Tipologia alternativelor strategice ale intreprinderii

TIPOLOGIA ALTERNATIVELOR STRATEGICE ALE INTREPRINDERII

Strategii la nivel de intreprindere

Strategia de specializare

Strategia de specializare urmareste sa valorifice experienta intreprinderii intr-un domeniu care ii ofera o pozitie favorabila.

Avantaje ale specializarii:

cresterea seriilor de fabricatie si scaderea pe aceasta baza  a costurilor de productie;

se creeaza conditii favorabile pentru folosirea unor tehnologii de fabricatie si metode  de organizare performante, a unor utilaje de mare randament

o simplificare a gestiunii.

Inconveniente ale specializarii:

obliga intreprinderea sa-si concentreze, pe o singura activitate

specializarea oamenilor si a mijloacelor tehnice poate crea rigiditati in planul organizarii

Strategiile de crestere (de dezvoltare)

Alegerea de catre o intreprindere a unei strategii de crestere este determinata de numeroase ratiuni, dintre care cele mai importante sunt urmatoarele:

• asigura o imagine buna a intreprinderii;
• numerosi manageri de intreprinderi doresc intens sa-si asocieze numele lor cu perioadele de crestere puternica a activitatii acestora,;
• conduce in mod direct la cresterea castigurilor salariatilor intreprinderii si la obtinerea de premii sub forma de bonus-uri suplimentare pentru cei din conducerea intreprinderii;

adoptarea strategiilor de dezvoltare este agreata de posesorii de actiuni ai intreprinderii si de toti cei din afara, care, sub o forma sau alta, sunt interesati de cresterea sistematica a activitatii intreprinderii (furnizori, creditori, etc.);

• ansamblul societatii beneficiaza, pe cele mai diferite cai si in cele mai diverse forme, de pe urma cresterii substantiale a unui numar cat mai mare de intreprinderi.

Strategiile de crestere se pot prezenta sub forme variate:

strategiile de concentrare;

strategiile de integrare verticala;

strategiile de diversificare;

strategiile de internationalizare.

Strategia de concentrare

Strategia de concentrare a unei intreprinderi reprezinta acea forma a strategiei de crestere care are ca obiect marirea volumului vanzarilor in cadrul tipului de afaceri sau de activitati, care ii sunt specifice sau apropiate acesteia.

Strategia de concentrare se poate realiza in trei variante:

a. Strategia de concentrare bazata pe dezvoltarea pietei. Extinderea se poate face prin diferite modalitati, cum ar fi obtinerea unei parti mai mari din piata curenta, patrunderea pe noi arii geografice sau extinderea segmentelor de piata pe care sa isi desfasoare activitatea.

b. Strategia de concentrare bazata pe dezvoltarea produsului. In acest caz se urmareste asigurarea succesului intreprinderii prin schimbarea unor caracteristici la produsul sau serviciul de baza.

c. Strategia de concentrare prin integrarea pe orizontala. Aceasta varianta a strategiei de concentrare se caracterizeaza prin aceea ca intreprinderea, care aplica o astfel de strategie, isi dezvolta activitatea prin cumpararea, de regula, a altor intreprinderi care desfasoara acelasi tip de activitate si vand produsele sau serviciile pe piete similare sau pe aceeasi piata.

Strategia de integrare pe verticala

O astfel de strategie se caracterizeaza prin atragerea in intreprinderea care o aplica a stadiilor de productie situate in amontele procesului, pana la faza de obtinere a materiilor prime - integrarea in amonte - sau in avalul acestuia, pana la faza de distributie a produselor executate - integrarea in aval.

Strategia de integrare pe verticala se poate aplica fie la nivelul ansamblului  filierei, fie pentru dominarea unor puncte cheie sau stadii critice din cadrul filierei.

In primul caz intreprinderea care face obiectul acestei strategii integreaza in activitatea sa toate stadiile cuprinse in filiera respectiva, incepand cu obtinerea materiilor prime necesare si incheind cu distributia la beneficiari a produselor executate.

In cel de-al doilea caz, prin adoptarea strategiei de integrare pe verticala se urmareste, fie obtinerea unui monopol asupra anumitor stadii, prin crearea unor bariere de intrare a concurentilor in cadrul acestora, fie asigurarea controlului asupra acelor stadii de pe filiera in care se obtin cele mai mari profituri sau care permit dominarea intregii filiere.

Avantajele economice ale integrarii pe verticala:

reducerea costurilor de productie si desfacere

garanteaza intreprinderii ca aprovizionarile sale se vor  executa cu regularitate

integrarea in aval ii permite intreprinderii sa garanteze ca distributia produselor executate va fi facuta conform cerintelor de eficienta ale producatorului si gradului de exigenta a clientilor.

intreprinderea isi asigura debusee regulate, controlul asupra circuitelor si costurilor de distributie.

realizarea unor cote de piata ridicate.

Riscuri la care se expune intreprinderea care alege strategia de integrare verticala:

crestere insemnata a resurselor ce trebuie sa fie alocate, comparativ cu cele distribuite in conditiile profilului initial, ceea ce presupune efectuarea unor investitii financiare deosebite.

cresterea complexitatii in gestionarea intreprinderii. In conditiile unui nivel ridicat de integrare, problemele legate de coordonarea diferitelor subsisteme si de obtinere a echilibrului general devin mult mai dificile.

strategia de integrare pe verticala devine fragila in cazul inregistrarii unei recesiuni a activitatii in unul sau mai multe sectoare integrate. Atunci cand situatia economica se deterioreaza, intregul lant, de la furnizorii de materii prime pana la distribuitori, este afectat de implicatiile recesiunii. In loc de profituri, intreprinderea va cumula pierderi.

Strategia de diversificare

Strategia de diversificare este cea potrivit careia intreprinderea isi extinde sfera de cuprindere a activitatii sale in arii diferite de cele ale afacerilor sale curente.

Ratiunile pentru care intreprinderile se angajeaza sa urmeze o strategie de diversificare a afacerilor sale au in vedere urmatoarele:

reducerea dependentei de evolutia actuala si de perspectiva a vanzarii produselor specifice industriei de profil;

echilibrarea fluctuatiilor sezoniere sau ciclice prin oferirea de alte produse pentru care nu exista asemenea fluctuatii;

identificarea unor oportunitati in alte domenii de afaceri mai promitatoare decat cele aparute in domeniul afacerilor curente si dorinta intreprinderii de a difuza riscul pe mai multe afaceri.

Strategia de diversificare se poate realiza sub doua forme: diversificarea concentrica si diversificarea conglomerata

Diversificarea concentrica, se caracterizeaza prin faptul ca intreprinderea penetreaza in domenii diferite de cele ale afacerilor sale curente dar apropiate de acestea. Aplicarea unei astfel de strategii de diversificare concentrica are ca obiect produsul, piata sau tehnologia.

Atunci cand se executa produse sau servicii diferite care au insa ca element comun si ca punct de plecare cunoasterea la perfectie a unei anumite tehnologii este vorba de diversificarea concentrica bazata pe tehnologie. Diversificarea concentrica are ca avantaje faptul ca difuzeaza nereusita pe mai multe afaceri, asigurand extinderea specializarii in alte ramuri inrudite

Diversificarea conglomerat, are loc atunci cand intreprinderea penetreaza in domenii de afaceri complet diferite de cele ale activitatii ei curente, fiind determinata sa faca acest pas de perspectiva atractiva a obtinerii unor profituri ridicate.

Acest tip de diversificare conglomerata prezinta ca dezavantaj principal faptul ca intreprinderea se deplaseaza spre executarea unor activitati diferite (produse, lucrari sau servicii) pentru care nu are cunostinte si o specializare temeinica, existand un mare risc de a nu obtine rezultatele dorite.

Strategia de internationalizare

Ratiunile internationalizarii pot fi legate de piete, sau de alte ratiuni strategice. In ceea ce priveste ratiunile legate de piete, intreprinderea poate fi incitata spre a se internationaliza, datorita caracteristicilor pietei sale de baza sau ale pietelor externe (straine).

Piata de baza a unei intreprinderi (piata romaneasca) poate prezenta caracteristici care determina intreprinderea sa se internationalizeze. Aceasta se intampla atunci cand:

piata de baza este saturata (de exemplu, televizoarele alb-negru);

concurenta unei intreprinderi face foarte dificila cresterea partii de piata (de exemplu, conservele de legume);

Pietele externe pot prezenta si ele anumite trasaturi care, adesea, incita intreprinderile sa se internationalizeze. Astfel, internationalizarea concurentei, urmare a deschiderii pietelor internationale, face ca intreprinderile sa nu mai considere piata lor de baza ca singura piata de referinta. Ele trebuie sa se plaseze fie la nivel european, fie la nivelul tarilor dezvoltate sau chiar la nivel mondial.

Alte ratiuni sunt legate, indeosebi, de politica protectionista pe care o practica unele tari (taxe vamale ridicate, constrangeri, interdictii de importuri s.a.) care ingreuneaza exportul in acele tari, fapt pentru care cea mai buna solutie pentru intreprindere este de a se implanta in respectivele tari creand sucursale sau filiale.

Ratiunile strategice ale internationalizarii se refera la: diminuarea riscurilor, obtinerea avantajelor concurentiale suplimentare si efectului de experienta.

In primul rand, prin internationalizare, intreprinderea cauta sa diminueze riscurile pe care le intalneste pe piata sa de baza. In acest sens poate fi vorba de:

• riscul fazei ciclului de viata al produselor;
• riscul conjuncturii;
• riscul concurentei;

In al doilea rand, intreprinderea internationalizandu-se cauta sa beneficieze de avantajele concurentiale suplimentare pe care i le pot aduce pietele externe in comparatie cu cele de care dispune pe piata sa de origine. Aceste avantaje se refera la:

• disponibilitatea resurselor;
• nivelul mai scazut al salariilor;
• productivitatea muncii sau calificarea mainii de lucru de un nivel mai ridicat;
• incitatii financiare si fiscale;

In al treilea rand, exista situatii cand numai internationalizarea poate oferi intreprinderii posibilitatea de a realiza volumul de productie care sa-i permita sa beneficieze de efectul de experienta.

Atunci cand o intreprindere vrea sa se internationalizeze trebuie, mai intai, sa aleaga una sau mai multe tari, apoi stabileste care va fi modul sau de prezenta in strainatate, adica: simplul export de produse fabricate pe piata sa de baza sau implantarea in tarile vizate.

Alegerea uneia sau a mai multor tari pentru internationalizare impune efectuarea de catre intreprindere a unor studii de piata, pentru a detecta nevoile pe care le poate satisface.

Intr-o prima etapa alegerea tarii se va face in functie de informatiile care privesc evolutia preturilor si salariilor, structura concurentei, stadiul populatiei (numarul de locuitori, piramida varstelor), clima etc. Intr-o alta etapa a alegerii tarii pentru internationalizare trebuie sa se determine accesibilitatea pietei straine, fiind vorba de:

accesibilitatea fizica care priveste reteaua de transporturi si telecomunicatii, costul transporturilor, posibilitatile si costul depozitarii produselor;

accesibilitatea administrativa, care are in vedere eventualele dispozitii luate de guvernul din tara respectiva pentru protejarea sau, din contra, pentru deschiderea pietei nationale.

Exportul constituie cea mai frecventa modalitate de internationalizare. In acest caz. intreprinderea continua sa fabrice pentru piata sa de baza, dar va vinde o parte din productie intr-o tara straina. Ea poate sa exporte direct, prin intermediari, sau sa actioneze impreuna cu alte intreprinderi.

Exportul direct este solutia adoptata atunci cand intreprinderea organizeaza ea insasi distributia produselor sale in strainatate.

Exportul prin intermediari presupune sa se apeleze la agentii exportatori din tara sau la agentii importatori din tara de destinatie.

Exportul impreuna cu alti parteneri din tara este practicat, indeosebi de micile intreprinderi sau de cele care debuteaza la export.

Exportul poate fi practicat si impreuna cu alti parteneri straini. Intreprinderile care urmaresc sa se implanteze pe o piata straina, fara sa investeasca in mod direct, pot sa recurga la urmatoarele tehnici:

concesiunea de licenta;

fransiza internationala

Implantarea in strainatate este o alta modalitate de internationalizare. Intreprinderea poate sa se implanteze in strainatate creand o sucursala sau o filiala (singura sau cu parteneri straini).

Sucursala nu are personalitate juridica proprie, respectiv nu este decat un stabiliment de intreprindere intr-o tara straina.

Filiala este o societate care primeste nationalitatea tarii in care este implantata.

Filialele de distributie comercializeaza produsele care provin dintr-o alta tara (fabricate de societatea - mama in tara de origine, sau de o alta filiala intr-o alta tara).

Un ”joint venture” international este o filiala comuna, sub forma unei societati, creata prin unirea a doi parteneri de nationalitati diferite sau prin luarea de participatii de catre o intreprindere exportatoare in capitalul unei intreprinderi locale.

Cai si mijloace  de realizare a strategiilor de crestere

Punerea in aplicare a strategiilor de crestere se poate face pe cale interna si pe cale externa.

a. Cresterea interna. Aceasta rezulta prin crearea de catre intreprindere a unor noi capacitati adaugand mijloace suplimentare de productie, de cercetare sau de distributie, realizate cu resursele proprii ale intreprinderii respective (financiare, umane si tehnice).

Atunci cand intreprinderea opteaza pentru infaptuirea pe cont propriu a cresterii sale, ea se sprijina in general pe competentele in domeniile sale traditionale pentru a profita:

de cererea puternica a produselor sale;

de eforturile sale pe linia cercetarii-dezvoltarii;

de capacitatile sale financiare;

de potentialul sau uman;

Mijloacele folosite pentru cresterea interna sunt de doua tipuri:

fabricatia in intreprindere a activelor fixe; de exemplu, intreprinderea produce ea insasi masini pentru a-si asigura cresterea;

cumpararea de active fixe; intreprinderea cumpara sau inchiriaza masini cu fondurile pe care le are la dispozitie, rezultate din activitatea proprie (autofinantare). Bunurile achizitionate pot fi noi sau de ocazie.

Dintre avantaje esentiale sunt urmatoarele:

stapanirea totala a intreprinderii;

stimulente din partea puterilor publice;

ameliorarea climatului social in intreprindere;

Inconvenientele cresterii interne se refera la urmatoarele:

sporirea indatorarii intreprinderii;

dependenta de starea de sanatate a sectorului de activitate;

termenul de punere in aplicare;

b. Cresterea externa   se realizeaza prin achizitionarea de intreprinderi sau de active existente (materiale, imateriale sau financiare). Ea implica, deci, relatii intre intreprinderi.

Operatiunile de crestere externa presupun existenta de intreprinderi direct concurente (crestere orizontala) sau complementare (crestere verticala) sau chiar fara nici un fel de legaturi prealabile unele cu altele (cresterea conglomerat).

Cresterea externa se justifica, in esenta, prin argumente de natura economica:

castigarea in mod rapid de parti de piata suplimentare pentru a rezista ofensivei concurentilor pe piata de baza sau pentru a avea acces la o piata exterioara;

beneficierea de efectul de sinergie  pe planul instalatiilor tehnice si asigurarea coerentei eforturilor de cercetare-dezvoltare;

posibilitatea de acces la tehnologiile noi, care vor permite cresterea competentelor intreprinderii;

cresterea rentabilitatii mijloacelor puse in functiune prin eliminarea concurentilor si restructurarea capacitatilor (eventual excedentare);

controlul asupra regularitatii aprovizionarilor (atat ca volum cat si valoric) prin integrarea catre amonte si/sau asigurarea de debusee prin integrarea catre aval, in scopul de a reduce costurile de difuzare;

eliminarea intregului proces de ucenicie necesar in cazurile diversificarii si beneficierea de amplasamente imediate etc.

Cresterea externa se poate face folosind modalitati juridice si financiare.

Din randul modalitatilor juridice cele mai folosite sunt: achizitiile si fuziunea; Joint-venture-ul si aliantele strategice, iar ca modalitati financiare; concentrarea bursiera, oferta publica de cumparare, oferta publica are schimb si negocierea bilaterala sau multilaterala.

Achizitia este definita drept cumpararea de catre o intreprindere a unei alte intreprinderi in totalitatea sa sau partial (pachetul majoritar de actiuni), in timp ce fuziunea reprezinta operatia prin care doua sau mai multe intreprinderi de marimi egale sau diferite decid reunirea patrimoniului lor in unul singur.

Fuziunea poate imbraca mai multe forme: fuziune prin topire , absorbtie, fuziune-sciziune.

Concentrarea bursiera se realizeaza atunci cand o anumita societate cumpara pachete de titluri de la o alta societate, constituind in mod progresiv o minoritate de control realizand prin cumpararea de titluri o concentrare bursiera intr-o piata puternic dispersata.

Oferta publica de cumparare este operatiunea prin care o societate propune, in mod public, actionarilor unei alte societati sa ii cumpere titlurile la un curs garantat (in general, superior cursului bursier), in cadrul unei perioade de timp limitata (de la una la trei luni) cu conditia ca numarul actiunilor dorite (toate sau corespunzator unei parti a capitalului societatii vizate) sa fie oferite la scadenta. Actiunile sunt asadar platite in numerar.   

Oferta publica de schimb consta in aceea ca o anumita societate propune atat cumpararea in numerar a titlurilor unei alte intreprinderi cat si schimbul de actiuni ale acestei societati cu titluri proprii, de tipul actiunilor, obligatiilor s.a.

Strategia neutrala (de stabilitate)

Strategia neutrala sau de stabilitate, cum mai este cunoscuta, are caracteristica faptul ca, prin obiectivele pe care le cuprinde, ea permite intreprinderii sa mentina nivelul performantelor economice existent, realizand acelasi tip de afaceri, care satisface conducerea.

Ratiunile alegerii acestei strategii sunt multiple:

realizarea de catre intreprindere a unui anumit nivel al performantelor care satisface conducerea si astfel nu doreste sa se complice initiind strategii de crestere;

perspectivele de crestere a pietei sunt mici si nu necesita schimbari in strategie;

intreprinderea nu mai dispune de resursele necesare pentru a aplica o strategie de dezvoltare, asteptand o anumita perioada de timp pentru formarea acestora in vederea unei noi dezvoltari;

preocuparea intreprinderii de a minimiza riscul prin evitarea dezvoltarii sub diferite forme a acestuia, considerand ca daca intreprinderea merge bine trebuie sa se mentina cursul existent, folosind, de regula, aceleasi metode, tehnici sau rutine in executarea activitatilor.

O varianta a acestui tip de strategie este cea de recoltare urmata de o intreprindere atunci cand incearca sa recolteze cat mai multe castiguri de pe urma actualelor sale produse. Strategia de recoltare se adopta, in cele mai multe cazuri, atunci cand produsele existente au ajuns la un punct pe curba ciclului lor de viata de la care sansele de crestere viitoare devin nule sau foarte costisitoare din cauza schimbarii cerintelor cumparatorilor, aparitiei unor produse noi cu performante superioare, intensificarii concurentei pe piata etc.

Adoptarea strategiei de recoltare se bazeaza pe urmatoarele ratiuni:

intreprinderea opereaza pe o piata saturata sau aflata in declin;

intreprinderea a identificat oportunitati mai atractive  de alocare a resurselor disponibile;

segmentul de piata acoperit de intreprindere este redus si nu poate fi marit decat cu eforturi foarte costisitoare;

perspectivele profitului nu sunt foarte promitatoare;

reducerea nivelului cheltuielilor si al investitiilor nu va determina scaderea accentuata a vanzarilor.

Strategiile defensive

Strategiile defensive definesc acele strategii care prin obiectivele fixate urmaresc, din anumite motive, o anumita dare inapoi in desfasurarea unei activitati sau readucerea intreprinderii la o situatie profitabila.

Intreprinderile adopta strategii defensive, de regula, pe termen scurt, si cand nu exista alternativa mai buna de urmat, determinate de urmatoarele ratiuni:

sunt confruntate cu probleme financiare dificile, generate de ineficienta activitatii unor compartimente;

proprietarii intrevad posibilitatea obtinerii unor castiguri substantiale din vanzarea intreprinderilor sau a unor parti ale acestora;

perspectivele activitatii intreprinderii sunt sumbre din cauza unor reglementari guvernamentale anticipate ca defavorabile, a intensificarii concurentei pe piata, a aparitiei  unor noi produse mai performante etc.

Din categoria strategiilor defensive fac parte cele de inversare, de renuntare, de lichidare si de firma captiva

Strategia de inversare se recomanda sa se adopte ori de cate ori intreprinderea, din diferite cauze de natura obiectiva sau subiectiva, inregistreaza un curs nefavorabil, cu pierderi la activitatile desfasurate.

In aceste conditii, adoptand o astfel de strategie cu obiective concrete de a reveni la un curs profitabil, intreprinderea poate adopta un ansamblu de masuri concrete cum ar fi:

Revenirea la nivelurile anterioare de profitabilitate, in unitatile cu activitate ineficienta sau cu niveluri modeste ale eficientei;

Reducerea dimensiunii activitatii unitatilor cu activitate ineficienta sau cu eficienta scazuta;

Reconsiderarea portofoliului de afaceri ale intreprinderii prin vanzarea unitatilor neperformante sau slab performante ale acesteia si inlocuirea lor cu noi unitati performante sau in industrii mai atractive;

Lichidarea unitatilor slab performante ale intreprinderii si intensificarea eforturilor de crestere a unitatilor performante prin orientarea prioritara a resurselor spre acestea;

Aplicarea unui program concret de reducere a costurilor in toate domeniile si la toate nivelele.

Strategia de renuntare reprezinta acea strategie prin care intreprinderea isi propune sa paraseasca o industrie sau numai o parte a acesteia cu un potential de dezvoltare insuficient, care are o pozitie strategica slaba sau care nu mai prezinta interes sub raport economic pentru conducerea intreprinderii.

Ratiunile care determina adoptarea unei strategii de renuntare se refera in principal la urmatoarele:

profitabilitatea scazuta sau nula a unor unitati de afaceri strategice;

aparitia unor alternative mai promitatoare la activitatea actuala a unor unitati de afaceri strategice;

cresterea necorespunzatoare a vanzarilor sau faptul ca intreprinderea acopera un segment neadecvat al pietei cu produsele sale;

cerinta restructurarii tehnologice a activitatii intreprinderii care necesita fonduri importante de care aceasta nu dispune.

Renuntarea la o unitate de afaceri strategice se poate efectua pe mai multe cai:

a. Organizarea unitatii respective ca o intreprindere independenta, in cazul in care este viabila;

b. Vanzarea unitatii respective salariatilor ei, daca ea este viabila si salariatii sunt dornici sa o achizitioneze;

c. Vanzarea unitatii vizate unui cumparator independent care o apreciaza ca atractiva;

d. Lichidarea unitatii in cauza si vanzarea activelor acesteia.

Strategia de lichidare consta in vanzarea activelor sau lichidarea lor, putand avea loc prin vanzare sau prin dizolvare.

Lichidarea intreprinderii se poate face fie la optiunea proprietarilor, fie in mod fortat.

Optiunea proprietarilor de a lichida intreprinderea poate avea loc din diferite motive, cum ar fi de pilda aprecierea ca intreprinderea nu are un viitor sigur si, ca urmare, trebuie vanduta din timp pentru a se obtine un pret bun, sau dorinta proprietarilor ca prin lichidare sa intre in posesia unor fonduri care sa le permita folosirea lor in afaceri mai rentabile.

Lichidarea fortata are loc in conditii dezavantajoase, atunci cand situatia financiara a intreprinderii nu mai permite continuarea activitatii, proprietarii fiind nevoiti sa vanda actiunile sau sa lichideze activele pentru a face fata datoriilor.

Aplicarea strategiei de lichidare se bazeaza pe doua ratiuni. O prima ratiune consta in aceea ca alternativa este pur si simplu falimentul. A doua ratiune se refera la actionarii intreprinderii care considera la momentul respectiv ca este preferabila lichidarea acesteia decat functionarea ei in continuare. O forma a strategiei de lichidare poate fi falimentarea.

Acest tip de strategie defensiva consta in aceea ca intreprinderea este declarata in incetare de plata de catre o hotarare judecatoreasca.

Procedura de falimentare poate fi de doua feluri, si anume: voluntara si involuntara. Cea voluntara se face pe baza unei cereri adresate la tribunal pentru ca intreprinderea sa fie declarata falita, in timp ce la procedura involuntara creditorii iau initiativa si supun tribunalului o cerere prin care solicita ca intreprinderea debitoare, aflata in incetare de plati sa fie declarata falita.

Acest tip de strategie defensiva consta in aceea ca intreprinderea este declarata in incetare de plata de catre o hotarare judecatoreasca.

Procedura de falimentare poate fi de doua feluri, si anume: voluntara si involuntara. Cea voluntara se face pe baza unei cereri adresate la tribunal pentru ca intreprinderea sa fie declarata falita, in timp ce la procedura involuntara creditorii iau initiativa si supun tribunalului o cerere prin care solicita ca intreprinderea debitoare, aflata in incetare de plati sa fie declarata falita.

Strategia de intreprindere captiva se adopta in mod fortat de catre intreprinderi mici care, din anumite motive de ordin economic, transfera in competentele unor intreprinderi mari luarea unor decizii, in schimbul asigurarii unor avantaje de ordin economic, devenind astfel dependente de acestea, sub denumirea de captive.

Optiunea pentru strategia de intreprindere captiva poate fi determinata de cel putin doua ratiuni:

incapacitatea managementului intreprinderii de a practica in mod adecvat functia de marketing sau de a o intari corespunzator realitatilor pietei;

cerinta de intarire financiara a intreprinderii, aceasta strategie fiind considerata calea cea mai eficace de raspuns.

Strategiile de combinatie

Strategiile de combinatie constau in aplicarea de catre intreprindere, in diferitele sale unitati, a unor strategii diverse, potrivit specificului unitatilor respective, la momente diferite.

Principalele ratiuni ale adoptarii strategiilor de combinatie sunt urmatoarele:

cerinta de a raspunde adecvat prin unitatile de afaceri strategice ale intreprinderii la mediile diferite in care opereaza acestea;

cerinta de a asigura conditii adecvate de dezvoltare diferitelor produse pe care le ofera intreprinderea si care se afla in stadii diferite ale ciclului lor de viata;

necesitatea de a face fata unor perioade de dificultati economice (de instabilitate, de recesiune etc.) care afecteaza diferit diversele industrii si implicit, activitatea unitatilor strategice de afaceri ale intreprinderii care apartin acestora.

Strategiile relationale

Strategiile relationale care, in realitate,  sunt strategii de alianta sau de cooperare.

Strategia este relationala daca nu se bazeaza pe legea concurentei, ci pe relatii privilegiate pe care intreprinderea le stabileste cu anumiti parteneri din domeniul sau.

In practica se pot deosebi patru tipuri de strategii relationale: strategia pietei, strategia tehnologica, strategia financiara si strategia sociala care au ca obiect patru categorii de parteneri, cum sunt statul, unul sau mai multi concurenti, unii clienti sau furnizori si toate tipurile grupurilor de presiune.

Statul reprezinta un partener privilegiat pentru intreprinderi, el putand interveni in viata economica in diferite modalitati, cum ar fi sub raportul protectiei ce poate fi asigurata, prin bariere vamale, sub raportul reglementarii relatiilor de munca, cum sunt cele privind conditiile si durata muncii, drepturile sindicale sau sub raport financiar, privind fiscalitatea, creditul s.a.

Concurentii constituie a doua categorie de parteneri privilegiati si ei pot deveni primii in cazul in care Statul accepta neinterventionismul in economie (de exemplu, in SUA si Germania). Aceste intelegeri vizeaza, in general, strategia pietei fie definind repartizarea domeniilor de activitate in cadrul aceluiasi sector, fie organizand repartizarea in functie de criteriile geografice; ele se pot limita numai la preturi.

Alteori, intelegerile au in vedere crearea unei filiale comune fie la sfarsitul cercetarii-dezvoltarii noilor tehnologii, fie la finele realizarii unui produs finit sau a unui subansamblu. Ele pot avea un aspect financiar important, asigurand economisirea resurselor.

Strategii de tip relational se pot stabili intre intreprinderi, pe de o parte, si clienti sau furnizori pe de alta parte, asigurandu-se pe aceasta baza relatii de lunga durata, cu avantaje reciproc avantajoase sub raport economic.

In cadrul strategiilor de tip relational o atentie deosebita se acorda asigurarii de catre intreprinderi a unor legaturi cu diferitele grupuri de presiune cum sunt: sindicatele, asociatiile consumatorilor, organizatiile ecologiste, mass media s.a., care sa permita desfasurarea activitatii in conditii de continuitate si de siguranta economica, cu evitarea unor conflicte posibile.

In general, strategiile relationale completeaza strategiile concurentiale astfel ca intreprinderea sa infrunte mai bine concurenta. Dar, trebuie mentionat ca prevederile unor astfel de strategii de tip relational trebuie sa fie in concordanta cu legislatia in vigoare privind asigurarea conditiilor necesare referitoare la libera concurenta in cadrul economiei nationale.

Strategie la nivelul unitatii strategice de afaceri

La nivelul unitatilor strategice de afaceri pot fi stabilite o serie de strategii care sunt componente ale strategiei intreprinderii care le cuprinde.

Strategiile de afaceri au o sfera de cuprindere mai restransa decat strategia intreprinderii.

Strategiile generice in fata concurentei

Exista trei tipuri de strategii generice aplicabile de catre o intreprindere la nivelul unitatii de afaceri pentru a face fata concurentilor dintr-un sector de activitate si anume:

dominatia prin costuri;

diferentierea;

focalizarea.

Strategia de dominare prin costuri

Strategia de dominare a ansamblului sectorului prin costuri consta asa cum deja am vazut in obtinerea avantajului competitiv prin reducerea costurilor sub cele ale concurentilor.

Sustinerea unei asemenea strategii cere descoperirea si exploatarea tuturor surselor posibile de avantaje de cost (tehnologie exclusiva, acces preferential la materii prime etc.) pentru obtinerea unei marje la costul mediu, superioara celei obtinute de concurenti, ceea ce ii va permite intreprinderii reducerea pretului si cresterea parti de piata.

Un nivel scazut al costurilor apara intreprinderea:

impotriva agresiunii concurentilor din sector;

impotriva clientilor puternici, pentru ca acestia nu-si pot exercita puterea decat daca reusesc sa gaseasca concurenti intreprinderii care sa propuna preturi mai joase;

impotriva furnizorilor puternici, pentru ca ea va putea face fata cu mai mult succes unor preturi mai ridicate ale factorilor de productie;

o situatie favorabila sub raportul costurilor va prezenta un obstacol important in fata noilor concurenti potentiali care doresc sa intre in sector, si va asigura firmei, vis-à-vis de produsele de substituire, o pozitie mai favorabila decat cea a concurentilor sai.

Strategia de dominare prin costuri nu este insa lipsita de riscuri. Printre cele mai importante evidentiem:

in cazul aparitiei pe piata a unor produse noi, imbunatatite, sau a produselor de substitutie, intreprinderea care aplica strategia de cost, fabricand in masa un produs, o perioada mai mare de timp, risca sa-si vada limitate vanzarile, anulandu-se efectul de experienta acumulata;

daca strategia de cost este pusa in aplicare simultan de mai multe intreprinderi, apartinand aceluiasi sector, fiecare din aceste intreprinderi, urmarind sa-si sporeasca partea de piata, va sacrifica pentru o perioada de timp marjele sale, vanzand la un pret mai scazut. In aceasta situatie exista, deci, riscul de a se instaura un razboi al preturilor care in final nu va fi profitabil pentru nici-un concurent.

strategia de cost nu este cu adevarat eficace decat daca tehnicile de fabricatie puse in aplicare sunt apanajul exclusiv al intreprinderii. Altfel, in cazul in care unul din concurentii intreprinderii va putea beneficia de imbunatatirile sale tehnologice, este posibil ca experienta sa sa fie anulata;

strategia de cost nu se aplica pe piete in care variabila pret nu este determinanta, ca de exemplu pe piata produselor de lux;

strategia de cost reclama investitii importante pentru a castiga o pozitie dominanta pe piata.

Strategia de diferentiere

Aceasta strategie vizeaza crearea a ceva unic care sa fie resimtit la nivelul ansamblului sectorului, astfel incat sa se formeze o clientela fidela si sa se obtina un suprapret. Acel „ceva” resimtit ca unic poate privi imaginea produsului (aspect exterior, originalitate, fiabilitate, calitate etc.) sau se poate referi la serviciile oferite clientelei (asistenta tehnica, servicii si garanti dupa vanzare etc.).

Strategia de diferentiere mai este denumita si de dominare prin calitate.

Strategie de dominare prin calitate, ca si strategia de dominare prin costuri, protejeaza intreprinderea, astfel:

de concurentii din sector, in cazul slabei sensibilitati a clientilor la variabila pret si a fidelitatii lor fata de marca;

de puterea de negociere a furnizorilor, avand in vedere marjele la costurile variabile mai ridicate care pot sa le obtina, asigurandu-i o protectie mai mare impotriva cresterilor unilaterale ale costurilor factorilor de productie.

de puterea clientilor, pentru ca in ochii acestora nu exista produse comparabile pe piata;

de concurenta produselor de substituire, atunci cand costul de informare este ridicat;

de pericolul noilor concurenti potentiali, intreprinderea dispunand de o clientela si de un produs fara echivalent substituibil, ceea ce permite ridicarea unei veritabile bariere la intrare.

Dar, si strategia diferentierii implica o serie de riscuri, astfel:

aplicarea sa nu presupune automat obtinerea unei parti de piata insemnate (este foarte frecventa situatia in care intreprinderea care adopta strategia de diferentiere nu dispune de partea cea mai importanta de piata).

desi multi clienti admit superioritatea intreprinderii la nivelul sectorului, nu toti vor putea sau sunt dispusi sa plateasca un pret atat de ridicat, diferentierea putandu-se intre altele, sa se dovedeasca costisitoare sub raportul cercetarii sau sub raport comercial (asistenta intensiva acordata clientilor, intretinerea imaginii etc.);

diferenta de cost intre concurentii ale caror costuri raman scazute si firma care se diferentiaza poate deveni prea importanta pentru a mentine fidelitatea consumatorului fata de marca;

exista un risc, pentru produsul judecat initial ca foarte sofisticat, si anume acela de a se banaliza, aspect ce anihileaza efectul strategic de diversificare (gusturile consumatorilor evolueaza);

intreprinderea este amenintata de imitatori; imitarea fiind o practica foarte curenta, daca intreprinderea alege aceasta strategie, ea trebuie sa fie capabila sa ofere regulat caracteristici noi produselor sale, pentru a evita concurenta imitatorilor.

Strategia de focalizare

Contrar celor doua strategii de mai inainte, strategia de focalizare nu vizeaza sa se atinga ansamblul unui sector, ci doar un segment restrans pe care intreprinderea ofera un foarte bun produs sau serviciu.

Asadar, aceasta strategie consta in specializarea intreprinderii pe un segment (grup de clienti, tip de produs, zona geografica) si ocuparea pe acel segment a unei pozitii de neinlocuit,  fie ca urmare a unei situati favorabile a costurilor (dominare prin costuri), fie ca urmare a caracterului puternic diferentiat al produselor sau serviciilor oferite (dominare prin calitate). Ea mai este denumita si strategia de nisa.

In primul caz (dominare prin costuri) firma se specializeaza pe o clientela particulara, fata de care va cauta sa obtina un avantaj concurential in materie de cost. Pe o piata, unde produsele sunt vandute, in general, in cantitati mari, exista un loc pentru o intreprindere capabila sa dezvolte un avantaj concurential, prin vanzari in cantitati mici clientilor marginali.

Dupa cum reiese si din figura odata facuta optiunea dominarii prin costuri pe un segment (o nisa a pietei), intreprinderea nu va putea niciodata sa se dezvolte printr-o marire a cantitatilor fabricate, adica prin cresterea capacitati de productie, ci va trebui sa aleaga alte cai de dezvoltare, respectiv deschiderea unor noi sucursale, geografic dispersate si specializate in vanzari de cantitati mici.

In cel de-al doilea caz (dominarea prin calitate), intreprinderea concentrandu-si activitatea sa pe un segment va selecta o clientela exigenta in ce priveste calitatea produselor. Vis-á-vis de o clientela numeroasa, care alege, in general, bunuri corespunzatoare unei productii de masa exista un loc pentru o intreprindere orientata spre o clientela care doreste sa evite productia standardizata si alege produse noi sofisticate, dar care ofera o imagine particulara proprietarilor lor (de exemplu, firma constructoare de automobile Rolls-Roys).

In acest caz, intreprinderea poate pretinde clientilor sai un suprapret, care sa depaseasca costurile suplimentare, pentru a conferi produsului de baza caracteristici sofisticate.

Strategia de focalizare permite unei intreprinderi sa aleaga o strategie de dominare prin costuri, pe o piata unde intreprinderea dominanta a optat pentru o strategie prin calitate, sau invers, sa aleaga dominarea prin calitate pe o piata orientata esential pe reducerea costurilor produselor.

Esential intr-o strategie de focalizare este identificarea foarte precisa a segmentului, respectiv cunoasterea populatiei tinta.

Riscuri:

concurentii a caror activitate este vasta pot reusi sa scada considerabil pretul si sa anuleze in acest fel avantajul costului pe care il avea intreprinderea servind un segment restrans sau repunand in discutie diferentierea permisa prin concentrare;

anumiti concurenti pot descoperi alte posibilitati de segmentare vizand aceeasi tinta strategica, si sa depaseasca astfel strategia utilizata de intreprindere;

in caz de succes, intreprinderea poate fi tentata sa uite cauza acestuia (respectiv concentrarea activitatii) si sa compromita proiectul printr-o strategie de crestere.

IMPLEMENTAREA STRATEGIEI Caracteristicile implementarii strategiei

Prin implementarea strategiei se intelege totalitatea actiunilor intreprinse pentru realizarea starii viitoare dorite, exprimata sintetic prin misiunea si obiectivele intreprinderii.

Punerea in aplicare  a unei noi strategii necesita rezolvarea unor aspecte cu caracter administrativ

Proiectarea si punerea in practica a unei noi organizari structurale;

Alocarea si focalizarea resurselor pentru realizarea obiectivelor strategice;

Asigurarea insusirii de catre personalul intreprinderii a deciziei de aplicare a noii strategii;

Punerea in functiune in cadrul administratiei interne a sistemelor de sprijin necesare aplicarii strategiei;

Exercitarea unei conduceri strategice eficiente la nivelul conducerii superioare a intreprinderii.

Implementarea cu succes a strategiei necesita luarea in considerare a specificitatii intreprinderii sau a afacerilor, respectiv a contextului in care se face punerea sa in aplicare

De asemenea, trebuie avut in vedere ca amploarea adaptarilor structurale, culturale, de resurse etc. depinde, la randul sau, de amploarea schimbarii strategice. Asa de exemplu, daca consideram patru dimensiuni ale schimbarii (care? unde? cum? cine?), apar, practic, doua profiluri extreme:

a) o schimbare localizata, anticipativa si consensuala, care se va derula uneori fara mutatii (structurale, culturale sau de resurse) majore;

b) o repozitionare strategica a ansamblului intreprinderii (generalizata), in situatie de criza, orchestrata de o noua directie generala (revolutionara) care va implica o veritabila transformare culturala si structurala si o redesfasurare a resurselor.

Ajustare            Repozitionare

Localizata          Generalizata

Anticipativa    De criza

Consensuala Revolutionara

Schema simplificata a schimbarii  strategice in intreprindere

Etapele implementarii strategiei

In mod concret, punerea in aplicare a strategiei presupune parcurgerea mai multor etape ce pot fi grupate in doua stadii:

pregatirea implementarii

institutionalizarea implementarii.

Pregatirea implementarii

Acest stadiu cuprinde cateva activitati referitoare la:

stabilirea modalitatilor de comunicare a strategiei;

stabilirea obiectivelor pe termen scurt;

elaborarea strategiilor functionale care vor sprijini aplicarea strategiei adoptate;

formularea si comunicarea politicilor care sa orienteze deciziile.

Stabilirea modalitatilor de comunicare a strategiei

Pentru ca o strategie sa fie implementata, este necesara inainte de toate ca ea sa fie inteleasa de toti cei ce participa la punerea sa in aplicare.

La randul sau intelegerea strategiei presupune comunicarea acesteia.

Cu exceptia elementelor de confidentialitate, un proiect strategic trebuie insa comunicat, cel putin in linii mari, pentru a da un sens ansamblului actiunilor ce trebuie intreprinse pentru realizarea sa.

Concretizarea obiectivelor pe termen scurt

Realizarea obiectivelor pe termen lung, si implicit a strategiei de ansamblu sau a strategiilor de afaceri, impune in prealabil concretizarea obiectivelor pe termen scurt care reprezinta scopuri precise, masurabile, referitoare la finalitatile subunitatilor intreprinderii.

Stabilirea obiectivelor pe termen scurt este o activitate descentralizata care implica participarea tuturor managerilor intreprinderii.

In scopul asigurarii implementarii in bune conditii a strategiei, este foarte important ca obiectivele pe termen scurt sa fie masurabile, compatibile, coordonate si integrate, pentru a se evita disfunctionalitatile si starile conflictuale dintre diferite subunitati organizationale si conducatorii operationali ai acestora, care pot sa conduca la esecul indeplinirii obiectivelor pe termen lung si la nerealizarea strategiei.

Elaborarea strategiilor functionale

Strategiile functionale reprezinta planuri de actiune pe termen scurt (un an sau mai putin) stabilite pentru domeniile functionale din cadrul intreprinderii: marketing, finante-contabilitate, productie, cercetare-dezvoltare si resurse umane. Scopul lor este de a transpune in realitate strategia de ansamblu a intreprinderii si strategiile de afaceri si de a contribui la clarificarea acestora, oferind mai multe detalii cu privire la modul in care aceste strategii vor fi conduse in viitorul apropriat.

Strategii de marketing. In cadrul acestor strategii, accentul se pune pe cei 4 P care alcatuiesc mixul de marketing si anume: produs (calitate, garantie, linii de productie etc.); piata (segmentul de piata deservit, canalele de distributie); pret si promovare (actiuni promotionale, publicitate etc.);

Strategii de productie. In esenta aceasta categorie de strategii functionale se refera la: capacitatile de productie, integrarea verticala, procesele de productie, nivelul stocurilor, sursele de materii prime, energie, forta de munca, calitate, reamplasarea echipamentelor s.a.

Exemple de modificari la nivelul sistemului de productie in cazul implementarii diferitelor strategii de productie

Strategii financiar-contabile. Aceste strategii directioneaza resursele financiare pentru sprijinirea strategiilor de afaceri, a obiectivelor pe termen lung si a celor anuale si se refera la: sursele de capital, costul si alocarea capitalului (prioritati si periodizari pentru investitii), repartizarea dividendelor, fluxul de capital (cash-flow) s.a.

Strategii de cercetare-dezvoltare. Acestea urmaresc, in principal: optiunile intre cercetarea fundamentala si cea aplicativa; repartitia eforturilor pe linia cercetarii-dezvoltarii intre produse si procedee; modul de realizare a acesteia; strategiile adoptate fata de competitori, care determina orientarea catre un anumit tip de cercetare; fondurile disponibile si utilizarea acestora pe teme etc.

Din perspectiva cercetarii-dezvoltarii, exista cel putin trei elemente majore care influenteaza implementarea strategiilor:

intreprinderea trebuie sa fie prima care sa vanda pe piata produse noi din punct de vedere tehnologic;

intreprinderea trebuie sa fie un imitator dar si un inovator al noilor produse, minimizand astfel riscurile si costurile de pornire;

intreprinderea trebuie sa realizeze cu costuri reduse produse fabricate in masa, similare dar mai ieftine decat produsele recent introduse pe piata.

Strategii de resurse umane. Acestea au ca scop sa orienteze utilizarea eficienta a resurselor umane in vederea realizarii obiectivelor intreprinderii si sa asigure satisfacerea nevoilor de autorealizare ale acestora.

Strategia functionala de resurse umane trebuie sa asigure personalul cu calificarea necesara punerii in aplicare a strategiei, competentele tehnice si economice necesare, precum si capacitatea de conducere si coordonare pe diferitele niveluri ierarhice.

O atentie deosebita este necesara sa se acorde prin strategia de personal cointeresarii materiale si morale a personalului pentru aplicarea cu succes a strategiei.

Formularea si comunicarea politicilor care sa orienteze deciziile strategice

Politicile reprezinta liniile directoare, metodele, procedurile, regulile, formele si practicile administrative specifice stabilite pentru a sustine si incuraja activitatea in scopul atingerii obiectivelor stabilite. Privite intr-o maniera mai operationala, politicile se traduc printr-un ansamblu de reguli ale jocului intreprinderii fata de exterior si ale membrilor acesteia intre ei.

Politicile reprezinta instrumente folosite pentru implementarea strategiilor. Ele stabilesc limitele si constrangerile diferitelor tipuri de actiuni administrative care trebuie executate pentru a sanctiona sau rasplati comportamentul angajatilor si tot ele clarifica ce poate si ceea ce nu poate fi executat pentru indeplinirea obiectivelor intreprinderii.

Institutionalizarea strategiei

Concretizarea obiectivelor pe termen scurt (anuale), a strategiilor functionale si formularea politicilor reprezinta, desigur, mijloace importante care arata ce trebuie facut pentru implementarea strategiei. Problema care se pune insa este de a face strategia operationala, de a o integra in viata intreprinderii sau, cu alte cuvinte, de a o institutionaliza. Acest lucru se realizeaza prin:

adaptarea structurii organizatorice la cerintele strategiei;

punerea de acord a managementului cu exigentele strategiei si redistribuirea puterii in cadrul intreprinderii;

schimbari in cultura intreprinderii pentru a asigura armonia intre proiectul strategic si normele de comportament.

Adaptarea structurii organizatorice la cerintele strategiei (armonizarea structurii cu strategia)

Prin modul in care este conceputa si functioneaza, structura intreprinderii influenteaza nemijlocit aplicarea strategiei, facilitand-o si accelerand-o sau, dimpotriva stanjenind-o pana la anulare.

Structura organizationala constituie, astfel, un instrument util si eficace pe care managerii si specialistii in probleme de strategie il pot utiliza pentru a asigura cadrul necesar aplicarii unei strategii si conectari stranse a intreprinderii la mediul ei de actiune.

Importanta relatiei strategie-structura este pusa in evidenta de studiile de specialitate. Teza avansata in acest sens de A.D. Chandler si insusita, in mare masura, si de alti autori (B.R. Scott, J.R. Galbraith, D.A. Nathanson, Y. Susuki s.a) se exprima in aceea ca 'structura urmeaza strategia'  

Potrivit acestei teze, strategia reprezinta variabila explicativa a evolutiei structurilor sau, cu alte cuvinte, modificarea strategiei presupune, pentru a asigura implementarea si succesul acesteia, modificarea corespunzatoare a structurii organizatorice.

Modelul de evolutie de la strategie la structura cuprinde patru etape:

In prima etapa, intreprinderile demareaza  ca organizatii mici cu o singura afacere si un singur amplasament, volumul vanzarilor lor creste simtitor, intreprinzatorul - proprietar are contact nemijlocit si zilnic cu toti salariatii si cu toate fazele procesului de productie, ia toate deciziile privind misiunea intreprinderii, obiectivele si operatiile pe care le desfasoara.

In etapa a doua, amplificarea volumului afacerii impune trecerea de la managementul unipersoanl al intreprinderii la cel de grup, in care echipa de conducere cuprinde manageri specializati functional.

In etapa a treia, intreprinderea isi extinde operatiile in noi zone geografice pentru a-si mentine cresterea volumului vanzarilor, aparand astfel necesitatea crearii unor unitati descentralizate capabile sa acopere zonele recent cucerite si, implicit, a coordonarii lor de la distanta si a standardizarii produselor oferite.

In etapa a patra, intreprinderile au devenit mari si foarte mari, desfasoara afaceri diversificate si au unitati descentralizate pe linii de afaceri.

Unele studii ulterioare, cum sunt cele ale lui: Lawrence si Lorch (1973), Miles si Snow (1978), Mintzberg (1984), Russu (1983) s.a., au analizat mai bine modelul avansat de A. Chandler si au demonstrat ca  relatia nu este nici de forma strategie - structura si nici structura - strategie, ci o relatie dialectica in care influentele sunt reciproce. Preexistenta unei structuri organizatorice conditioneaza formularea strategiei, iar implementarea cu succes a strategiei presupune operarea unor modificari structurale in vederea unei mai bune adaptari a structurii organizatorice si a sistemului de management la noul tip de strategie. Aceasta noua structura va fi ulterior suportul unei noi orientari s.a.m.d.

Pentru a proiecta o structura organizatorica care sa se potriveasca si se sa armonizeze cu strategia se recomanda luarea in consideratie a catorva principii:

evidentierea activitatilor critice ale strategiei;

intelegerea si determinarea legaturilor dintre  diferitele activitati;

gruparea activitatilor in unitati organizationale;

determinarea gradului de autoritate si independenta care trebuie acordat fiecarei unitati;

asigurarea coordonarii intre diferitele activitati.

In functie de strategiile aplicate se pot adopta diferite tipuri de structuri (functionala, divizionala, matriceala, s.a.) tratate pe larg in literatura de specialitate.

Armonizarea calitatii managementului cuexigentele strategiei si redistribuirea puterii incadrul intreprinderii

Actiunile din interiorul intreprinderii sunt conditionate in mare masura de structurile sale de conducere si putere. Drept urmare, pentru implementarea cu succes a strategiei pot fi avute in vedere, in functie de situatia specifica a fiecarei intreprinderi, o serie de aspecte cum sunt :

insotirea schimbarilor strategice de o schimbare partiala sau totala a conducerii cand aceasta nu are caracteristicile potrivite pentru executia noii strategii (pregatire, experienta anterioara, posibilitate etc.);

oportunitatea mentinerii managerilor de la nivelele superioare, aducerea altora din afara, adoptarea unei solutii combinate;

atribuirea de sarcini managerilor 'cheie' si persoanelor 'critice' care pot influenta pozitiv aplicarea strategiei;

promovarea persoanelor favorabile strategiei pentru a invinge inertia sau rezistenta la schimbare;

marirea bugetului, a efectivelor si intarirea statutului, in cazul anumitor unitati de afaceri.

In plus fata de aspectele mentionate, trebuie avut in vedere ca un sprijin important in aplicarea cu succes a strategiei si a mentinerii directiei acesteia il are adoptarea si aplicarea unui sistem adecvat de recompense.

Rezistenta la schimbare poate fi considerata o amenintare majora pentru implementarea strategiei

Ea poate aparea la orice nivel ierarhic sau in cadrul oricarui stadiu al implementarii strategiei. Desi exista numeroase abordari ale implementarii schimbarilor trei modalitati sunt frecvent folosite:

Schimbarea in forta: implica emiterea ordinelor si impunerea executarii acestora. Este o strategie rapida dar va fi insotita de implicarea redusa a angajatilor si de o rezistenta maxima din partea acestora;

Schimbarea de tip educativ: implica prezentarea informatiilor necesare pentru a convinge angajatii de nevoia schimbarii. Desi se va observa o implicare mai mare a acestora si o rezistenta mult mai redusa, strategia este dificila si lenta;

Schimbarea de tip rational: se incearca sa se convinga angajatii ca schimbarea este in interesul personal al acestora. Desi este mult mai usor de implementat, este evident faptul ca schimbarile intervenite nu servesc interesul fiecarui angajat.

Cultura intreprinderii si implementarea strategiei

In realizarea schimbarilor impuse de implementarea noii strategii un factor cu rol apreciabil il reprezinta cultura intreprinderii.

In cazul in care noua strategie pune probleme de adaptare interna sau externa, modificarea culturii este absolut necesara fiind mult mai eficienta decat modificarea strategiei pentru a corespunde culturii. In general, este dificil sa se schimbe cultura intreprinderii pentru ca aceasta inseamna, practic, a actiona asupra istoriei intreprinderii, a macroculturii si culturilor profesionale. Se poate actiona insa in vederea schimbarii comportamentului conducatorilor si a practicilor de management care, la randul lor, pot sa influenteze normele de comportament.

Se poate pune intrebarea daca  cultura trebuie considerata ca o parghie importanta pentru aplicarea strategiei sau, dimpotriva, reprezinta o constrangere strategica in sensul ca, prin natura componentelor sale specifice, poate ingreuna sau chiar impiedica implementarea strategiei.

Argumentele invocate de ambele parti fac dificila obtinerea unei concluzii clare cu privire la rolul culturi intreprinderii in aplicarea unei noi strategii. Un argument, posibil, in favoarea tezei potrivit careia cultura intreprinderii reprezinta mai curand o constrangere strategica este situatia actuala din intreprinderile romanesti obligate, sa se angajeze in aplicarea unor ample strategii de restructurare si modernizare (tehnologica, financiara, ecologica, organizatorica, manageriala); eforturile de aplicare in numeroase intreprinderi a unor asemenea strategii sunt simtitor stanjenite, daca nu chiar impiedicate, de existenta unei culturi de intreprindere deficitare, cu filozofie, valori, credinte si comportamente specifice economiei centralizate si modelului paternalist privitor la rolul statului.