Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload




























MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

management




MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE


În zilele noastre cei care abordeaza problematica complexa a societatii comerciale în perioada de tran­zitie la economia de piata manifesta un interes crescând fata de problemele resurselor umane. Aceste preocupari se expli­ca prin faptul ca resursele uma­ne managementul lor au devenit un im­perativ al practicii, mai buna utilizare a factorului uman si situându-se printre factorii cu influenta majora în cresterea eficientei econo­mice si a profitului unitatii economice.




14.1. NOŢIUNI DE BAZĂ

14.1.1. Conceptul de resurse umane


În conditiile tranzitiei economiei românesti la o pro­fun­da res­tructurare, pe criterii de eficienta si rentabilitate, un rol de cea mai mare importanta revine resurselor uma­ne. Componenta a cres­terii economice, resursele umane au o dubla apartenenta: pe de o parte, la sfera demogra­fiei, iar pe de alta, la sfera economiei, adaptându-se si modelându-se dupa legile ambelor domenii. De aceea pe întreg procesul de regândire si reproiectare a structurilor economice apare necesar cunoasterea problematicii re­sur­­selor umane

Resursele umane, întelese si tratate ca totalitate a apti­tudi­nilor fizice si intelectuale pe care omul le utilizeaza în procesul de pro­ducere a bunurilor materiale, necesare existentei, reprezinta o notiune care vizeaza atât elemente de ordin tehnico-economic, cât si social-istoric. Continutul acestei notiuni, în care se includ, de obicei, si experienta dobândita în procesul muncii, alaturi de apti­tudinile native si cele dobândite prin calificare, se îmbogateste pe masura evolutiei societatii omenesti, dezvoltarea lui fiind corelata cu evolutia uneltelor de munca.

În analiza fenomenelor si proceselor care au loc în utilizarea resurselor umane, trebuie pornit de la faptul ca ele reprezinta principala forta de productie a societatii si aceasta din urmatoa­rele considerente: a) resursele umane produc si reproduc factorii obiectivi ai productiei; b) ele reprezinta nu numai creatorul, ci si stimulatorul mijloacelor de productie; c) resursele umane în­deplinesc un rol hotarâtor în procesul transformarii naturii în bu­nuri destinate satisfacerii nevoilor societatii; d) ele reprezinta sin­gurul factor de productie capabil sa creeze valori noi; e) influenteaza într-o masura decisiva eficacitatea utilizarii resurselor materiale si financiare. Putem deci concluziona ca resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activitatii eco­nomice ce se desfasoara în societatile comerciale.

Activitatile de baza ale managementului resurselor umane sunt prezentate în figura 14.1.

În activitatea oricarei unitati economice eficienta se reali­zeaza în cadrul unei anumite structuri obiective, în care factorul uman reprezinta o forta de munca uriasa, neomogena în structura, cu componenti având calificari, specializari si pozitii ierarhice va­riate, trasaturi de perso­nalitate diferite. În acelasi timp, fiecare aduce cu el o varie­tate de aspiratii, o multitudine de experiente sociale, încât societatea comerciala este tra­versata pe deasupra masi­nilor si a produselor, de stari de spirit ce patrund din exte­rior. Acestea se insereaza, mai usor sau mai greu, cu calm sau din contra, cu conflicte, la relatiile fundamen­tale create de fluxul productiei.

Text Box: Atragerea


Text Box: Selectia Text Box: Adaptarea



Text Box: Salarizarea Text Box: Aprecierea

Text Box: Perfectionarea pregatirii



Fig. 14.1. Activitatile de baza ale managementului resurselor umane


Interventia resurselor umane în dinamica activitatii societatii comerciale, este mijlocita de numeroase instrumente de actionare printre care un rol semnificativ, revine sistemului de norme, componentelor contextuale ale proceselor umane (fig. 14.2.), structurilor organizationale care permit si faciliteaza integrarea oamenilor în activitati sociale utile, cooperarea si schimbul de activitate, core­larea intereselor individuale cu cele colective, amplificarea si adâncirea potentelor umane în procesul dezvoltarii eficace a unitatilor economice.

Accentuarea rolului primordial al resurselor umane în pro­cesul de productie si de crestere a eficientei economice nu tre­buie sa duca însa la o subevaluare a resurselor materiale si finan­ciare. Conceperea sistemica a activitatilor ce se desfasoara în cadrul unitatii economice implica abor­darea resurselor umane în interdependenta cu resursele

Oval: Transformarea indivizilor
Procesul 9: Potential ridicat
Procesul 10: Forta de munca



Oval: Procesul 11:
Transformarea organizatiei

Oval: Pregatirea succesului afacerii pe termen lung

Procesul 5: Remodelarea organizatie

Procesul 6: Participarea functiei de HR

Procesul 7: Analiza pe termen lung

Oval: Procesul 8:
Alinierea capacitatilor
Organizarea managementului resurselor umane

O data cu cresterea dimensiunilor activitatilor ce se desfasoara în cadrul societatilor comerciale si a complexi­tatii din ce în ce mai mari a aspectelor pe care le pre­zinta în ansamblu resursele umane, au devenit de o importan# 838v2120i 5;a majora, necesitau ca functiunile legate de problemele personalului sa fie îndeplinite într-un cadru competent si temeinic organizat. Acesta implica o activitate conturata, tratata si realizata distinct si efectiv, existenta unei functiuni de administrare a personalului cu un comparti­ment, capabil sa atraga si sa angajeze un personal calificat, ingenios si competent. De asemenea comparti­mentul de personal are obligativitatea de a propune spre aprobare manage­rului politica fata de personal si masurile corespunzatoare, inclu­siv salarizarea, conditiile de munca, de protectia muncii si de pen­sionare.

Obiectivele de ansamblu al managementului resur­selor umane constau în definirea, dezvoltarea si adminis­trarea politicii si pro­gramului referitor la conceperea unei structuri organizatorice co­respunzatoare si eficiente, asigurarea unui personal calificat, a unui tratament corect si echitabil si instaurarea unor reguli si practici impartiale care sa creeze posibilitati reale si stimulatorii de promo­vare, cointeresare în munca si de asigurare a protectiei

muncii în unitate. Aceste obiective trebuie adaptate cât mai bine cerintelor si conditiilor specifice concrete ale fiecarei societati comerciale precum si a principalelor variabile contextuale ale managementului resurselor uma­ne (fig. 14.3.).

Ca principale domenii ale managementului resurselor umane retinem: a) atragerea si folosirea resurselor umane si asigurarea managerului ca toate posturile sunt ocupate


Oval: STRATEGIA ECONOMICĂ

STRATEGIA RESURSELOR UMANE

ACTIVITATEA DE RESURSE UMANE

REZULTATE 
Text Box: CONTEXTUL INTERNText Box: MEDIUL EXTERN


Fig. 14.3. Principalele variabile contextuale ale managementului resurselor umane


cu personal competent, ingenios si calificat, iar cheltuielile pentru salarizare sunt rationale si eficient definite; b) administrarea salarizarii si a altor remunerari, însotita de preocuparea de a evalua corect salariul cuvenit si de a asigura întregului personal o salarizare corecta si pro­fita­bila; c) conceperea modalitatilor concrete si crea­rea sistemului de relatii cu salariatii care sa le asigure satisfactii si posibilitatea de a îmbina interesele personale cu cele ale unitatii; d) pla­nificarea si dezvoltarea unei structuri organizatorice care sa creeze conditii pentru atra­ge­rea si mentinerea unui personal com­petent si eficace; e) organizarea si efectuarea unor servicii pentru salariati, care sa le creeze conditii corespunzatoare pentru îndepli­nirea atributiilor si sa-i ajute sa solutioneze problemele privitoare la drepturile lor si situatia lor personala.

Compartimentul de resurse umane al societatii comerciale poate fi organizat ca serviciu sau birou. Atri­butiile sale trebuie sa fie riguros definite în regulamentul de or­ganizare si functionare a unitatii si în regulamentul de ordine in­terioara. În îndeplinirea atributiilor sale, comparti­mentul de resurse umane are relatii cu toate celelalte com-par­timente.

Atributiile compartimentului de resurse umane se pot repar­tiza pe urmatoarele subdiviziuni: a) asigurarea utilizarii si men­tinerii resurselor umane; b) instruirea perso­nalului; c) organizarea deservirii salariatilor; d) evidenta si efectuarea de investigatii; e) sanatatea si protectia muncii; f) administrarea salariilor; g) re­latiile mutuale între salariati si manager; h) relatiile publice.

Text Box: Etapa 2
Selectia
Etapizarea procesului de asigurare a resurselor umane ale organizatiei le redam în figura 14.4.

Text Box: Etapa 4
Evaluarea performantelor
Text Box: Etapa 3
Pregatirea
Text Box: Etapa 1
Recrutarea

Fig. 14.4. Etapizarea procesului de asigurare a resurselor umane ale organizatiei


Recrutarea si mentinerea personalului


Prin recrutarea personalului se întelege nu numai simpla ocu­pare a unor posturi libere, ci si procesul prin care noul angajat se integreaza psihosocioprofesional în unitate, în grupul de lucru, modul în care se ataseaza de colectiv pentru a-si îndeplini sarci­nile si de a raspunde chiar la îndatoriri sporite.

În recrutarea personalului distingem urmatoarele ele­mente esentiale: a) politica de recrutare aprobata de catre manager; b) organizarea într-un compartiment distinct a recrutarii, caruia sa i se delege autoritatea si responsa­bilitatea specifice procesului de recrutare a personalului; c) conturarea cerintelor viitoare pentru ocuparea unor posturi vacante si elaborarea previziunilor privind necesarul de resurse umane; d) constituirea si dezvoltarea unor surse de munca si adaptarea metodelor de valorificare a acestor surse; e) cai si metode de evaluare a programului de recrutare a resurselor umane.

Sursele de recrutare a personalului sunt numeroase. Situam pe primul loc recrutarea din personalul existent al societatii co­merciale, cu justificarea nu numai de ordin valoric-profesional, ci si de natura psihosociala. Faptul ca sala­riatul stie ca recrutarea se face în primul rând din personalul uni­tatii îl ataseaza si mai mult de grupul sau de lucru si îl determina sa fie mai bogat în rezultate. Pe de alta parte, însasi angajatii existenti reprezinta adevarate si folositoare surse pentru propu­nerea unor candidati în vederea ocuparii posturilor libere.

Dintre sursele de recrutare a personalului din afara societatii comerciale, mentionam: a) primirea de cereri de angajare prin posta; b) practicantii, întelesi ca solicitanti care lucreaza în cadrul unitatii în vederea sustinerii unor probe legate de specificul unor posturi; c) fisierele de cereri de angajare, care se actualizeaza de catre perso­nalul special destinat; d) recrutarea în cadrul formelor de învatamânt postliceal; e) recrutarea din colegii; f) asocia­tiile profesionale, care dispun de servicii sau comitete per­manente de plasare pe diverse locuri de munca; g) firmele specia­lizate în recrutarea cadrelor de conducere execu­­tiva; h) recrutarea din personalul militar care se afla în situatia de a se retrage din armata; i) scolile tehnice; j) consultantii temporari; k) brosurile de recrutare; l) anga­ja­rea de elevi si studenti în timpul vacantei de vara; m) con­fe­rintele speciale; n) filmele sau diafilmele privind trecutul unitatii economice; o) zilele specialistilor; p) expo­zitiile comerciale; r) vizite la alte unitati economice, care intentioneaza sa efectueze reduceri de personal pentru ratiuni economice si altele.

Orientarea si selectia profesionala


Ca metodologie, orientarea si selectia profesionala tin de do­meniul psihotehnicii si mai corect exprimat de cel al psihologiei profesionale. Se apeleaza la o tehnica psiho­logica formata dintr-un ansamblu de metode experimentale aplicate în diferite sectoare ale vietii sociale, mai ales în industrie, comert, armata si scoala, în scopul orientarii si selectarii oamenilor în functie de sarcini, pen­tru adaptarea lor optima la aceste sarcini. în general, psihotehnica este considerata ca o ramura aplicata a psihologiei, care urmareste sa asigure adaptarea omului la munca.

Prin orientare profesionala se întelege actiunea de îndrumare a persoanei catre o profesiune sau catre un grup de profesiuni, în concordanta cu aptitudinile si înclinatiile sale. Orientarea profe­sionala tinde sa gaseasca pentru fiecare individ profesiunea cea mai potrivita. Pe plan social, orientarea profesionala contribuie la realizarea echilibrului dintre cererea si oferta de resurse umane, iar pe planul personal contribuie la asigurarea sigurantei drumului ales. Orientarea profesionala ne apare ca o actiune de proteguire si realizare a persoanei. În acest scop, se remarca extinderea orien­tarii profesionale de la un simplu examen de diagnosticare a apti­tudinilor si încli­na­tiilor, la un program de lunga durata, bine or­ganizat în scoala. De asemenea, orientarea nu se mai face catre o singura profesiune, ci catre un grup de profesiuni, se au în vedere nu numai aptitudinile ci si atitudinile fata de munca, fata de colegi, adica particularitatile caracteriale. Succesul orientarii pro­fesionale este determinat de strânsa colabo­rare a tuturor factorilor interesati în solutionarea ei: familia, scoala, mediul, unitatea eco­nomica si altele.

Spre deosebire de orientarea profesionala, selectia profesio­nala este o activitate cu caracter mai concret, întrucât implica preo­cuparea de a asigura resursele umane pentru anumite sectoare li­mitate de lucru. Selectia profesionala presupune o analiza obiectiva a concordantei dintre caracteristicile profesiunii si posibilitatile de ordin fizic, psihic si informational pe care le prezinta persoana. În aprecierea persoanei se tine seama de posibilitatile de formare si de integrare ca totalitate în conditiile muncii respective. Scopul selectiei profesionale este de a stabili pentru o profesiune data care sunt aptitudinile necesare exercitarii ei si de a alege pe cei care au aceste aptitudini într-un grad cel putin satisfacator si pot exercita profe­siunea data în conditii corespunzatoare. Se urma­reste ca pe aceasta cale, sa fie eliminati cei inapti.

Factorii esentiali care influenteaza procesul de selec­tie sunt redati în figura 14.5.

Aplicarea cu seriozitate a orientarii si selectiei pro-fesio­nale poate duce la doua consecinte economice impor­tante: a) cresterea randamentului muncii; b) scaderea accidentelor de munca.

Decizia de selectie o ia managerul. Cu acest prilej el se con­vinge asupra, personalitatii noului angajat, proce­deaza la o jude­cata cît mai obiectiva, necesara si utila atât pentru interesele uni­tatii, cît si ale celui care solicita anga­jarea.

Text Box: ETAPELE PROCESULUI DE SELECŢIE


Trapezoid: Respin-gerea salariatilor potentiali

Text Box: Lipsa unei pregatiri si a unor performante adecvate 
Slabiciuni evidente care rezulta din aspectul si comportamentul persoanei 
Incapacitatea de a îndeplini standardele minime
 Incapacitatea de a dispune de aptitudinile minime necesare 
Aspecte negative de
personalitate
 Informatii nefavorabile sau negative despre
performantele din trecut 
Lipsa unei capacitati înascute, a ambitiei sau a altor trasaturi necesare 
Inapt din punct de vedere fizic pentru post  
Candidatul care ramâne ocupa postul disponibil


Text Box: Personalul potential
disponibil din interiorul
sau din afara firmei













Salariatul angajat
Text Box: Trierea preliminara tinând cont de informatiile detinute despre respectiva persoana
Interviu preliminar

Teste de inteligenta Teste de aptitudine

Teste de personalitate Referinte privind performantele

Interviu diagnostic

Examen medical Judecati personale










Fig. 14.5. Factorii esentiali care influenteaza procesul de selectie


14.1.6. Asimilarea si integrarea noilor angajati


Prin integrare în general se întelege orice proces biologic, neurologic si psihic de cuprindere, asimilare, implicare a unui ele­ment (impuls, semnal, operatie, infor­ma­tie) de catre alt element unificator si supraordonat. Prin integrare sociala se întelege pro­cesul de incorporare, asimilare a individului în unitati si sisteme sociale (familie, grup, colectiv, societate) prin modelare, conform datelor si cerintelor sociale.

Asimilarea si integrarea profesionala apeleaza la un numar mare de procedee. Ele difera, nu numai de la tara la tara, de la un judet la altul, ci si de la o unitate economica la alta.

Între asimilare profesionala si integrare profesionala exista deosebiri esentiale. Spre deosebire de asimilarea profesionala, care se produce oarecum de la sine, prin însasi natura lucrurilor, prin trecerea timpului, mai exact prin vechimea si experienta dobândita, integrarea profesionala are un caracter activ, reprezinta o preocupare constienta si organizata, de tip formal sau informal, a celor vechi, a sefilor de orice natura sunt ei.

Pentru integrarea noilor salariati trebuie îndeplinite trei ce­rinte esentiale: a) definirea clara si exacta a condi­tiilor muncii respective; b) ajutarea noului salariat în vederea acomodarii cu toate cerintele muncii pe care o îndeplineste; e) insuflarea încre­derii în unitatea econo­mica, în aptitudinea lui de a învata repede munca pentru care a fost angajat si în capacitatea lui de a o îndeplini.

Etapele procesului de perfectionare profesionala sunt redate în figura 14.6.




Pentru a se obtine rezultatele dorite este necesar sa se elaboreze un program de integrare. Ca avantaje retinem: a) poate con­tribui la reducerea substantiala a fluctuatiei personalului, deter­minate în cea mai mare parte de catre impresiile pe care le fac primele relatii cu angajatul; b) se creeaza salariatului un simtamânt de siguranta, îi îndeparteaza senzatia de teama si îi asigura o stare de spirit normala; c) îl ajuta pe angajat sa depaseasca în­ceputul care implica uneori o dezamagire sau chiar o nemultu­mire; d) faciliteaza procesul de adaptare la locul de munca si îl ajuta pe noul angajat sa se concentreze pentru a învata noile sale îndatoriri si modul concret de a le îndeplini; e) stimuleaza ambitia si creativi­tatea noului angajat.

Se foloseste o larga varietate de metode de perfectio­nare:

studiul unei anumite bibliografii recomandate;

vizionarea unor filme specifice;

simularea afacerilor ("jocuri" pentru obtinerea deprinderilor de conducere);

discutii pe marginea unor cazuri reale sau imaginare;

lectii tinute de un instructor sau de un manager cu grupuri mici;

prezentarea unor materiale specifice;

instruirea pentru un anumit loc de munca de catre instructori calificati;



autoinstruire programata care utilizeaza texte sau computere, cu întrebari si raspunsuri;

instruirea în laboratoare specializate; etc .

Ca instrumente si metode specifice procesului de integrare subliniem urmatoarele: a) combinatia dintre conferintele de îndru­mare si unele brosuri sau manuale date noului angajat; b) dari de seama anuale, ziare, reviste, selectii din anumite materiale, cata­loage ale produselor, prospecte întocmite în vederea vânzarilor de produse sau a recrutarii de cadre, publicatii jubiliare si altele; c) scrisoarea de bun venit; d) filme; e) instructaje programate; f) metoda îndrumatorului sau luarii sub tutela.

Este necesar ca pe parcursul integrarii, si în mod deosebit în cursul primelor saptamâni de lucru sa se controleze cu regularitate noul angajat si modul cum se îndeplineste programul de integrare. Acest control poate fi efectuat în mai multe feluri. Un loc impor­tant îl detine discutia cu noul angajat si seful imediat al acestuia. Cu acest prilej se vor contura directiile în care trebuie suplinit sprijinul. Se poate apela si la un chestionar cu privire la modul în care apreciaza ca s-a integrat.

Formarea si ridicarea nivelului profesional


În timp ce integrarea profesionala vizeaza, în linii mari, adap­tarea oamenilor la unitatea economica si adaptarea acesteia la oameni, problema formarii perso­nalului, a integrarii si instruirii personalului reprezinta o problema mult mai complexa, deoarece ea se refera la promovarea însasi a resurselor umane, la sporirea gradului de umanitate a acestui factor.

Studiul mijloacelor concrete care se utilizeaza pentru procesele instructive din cadrul societatilor comerciale tin de domeniul stiintelor pedagogice, dar procesul în sine are numeroase si importante aspecte manageriale si psihoso­ciale. Managementul ajuta sa se înteleaga la orice societate comerciala, nu numai componenta tehnico-economica de productie, ci si cea comerciala si financiara. Psihologia sociala a largit si mai mult conceptualizarea unitatii economice prin accentul pe care l-a pus pe resursele umane, pe prezenta lor nu numai ca forte de productie, care este primordiala, dar si ca oameni, cu în­treaga lor realitate biopsihica. Oamenii vin într-o unitate econo­mica cu întreaga, lor fiinta, cu întreg sistemul lor de relatii sociale, norme de conduita, deprinderi si conceptii de viata, valori spiri­tuale, idealuri si aspiratii.

Talentele resurselor umane nu pot fi de deplin productive fara instruire. Aceasta poate fi definita ca un sistem de comuni­care si influentare organizata a cunostin­telor generale si speciale si de formare a operatiilor si capacitatilor intelectuale si aplicativ-practice în conditiile unitatii respective. Instruirea consta din predare si învatare si presupune interactiunea organizata si de durata dintre cel care preda si cel ce învata. Ea se desfasoara în­tr-un cadru organizat, foloseste mijloace specifice, îsi delimi-teaza un continut prin planuri si programe, se orienteaza dupa principii didactice si recurge la variate metode.

Transpunerea în fapt a unui program de instruire într-o socie­tate comerciala este de natura sa îmbunata­teasca calitatea si cantitatea productiei, poate contribui la pastra­rea masinilor în bune conditii de functionare, îmbunatateste starea de spirit a salariatilor si ofera un mijloc de însusire a politicii si regulamentelor unitatii. În alcatuirea programului de instruire se tine seama de necesitatile unitatii, de programul de dezvoltare, de nevoile de recrutare a fortei ele munca si de modul de amplasare a subunitatilor sale ( fig.14.6).

Dintre formele de instruire, instruirea pe ocupatii cuprin­zând învatarea anumitor deprinderi specifice este cea mai raspândita. Metoda de instruire cea mai eficienta o constituie învatamântul aplicativ.

Eficienta fiecarui program de instruire se apreciaza prin obser­varea îmbunatatirilor în calitatea lucrului, prin analizarea rapoar­telor instructorilor sau prin efectuarea de



Fig. 14.6. Etapele procesului de perfectionare profesionala

examinari si investigatii asupra comportamentului cursan­tilor.

Promovarea salariatilor


Una din cele mai importante probleme din manage­mentul re­surselor umane este cea a promovarilor, pentru simplul motiv ca nici un salariat nu accepta cu usurinta sa ramâna pe loc, de la angajare pâna la retragere, fara a trece la niveluri de salarizare si trepte de raspundere mai înalte.

Prin promovare profesionala se întelege încredin­tarea unei functiuni cu nivel de responsabilitate superior celei detinute ante­rior, pe baza eficientei dovedite si a aptitudinilor cerute exerci­tarii noii functiuni.

Exista numeroase criterii de promovare profesionala. Dintre ele am retinut urmatoarele: a) rezultatele obtinute în realizarea sarcinilor ce-i revin; b) calitatile de organizator, capacitatea ele analiza si previziune; c) atitudinea fata de munca si grupul de lucru. În principiu, criteriul esential este meritul personal, iar în cuprinsul acestuia ponderea cea mai mare trebuie sa o detina ca­pacitatea de a îndeplini cu succes sarcinile pe care le incumba postul în care urmea­za sa fie promovat.

14.1.8. Propunerile salariatilor si modul de culegere, triere si stimulare a acestora de catre manager


În managementul resurselor umane programul de culegere, selectie si stimulare a propunerilor salariatilor apare ca un instru­ment managerial cu efecte pozitive în favoarea salariatului si al unitatii economice. Ca obiective ce se pot include într-un program de acest gen mentio­nam: a) reducerea cheltuielilor, cu accent pe cheltuielile materiale; stimularea creatiei si inventivitatii; c) îm­bunatatirea relatiilor manager-salariati; d) valorificarea completa a ideilor propuse .

La organizarea sistemului de culegere, triere si stimulare a propunerilor salariatilor, managerul va tine seama de principalele avantaje, din care am selectat: a) îmbunatatirea pozitiei competi­tive; b) dezvoltarea unei atitudini combative si favorabile la salariati; c) stimularea realizarilor individuale; d) cunoasterea de catre ma­nager a unor probleme importante si care altfel ar putea ramâne neidentificate; e) dezvoltarea spiritului de colaborare între salariat si seful sau.

14.1.9. Administrarea salarizarii


Atât managerul, cît si salariatii sai sunt interesati în concepe­rea si functionarea unui sistem de salarizare rational si eficient. Cu ajutorul unui sistem de salarizare corect se influenteaza nivelul câstigurilor, starea de spirit, eficienta si profitul, pretul de cost si pozitia competitiva a societatii comerciale.

La baza sistemului de salarizare al unitatii trebuie asezate câteva principii, concretizate în obiective: a) sa se asigure stabili­tatea sistemului, care sa se îmbine rational cu cerinta de flexibi­litate a acestuia; b) stabilirea unei salarizari corecte si echitabile; c) utilizarea salarizarii ca instrument de stimulare a cresterii pro­ductivitatii muncii; d) sa prevada plata unor indemnizatii juste si adecvate de calificare, pregatire, experienta si pentru alte cerinte ce se pun fiecarei sarcini; e) sa permita o administrare usoara, iar elaborarea bugetelor privind fondurile de salarii si urma­rirea reali­zarii acestora sa se poata face cu opera­tivitate, iar salariatii sa poata întelege complet si cu usurinta sistemul respectiv.

În sistemul de salarizare un loc dominant îl detine politica de salarizare conceputa de catre manager.

14.1.10. Aprecierea salariatilor în ordinea meritelor


Prin aprecierea salariatilor în ordinea meritelor se întelege o procedura potrivit careia activitatea unui salariat sau o realizare a acestuia se analizeaza în comparatie cu un set de criterii sau norme de masurare, care pot fi calitative, cantitative, relative sau strict interpretative[2].

Apelând la acesta procedura, managerul fixeaza câteva obiec­tive si anume: a) îmbunatatirea performantelor si eficientei sala­riatilor în munca lor curenta; b) funda­mentarea orientarii administrarii salarizarii perso­na­lului, promovarilor, transferurilor, în­cetarii contrac­telor sau cres­te­rea resurselor umane ale unitatii.

În cadrul (numeroaselor metode de comparare a meritelor sala­riatilor frecvent utilizate sunt urmatoarele: a) întocmirea listei sa­lariatilor în ordinea relativa a meritelor; b) aprecierea individuala în functie de aspectele generale ale muncii sau de diversi factori personali; c) masurarea performantelor individuale în comparatie cu atributiile specifice sau cu planurile de munca.

Efectuarea unei aprecieri riguroase implica pe lânga cunoastere si folosirea de metode adecvate, si respecta-rea unor premise metodologice si organizatorice ce decurg

at t din natura evaluarii, c t si din caracteristicile firmei, prezentate sintetic n tabelul 14.1.

Calificativul se acorda de catre seful direct, alte cadre care cunosc munca salariatului, un sef de nivel ierarhic mai ridicat, un specialist în domeniul relatiilor cu salariatii, salariatul însusi, sau subordonatii salariatului. De regula, se practica acordarea cali­ficativului de catre seful direct, deoarece el se afla în pozitia cea mai buna de a cunoaste salariatul si munca sa.

Rezultatele obtinute prin acordarea calificativelor si compa­rarea meritelor se folosesc pentru: a) administrarea salarizarii; b) determinarea potentialului în viitor; c) desfa-cerea contractului de munca sau transferul; îmbuna­tatirea performantelor.


Tabelul 14.1.


Premise ale unei aprecierii riguroase


Nr. crt.

Premise






Criteriile de evaluare ale personalului se diferentiaza n functie de natura posturilor detinute de respectivele persoane, de potentialul firmei si obiectivele sale.


Evaluarea trebuie sa fie unitara n sensul ca pentru personalul de aceeasi specialitate sau care exercita posturi identice este necesar sa se aiba n vedere

aceleasi criterii, utilizate n acelasi mod.


















Pentru a fi edificatoare, evaluarea este necesar sa se efectueze pe perioade suficient de lungi, n care persoana respectiva trebuie confruntata cu principalele

probleme specifice postului respectiv.


Metodele si tehnicile utilizate trebuie sa aiba n vedere specificul fiecarui post ntruc t n evaluarea salariatilor practic nu exista dec t cazuri particulare, de unde necesitatea abordarii diferentiate.


Evaluarea trebuie sa se bazeze numai pe informatii certe, verificabile, informatiile ndoielnice, nesigure se resping sau se au n vedere cu multa circumspectie.


Rezultatul evaluarii se comunica de evaluatori persoanei n cauza nsotit de recomandarile necesare, asigur ndu-se premisa pentru valorificarea integrala a rezultatelor evaluarii.


Respectarea cerintelor enuntate poate sa conduca cresterea aparitiei erorilor tipice (vezi tabelul 14.2.) cu efecte negative si asupra eficientei folosirii sale.


Tabelul 14.2.

Erori tipice de apreciere

Nr. crt.

Elemente






Deosebiri sensibile de optici, temperament ntre cadrele care evalueaza, unii foarte critici, altii dimpotriva, astfel ca aceleasi evaluari reflecta calitati, aptitudini, eforturi diferite n mare masura




Evaluatorii simpatizeaza n masura diferita persoanele supuse evaluarii, ceea ce se reflecta n criteriile utilizate si n concluziile finale.
























Supraaprecierea evenimentelor survenite n ultima perioada, ceea ce modifica realismul evaluarilor si ncurajeaza oportunismul salariatilor evaluati, n sensul modificarii n bine a eforturilor si comportamentului n perioada care precede evaluarea.


Dorinta de a spune sefilor ierarhici ceea ce doresc sa auda despre subordonatii evaluati, chiar daca evaluarea nu corespunde integral realitatii.


Tendintele pacifiste ale evaluatorului pentru a evita discutii contradictorii, ceea ce se manifesta printr-o mbunatatire generala, artificiala a rezultatelor evaluarii.

Incompetenta evaluatorului, care nu cunoaste bine metodele de evaluare si nu are aptitudinile necesare acestui proces deosebit de complex.


Manifestarea efectului holo", ce semnifica faptul ca o caracteristica pozitiva sau negativa a persoanei evaluate este at t de puternica nc t iradiaza asupra celorlalte, denatur ndu-le n ochii evaluatorilor, modific nd nejustificat continutul


Modificare intentionata a continutului evaluarii în vederea favorizarii sau defavorizari ce va urma evaluarii



14.1.11. Problemele sanatatii si protectiei muncii


Preocuparea managerului, a ajutoarelor imediate si a celorlalti sefi de problemele sanatatii personalului si cele de protectia muncii vizeaza eficienta resurselor umane.

Se recomanda ca aceste probleme sa se regaseasca într-un pro­gram. Un astfel de program trebuie sa cuprinda examinarea me­dicala premergatoare angajarii, repetata apoi în mod periodic. Tot aici se includ tratamentele medi­cale si de prim ajutor, asigurarea conditiilor sanitare de munca si educatia sanitara.

Managerul realizeaza ca micsorarea numarului de accidente re­duce cheltuielile directe si indirecte provocate de acestea într-o masura mai mare decât costul unui program permanent de pro­tectia muncii. Acest argument se adauga la conceptia umana de tratare a salariatilor sai si îl determina pe manager sa se asigure cu un program complet si eficace de asigurare sanitar-medicala a perso­nalului si de protectie a muncii sale.

Protectia muncii priveste realizarea masurilor de igiena mun­cii, pentru profilaxia bolilor profesionale si a masurilor de tehnica securitatii muncii, pentru profilaxia accidentelor de munca.

Procedura de stabilire a programului de securitate a muncii vizeaza: a) înfiintarea unui sistem organizatoric pentru prevenirea accidentelor; b) analizarea riscurilor de accidente si introducerea masurilor de tehnica securitatii; c) introducerea si urmarirea evi­dentei accidentelor; d) elimi­narea riscurilor prin revizuirea mij­loacelor de produc-tie, cunoasterea si aplicarea masurilor de secu­ritate a muncii.

Organizarea desfasurarii unor servicii în folosul salariatilor


Serviciile ce pot fi oferite de catre societatea comer­ciala în folosul salariatilor vizeaza, în principal, urmatoarele: a) asigurarea unor conditii de recree­re si de protectie a muncii; b) diverse servicii perso­nale; c) serviciile legate de prote­jarea si securitatea sala­ria­tilor.

Principalele caracteristici ale serviciilor în folosul salariatilor constau în urmatoarele: a) cheltuielile pentru desfasurarea lor sunt sustinute în cea mai mare parte, sau în totalitatea lor de catre unitatea economica respectiva; b) nu sunt legate de nivelurile indi­viduale ale salariilor, de conditiile organizatorice, de vechimea în serviciu sau alte cri­terii; c) vizeaza în principal conservarea re­surselor umane.

14.1.13. Investigarea starii de spirit a salariatilor


Starea de spirit sau, moralul salariatilor ocupa un loc dominant în managementul resurselor umane. De rezol­varea competenta a acestei probleme depinde prospe­ritatea societatii comerciale, pe baza contributiei fiecarui salariat la realiza­rea obiectivelor unitatii. O alta consecinta, deosebit de bogata în semnificatii, este faptul ca pe aceasta cale managerul, ajutoarele sale, sefii de toate nivelurile reusesc sa înteleaga caile si mijloacele cu ajutorul carora pot sa stimuleze în mai mare masura sala­riatii fata de munca, dându-le posibilitatea de a lucra cât mai eficient.

resurse umane;

postul de lucru;

recrutarea personalului;

orientarea profesionala;

selectia profesionala;

integrarea profesionala;

cariera;

performanta individuala;

performanta sociala;

evaluarea performantelor profesionale;

recompensa;

boala profesionala;

sindicat;



REPREZENTĂRI GRAFICE, SCHEME, RELAŢII DE CALCUL











Fig. 14.7. Activitatile de baza ale managementului resurselor umane

Fig. 14.8.. Corelatia dintre nivelul conflictului si performantelor


14.4. ÎNTREBĂRI DE CONTROL sI APROFUNDARE

1. În ce consta rolul determinant al resurselor umane în cadrul firmelor?

2. Enumerati si comentati metodele si tehnicile de selectie si încadrare a personalului.

3. Precizati si comentati modalitatile de formare si perfectionare utilizabile la nivel de firma.

4. Care sunt metodele de evaluare a personalului, generale si speciale si în ce constau acestea?

5. Ce presupune procesul de promovare si care sunt criteriile principale de promovare?

6. Gânditi-va la absenteism ca un exemplu de comportament organizational. Care sunt factorii care ar putea prezice cine anume tinde sa absenteze de la mun­ca? Cum ati explica absenteismul? Care ar fi tehnicile pe care le folosesc firmele ca sa controleze absenteismul?

7. Sentimentele de incorectitudine la locul de munca pot face oamenii nefericiti. Dar cum pot sentimentele de inechitate actiona ca motivator?

8. Care sunt cauzele cresterii timpului de munca afectat comunica­rii pe masura ce urcam în ierarhia unei organizatii?

9. Care sunt aspectele negative ale stilului ocolitor în

managementul conflictelor

10 Cariera are un numar de elemente specifice. Care sunt ele?

APLICAŢII (TESTE GRILĂ, PROBLEME, STUDII DE CAZ)

14.5.1. Teste grila

1. Nu reprezinta domenii principale ale manage­mentului resurselor umane:

a) atragerea si folosirea resurselor umane

b) administrarea salarizarii

c) utilizarea resurselor financiare de catre oameni

d) sistemul de relatii cu salariatii si servicii pentru acestia

e) adaptarea structurii organizatorice la necesitatile de personal

2. Selectia prioritara a personalului unei societati comerciale din rândul propriilor angajati influenteaza activitatea desfasurata; Care din urmatoarele afirmatii nu este adevarata?

a) creste atasamentul salariatului fata de firma

b) rezultatele obtinute se vor situa la nivelul supe­rior

c) creste nivelul de salarizare

d) este stimulata competitia din interiorul firmei

e) are loc stabilizarea personalului

3. Orientarea profesionala presupune:

a) îndrumarea persoanei catre o profesiune sau un grup de profesiuni

b) adaptarea persoanei la o profesiune data

c) îndrumarea persoanei catre o singura profesiune data

d) cresterea nivelului de salarizare

e) cresterea atasamentului salariatului fata de firma

Eficienta programelor de instruire este apreciata în primul rând prin:

a) calitatea si profunzimea cunostintelor teoretice pre­date

b) caracterul aplicativ al cunostintelor însusite



c) respectarea riguroasa a principiilor didactice utili­zate în derularea programelor

d) calitatea specialistilor ce le sustin

e) cresterea disciplinei tehnologice

5. Reprezinta un criteriu modern de promovare profesionala:

a) experienta profesionala

b) vechimea în munca

c) competenta profesionala

d) relatiile amicale deoarece presupun o mai buna cunoastere a celui promovat

e) fidelitatea

6. Nu reprezinta criteriu de promovare profesionala:

a) eficienta dovedita în activitati anterioare

b) preferinta pentru lucrul individual

c) capacitatea de analiza, previziune, organizare

d) atitudinea fata de munca si colectiv

e) fidelitatea

7. Aprecierea activitatii salariatilor se face, de regula, de catre:

a) salariatul însusi,

b) subordonatii salariatului

c) seful direct

d) specialistul în relatii cu salariatii

e) seful de nivel ierarhic superior

8. Sistemul de salarizare al societatii comerciale nu trebuie sa fie:

a) stabil si flexibil

b) corect si echitabil

c) variabil

d) usor de administrat

e) stimulativ

9. Utilizarea programelor de protectie a muncii salariatilor si a sanatatii acestora este specifica:

a) sectoarelor de activitate cu risc de accidentare ridicat

b) sectoarelor de activitate cu risc marit de îmbol­naviri profe­sionale

c) tuturor sectoarelor de activitate

d) activitatilor manageriale

e) activitatilor de executie

Studiu de caz


"Ca rezultat al unor cursuri serale de teatru a luat fiinta un nou cerc de teatru. La primele întâlniri a devenit clar faptul ca exista un conflict între membrii care vedeau cercul în primul rând ca o posibilitate pentru discutii si activitati sociale si cei care doreau ca grupul sa aiba un scop bine definit. În mod evident, trebuiau sa fie stabilite obiectivele si s-a cazut de acord sa fie produsa si jucata o piesa serioasa într-un singur act, în primavara urmatoare. Unii membri au plecat altii nu veneau în mod regulat, dar majoritatea au acceptat obiectivul si au intrat în noua faza de dezvoltare a grupului-normarea" (CODEX).

Pornind de la acest exemplu, testati - va memoria si întelegerea, raspunzând la urmatoarele întrebari:

Grupul ar produce mai putine sau mai multe idei decât ar produce membrii sai lucrând separat?

Grupul produce idei mai valoroase sau mai putin valoroase decât ar produce membrii sai, fiecare în parte?

Grupul ia decizii mai riscante sau mai putin riscante, decât ar lua membrii sai, fiecare în parte?

Pentru o maxima implicare a tuturor, marimea optima a unui grup este 3-5 5-7 7-9 9-12 peste 12 ?

Care sunt cele 4 stadii de dezvoltare ale unui grup?

În abordarea unei probleme ce difera mult una de cealalta ca tip sau ca nivel ce ar trebui sa faca grupul:

- Sa caute un lider

- Sa caute alti membrii

- Sa tina întruniri separate

- Sa continue, indiferent de caz

Care din urmatoarele activitati se raporteaza, în principal la procesul de abordare a sarcinii si care la procesul de mentinere a bunei functionari a grupului?

Compromisul evaluarea, initierea, mentinerea calmu­lui, cautarea optiunilor, diagnosticarea, clasificarea, rezu­ma­rea, încurajarea, obtinerea informatiilor, elaborarea deciziei, stabilirea de standarde.

Raspunsuri:

1 - c; 2 - c; 3 - c; 4 - b; 5 - a; 6 - c; 7 - b; 8 - c; 9 - c

Raspunsuri comentate la testele grila

1 - c

Deoarece modul în care angajatii unei firme îsi utilizeaza resursele financiare nu este un proces ce poate fi controlat si nici nu are influente asupra politicii firmei.

2- c

Selectia prioritara a personalului din rândul propriilor angajati nu presupune cresterea salariala ca o conditie necesara, iar în cadrul politicii de motivare pe care o promoveaza firma se poate considera suficienta, din punctul de vedere al efectelor produse, avansarea pe sca­ra ierarhica si deci aceasta nu trebuie neaparat urmata de o crestere a veniturilor salariale;

Raspuns la studiul de caz

- mai putine

- mai bune

- mai riscante


Formarea - grupul nu este înca un grup ci doar o "adunare" de indivizi. În acest stadiu, scopul grupului este discutat împreuna cu titulatura, conducerea si durata sa de existenta. Indivizii vor încerca sa-si stabileasca propriile identitati în cadrul grupului.

Rabufnirea: grupul trece printr-un stadiu de conflicte ce urmeaza consensului initial deseori fals. Scopul, condu-cerea, rolurile si normele vor fi toate puse sub semnul întrebarii. "Agendele ascunse" vor fi dezvaluite si vor apare chiar ostilitati interpersonale. Daca este coordonata cu succes, aceasta rabufnire conduce la formularea unor obiective si proceduri mai realiste. Acest stadiu este deo-sebit de important pentru formarea încrederii în interiorul grupului

Normarea: grupul stabileste norme si tipare de functionare. Vor fi multe experimente facute de membri, pentru atesta starea de spirit a grupului si a-si stabili nivelul de implicare.

Functionarea: numai daca au fost îndeplinite cu succes primele trei stadii grupul va atinge performanta optima.


- Functii de sarcina - Functii de mentinere

- initierea - încurajarea

- cautarea informatiilor - compromis

- diagnosticare - mentinerea calmului

- cautarea opiniilor - clarificare

- evaluare - rezumare

- elaborarea deciziilor - stabilirea de standarde


14.6. TEXTE DE ANALIZAT


1. "În centrul tuturor afacerilor sta omul. Toate celelalte resurse, terenuri, cladiri, utilaje, autovehicule sau bani au doar o importanta secundara. Fara oameni nu se pot face afaceri. Afacerile nu au alt scop decât sa serveas-ca nevoile oamenilor" (R. Mathis, Panaite Nica, C. Rusu Managementul resurselor umane, Ed. Economica -1998)

2. Dezbate-ti propozitia: ''munca eficace în echipa este mai dificila pentru americanii, canadienii si australienii individualisti decât pentru japonezii colectivisti".

3. "Daca scopul ar fi o opera de arta, totusi nu trebuie neglijat artistul în favoarea pânzei, pensulei si culorii" (Matt Hennecke)

4. ''Cauzele fundamentale ale insucceselor în tentati­vele multinationale îsi au originea în lipsa de întelegere a diferentelor esentiale ale managementului resurselor umane, la toate nivelele, în mediile straine" (Desatnick & Bennett)

PROPUNERI DE TITLURI PENTRU REFERATE


1. Discutati o situatie pe care ati observat-o si în care utilizarea sanctiunii a fost ineficace pentru stoparea unui comportament nedorit. De ce nu a avut efect sanctionarea în acest caz?

2. Destui milionari continua sa lucreze mult timp si din greu, uneori chiar dupa vârsta obisnuita de pensionare. Utilizând ideile din acest capitol faceti speculatii despre motivele acestui model motivational.

Mai este cresterea averii un motivator pentru acesti indivizi?

3. Imaginati-va în cadrul unui birou în care se pare ca este la fel de fezabil sa se introduca o schimbare la sapta­mâna de lucru de 4 zile sau programul de lucru flexibil. Care ar fi argumentele pro si contra fiecarui sistem? Cum va afecta alegerea sistemul de factori precum natura afacerii, vârsta fortei de munca si distanta medie de transport pâna Ia locul de munca?

4. Sunteti director al unei companii de produse de larg consum. Presedintele va cere sa formati o echipa speciala pentru a dezvolta noi strategii de marketing pentru organizatie. Vi se permite sa va alegeti echipa. Ce veti întreprinde pentru a face acest grup cât se poate de unit?

5. Imaginati-va o persoana careia îi displace grozav birocratia, îsi ia prima slujba ca investigator într-un foarte birocratic serviciu de impozite. Descrieti factorii de stres pe care îi întâlneste. Dati un exemplu de reactie la stres prin rezolvarea problemei în acest caz. Dati un exemplu de reactie defensiva

6. Presupunând ca trebuie sa conduceti un interviu în urma caruia se va decide angajarea unui nou colaborator, concepeti un chestionar care sa cuprinda maximum 10 întrebari si din al carui continut sa rezulte candidatul optim.


14.8. BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ


Apostol, P., Calitatea vietii si explorarea viitorului, Ed. politica, Bucuresti, 1975.

Bize, R. si Milhaud, J., L'homme dans l'entreprise, Editura Jeheber, Geneve, Paris, 1969.

Bruner, J., Pentru o teorie a instruirii, Ed. didactica si pe­dagogica, Bucuresti, 1970.

Burloiu, P., Economia si organizarea muncii în industrie, constructii si transport, Ed. didactica si pedagogica, Bucuresti, 1971.

Cadariu, Gh. sa., Igiena muncii, Editura Medicala, 1967.

Cazacu, H. Factori sociali ai productivitatii muncii, Ed. Academiei, Bucuresti, 1970.

Cerghit, I.,    Metode de învatamânt, Ed. didactica si pedagogica, 1976.

Chepes, Gh. s.a. Aspecte ale integrarii profesionale a muncitorilor în industria moderna, Ed. politica, Bucuresti, 1970.

Cornescu, V. V., Productivitatea muncii si factorul uman, Editura politica, Bucuresti, 1977.

Dan, Spînoiu, G., Relatiile umane în grupele de munca industriala. Ed. Academiei, 1971.

Draganescu, M., Munca si economie, Ed. politica, Bucuresti, 1974.

Johns, G., Comportament organizational Ed. Economica, 1999

Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Bucuresti, 1999

Manu, P., Medicina muncii, Ed. medicala, Bucuresti,    1975.

Mathis, R., Nica R, Rusu, C., Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 1997

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Ed. Economica, Bucuresti, 1997

Pert, S., Cu privire la contributia formarii profesionale a fortei de munca la cresterea economica, Ed. Academiei, Bucuresti, 1974.

Petrescu, I. Management, Ed. Tipocart Brasovia, Brasov, 1993

Petrescu, I. Metodica predarii managementului. Ed. Lux Libris, Brasov; 2000

Petrescu, I., Dragomir, C., Metodologia cercetarii stiintifice si elaborarii lucrarii de licenta în management". Ed. Lux Libris, Brasov, 1998

Petrescu, I., Fundamentele practicii manageriale, Ed. Lux Libris, Brasov, 1998

Petrescu, I., Profesiunea de manager, Ed. Lux Libris, Brasov; 1997. p. 17-50

Petrescu, I., Psihosocioeconomia managementului calitatii totale, Ed. Lux Libris, Brasov, 1998

Petrescu, l., Managementul resurselor umane, Ed. Lux Libris, Brasov; 1995

Sinoir, G., L'orientation profesionelle, P.U.F., Paris, 1968.

Stahl, N. H. Teoria si practica investigatiilor sociale, Editura stiintifica si enciclopedica, Bucuresti, 1974.

Stan, I., Management - Test 1000, Ed. Tipocart Brasovia, Brasov, 1998











Krewatch, W. V. s.a., Sisteme de culegere, triere si stimulare a propunerilor salariatilor. În: Maynard, H., Conducerea activitatii eco­nomice (III), Editura tehnica, Bucuresti, 1972, p. 132--142


Vezi Ruderman, G. P., Aprecierea salariatilor în ordinea meritelor. În: Maynard, H. B., Conducerea activitatii economice (III), Editura tehnica, Bucuresti,1972, p. 198-216.











Document Info


Accesari: 6160
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




eCoduri.com - coduri postale, contabile, CAEN sau bancare

Politica de confidentialitate

Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2020 )