenea, īn realizarea tuturor functiilor conducerii activitatii economice:

pentru realizarea functiei de prevedere sunt necesare atāt studii prospective cāt si studii faptice, evidentierea rezervelor interne care pot fi valorificate īn perioada viitoare, analiza indispensabile elaborarii programelor de dezvoltare, cu caracter strategic;

functia de organizare presupune un proces permanent de perfectionare a sistemului de organizare si conducere a aprovizionarii cu resursele necesare productiei, pentru prestarea serviciilor sau pentru activitatea comerciala īn vederea utilizarii cu eficienta maxima a resurselor umane, materiale si financiare, a evidentierii deficientelor si posibilitatilor de perfectionare a acestuia;

functia de coordonare implica adoptarea unor solutii optime pentru atingerea si mentinerea echilibrului economic si financiar pe baza analizei indicatorilor economico-financiari, care faciliteaza cunoasterea dispozitiilor sau necorelarilor existente īntre diferitele laturi sau subsisteme ale activitatii, precum si identificarea cauzelor care le-au determinat;

prin specificul ei, functia de comanda consta īn elaborarea unui flux de decizii care vizeaza aplicarea solutiilor optime pentru utilizarea eficienta a resurselor materiale,umane si financiare, fundamentate pe baza rezultatelor analizei economico-financiare;

īn cadrul functiei de control sunt necesare verificarea si analizarea rezultatelor cantitative si calitative obtinute īn raport cu obiectivele stabilite si masurile aplicate, identificarea rezervelor existente īn vederea reglarii activitatii economico-financiare si īndeplinirea indicatorilor de performanta stabiliti prin programul propus.


Practic, analiza economico-financiara constituie un mijloc pentru atingerea unui obiectiv si ca urmare trebuie sa ofere solutii īn fundamentarea corespunzatoare a deciziilor. Dar pentru realizarea oricarui obiectiv din activitatea firmei nu se īnfaptuieste prin analiza acestuia, ci prin actiunea factorului uman care, pe baza analizei, a concluziilor desprinse, dirijeaza efortul astfel īncāt efectele sa fie maxime.


Indicatori utilizati īn analiza financiara


Analiza-diagnostic are la baza calcularea unui set de indicatori, indicatori ai analizei financiare, care iau īn considerare atāt elementele structurale ale īntreprinderii sau ale fenomenului studiat, cāt si evolutia īn timp. Acestia ajuta la īntelegerea relatiilor cauza-efect, la identificarea simptomelor si tendintelor semnificative ale activitatilor si asigurarea unor comparatii pertinente.

O clasificare a indicatorilor folositi ar putea fi urmatoarea:


Indicatori ai potentialului tehnico - economic:

indicatori ai capacitatii de productie (fizici, valorici, pe utilaje si produse);

indicatori ai imobilizarilor:

corporale (terenuri, mijloace fixe);

necorporale;

indicatori ai activelor circulante (volum, structura);

indicatori ai potentialului uman (numar, structura, vārsta, calificare);

indicatori ai capacitatii de cercetare.


Indicatori ai potentialului financiar:

capitalurile;

patrimoniul net (dimensiune, structura, surse de formare);

fondul de rulment (net, propriu, strain);

lichiditatea generala si partiala;

autonomia financiara, s.a.


Indicatori ai rezultatelor economico - financiare:

cifra de afaceri;

valoarea adaugata;

rezultatul (profitul din exploatare, profitul curent,profitul fiscal).


Indicatori ai eficientei utilizarii potentialului tehnico - economic si financiar:

rata de eficienta a mijloacelor fixe (cifra de afaceri, valoare adaugata, profit la 1000 de lei mijloace fixe);

rata de eficienta a activelor circulante de exploatare (cifra de afaceri, valoare adaugata, profit la 1000 de lei active circulante de exploatare);

viteza de rotatie a activelor circulante;

productivitatea muncii;

rata de eficienta a cheltuielilor;

rata rentabilitatii.


Metode de apreciere a starii de sanatate a firmei si a potentialului managerial


Cuvāntul "metoda" īsi are originea īn grecescul methodos, care īnseamna mod sau cale de cercetare, si reprezinta totalitatea procedeelor folosite de aceasta īn realizarea obiectivului sau.

Un rol important īn evaluarea si valorificarea potentialului unei firme īl au metodele, tehnicile si procedeele de analiza economico-financiara, prin intermediul carora sunt realizate practic functiile acestei analize.

Pentru o mai buna evaluare a starii de sanatate a firmei, rezultatele analizei financiare pot fi completate cu utilizarea altor metode ce au fost elaborate de catre specialistii īn domeniu. Principiul conceptual al acestor metode consta īn folosirea informatiilor din raportarile de sinteza contabila pentru calculul unor indicatori derivati sau rate care dau masura dificultatilor economico-financiare cu care se confrunta un agent economic.

Una dintre aceste metode este metoda Z a lui Altman, sau functia de faliment, care a fost stabilita statistic, pe baza unui esantion reprezentativ de firme, inclusiv unele care au dat faliment. Marimea "Z", calculata cu ajutorul acestei functii, este o cifra de sinteza, o dimensiune critica cu caracter informational, privind starea financiara, eventual starea iminenta de faliment a unui agent economic. Potrivit acestei metode, Z este suma a 5 indici ponderati cu anumiti coeficienti si anume:

Z = 1,2x1 + 1,4x2 +3,3x3 +0,6x4 +1,0x5

 



Variabilele x1, x2, x3, x4, x5 sunt indicatori economico-financiari cu un continut informational consistent, capabili sa sintetizeze starea financiara a unui agent economic, iar constantele cu care sunt amplificati indicatorii sunt de natura statistica si exprima ponderea sau importanta unei rate sau variabile īn evaluarea riscului de faliment.

Cei cinci indicatori economico-financiari luati īn considerare īn calculul marimii Z sunt:


x1 = rata activelor circulante = capital circulant/total active

Indicatorul x1 masoara flexibilitatea de actiune a agentului economic


x2 = rata profitului reinvestit = profitul net reinvestit/total active

Indicatorul x2 exprima capacitatea interna de finantare a obiectivelor de dezvoltare a activitatii agentului economic.


x3 = randamentul activelor = profit brut/total active

Indicatorul x3 are semnificatia de rata a rentabilitatii economice sau de eficienta a utilizarii activelor.


x4 = gradul de īndatorare = valoarea actiunilor pe piata/datorii totale

Indicatorul x4 masoara nivelul de īndatorare al agentului economic prin credite pe termen lung, posibilitatea firmei de a-si rambursa datoriile.


x5 = eficienta utilizarii activelor = cifra de afaceri/total active


Nivelurile celor 5 indicatori sunt cu atāt mai bune cu cāt īnregistreaza o valoare absoluta mai mare. De aceea, marimea "Z" este interpretata avānd īn vedere urmatoarele intervale cifrice:

cānd Z ≤ 1,8 firma este amenintata de faliment;

cānd Z > 3 situatia financiara este buna,firma este stabila si are sanse de a desfasura activitati profitabile;

cānd 1,8 < Z ≤ 3 situatia financiara a agentului economic este dificila, cu performante vizibil diminuate, dar are sanse de redresare, cu conditia de a identifica domeniile deficitare, de a adopta masurile ce se impun si de īntreprinde o serie de actiuni de redresare a activitatii.

O alta metoda este modelul matricelor de evaluare a factorilor interni si externi. Aceasta are la baza punctele forte, punctele slabe, oportunitatile si amenintarile mediului ambiant desprinse īn urma diagnosticarii interne si a diagnosticarii mediului ambiant, national, international, īn care actioneaza firma.

Diagnosticarea interna, bazata pe indicatori si indici, cāt si pe unele particularitati ale componentelor procesuale principale conduce la elaborarea unor matrice de evaluare de tipul:


Nr. crt.

Punct forte

(punct slab)

Nivel de evaluare

Coeficient de importanta

Punctaj obtinut












Aceste tipuri de matrice se īntocmesc pentru fiecare din cele cinci functiuni ale firmei: cercetare-dezvoltare, productie, resurse umane, financiar-contabila, cāt si pentru zona managementului, ce imprima anumite caracteristici activitatilor derulate īn cadrul acestor functiuni.

Cu ajutorul unei matrice finale este determinat potentialul intern de viabilitate luānd īn considerare potentialul managerial, comercial, de productie, financiar-contabil, uman, de cercetare-dezvoltare.


Nr. crt.

Domeniul

Nivel de evaluare

Coeficient de importanta

Punctaj obtinut









Managerial







TOTAL





Potentialul de viabilitate determinat ca urmare a diagnosticarii externe rezulta din matricea:


Nr. crt.

Oportunitati sau amenintari

Nivel de evaluare

Coeficient de importanta

Punctaj obtinut

(coeficient ponderat)












Īn final, se determina si interpreteaza potentialul de viabilitate economica si manageriala interna si externa. Acesta oscileaza īntr-un interval prestabilit, īntre 1 si 4 puncte. Concomitent, īn functie de nivelul punctajul obtinut, firma este īncadrata īn diferite clase de viabilitate:


forte scazut - īntre 1 si 1,6;

scazut - īntre 1,6 si 2,2;

mediu - īntre 2,2 si 2,8;

ridicat - īntre 2,8 si 3,4;

foarte ridicat īntre 3,4 si 4.


Ultimul model prezentat este modelul criteriilor de evaluare a performantelor economice manageriale, care ia īn considerare anumite grupe de criterii si anume:


Criterii economico-financiare

a)     Potentialul economico-financiar de ansamblu;

b)    Capacitatea investitionala financiara;

c)     Marimea dividendelor

d)    Dimensiunea impozitelor, taxelor si dobānzilor;

e)     Corelatii īntre indicatorii economico-financiari.


Criterii manageriale

a)     Capacitatea de a elabora si implementa strategii si politici competitive;

b)    Flexibilitatea organizatorica a firmei;

c)     Rationalitatea decizionala a firmei;

d)    Calitatea sistemului informational;

e)     Disponibilitatea pentru implementarea si utilizarea de sisteme, metode si tehnici manageriale evoluate;

f)      Capacitatea inovationala informatica si manageriala;

g)     Capacitatea de a negocia cu partenerii straini;

h)     Internationalizarea manageriala si economica a activitatilor firmei;

i)       Gradul de atractivitate al societatii comerciale sau regiei autonome pentru manageri, specialisti si muncitori.


Criterii de calitate si competitivitate a produselor

a)     Capacitatea de a elabora si implementa studii de piata;

b)    Competitivitatea produselor;

c)     Calitatea produselor


Criterii tehnice si tehnologice

a)     Dotarea tehnica si tehnologica a firmei;

b)    Capacitatea de īnnoire si modernizare a produselor si tehnologiilor.


Criterii socio-umane

a)     Calitatea resurselor umane;

b)    Politica motivationala si sociala.


Criterii ecologice

a)     Intensitatea preocuparilor managementului firmei privind problemele ecologice;

b)    Reactii negative ale comunitatii, referitoare la firma;


Matricea de determinare a starii de sanatate a firmei (punctajul global)

Nr. crt.

Criterii de evaluare

Coeficient de importanta

Punctaj maxim acordat

Contributie la punctajul global















Criterii economico-financiare

Criterii manageriale

Criterii de calitate-competitivitate

Criterii tehnice si tehnologice

Criterii socio-umane

Criterii ecologice






























TOTAL





Contributia fiecarui criteriu la punctajul prevazut īn grila se determina diferentiat, īn functie de natura acestuia. Pentru cei cu exprimare cantitativa se apeleaza la indici, īn masura sa cuprinda dinamica contributiei īn intervalul de timp analizat. Pentru criteriile sau indicatorii cu exprimare calitativa se apeleaza la o grila de departajare, dupa cum urmeaza:

deplin punctajul maxim;

īn mare masura 75% din punctaj;

mediu 50% din punctaj;

īn mica masura 25% din punctaj;

deloc 0 puncte.

Evaluarea finala si globala a firmei, prin prisma acestor grupe de criterii, conduce la īncadrarea tipologica a acesteia īntr-una din cele 5 ipostaze.

















Capitolul 2

Prezentarea societatii


2.1 Date generale


Firma Multipack Romania S.R.L. face parte din concernul grecesc Attica Aluminium Group īnfiintat īn 1980 cu sediul central la Atena, concern care, īn prezent, dispune de doua fabrici: una la Atena si una la Alexandropolis, iar din 1999 o a treia fabrica īnfiintata īn Bucuresti.

Firma a fost īnfiintata īn anul 1999 si dispune de o fabrica amenajata īn Bucuresti pentru productia de ambalaje flexibile. Scopul īnfiintarii firmei a fost acela de extindere a concernului Attica Aluminium Group īn Europa de Est, īn special īn Romānia, tara īn care exista o cerere foarte mare de ambalaje flexibile.

Capitalul social este īn prezent de 420.000.000 lei.. Firma este constituita ca societate comerciala cu activitati īn domeniul producerii si comercializarii de articole din folie de aluminiu si materiale flexibile pentru industria alimentara, ca si a tuturor produselor industriale similare.

Potrivit certificatului constatator emis cu nr. 173986/11.07.2002, de catre ORCMB, societatea si-a modificat forma juridica din societate cu raspundere limitata īn societate pe actiuni. Numele societatii este īn prezent ANKER ROMANIA S.A., durata sa fiind de 5 ani. Societatea este īnmatriculata la Registrul Comertului cu numarul J40/9377/1999 si are cod fiscal nr. R 12318629. Numarul asociatilor este de 5: patru persoane fizice si o persoana juridica, dupa cum se prezinta īn tabelul urmator:







Nr. crt.

Persoane fizice/juridice

Numarul total de actiuni


Valoarea totala capital

Procent de participare



Apostolos Allamis






Dimitrios Kokkalis






Evghenia Daskalapoulou






Sotiros Karamagkiolis






ANKER ABEE






TOTAL



















Domeniul principal de activitate este cel prevazut la Cod CAEN 74: alte activitati si servicii prestate īn principal īntreprinderilor; principala activitate consta īn producerea si comercializarea de articole de ambalaj din aluminiu si materiale flexibile pentru industria alimentara, ca si a tuturor produselor industriale similare.


2.2 Obiectul de activitate


Firma Multipack Romānia se ocupa cu producerea ambalajelor flexibile pentru industriile: alimentara, chimica si farmaceutica. Pentru produsele alimentare firma produce o gama larga de ambalaje, cum ar fi: ambalaje pentru snacks-uri, sticks-uri, croissante, carne si produse din carne, peste si produse din peste, produse lactate, cafea prajita, macinata, surogate, fructe si legume (proaspete, congelate), alune, seminte, susan, nuci, produse de patiserie si panificatie, produse zaharoase.

Īn categoria produselor farmaceutice pentru care se realizeaza ambalaje flexibile intra medicamentele care se ambaleaza īn folii si substantele care intra īn compozitia medicamentelor. De asemenea, firma Multipack realizeaza ambalaje si pentru produsele chimice, acestea fiind: īngrasaminte, insecticide, raticide, substante fertilizante, pesticide etc.


Activitatile complementare desfasurate constau īn: fabricarea altor articole din material plastic, hārtie, carton; intermedieri; vānzare cu ridicata si amanuntul de marfuri din tara si strainatate.


2.3 Organizarea structurala


Sructura organizatorica īn cadrul societatii este foarte bine definta la toate nivele de activitate, pentru a asigura o buna defasurae a activitatii. Organizarea societatii se prezinta conform organigramei.

Firma Multipack Romānia este īmpartita pe departamente, astfel:


1. Departamentul administrativ se ocupa cu:

Īntretinerea retelelor de calculatoare (software, hardware);

Evidenta stocurilor;

Rapoarte;

Operatiuni vamale;

Evidenta materiilor prime, a materialelor (intrare/ iesire);

Logistica;

Securitatea firmei;

Īntocmirea listelor de preturi.


2. Departamentul contabilitate se ocupa cu:

Evidenta contabila;

Īntocmirea balantei (lunar) si a bilantului (de doua ori pe an);

Raportare;

Legalizarea documentelor, īmpreuna cu avocatul firmei;

Evidenta cash-flow - lui;

Operatiuni bancare;

Operatiuni prin casa;

Efectuarea de plati catre furnizori;

Urmarirea īncasarilor de la clienti;

Īntocmirea facturilor;

Evidenta cartilor de munca;

Depunerea documentelor contabile la Administratia Financiara;

Īnregistrarea si pastrarea evidentelor contractelor de munca si a contractelor de colaborare;

Acordarea salariilor si īnregistrarea acestora īn contabilitate;

Evidenta zilelor de concediu acordare fiecarui angajat.


3. Departamentul comercial se ocupa cu:

Conceperea si trimiterea de oferte catre clienti;

Contacte cu clientii īn vederea īncheierii de noi contracte;

Realizarea de filme si clisee pentru comenzi de ambalaje;

Contactarea posibililor clienti la tārguri si expozitii de specialitate nationale si internationale;

Culegerea de date privind concurenta si īntocmirea de situatii referitoare la preturile, produsele si datele tehnice ale firmelor concurente;

Stabilirea tehnicilor si strategiilor comerciale pentru impunerea produselor firmei pe piata si eliminarea competitiei īn domeniu;

Īntocmirea comenzilor pentru materii prime si materiale pe baza cantitatilor existente īn stoc;

Urmarirea platilor efectuate de catre clienti si preseaza īn momentul īn care acestia refuza sau īntārzie platile;

Implementarea tehnicilor de marketing care sa conduca la un raport eficient calitate - pret al produselor;

Urmarirea eficientei productiei;

Efectuarea comenzilor interne pentru īnlesnirea comenzii pentru materii prime, materiale, vopsele si pentru programarea orelor de munca.


4. Departamentul productie se ocupa cu:

Urmarirea si coordonarea productiei;

Īntocmirea fiselor de lucru pentru masini;

Efectuarea controlului productiei;

Verificarea calitatii produselor;

Executarea sarcinilor trasate de conducere, intervenite pe parcursul procesului de productie;

Eliberarea certificatelor de calitate si a fiselor de rebuturi;

Preluarea comenzilor interne pentru materii prime, materiale, īntocmite de catre Departamentul Comercial;

Confirmarea cantitatilor de materii prime si materiale existente īn stoc;

Confirmarea zilei īn care se vor produce ambalajele sau comanda materiile prime si materialele;

Īntretinerea si reglarea masinilor;

Operarea masinilor.


Consiliul Director este format din:

Ioannis Sofianos

Director General

Andrei Peterfi

Director Administrativ

Rodica Remmer

Contabil sef

Gheorghe Otrocol

Director Productie

Ioannis Sofianos

Director Comercial


Societatea este administrata de catre un director numit de Adunarea generala a asociatilor pentru o perioada nelimitata.. Directorul este salariat de societate si este individual sau solidar raspunzator fata de societate si fata de terti pentru prejudiciile rezultate din abateri de la dispozitiile legale, din abateri de la statut, precum si pentru orice alte greseli īn administrarea societatii. Īn astfel de situatii el va putea fi revocat prin decizia Adunarii generale. Directorul are urmatoarele atributii:


a)     angajarea si concedierea personalului societatii;

b)    stabileste drepturile si obligatiile personalului angajat;

c)     elaboreaza si aproba regulamentul interior de functionare a societatii prin care se stabilesc īndatoririle si responsabilitatile personalului societatii;

d)    aproba operatiuni de īncasari si plati conform competentelor stabilite de Adunarea generala;

e)     operatiuni de cumparare sau vānzare de bunuri (cu exceptia mijloacelor fixe) conform competentelor stabilite de Adunarea generala;

f)      aproba īncheierea de contracte de īnchiriere;

g)     stabileste tactica si strategia de marketing;

h)     aproba īncheierea sau rezilierea de contracte conform competentelor stabilite de Adunarea generala;

i)       supune anual Adunarii generale a asociatilor, īn termen de 60 zile de la īncheierea exercitiului economico-financiar raportul cu privire la activitatea societatii, bilantul si contul de profit si pierderi din anul precedent, precum si proiectul programului de activitate si proiectul de buget al societatii;

j)       rezolva orice alte probleme date de Adunarea generala a asociatilor īn competenta sa.

Personalul de conducere al societatii este numit de Adunarea generala a asociatilor. Restul personalului este angajat de director. Angajarea personalului se face īn cadrul schemei de organizare pe baza de contract de munca individual, care se īnregistreaza la Camera de munca. Nivelul salariilor pentru nivelul societatii, pe categorii de calificare si functii, se stabileste si poate fi modificat de catre Adunarea generala a asociatilor. Drepturile si obligatiile personalului societatii se stabilesc prin regulamentul de organizare si functionare a societatii de catre Comitetul de directie.


2.4 Situatia economico-financiara


Pentru a evidentia situatia economico-financiara a firmei, prezentam īn tabelul de mai jos date din bilantul contabil pe anii 2000, 2001, 2002:



Cifra de afaceri






Venituri din exploatare






Venituri financiare






Cheltuieli din exploatare






Cheltuieli financiare






Rezultatul exploatarii






Rezultatul financiar






Rezultatul net







Pentru a asigura comparabilitatea datelor din anii 2000 si 2001 cu anul 2002, s-a folosit indicele mediu general al preturilor iar datele au fost īnscrise īn tabelul urmator:

- mii lei -





Cifra de afaceri






Venituri din exploatare






Venituri financiare






Cheltuieli din exploatare






Cheltuieli financiare






Rezultatul exploatarii






Rezultatul financiar






Rezultatul net







Se poate observa ca cifra de afaceri a crescut īn anul 2002 fata de 2000 cu 9,6 procente iar fata de anul 2001 a scazut cu 10,68%.

Veniturile din exploatare au crescut fata de anul 2000 cu 9,4 % si au scazut cu 10,71 % fata de anul 2001, iar veniturile financiare au crescut cu 15,04 procente fata de anul 2000 si au scazut cu 10,52 fata de anul 2001.

Cheltuielile din exploatare au crescut cu 9,07 procente fata de anul 2000 si au scazut fata de anul 2001 cu 13,71% , iar cheltuielile financiare au scazut cu 11,58% fata de anul 2000 si cu 70,63 procente fata de 2001.



































Capitolul 3

Evaluarea potentialului intern


Prin analiza potentialului intern se urmareste determinarea capacitatii strategice de actiune a firmei si pentru aceasta are nevoie de evaluarea profunda si obiectiva a starii curente a firmei, a fortei sale competitive īn raport cu firmele rivale si a capacitatii sale de adaptare la modificarile intervenite īn mediul sau de actiune. Supravietuirea si dezvoltarea firmei, īndeplinirea misiunii si realizarea obiectivelor stabilite depind de capacitatea sa de adaptare la schimbarile mediului īnconjurator, de fructificare a oportunitatilor sau de transformare a lor īn posibile oportunitati.


3.1 Diagnosticul Comercial

Diagnosticul comercial vizeaza operatiunile cu marfuri, piata de desfacere a produselor firmei si piata ei de aprovizionare. Diagnosticul comercial abordeaza urmatoarele aspecte: estimarea pietei actuale si potentiale a firmei si a locului ei pe piata, analiza clientilor, analiza furnizorilor, studierea concurentei. Īn realizarea diagnosticului comercial se utilizeaza metode si tehnici de marketing, pentru cunoasterea pietei actuale si potentiale, īn scopul adaptarii permanente si potentiale la cerintele consumatorilor, stiut fiind ca pozitia pe piata conditioneaza existenta firmei si ca trebuie produs numai ce se poate vinde.

3.1.1 Prezentarea principalelor produse

Principalele produse fabricate de catre societate sunt ambalajele flexibile. Unele categorii de produse necesita procedee speciale de ambalare sau utilizarea unor materiale si procedee deosebite, īn scopul de a asigura protectie absoluta pe toata durata termenului de garantie, acesta fiind diferit pentru fiecare produs īn parte. Pentru aceste categorii de produse firma realizeaza unele ambalaje speciale dupa cum urmeaza:

Ambalaje prevazute cu dispozitive speciale de deschidere care īnlesnesc accesul la produs;

Ambalaje anti-ceata, la care se utilizeaza filme speciale aplicate pe partea interioara, īn scopul prevenirii formarii ghetii īn interiorul ambalajului;

Ambalaje cu protectie īmpotriva radiatiilor ultraviolete. Īn scopul de a proteja integritatea produselor ambalate;

Ambalaje speciale pentru produsele care necesita fierbere si care dau posibilitatea fierberii acestor produse fara a se desface ambalajul respectiv;

Ambalaje speciale pentru produsele care necesita pregatirea īn cuptor fara a se desface ambalajul respectiv.  

Astfel, firma produce:

- pungi, saci, caserole, bidoane, folii, alte articole din plastic;

- folii din PE, PP, PVC, polistiren nailon, aluminiu;

- benzi si articole de etansiere;

- etichete.


3.1.2 Definirea si descrierea pietii produselor fabricate


Produsele fabricate de firma sunt comercializate deocamdata numai pe piata interna. Se poate mentiona ca societatea detine aproximativ 65% din valoarea pietei romānesti de ambalaje avānd īn vedere si faptul ca societatile producatoare de ambalaje flexibile sunt foarte putine. De aceea concurenta este destul de slaba īnsa īn crestere. Tendinta cererii este, de asemenea, de crestere, fapt ce avantajeaza societatea.

Preturile practicate de firma sunt mai mari īn comparatie cu cele practicate de firmele concurente, dar acest lucru se datoreaza calitatii, pe care nu o īntālnesti la celelalte societati. Preturile se calculeaza īn functie de materialele folosite si se pot negocia. De obicei acestea sunt calculate īn functie de moneda euro, odata cu cresterea acesteia cresc si preturile.

Vānzarile la aceste produse fluctueaza pe perioada unui an, acestea cresc īn perioada de primavara, vara si de sarbatori, si scad īn perioada sezonului rece.

Societatea īsi promoveaza produsele prin intermediul tārgurilor si expozitiilor organizate atāt īn tara cāt si īn strainatate (Italia, Grecia, Moldova), mai rar prin intermediul presei.

Multipack Romānia a luat īn considerare cererea pietei interne de ambalaje performante din punct de vedere functional si estetic, menite a proteja produsele si, totodata, a le promova competitive.


3.1.4. Furnizori de materie prima


Piata de aprovizionare a firmei reprezinta un punct important atāt pentru societate cāt si pentru diagnosticul comercial al acesteia.

Pentru aprovizionarea cu materiile prime si materialele necesare desfasurarii activitatii, societatea recurge la diversi furnizori interni si externi. Īn general, acestia sunt furnizori de folie de polietilena si polipropilena, cerneluri, diluanti, adezivi, banda autoadeziva, s.a.

Principalii furnizorii interni si externi ai firmei sunt:


Furnizori

Denumire furnizor

Interni

PLASTEX

BRENTAG

S&D IMPEX S.R.L.

Externi

POLIBAK PLASTIK - Turcia

RADICI FILM - Ungaria

ANKER - Grecia

ANKER LANTZIS - Grecia




Pe lānga furnizorii de materii prime, materiale si antreprenori, firma utilizeaza īn activitatea sa si serviciile altor furnizori de utilitati, cum sunt:

ROMTLELCOM pentru telefonie si internet;

ELECTRICA pentru energie electrica;

APA NOVA pentru apa si canal.

Īn general relatiile cu furnizorii de materii prime, materiale si servicii sunt relatii de lunga durata bazate pe īncredere si respect reciproc īntre parti de-a lungul timpului, astfel īncāt nici una din parti sa nu afecteze interesele celeilalte.


3.1.3 Prezentarea principalilor clienti


Societatea beneficiaza de clienti numerosi, raspānditi īn toate zonele tarii. Cea mai mare parte a clientilor firmei o reprezinta īn general firme cu profil alimentar.

Principalii clienti ai societatii Multipack Romānia:


Nr. crt.

Denumire client

Nr. crt.

Denumire client


ZAHĂRUL - Buzau


CHIPITA - Popesti-Leordeni


MILIVU - Bacau


PAN GROUP - Craiova


CROCO - Onesti


STAR FOODS - Bucuresti


O'NEIL - Timisoara


ROMBIS - Bucuresti


MOPAN S.A. - Suceava


PRIMO - Bucuresti


SPICUL ETAP S.A. - Rosiori de Vede


SAGA TRADING S.R.L. - Bucuresti


TECSA Bussines - Bucuresti


RoStar - Jud. Ilfov


DANUBIANA - Bucuresti


FLIPPER COMIMPEX S.R.L. - Jud. Ilfov


Colaborarea cu partenerii de afaceri se face pe baza de solicitari (comenzi) ferme, cu īncheierea contractelor īn care se stipuleaza data īnceperii lucrarii, durata acesteia, beneficiarul, prestatorul si data terminarii lucrarii.

Politica de marketing a societatii privind relatiile cu clientii sai are īn vedere: pastrarea clientilor traditionali, prin realizarea unor lucrari de calitate.

O caracteristica generala a societatii este mentinerea relatiilor bune cu majoritatea clientilor sai si rezolvarea pe cāt posibil pe cale amiabila a tuturor problemelor care apar īn derularea contractelor avānd ca scop evitarea litigiilor de orice fel la nivel de instanta.




3.1.5 Concurenta


Īn cadrul pietii interne, produsele oferite de firma se confrunta cu o serie de societati producatoare de acelasi tip de produse sau societati care produc unul sau mai multe din produsele oferite de firma Multipack Romānia. Acestea sunt:


Nr.

crt.

Denumirea societatii

Nr.

crt

Denumirea societatii


AGORA PACK S.R.L.


M & M PRODUCT SRL


ALBREF S.R.L


M.J. MAILLIS SA


ALEXANDRIS ROMANIA S.R.L.


MACH FOREIGN TRADE DISTRIBUTION SRL


ART PAPEL GROUP SRL


MALVINA COM IMPEX S.R.L.


ASAS ROMANIA SRL


MAXOLL


BARLETA SRL


PET STAR GRUP


BICKEL WOLF PRODIMPEX SRL


PRODPLAST S.A.



BLAJ S.A.


RE-TEC TRADING SRL


CONNECT PROMOTION


RIN PROD COM SERV. IMPEX SRL


DISZ TIPO SRL


ROMPOLIMER SRL


DUNAPACK RAMBOX


ROMPRIX EXIM SRL


ELETTROGRAF


SERVTRUST 2000 SRL


EUROPLAST INDUSTRIES SRL


SOSTA SRL


GLOBAL TECHNIC SRL


STICKER & LABEL SRL


GREINER SRL


SUNIMPROF SRL


HERTI GROUP


SUPERPLAST INTERNATIONAL S.A.


INTERNATIONAL SRL


TEHNOSTAR SRL


INDUSTRIAL


TIPO - AKTIS SA


INTERNOVA SERV IMPORT EXPORT SRL


TURKROM


KORSNAS-PACKAGING S.R.L.



Īn comparatie cu firmele concurente societatea este dotata cu utilaje mai performante si ca urmare calitatea produselor este mai buna si pretul este mai mare. Astfel, societatea se axeaza pe obtinerea unor profituri mari prin calitate si nu prin pret.

Programul de lucru īn cadrul productiei este mai īndelungat - se lucreaza īn trei schimburi, pentru a fi īn conformitate cu politica firmei legata de promptitudine īn efectuarea comenzilor.

Aceste obiective ale firmei, conturate mai sus, conduc la obtinerea unei clientele stabile si la consolidarea pietei.


3.1.6 Puncte forte si puncte slabe


Puncte tari:

Societatea dispune de o capacitate de productie si deservire optima;

Utilajele din dotare sunt performante;

Program de lucru mai īndelungat;

Concurenta īn domeniu nu este foarte puternica;

Cererea mare d e ambalaje pe piata romāneasca;

Firma are contracte ferme de durata si un volum mare de comenzi;

Organizarea buna a compartimentelor aprovizionare, desfacere si transport;

Societatea detine o pondere mare din piata romāneasca de ambalaje.


Puncte slabe:

Pretul relativ mare al produselor;

Cunoasterea pietei si a potentialului pot fi īmbunatatite;

Lipsa unui program adecvat de promovare a produselor proprii pe piata;

Activitatea de marketing necesita mai multa atentie si mai multe resurse financiare si trebuie sa vizeze toate elementele mix-ului de marketing (produs, pret, promovare, distributie).


3.2 Diagnosticul economico-financiar


Privite īn sens general, īntreprinderile pot fi considerate ca fiind organisme vii, mai mult sau mai putin complexe; ele se nasc, traiesc si mor. Pornind de la aceasta perspectiva, exista o multitudine de unghiuri din care poate fi analizata o īntreprindere.

Diagnosticul economico-financiar este cel care completeaza imaginea contabila a īntreprinderii cu elemente ale realitatii financiare ale acesteia. El are īn vedere nu numai ciclurile de gestiune trecute, cum o fac alte diagnostice, ci si indicatori luati īn considerare la realizarea valorii īntreprinderii a previziunilor de randament si de cash-flow-ul viitor. Astfel diagnosticul economico-financiar, avānd ca punct de plecare documentele publice (bilant si cont de profit si pierdere), este un diagnostic extern. Acest tip de diagnostic este deseori realizat ca si o prima estimare a valorii īntreprinderii.

Diagnosticul economico-financiar realizat īn activitatea de evaluare a unei activitati urmareste trei obiective majore: sa asigure īntelegerea performantelor realizate de firma evaluata īn ultimii 3-5 ani, precum si evidentierea riscurilor activitatii īntreprinderii; sa permita ajustarea situatiilor financiare istorice si sa asigure compararea cu īntreprinderi similare, pentru a stabili parametrii de risc, rentabilitate si de evaluare.

Diagnosticul economico-financiar se īmparte īn doua mari componente:

diagnosticul financiar patrimonial;

diagnosticul rentabilitatii.


3.2.1 Analiza patrimoniala si a cheltuielilor


Patrimoniul, ca indicator economico-financiar, reflecta valoarea economica a firmei, capacitatea acesteia de a face fata necesitatilor financiare la un moment dat.

Analiza patrimoniului societatii comerciale necesita atāt analiza structurii acesteia, cāt si analiza functionala a situatiei financiar-patrimoniale.



Analiza structurii patrimoniale are ca obiect dinamica acestuia, precum si a raporturilor dintre diferitele elemente patrimoniale si a schimbarilor intervenite īn situatia mijloacelor si surselor, determinate de activitatea desfasurata īn cursul exercitiului īn cadrul firmei.

Īn acest scop s-au utilizat date din Bilantul contabil si Contul de profit si pierdere pe anii 2000, 2001, 2002. Analiza situatiei financiare a firmei pe baza raportarilor de sinteza contabila are ca scop general cunoasterea aprofundata a modului īn care sunt utilizate capitalurile proprii, structura patrimoniului pe elemente ce īl compun īntr-o viziune critica de proportionalizare corelata cu nevoile curente si strategice ale acestora.

Situatia principalelor elemente patrimoniale īn perioada 2000-2002 exprimata īn preturi curente (mii lei), se prezinta īn tabelul urmator:

-mii lei-

ACTIVE







Active imobilizate







Imobilizari necorporale







Imobilizari corporale







Active circulante







Total stocuri







Stoc de materiale, obiecte de inventar







Produse finite si īn curs de executie







Creante







Alte active realizabile







Disponibilitati







Total activ







PASIV







Capital propriu







Capital social







Contul īntreprinzatorului







Rezerve







Profit net







Subventii pentru investitii







Total datorii







Datorii financiare pe termen scurt







Datorii financiare pe termen lung







Furnizori







Alte datorii







Total pasiv








Activele imobilizate au reprezentat cca. 22,65% din total active īn anul 2000, fata de 7,25% din total active īn anul 2002. Aceasta reducere a ponderii activelor imobilizate se explica atāt prin modul cum au fost īnregistrate acestea īn contabilitate, dar si cresterii activelor circulante datorita intensificarii activitatii de productie.

Activele imobilizate au īnregistrat o scadere continua īn cei trei ani, la nivelul anului 2001 au scazut cu 22,95%, iar īn anul 2002 cu 29,79%. Evolutia grafica a activului imobilizat īn cei trei ani arata, dupa cum urmeaza:




Activele circulante au īnregistrat o crestere continua pe parcursul celor trei ani supusi evaluarii, dupa cum urmeaza:

- la nivelul anului 2001 s-a īnregistrat o crestere a acestora de 56.63% fata de anul 2000 pusa pe seama cresterii stocurilor de 58,21% īntr-o masura mai mica decāt cresterea creantelor de 63,26%, care au o influenta negativa asupra situatiei economice a societatii, īntrucāt acestea ramān la valoarea contabila de īnregistrare, si mai mare decāt cresterea disponibilitatilor financiare care este de 54,45% acesta reprezentānd o marire a vitezei de rotatie a activelor circulante, situatie care duce la o amplificare a capacitatii de plata si la posibilitatea onorarii la timp a obligatiilor societatii;

Activele circulante au crescut, ca pondere īn total active, de la 77.4% īn anul 2000 la 92.8% īn anul 2002, ceea ce indica o crestere a activitatii economice.

Finantarea activelor se realizeaza īn prezent īn proportie de 66.8% din capital propriu si 33.2% din surse atrase (datorii furnizori, credite bancare, alte datorii).

Cresterea stocurilor si creantelor (cu 6629 mil. lei) sunt īn mod preponderent acoperite financiar pe seama cresterii datoriilor catre furnizori si a altor datorii (8773 mil. lei).

Capitalurile proprii s-au majorat pe parcursul acestor ani cu 103,95%, ceea ce reprezinta un plus de 19567 milioane lei.

Proportia capitalurilor proprii īn total pasiv a crescut de la 55,4% - cāt reprezenta īn anul 2000 - la 66,8% īn anul 2002, datorita scaderii ponderii īmprumuturilor bancare cu 15,8 puncte procentuale.

Datoriile au īnregistrat o crestere importanta īn ultimii trei ani, cuantificata la un nivel relativ de 25,9% cu un corespondent valoric de 3926 milioane lei.


Analiza dinamicii si structurii cheltuielilor societatii Multipack Romānia are la baza datele din contul de profit si pierdere, precum si din contul de venituri si cheltuieli. Rezultatele analizei sunt prezentate īn tabelele urmatoare:




Dinamica cheltuielilor

- mii lei -

CATEGORII DE CHELTUIELI

Realizari








Cheltuieli de exploatare






Cheltuieli cu materiile prime si materiale






Cheltuieli cu materiale consumabile






Cheltuieli cu energia si apa






Alte cheltuieli materiale






Servicii executate de terti






Cheltuieli cu taxe, impozite varsaminte






Cheltuieli cu personalul total






Alte cheltuieli de exploatare






Amortizare imobilizari






Cheltuieli financiare






Cheltuieli exceptionale






Cheltuieli totale







Pe ansamblul firmei se constata o majorare a cheltuielilor totale cu 67,89 procente īn anul 2001 fata de anul 2000, situatia fiind justificata din punct de vedere economic de cresterea cifrei de afaceri, si cu 6,69 procente īn anul 2002 fata de anul 2001, datorita scaderii cifrei de afaceri.


Structura cheltuielilor

- mii lei -

CATEGORII DE CHELTUIELI

Realizari







Cheltuieli de exploatare







Cheltuieli cu materiile prime si materiale







Cheltuieli cu materiale consumabile







Cheltuieli cu energia si apa







Alte cheltuieli materiale







Servicii executate de terti







Cheltuieli cu taxe, impozite varsaminte







Cheltuieli cu personalul total







Alte cheltuieli de exploatare







Amortizare imobilizari







Cheltuieli financiare







Cheltuieli exceptionale







Cheltuieli totale








Analiza structurala a cheltuielilor releva urmatoarele:

- cheltuielile de exploatare au scazut ca pondere īn totalul cheltuielilor de la 96,53% īn anul 2000 la 95,83% īn anul 2001, īnregistrānd apoi o crestere sensibila īn anul 2002 (97,15%), Īn aceasta categorie ponderea cea mai mare o au cheltuielile cu materiile prime si materialele: 54,21%; 58,71% si 59,84%.

- cheltuielile financiare au o evolutie fluctuanta, īnregistrānd o crestere īn totalul cheltuielilor, de la 3,42% īn anul 2000 la 4,15% īn anul 2001, datorita neachitarii la timp a furnizorilor si suplimentarea creditelor, si o scadere īn anul 2002 la 2,81 procente.

- cheltuielile exceptionale au scazut īn anul 2001 si au crescut īn anul 2002, īn functie de penalitatile si amenzile platite de societate.


3.2.2 Analiza lichiditatii, solvabilitatii si rentabilitatii


Ratele de lichiditate sau de trezorerie caracterizeaza situatia financiara a firmei, masoara capacitatea de plata, respectiv solvabilitatea pe termen scurt.

Lichiditatea, la mod general, poate fi definita ca fiind proprietatea elementelor patrimoniale de a fi transformate īn bani.

Solvabilitatea reprezinta capacitatea unei īntreprinderi de a face fata obligatiilor sale la termenele scadente.


Denumirea ratei

Formula de calcul




Rata lichiditatii generale

(Active circulante / Datorii curente)




Rata lichiditatii curente

(Active circulante - Stocuri) / Datorii curente




Rata lichiditatii imediate

Disponibilitati / Datorii curente




Rata solvabilitatii patrimoniale

Cap. Propriu /Total pasiv




Rata solvabilitatii generale

Active totale / Datorii totale





Rata lichiditatii generale reflecta posibilitatea componentelor patrimoniale de a se transforma īntr-un termen scurt īn lichiditati pentru a satisface obligatiile de plata exigibile.

Lichiditatea generala are o marja sporita de aproximare datorita numarului mare de variabile care o influenteaza: natura sectorului de activitate, structura activelor circulante, rotatia activelor circulante. Evolutia descrescatoare a lichiditatii poate ilustra o activitate īn declin, creditorii urmānd a fi circumspecti īn acordarea creditelor.

O valoare supraunitara dovedeste ca, cel putin pe termen scurt, firma are capacitatea de a-si achita datoriile exigibile (grad de siguranta pentru banca, īn acordarea de noi credite). O valoare subunitara constituie un semnal de alarma, indicānd posibilitatea aparitiei unei insuficiente de trezorerie.



Evolutia ratei de lichiditate generale se dovedeste fluctuanta la nivelul firmei, aceasta avānd valori de 3,21 la nivelul anului 2000, de 2,92 īn anul 2001 si de 3,26 īn anul 2002, dar īntotdeauna avānd valoarea supraunitara, ceea ce reprezinta un atu pentru firma, acesta prezentānd un grad de siguranta ridicat.

Rata lichiditatii curente (intermediare), exprima capacitatea firmei de a-si onora datoriile pe termen scurt din creante si disponibilitati.

Evolutia ratei lichiditatii curente la societatea supusa evaluarii īn perioada 2000 - 2002 este urmatoarea: la nivelul anului 2000 - 2,75, 2001 - 2,49, 2002 - 2,86, aceste valori mentionate indicānd o evolutie deosebit favorabila pentru īntreprindere.

Rata lichiditatii imediate caracterizeaza capacitatea de rambursare instantanee a datoriilor, tinānd cont de disponibilitatile existente. Ea asigura interfata elementelor cele mai lichide ale activului cu obligatiile imediat exigibile ale pasivului. Teoria economica apreciaza corespunzatoare o rata a lichiditatii imediate mai mare de 0,3.

Capacitatea de plata este o rezultanta a fluxurilor materiale si banesti, un efect si o conditie a rotatiei de ansamblu a fondurilor si a echilibrului financiar, satisfacator atunci cānd firma dispune de lichiditati si alte valori transformabile imediat īn moneda corespunzatoare acoperirii obligatiilor scadente. Desi teoretic, o rata ridicata indica o lichiditate ridicata, ea poate avea si alte semnificatii, cum ar fi: folosirea ineficienta a resurselor disponibile. De asemenea, o rata ridicata nu poate fi o garantie a solvabilitatii, daca restul activelor circulante au un grad redus de lichiditate. O valoare redusa a ratei de lichiditate imediata poate fi comparabila cu mentinerea echilibrului financiar, daca firma minimizeaza valoarea īncasarilor sale, detinānd īn schimb creante, stocuri usor lichidabile īn concordanta cu exigibilitatea obligatiilor imediate.

Mentinerea capacitatii de plata este rezultatul activitatii complexe desfasurate de firma īn sectoarele de aprovizionare, productie, comercializare si impune luarea unor masuri tehnice, economice si financiare, care sa asigure un circuit normal al capitalurilor.

Evolutia ratei lichiditatii imediate la nivelul īntreprinderii supuse evaluarii pe parcursul celor trei ani este urmatoarea: 2000 - 2,16; 2001 - 1,93; 2002 - 2,32 se observa ca aceasta are o valoare corespunzatoare pentru toti trei anii.

Rata solvabilitatii patrimoniale arata cāt reprezinta creditele totale īn capitalul propriu daca este scazuta din 1. Teoria economica apreciaza ca fiind corespunzatoare o valoare minima a ratei solvabilitatii patrimoniale de 0.3 - 0.5, iar peste 0.5 situatia poate fi considerata normala.

Evolutia ratei solvabilitatii patrimoniale la nivelul societatii supuse evaluarii īn ultimele trei exercitii financiare este urmatoarea: 2000 - 0,55; 2001 - 0,59; 2002 - 0,67 se observa ca aceasta se īncadreaza īn limite normale.

Rata solvabilitatii generale reflecta gradul īn care firma face fata datorilor sale, adica modul īn care activele sale imobilizate si circulante. Cu cāt valoarea ratei solvabilitatii generale este mai mare de 1, cu atāt situatia financiara de ansamblu a firmei este mai buna.

Valoarea raportului mai mare de decāt 1.5 dovedeste ca firma are capacitatea de a-si achita obligatiile banesti imediate si īndepartate, fata de terti. Firma poate fi solvabila chiar daca, la un moment dat, din lipsa de lichiditati, nu prezinta capacitate de plata. Solvabilitatea este generata de o activitate eficienta, iar lipsa capacitatii de plata si a lichiditatii poate avea caracter temporar daca firma se bazeaza pe o solvabilitate generala.

Evolutia ratei solvabilitatii generale la societatea evaluata, īn perioada 2000-2002, este urmatoarea: 2000 - 2,24; 2001 - 2,48; 2002 - 3,01, se observa ca firma are o situatie favorabila cu valori mult peste cele normale.







3.2.4 Analiza vitezei de rotatie


3.2.5 Analiza rentabilitatii


Īntr-o definire sintetica, rentabilitatea reprezinta capacitatea īntreprinderii de a realiza profit, necesar atāt productiei si dezvoltarii, cāt si remunerarii capitalurilor.

Integrata īn sistemul de relevare a potentialului economico-financiar al firmei, rentabilitatea reprezinta o informatie indispensabila bancilor, creditorilor, unor parteneri de afaceri. De aceea este socotita ca un modul semnificativ īn analiza financiara.

Analiza rentabilitatii poate fi realizata cu ajutorul a doi indicatori: profitul (ca indicator de volum) si rata rentabilitatii (indicator al marimii relative a rentabilitatii). O importanta deosebita prezinta ratele rentabilitatii, īntrucāt exprima gradul īn care capitalul sau folosirea resurselor aduc profit.

Īn analiza economico-financiara a firmei, ratele de rentabilitate permit efectuarea de comparatii īn spatiu, precum si fata de anumite norme sau standarde elaborate si acceptate de organisme de specialitate.

Rentabilitatea reprezinta una din laturile esentiale ale eficientei economice si apare atunci cānd rezultatele financiare finale ale activitatii depuse de un agent economic sunt pozitive, adica se manifesta sub forma profitului īntrucāt veniturile obtinute depasesc cheltuielile efectuate.

Rentabilitatea se exprima ca raport īntre rezultatele obtinute si mijloacele consumate. Prin urmare, ea reflecta eficienta utilizarii activelor (mijloacelor consumate) si pasivelor patrimoniale (capitalurilor).


Solvabilitate generala sau pe termen lung este considerata normala īncadrāndu-se īn pragul optim prevazut;

Analiza riscului de faliment denota capacitatea firmei de a face fata concurentei de pe piata fara a fi afectata de evolutii interne care pot afecta capcitatea acesteia de a evolua;

Ratele de finantare au īnregistrat evolutii favorabile, rata de īndatorare a capitalurilor a avut o evolutia descrescatoare la nivelul anului 2001;

Desfasurarea īn curs a unui volum relativ mare de investitii īn mijloace fixe;

Datoriile societatii sunt numai pe termen scurt si nu implica cheltuieli foarte mari cu dobānzile;


Puncte slabe:

Existenta unui volum al stocurilor īn crestere de la un an la altul;

Existenta unor creante foarte vechi posibil de a fi prescrise;

Durata de recuperare a creantelor este mai mare decāt cea de platit a datoriilor fapt care implica cheltuieli cu dobānzile, daca se mai are īn vedere ca aceasta durata si creste poate fi considerat un efect nefavorabil care atrage dupa el si altele;

Trezoreria neta a societatii este negativa;

Rata lichiditatii imediate mai mica decāt valoarea normala;

Viteza de rotatie a NFR este redusa.


3.3 Diagnosticul tehnic si tehnologic

Diagnosticul tehnic realizeaza o analiza detaliata a factorilor tehnici de productie, a tehnologiilor de fabricatie, a organizarii productiei si a muncii. Se fac aprecieri in legatura cu: mijloacele fixe, cladirile, mijloacele de transport, terenuri, productia si tehnologiile de fabricatie.

3.3.1 Amplasamentul societatii


Societatea este racordata la reteaua de drumuri municipale si nationale.

Īn ceea ce priveste dimensiunile societatii si capacitatea ei de a presta servicii si de a realiza produse aceasta a fost īntr-o continua dezvoltare.

Din punct de vedere tehnic dotarea este la nivelul standardelor internationale si se prezinta īn stare de functionare fie datorita exploatarii si īntretinerii corespunzatoare, fie datorita datei relativ recente de punere īn functiune a acestora.

Īntretinerea si repararea utilajelor se realizeaza īn cadrul firmei prin existenta unor spatii amenajate dotate cu toata aparatura necesara, sculele necesare desfasurarii unei astfel de activitati, dispozitive si echipamente de control.

Societatea dispune de toate utilitatile necesare desfasurarii activitatii sale:

energie electrica;

apa - canal ;

energie termica;

Alimentarea cu cele trei utilitati necesare desfasurarii activitatii de productie si prestarii serviciilor se face din retele municipiilor si oraselor la care sunt bransate filialele si sediul central.

Societatea dispune de retea telefonica atāt cu circuit īnchis, cāt si bransata la reteaua nationala de telefonie.


3.3.2 Descrierea procesului tehnologic


Ambalajele flexibile se obtin prin laminarea unei varietati de filme sau folii cu adezivi selectati cu grija, folosind tehnologii ecologice, fara solventi organici. Astfel se obtin materiale multistrat complexe, special proiectate sa ofere cea mai buna protectie produselor ambalate.

Varietatea de materiale si materii prime folosite la producerea ambalajelor cuprinde:

film de poliester (PET) transparent, colorat, metalizat, tratat la suprafata;

film de polipropilena (PP) orientat biaxial sau neorientat, tratat la suprafata, metalizat pentru aplicatii speciale de pasteurizare, sterilizare etc.;

film de polietilena (PE) de joasa si medie densitate, cu coeficienti de frictiune controlati, coextrusa īn cinci straturi, cu proprietati anticeata;

film de poliamida (PA) laminat sau coextrus cu polietilena, orientat biaxial, tratat la suprafata, pentru aplicatii speciale;

aluminiu (folie 9-40 mm) pentru laminare cu diversi polimeri sau tratat la suprafata si imprimat īn 8 culori;

policlorura de vinil (PVC) rigid sau semirigid, pentru laminare;

celofan (film) transparent sau colorat, tratat la suprafata;

hārtie de diverse calitati: opalina, laminata sau tratata la suprafata.


3.3.3 Date tehnice privind principalele mijloace de productie


3.3.4 Puncte tari si puncte slabe

Puncte tari:

Societatea are o pozitie buna (constructii, amenajari si terenuri cu potential de valorificare mare);

Societatea are acces la surse de energie, utilitati si cai de transport proprii;

Mijloacele fixe din dotare sunt adecvate profilului de activitate, dintre cele mai moderne pe piata;

Utilajele tehnologice aflate īn proprietatea firmei sunt īn stare buna de functionare si au un grad de uzura foarte scazut ;

Puncte slabe:



3.4 Diagnosticul resurselor umane

Diagnosticul resurselor umane si al managementului firmei urmareste cunoasterea resurselor umane din punct de vedere al evolutiei, structurii, comportamentului si eficientei utilizarii lor, precum si al echipei de conducere a īntreprinderii.


3.4.1 Evidenta personalului


Societatea īsi desfasoara activitatea cu 67 angajati. Īn ultimii ani, numarul persoanelor angajate a crescut, aceasta crestere a fost determinata de cresterea volumului de activitate. Ca urmare se face redistribuirea sarcinilor de serviciu si scaderea gradului de īncarcare a personalului ramas.

Aproximativ 70% din personalul societatii este calificat īn profesii si meserii specifice profilului societatii. Īn structura personalului, pe sexe, ponderea cea mai mare, 73%, o au barbatii.

Caracteristic pentru societate este faptul ca tot personalul productiv īsi desfasoara activitatea īn conditii toxice, dar īn limite acceptabile, si zgomot. Echipamentele si amenajarile specifice sunt suficiente pentru asigurarea unui climat adecvat de lucru. Personalul beneficiaza de echipamente de lucru si de protectie, materiale igienico-sanitare, antidoturi, controale medicale periodice, etc. Se produc destul foarte rar accidente de munca.

Conducerea curenta a societatii este asigurata de un Director General numit de Consiliul de Administratie care exercita puterile īncredintate de acesta.

Personalul este angajat de catre Directorul General cu aprobarea Presedintelui Consiliului de Administratie. Contractele individuale de munca sunt tip si sunt īncheiate cu toti salariatii. Nivelul salariilor pe posturi este propus de catre Directorul General si aprobate de Consiliul de Administratie.

Directorul General va putea reprezenta societatea vizavi de terte persoane īn limitele delegarii de putere acordate de catre Consiliului de Administratie.

Īn perioada 1999-2001 firma a īnregistrat o crestere a personalului cu aproape 50%. Evolutia numarului mediu de salariati cu contract de munca pe durata neterminata, pe cei trei ani de activitate, a fost dupa cum urmeaza:


Structura personalului

Nr. crt.

Categorii de personal


Realizari






Personal direct productiv





Personal indirect productiv





Total personal (1+2)





Personal TESA





Total personal





Graficul structurii personalului:  


Din punct de vedere structural, ponderea cea mai mare o are personalul productiv (77,14% īn anul 1999, 74,54% īn anul 2000 si 76,14% īn anul 2001), iar īn cadrul acestuia personalul direct productiv.

Structura salariatilor pe vārste se prezinta conform tabelului de mai jos:

Categoria de vārsta

Procentual

Numar absolut de muncitori

Sub 30 ani



31 - 40 ani



41 - 50 ani



peste 50 ani



TOTAL





Majoritatea se īncadreaza īn grupe de vārsta de pāna la 30 ani, ceea ce arata ca forta de munca este īn deplina capacitate. Omogenizarea vārstei asigura īmbinarea maturitatii si experientei celor īn vārsta cu dinamismul si spiritul de initiativa al celor tineri. O firma fara batrāni se va descurca la fel de greu ca una fara tineri.


3.4.2 Sistemul de salarizare


Problemele legate de calculul salariilor la S.C. sunt reglementate prin contractul colectiv de munca.

Prezentul contract colectiv de munca a fost īncheiat pe o perioada de un an si a devenit aplicabil de la data īnregistrarii lui la Ministerul Muncii si Protectiei Sociale.

Contractul Colectiv de Munca are ca scop principal stabilirea drepturilor salariatilor si a obligatiilor acestora cu privire la :

conditii de munca si protectia muncii;

timp de munca si odihna;

salarizare si alte drepturi banesti;

protectie sociala;

formarea si pregatirea profesionala;

īndatoririle si obligatiile salariatilor;

contractul individual de munca.

Conform acestui contract, pentru munca prestata īn conditiile prevazute īn contractul individual de munca, fiecare salariat are dreptul la un salariu īn bani, negociat la īncheierea contractului colectiv de munca.

Patronatul se obliga sa asigure conditiile necesare realizarii de catre fiecare salariat a sarcinilor ce īi revin īn cadrul programului stabilit.

Formele de salarizare folosite la S.C. GASTRONOM S.A. sunt:

a) acord direct: personalul din unitatile de productie, panificatie, carmangerie, laboratoare de cofetarie va fi salarizat īn functie de veniturile realizate din care se scad cheltuielile si un profit de 1-10%. Personalul din unitatile de alimentatie publica si punctele alimentare va fi remunerat īn raport cu adaosul comercial, din care se scad cheltuielile si un profit cuprins īntre 1-10%;

b) acord indirect: personalul administrativ si de deservire īn functie de numarul de ore lucrate, munca efectiv prestata si procentul de salarii pe total unitate realizat īn luna precedenta; personalul din cadrul parcului auto īn functie de numarul de ore lucrate, eficienta activitatii de transport si procentul de salarii pe total unitate realizat īn luna precedenta;

c) salarizare mixta (regie si acord indirect): personalul TESA, functii de executie si de conducere astfel: 70% din salariul tarifar de īncadrare va fi platit īn functie de realizarea sarcinilor proprii de serviciu si 30% īn functie de procentul de salarii realizat pe total unitate īn luna precedenta.

d) salarizarea īn regie: juristul S.C. GASTRONOM S.A. Buzau.

Indexarea salariilor stabilite prin contractul colectiv de munca se va face prin negocieri īntre parti īn limita posibilitatilor societatii.

Sporurile ce se pot acorda īn conditiile contractului colectiv de munca sunt:


a) spor de vechime: -pāna la 3 ani   -;

-īntre 3-5ani 5%;

-īntre 5-10 ani 10%;

-īntre 10-15 ani 15%;

-īntre 15-20 ani 20%;

-peste 20 ani 25%,

b) spor pentru munca pe timpul noptii: 25%;

c) spor pentru soferi primitori distribuitori: 10%;

d) spor pentru motoscuteristi primitori distribuitori: 5%;

e) spor pentru conditii deosebite: -cocator 10%;

-modelator 5%.

Adaosurile la salarii sunt formate din adaosuri reprezentānd plusul īn functie de forma de salarizare utilizata.

Cota parte din profitul net, pāna la 10% din acesta poate fi distribuit pentru:

-premii īn cursul anului, din fondul de salarii, pentru personalul care contribuie la cresterea eficientei economice īn cursul activitatii pe care o desfasoara;

-prima de vacanta care se adauga la indemnizatia de concediu īn cuantum de 40% din salariul de īncadrare al angajatului īn functie de posibilitatile financiare ale societatii;

-prime cu ocazia sarbatorilor (Paste, Craciun) īn functie de posibilitatile financiare ale societatii;

-acordarea unei sume de bani cu prilejul unor evenimente deosebite din viata salariatului: deces sot, sotie - 1 salariu, decesul salariatului - 2 salarii, deces parinti, socrii - ½ salariu;

-acordarea unei sume de bani cu ocazia nasterii unui copil sau casatoriei salariatului - 1 salariu;

-acordarea unei sume de bani cu ocazia pensionarii salariatului pentru munca depusa si limita de vārsta - 1 salariu;

-pentru exercitarea si a unei alte functii se poate acorda un spor de pāna la 30% din salariul de baza al functiei īnlocuite, cānd persoana lipseste mai mult de 30 zile lucratoare consecutiv;

-se pot acorda si alte ajutoare pentru alte situatii deosebite ivite pe parcursul activitatii, altele decāt cele īnscrise īn prezentul contract colectiv de munca.

Salariatilor delegati sa efectueze deplasari īn interesul serviciului li se acorda o diurna īn suma de 30600 lei daca legea nu prevede un cuantum mai mare.

Salariatii societatii trimisi īn delegatie vor beneficia de urmatoarele drepturi:

-decontarea cheltuielilor de transport efective ;

-decontarea costului cazarii, la nivel de unitate de cazare 2 stele;

-decontarea cheltuielilor de cazare fara documente justificative īn limita legala.

Pentru functiile de conducere si jurist diurna este cu 50% mai mare decāt cea stipulata.

Salariatul se va putea deplasa cu acordul conducerii societatii si cu autoturismul propriu īn cazuri exceptionale, urmānd sa se deconteze cheltuielile de carburant la un consum de 7,5 l /100km.

Salariul minim pe societate va fi egal cu salariul minim pe economie.

Patronatul are posibilitatea de a desface contractul de munca al salariatilor pentru motive imputabile acestora numai cu respectarea conditiilor legale. De asemenea, se poate desface contractul de munca pentru absente nemotivate (minim 3 absente nemotivate consecutive pe an calendaristic).


3.4.3 Politica motivationala


3.4.4 Comunicarea īn firma


Comportamentul personalului. Climatul social din īntreprindere este asigurat prin mentinerea relatiilor amiabile conducere - personal, prin intermediul sindicatului. Relatiile īntre patronatul societatii si salariatii sunt reglementate prin inetrmediul contractului colectiv de munca intrat īn vigoare si īnregistrat la Directia Generala de Munca si Protectie Sociala īn scopul reglementarii drepturilor minime garantate salariatilor sai si obligatiilor privind īncheierea, executarea, modificarea, suspendarea , īncetarea contractului individual de munca, conditii si protectie a muncii, salarizarea si alte drepturi salariale, timpul de lucru si timpul de odihna, alte masuri si facilitati acordate salariatilor.

Durata normala a timpului de lucru este īmpartita la nivelul societatii īn functie de locul īn care se defasoara activitatea astfel: la nivel administrativ - economic timpul de lucru este de 8 ore/zi, cinci zile pe saptamāna, la nivelul punctelor de lucru al santierelor activitatea este īn general de 12 ore/zi, cinci zile pe saptamāna .

Structura sporurilor acordate de catre firma din componenta salariului, se prezinta dupa cum urmeaza:

Salariul tarifar   52.2%

Spor vechime   18.5%

Spor acordat   8.3%

Spor pentru premii   10.0%

Prime de vacanta   4.6%

Concedii medicale din fondul de salarii   1.7%

Sporuri pentru conditii grele si mediu nociv 2.4%

Alte sporuri   3.3%

Potrivit documentatiei puse la dispozitie la nivelul firmei nu au avut loc conflicte de munca īntre patronat si salariati, deci nu poate fi vorba de actiuni de tip grevist.

Īn ceea ce priveste fluctuatia fortei de munca la nivelul societatii pe ultimii trei ani supusi evaluarii au avut loc disponibilizari de personal destul de mari, iar angajarile au fost foarte reduse ca intensitate si au fost facute doar pe posturi ramase libere din diferite motive altele decāt disponibilizarea.


3.4.5 Eficienta utilizarii fortei de munca


Eficienta utilizarii fortei de munca este pusa īn evidenta de indicatorul productivitatii muncii.  

Productivitatea globala a muncii = Cifra de afaceri/ Nr. de personal total


-mii lei-

SPECIFICATIE

ANII





Cifra de afaceri




Nr. de personal

Total




Productivitatea

globala a muncii





Cifra de afaceri ce revine pe un salariat a scazut īn 2001 fata de 2000 cu 9.63% (3143.67 mii lei), iar fata de 1999 cu 5.53% (1803.92 mii lei).

Īn 2000 fata de 1999 a crescut cu 3,89% (1339.75 mii lei).


3.5 Diagnosticul managerial


Diagnosticul managementului resurselor umane presupune evaluarea urmatoarelor componente:

Structura organizatorica;

Modul de luare al deciziilor;

Eficienta utilizarii resurselor umane;

Imaginea publica a societatii.


Structura manageriala este alcatuita, in principal, din organismele de management participativ, managerul general si adjunctii sai, compartimentele functionale si de conceptie constructiva si tehnologica.

Societatea dispune de un personal calificat care asigura o acoperire echilibrata a activitatii societatii ca si de un manageriat dinamic si competent cu experienta in domeniu.

Forta de munca are un caracter stabil, societatea avand o politica de personal favorabila urmarindu-se personalul specializat.

Distributia personalului pe meserii este in corelatie cu obiectul de activitate, iar media de varsta a personalului este adecvata derularii activitatii.

Structura organizatorica e de tip ierarhic-functional fiind alcatuita din compartimentele operationale si functionale.

Pregatirea deciziei si asistentei de specialitate se realizeaza prin compartimentele functionale ( servicii si birouri) ce corespund cerntelor unui anumit domeniu de activitate :

financiar-contabil

comercial

tehnico-administrativ

de prsonal

Societatea SC Tiab SA Bucuresti este persoana juridica romāna, cu sediul īn Romānia si a fost constituita īn baza Legilor nr. 77/1990 si 58/1994 Activitatea societatii se desfasoara cu respectarea prevederilor normative care reglementeaza organizarea si functionarea societatilor comerciale pe actiuni.

Īn afara prevederilor normative cu caracter general, organizarea si functionarea societatii este reglementata prin Statutul societatii, contractul de societate, Regulamentul de organizarea si functionare interioara, contractul colectiv de munca si alte acte juridice cu caracter intern emise si aprobate de AGA.

Īn conformitate cu statutul societatii, organul suprem de conducere este Adunarea Generala a Actionarilor, asa cum a fost mentionat si mai sus, formata īn mare parte din persoanele din conducerea societatii mama si a filialelor.

Atributiile managerului īn conformitate cu prevederile Legii 66/1994 si a contractului de management īnregistrat la Registrul Comertului sunt urmatoarele:

concepe si aplica strategia generala de functionare a societatii si politica de dezvoltare a societatii;

proiecteaza ansamblul de masuri necesare realizarii contractelor, organizarii productiei si ridicarea parametrilor calitativi ai īntregii activitati;

selecteaza, angajeaza si concediaza personalul salariat;

negociaza contractul colectiv de munca si contractele individuale ale salariatilor;

stabileste atributiile pe trepte ierarhice si raspunde de realizarea acestora;

coordoneaza activitatea directorilor executivi si in mod indirect urmatoarele compartimente:

productie-programare, personal, C.T.C., controlul financiar de gestiune, protectia muncii, juridic.

Solutia organizatorica adoptata este eficienta, asigura existenta la nivelul societatii a unor programe de dezvoltare a productiei de perspectiva care sa mentina societatea in pozitia de lider in productia de vase pe plan national si dezvoltarea, si extinderea pietei externe.


Modul de luare a deciziilor


Deciziile luate la nivelul societatii īndeplinesc cerintele de rationalitate fiind precise, clare si avānd termene de realizare si responsabilitati precizate. Deciziile sunt fundamentate īn legatura cu pozitiile sociale, precum si cu perspectivele de dezvoltare ale societatii, fiind corelate īn acelasi timp īntre ele si mai ales cu deciziile luate anterior.

Stilul de munca al conducatorilor este adaptat conditiilor concrete existente īn cadrul societatii, structurii personalului si gradului de instruire al acestora, asigurāndu-se astfel un grad superior īn ceea ce priveste luarea deciziilor si un control eficient al gradului de executie si de organizare a responsabilitatilor. Un accent deosebit este pus pe calitatea deciziilor, oportunitatea lor si implementarea lor rapida.

Stilul de munca adoptat īn cadrul societatii, care combina autoritarul, cu participativul permite identificarea celor mai bune solutii īn rezolvarea problemelor ce apar si existenta unei comunicari adecvate.


Gradul de eficienta al resurselor umane din cadrul societatii conduse de catre echipa manageriala, prin contractul de management, este tratat īn cele ce urmeaza prin calculul urmatorilor indicatori:


Indicatori

Formule de calc.




Rata profitului

Profit brut / CA




Profitabilitatea actiunilor

Dividende+prelevari din profit pt.dezv. / Cap.social




Perioada de recuperare a creantelor (zile)

Soldul creantelor / CA




Perioada de rambursare a obligatiilor pe termen scurt (zile)

Soldul obligatiilor / CA




Rotatia stocurilor

CA / Total stocuri




Prod muncii(mii lei)

CA/Nr.total personal




Īn conformitate cu datele din tabel rata profitului se remarca printr-o crestere īn primii doi ani si o diminuare a acestuia la sfārsitul exercitiunlui financiar īncheiat. Īn ceea ce priveste profitabilitatea actiunilor fata de fiecare an anterior celui pentru care se calculeaza se remarca o crestere a acesteia dupa cum urmeaza: 1999 - cu 26,4% fata de anul anterior; 2000 - cu 122,4% fata de anul anterior si 2001 - cu 108,7% fata de anul anterior. Īnsa daca se are īn vedere faptul ca fiecare firma īncearca sa realizeze o activitate cāt mai profitabila, atāt pentru ea cāt si pentru actionarii sai, putem spune ca īn ultimul exercitiu financiar societatea a īnregistrat o descrestere a capacitatii de a obtine profit.

Indicatorul perioada de recuperare a creantelor, dupa cum se observa la nivelul tabelului de mai sus, are un trend ascendent, fapt defavorabil pentru societate, avānd īn vedere ca nu se poate baza īntotdeauna pe creantele pe care le are de recuperat, luānd īn considerare durata īn care se recupereaza.

Indicatorul perioada de rambursare a obligatiilor pe termen scurt are o evolutie fluctuanta īn acelasi sens ca si rata profitabilitatii firme,. o rata a profitabilitatii mare implicānd si o plata a datoriilor mai rapida si reciproc.

Īn ceea ce priveste rotatia stocurilor si productivitatea muncii, se observa ca acestea īnregistreaza un salt deosebit mai ales īn exercitiul financiar al anului 2000.


Īn rāndul consumatorilor, al celor care contracteaza, firma este cunoscuta pentru produsele si serviciile sale avānd īn vedere durata de timp de cānd functioneaza societatea, precum si lucrarile realizate de societate atāt pe piata interna cāt si pe piata internationala



obiectivele firmei


Stabilirea unei structuri clare si functionale;

Asigurarea unei flexibilitati maxime;

organizarea departamentelor astfel īncāt deciziile sa fie aplicate rapid īn functie de cerinte;

cresterea numarului de clienti prin implementarea unor strategii de marketing adaptate la cerintele pietei;

Largirea, īn timp, a gamei de ambalaje furnizate de catre firma;

producerea de ambalaje si pentru alte ramuri ale industriei pe lānga cea alimentara, chimica si farmaceutica;

penetrarea si dominarea pietei prin producerea de ambalaje competitive din punct de vedere calitativ si valoric, (calitate care īn prezent nu exista pe piata);

dotarea fabricii cu tehnologie moderna capabila sa mentina calitatea produselor la standarde ridicate: rotogravor īn 8-9 culori, laminator etc);

utilizarea unor metode performante de flexografie a ambalajelor;

introducerea unor tehnici de supraveghere a productiei care sa nu permita risipa de materii prime;

utilizarea unei retele de calculatoare performante care sa permita programarea rapida a culorilor:

reproducerea rapida a culorilor necesare;

precizia culorilor;

eliminarea risipei;

posibilitatea repetarii acelorasi culori īn timpul procedeului de retiparire;

realizarea unor economii importante la materii prime si materiale.

organizarea unui laborator complet echipat destinat controlului calitatii produselor si suportului pentru noi aplicatii si cercetare īn domeniu;

dotarea fabricii cu echipamente auxiliare destinate asistarii procesului de productie īn scopul de a asigura calitatea si eficienta produselor.



3.5.1 Functia de previziune

3.5.2 Functia de organizare

3.5.3 Functia de coordonare

3.5.4 Functia de antrenare

3.5.5 Functia de evaluare-control

3.5.6 Puncte forte, puncte slabe

Puncte tari:

Conducerea societatii este asigurata de catre Adunarea Generala a Actionarilor

Managementul societatii este corespunzator structurat pe niveluri ierarhice, respectiv

strategic, functional si operativ

Sistemul de conducere este corespunzator tipului de activitate, structura de organizare a conducerii de tip ierarhic - functional fiind adecvata cu marirea si complexitatea societatii

Comunicarea īn organizatie este bine structurata atāt pe verticala cāt si pe orizontala, diferitele compartimente continuānd īn mod corespunzator pentru īndeplinirea misiunilor specifice

Persoanele care la data diagnosticului, exercitau atributii de conducere au īnalta experienta si pregatire īn domeniile īn care activeaza, sunt bine motivate privind interesul pentru societate si prezinta disponibilitatea de a face toate eforturile pentru ca societatea sa se dezvolte īn continuare

Forta de munca reprezinta un grad īnalt de calificare, īn societate neexistānd persoane necalificate

Īn ansamblu, modul de management, pregatirea personalului si relatiile de munca īn

cadrul societatii permit caracterizarea mediului organizational ca detinānd un nivel

ridicat de cultura profesionala, orientat spre performante si competitie si prezentānd

interes de cunoastere si dezvoltare

La nivelul societatii nu exista conflicte si tensiuni īntre conducere si forta de munca,

Diminuarea profitabilitatii si tot ce tine de aceasta īn ultimul exercitiu financiar fata de

Slabirea pozitiei firmei īn cadrul mediului ei concurential

Lipsa de preocupare pentru stimularea initiativei si creativitatii tehnice a personalului.


3.6 Analiza sistemului decizional si a stilului de management




Capitolul 5


Recomandari strategico - tactice vizānd amplificarea viabilitatii economice si manageriale a firmei



Concluzii

Īn spatiul socio-economic īn care activeaza, īntreprinderea trebuie sa-si probeze permanent viabilitatea, capacitatea de concurenta si adaptare, performanta economico-financiara.

Toate acestea, īsi gasesc reflectarea īn eficienta activitatilor care au la baza determinari cantitativ-calitative ale factorilor productiei, randamente maxime ale utilizarii acestora etc.

Activitatea oricarei īntreprinderi trebuie apreciata atāt din punct de vedere social cāt si din punct de vedere economic prin gradul de asigurare a unei oferte de produse si servicii adecvate care sa asigure satisfacerea cerintelor clientilor.

Ratiunea īntreprinderii de a exista, este conditionata de capacitatea acesteia de a raspunde īn mod stabil nevoilor pietei si de a desfasura o activitate rentabila care sa reflecte sintetic eficienta īntregii activitati economice.


Bibliografie



v    Isfanescu A., Anghel I., Robu V., Stan Sorin V., Ghid practic de evaluare a īntreprinderii, Editor Tribuna Economica, Bucuresti, 2001;

v    Farcas Doru, Cāndea Dan, Diagnosticul si decizia strategica, Ed. Expert, Bucuresti, 1998;

v    Mihailescu Nicolae, Analiza activitatii economico - financiare, Ed. Victor, Bucuresti, 2001;

v    Nanes Marcela, Strategii de firma, Ed. Sylvi, Bucuresti, 2001;

v    Niculescu Maria, Diagnostic global strategic, Ed. Economica, 1997;

v    Ţole Marin, Analiza economico - financiara a firmelor, Ed. Fundatiei Romānia de māine, Bucuresti, 2000;

v    Verboncu Ion, Popa Ion, Diagnosticarea firmei - teorie si aplicatie, Colectia Manageri si Management, Ed. Tehnica, Bucuresti, 2001

v    Zorletan T., Burdus E., Caprarescu G., Managementul organizatiei, Ed. Economica, 1998;























Document Info


Accesari: 19548
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




eCoduri.com - coduri postale, contabile, CAEN sau bancare

Politica de confidentialitate

Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2020 )