DECIZIA

DECIZIA

1. IMPLICAŢIILE ORGANIZAŢIONALE ALE DECIZIEI

- conducerea moderna presupune înlocuirea binomului experienta-intuitie cu binomul informatie-rationament, respectiv cu abordarea stiint 353i83d ifica, rationala, a procesului luarii deciziei

- decizia este atributul esential al conducerii→unii specialisti (fortând putin nota) conchid ca problemele conducerii rezida în problemele luarii deciziei, iar eficienta conducerii rezida în calitatile de eficienta ale deciziei

- decizia=alegerea unei alternative din mai multe posibile

tipuri de decizie/criterii:

a) dupa modul de alegere:

• rationala - presupune:
• un numar rational de informatii
• analiza acestora
• construirea alternativelor
• compararea alternativelor pe criterii de utilitate/costuri
• afectiva - decizia se ia pe baza trairilor/starilor afective, emotionale (alternativa e, uneori, foarte vulnerabila)

b) dupa nivelul de alegere:

• executive - decizii luate de nivelurile inferioare:

alternativele sunt relativ simple, de tipul "da/nu"

actul decizional se desfasoara dupa reguli foarte simple

• strategice - decizii luate de nivelurile superioare:

variantele sunt mai complexe

procesul de luare a deciziei e mai sofisticat

c) dupa numarul participantilor la decizie:

• individuala - sunt implicate:

procese intelectuale/afective

trasaturi de personalitate

temperament, impulsivitate

• colectiva - caracteristici:

e un fenomen psihosocial

reprezinta o emanatie/un produs al interactiunii dintre indivizi

fiecare are o contributie la decizie

decizia nu poate fi redusa la nici unul dintre participanti, este o sinteza a participarii lor

- obs.: nu exista diferente ierarhic calitative între ele

d) dupa gradul de pregatire a deciziei

• programate

se iau în conformitate cu o anumita planificare

presupun o anumita rutina

neprogramate: se iau în situatii neanticipate, neprogramate

negociate: îmbina caracteristicile celorlalte doua

e) dupa perspectiva actionala

• strategice: pe termen lung
• tactice: pe termene medii/pentru arii mai restrânse
• operationale: concrete, luate la fata locului

- sunt decizii de perspectiva, la care adaugam decizii de corectie a acestora

f) dupa gradul de certitudine

• decizii în conditii de certitudine: sunt prezente toate datele problemei
• decizii în conditii de incertitudine: nu sunt prezente toate datele problemei
• decizii în conditii intermediare: combinatie a celor doua tipuri de mai sus

- de regula, într-o organizatie, întâlnim atât decizii individuale, luate de managerii de pe diferite trepte, cât si decizii colective

2. MODELE EXPLICATIV-INTERPRETATIVE CU PRIVIRE LA LUAREA DECIZIEI

- exista mai multe modele ale deciziei colective, dupa cum exista unele modele care pot fi aplicate explicativ si interpretativ si deciziei individuale

2.1. MODELELE INTEGRATIVE

a) modelul comportamentului adaptativ si motivat (March, Simon)

- oamenii au un comportament de cautare (prin actiuni, activitati)→pe oameni îi intereseaza valoarea recompensei asteptate→este influentat nivelul de aspiratie

- în functie de valoarea aleasa, exista o anumita satisfactie, iar aceasta stinge sau produce un alt comportament de cautare

- ipoteze:

• cu cât satisfactia este mai mica, cu atât comportamentele de cautare vor fi mai numeroase
• cu cât comportamentele de cautare vor fi mai numeroase, cu atât valoarea recompensei asteptate va fi mai mare
• cu cât valoarea recompensei asteptate va fi mai mare, cu atât mai mari vor fi nivelul de aspiratie si satisfactia individului
• este posibil ca nivelul de aspiratie foarte ridicat sa nu fie urmat de o satisfactie pe masura si, daca în ipotezele anterioare, comportamentul de cautare se diminueaza, în aceasta ipoteza, satisfactia este mica, deci, se reia comportamentul de cautare

- în model, motivatia individului este cea care-l determina spre decizie

- este un model care explica mai bine decizia individuala decât cea colectiva

- modelul nu explica:

• de ce unele decizii sunt provocate de factori obiectivi, externi
• daca si când trebuie recurs la decizia individuala sau de grup

b) modelul deciziei alternative (Zlate)

- modelul explica motivele recurgerii la decizie (factorii individuali si colectivi) si ceea ce determina recurgerea la anumite tipuri de decizie (în functie si de mecanismele disponibile)→astfel:

• când situatia care trebuie depasita e determinata si impregnata de factori de natura psihologica, subiectiva, atunci probabilitatea unor mecanisme de rezolvare strict personale este mai mare si se recurge la decizii individuale (ex.: multe probleme personale ale subalternilor sunt rezolvate de manager în persoana, dar prin decizia lor individuala)
• când situatia este determinata/impregnata de factori obiectivi, sociali, organizationali (ex.: lipsa de eficienta a organizatiei, moralul scazut, starile conflictuale acutizate), probabilitatea ca decizia sa fie colectiva este mai mare
• la o pondere relativ egala a celor doua categorii de factori exista tendinta de a se recurge la decizia de tip colectiv

c) modelul lui Rőttisberger

- se refera atât la relatia decizie individuala-decizie de grup, cât si la mecanismele luarii deciziei

 

Aria

managerului

Centralizare 0 Participare

→decizie fara explicatie

decizie cu explicatii (managerul "vinde" explicatia, subalternilor li se da iluzia  participarii ei)

→decizie prin consultarea prealabila a subordonatilor

decizie împartasita (subordonatii iau decizia, dar managerul traseaza cadrul general  al luarii deciziei, limitele, regulile)

→decizie prin delegare (dreptul de a lua decizii e distribuit subordonatilor)

3. CARACTERISTICILE DECIZIEI COLECTIVE

- acceptarea subordonatilor în luarea deciziei nu este o concesie facuta acestora, ci reprezinta un factor de implicare, de participare a subordonatilor la conducere, pentru ca o decizie luata în colectiv este mai usor acceptata de subordonati

- se considera ca decizia colectiva are urmatoarele avantaje:

• e superioara calitativ, datorita faptului ca numarul variantelor decizionale este mai mare
• fiecare varianta are posibilitatea de realizare mai mare decât decizia individuala, care este dependenta strict de calitatile personale; participantii, cunoscându-si capacitatile, iau în calcul (explicit sau implicit) si posibilitatile lor de a o realiza; este posibil ca managerul sa nu cunoasca exact capacitatile subordonatilor (decizia sa fie inadecvata)
• decizia de grup presupune existenta mai multor specialisti→problema este analizata din mai multe puncte de vedere (creste calitatea deciziei)
• grupul dispune de mecanisme compensatorii: posibilitatile mai slabe, atitudinile riscante ale unor membri pot fi contrabalansate de atitudinile realiste, competentele celorlalti membrii

- decizia colectiva are si o serie de dezavantaje:

• mecanismele compensatorii se pot transforma în mecanisme de blocare (atitudinea hiperrealista a unor membri poate crea fenomene de prudenta excesiva)
• trasaturile de personalitate ale unor membri (autoritarismul, dominanta) pot bloca participarea altor membri la luarea deciziei
• unii membri au abilitati mai scazute de interactiune, de manifestare a competentei în public (timizi, inhibati)
• pentru unii participanti la decizie, procesul participarii e mai important decât rezultatul (ex.: guvernantii); dovedirea competentei se face mai ales în fata sefului, în scopul gratificatiei, valorizarii
• se pot crea fenomene concurentiale când participantii la decizie reprezinta anumite grupuri subordonate, care tind sa scoata cât mai multe avantaje pentru grupul propriu
• decizia colectiva consuma mai mult timp
• poate aparea fenomenul de conformism excesiv (group-think)
• decizia colectiva tinde sa fie mai riscanta: raspunderea este a managerului

O serie de mecanisme specifice în decizia colectiva apar din relatia certitudine-incertitudine si din preponderenta factorilor de continut sau de relatie între decidenti.

→decizie prin calcul

→decizie prin evaluare

→decizie prin improvizatie

→decizie prin negociere

1 decizia prin calcul (sau prin compararea utilitatilor/avantajelor)

- e pur tehnica

- variabilele se preteaza la cuantificare/masurare

- criteriul de alegere e, în general, unic (cel mai mare, cel mai bun avantaj etc.)

- se ia la nivelurile inferioare ale conducerii

- nu presupune prea multe fenomene psihosociale

2 decizia prin evaluare

- variabilele sunt, preponderent, calitative

- incertitudinea se refera fie la solutia finala, fie la criteriile de alegere, care sunt multidimensionale (calitate mai buna si pret mai mare sau calitate medie si pret mai mic)

- în aceasta situatie pot aparea:

dezacorduri puternice

riscuri

fenomene conflictuale

tendinta de asumare a riscurilor prea mari

3 decizia prin improvizatie

- apare când incertitudinea e mare, fie din lipsa de informatie, fie din cauza relatiilor de cooperare între decidenti

- exista o ruptura între procesul luarii deciziei si rezultate: procesul nu exista ori e conflictual, iar decizia e luata la întâmplare sau pe baza charismei conducatorului

→obs.: situatiile 2 si 3 se întâlnesc în deciziile strategice, colective

4 decizia prin negociere

- certitudinea exista, dar totul depinde de cât sunt de dispusi sa accepte sau sa respinga, cei care participa la decizie, factorii lor de personalitate

4. ETAPELE LUĂRII DECIZIILOR

- de regula, aceste etape sunt aceleasi atât pentru decizia individuala, cât si pentru decizia de grup

- se considera ca luarea unei decizii parcurge patru etape:

1. etapa pregatitoare (stabilirea factorilor)
2. etapa analizei/aprecierii si luarii deciziei
3. etapa transmiterii deciziei si executia
4. etapa de control a aplicarii deciziei

1. etapa pregatitoare

- se caracterizeaza prin strângerea unui volum mare de informatie, o data ce a fost identificata problema

- problema se concretizeaza în:

• ce tipuri de informatii sunt necesare
• de la cine provin

- de regula, se considera ca informatiile trebuie culese din surse competente (documente care reglementeaza functionarea organizatiei, specialisti, experti)

- daca un lider culege informatii de la subalterni este posibil ca acestea sa fie influentate de relatiile dintre lider si subalterni (simpatie/antipatie, cooperare/conflict) sau de cenzurarea unei informatii, distorsionarea altora, refuzul de a colabora, reactiile de aparare

- este posibil ca, în conditii de buna intentie, motivatia, aptitudinile intelectuale sa duca în mod sincer la aprecieri diferite privind valoarea si utilitatea informatiei

- se recomanda ca fiecare organizatie sa aiba un sistem informational (ce informatii sunt necesare, la ce nivel, cum sunt transmise)

- sistemul informational asigura posibilitatea organizatiei de a actiona, nu de a reactiona

- din diferite motive (afirmare, demonstrarea utilitatii etc.) e posibil ca nivelurile superioare sa fie supraaglomerate cu informatii, astfel încât nu toate informatiile pot fi analizate si evaluate

- acolo unde informatia e cautata si comunicata într-un conflict de interese, controlul surselor de incertitudine devine putere de competenta (informatia e tinuta în secret)

2. etapa analizei/aprecierii si luarii deciziei

- intervin si o serie de aspecte tehnice (preturi, costuri, materiale, materii prime)

- pe lânga acestea intervin si alte fenomene psihosociale; astfel, decizia si calitatea ei depind de doi factori:

• calitatea intrinseca a deciziei→Q
• acceptarea deciziei→A

eficienta deciziei ED=Q.A

pot aparea:

• Q>A

- în aceste decizii, criteriul principal este calitatea, pentru ca nu se pun probleme deosebite de acceptare (ex.: cumpararea de materii prime, stabilirea pretului de vânzare, realizarea unui nou produs)

• Q<A

- este necesara o larga acceptare, dar nu implica si o calitate deosebita a deciziei (ex.: cine face ore suplimentare, cine vine sâmbata, planificarea concediilor→tensiuni, frustrari)

- aceste situatii implica foarte multi factori psihologici si, chiar daca procesul e mai complicat, se recomanda implicarea tuturor membrilor grupului în rezolvarea deciziei

• Q=A

e nevoie de calitate a deciziei si de acceptanta (ex.: masuri de crestere a productivitatii muncii)

- deciziile pot fi luate de manager, numai ca el trebuie sa obtina acceptul subalternilor

problemele acestui cadran implica o mare abilitate din partea conducatorului pentru a obtine acceptarea deciziei de catre subordonati

- se considera ca, într-o organizatie, procentul în situatiile descrise se prezinta astfel:

A > Q   ≈ 45 % din decizii (grup)	Q = A
Alte situatii (se rezolva de la sine)	Q > A

problemele rezolvate de experti sau de conducatori (teoriile moderne ale conducerii arata ca nu oricine trebuie neaparat implicat în activitatea de decizie, si acest lucru trebuie sa se faca în functie de maturitatea profesionala, competenta etc.)

→trebuie sa stim când si cum facem apel la subordonati; în acest sens exista mai multe modele care prevad tipul de decizie si modul în care facem apel la competenta subordonatilor→stiluri decizionale (Vroom, Yetton):

stilul autocratic A

- managerul/decidentul rezolva problemele pe baza informatiilor disponibile

stilul autocratic (A

- decidentul obtine informatiile de la subalterni→rolul lor este acela de a furniza informatiile, fara a sti neaparat la ce vor fi folosite

stilul consultativ (C

- managerul analizeaza problema cu anumiti subalterni; individual, analizeaza sugestiile/propunerile, fara, însa, a-i reuni ca grup

stilul consultativ (C

- decidentul consulta subordonatii constituiti ca grup; retine sugestiile/propunerile si, ca si în varianta anterioara, ia singur decizia

decizie în grup

- decidentul/liderul analizeaza problema împreuna cu subordonatii, el fiind mai degraba un moderator; nu încearca sa-si impuna punctul de vedere si accepta decizia luata de grup

În utilizarea acestor stiluri decizionale se recomanda:

a)      regulile calitatii deciziei

regula informarii liderului - daca e vorba de o decizie importanta si liderul nu are informatie suficienta nu se va recurge la procedeul A

regula convergentei obiectivelor - daca este o decizie importanta si subalternii nu pot sa analizeze corespunzator obiectivele organizatiei, liderul nu va utiliza decizia în grup

regula problemelor nestructurate - daca este o decizie importanta si liderul nu detine suficienta informatie, iar problema este confuza, nestructurata se aplica C2 sau decizia în grup

b)      regulile acceptarii deciziei

regula acceptarii - daca acceptarea deciziei de catre subalterni ar putea ridica probleme, liderul nu va folosi A1 si A

regula conflictului - daca subordonatii manifesta retineri fata de decizie se recomanda C2 sau decizia în grup

regula onestitatii - daca nu este o decizie majora si daca sunt probleme de acceptare se recomanda procedeul deciziei în grup

regula prioritatii - daca problema acceptarii este cea mai importanta, iar subordonatii înteleg obiectivele organizatiei se recomanda decizia în grup

De regula, adoptarea unui stil decizional presupune respectarea urmatorului algoritm:

Exista o cerinta de calitate

Dispunem de suficienta informatie?

Problema este structurata?

Acceptarea deciziei este o problema importanta?

Daca liderul elaboreaza singur decizia exista o anumita certitudine de acceptare între subalterni?

Subordonatii pot estima corect obiectivele organizatiei? Au maturitatea si competenta pentru a fi cooptati în decizie?

Decizia luata ar putea stârni relatii conflictuale în organizatie?

În afara aspectelor legate de acceptarea deciziei, în aceasta etapa de evaluare, de propunere de solutii pot aparea fenomene psihosociale, legate de rivalitati, conformism, afirmare personala, sustinerea propriilor interese, tipul de problema care trebuie rezolvata (se pot transfera, manifesta într-un proces de cooperare/competitie)→în situatia în care este necesara elucidarea cauzei care a dus la situatia actuala si care se combina cu preferinta pentru un rezultat posibil (o varianta) dintre cele propuse:

→este decizia prin calcul

→este decizia prin compromis (eventual,decizie prin majoritate)

→este decizia prin sentinta (sau a majoritatii)

→este decizia prin inspiratie

Daca decizia ofera certitudinea reusitei, iar poate depinde de valoarea celui care o da (manager, expert sau majoritatea), deciziile si (unde nu exista un acord asupra rezultatelor) pot duce la pierderea calitatii deciziei si pot crea probleme de acceptare.

În decizia de grup intervin alte probleme, specifice grupului mic (competitia, cooperarea).

Ultimele doua etape ale deciziei (transmiterea deciziei, executia si controlul) fac obiectul comunicarii în organizatie (v. Psihologia sociala), iar controlul este o activitate manageriala de sine statatoare.

Ecuatia deciziei (sau decizia eficienta) este functie de:

Def=f(Fx.Fy.Fz.V.M) în care

Fx - factori necunoscuti

Fy - factori cunoscuti, dar incontrolabili (ex.: vremea)

Fz - factori cunoscuti si controlabili

V valoarea motivationala a decidentilor

M valoarea decidentilor

iar V=A.C.E.Q unde

A - capacitatea de adaptare la schimbari permanente

C - competente

E - experienta

Q - calitati personale

→pe aceasta baza putem întreprinde masuri de optimizare a deciziei

5. ERORI ÎN LUAREA DECIZIEI

1. inertia conflictuala sau conservatorismul de cunoastere

- decidentul ia o decizie, dar continua sa primeasca informatii care, în mod obiectiv, ar determina schimbarea acesteia; totusi, el nu-si schimba decizia, din diferite motive si ignora noile informatii, incomode prin semnificatia lor (le ignora pentru a-si proteja self-esteem-ul sau datorita superficialitatii)

2. radicalismul de cunoastere

- noilor informatii li se acorda credit mult prea mare, doar datorita noutatii

- se renunta la decizie, se adopta rapid alta

- este de preferat o decizie stabila, acceptabila, decât una perfecta, dar tranzitorie, nefunctionala pe termen lung

3. schimbarea conflictuala

- decidentul alege varianta care atrage cel mai repede atentia, dar nu printr-un parametru esential

4. corelatia iluzorie

- daca, în trecut, conducatorul a rezolvat o sarcina similara printr-o anumita metoda, el poate avea iluzia unei legaturi tipice problema-rezolvare; se adopta imediat vechea metoda de rezolvare, fara o examinare atenta a noilor conditii

5. eroarea de hipervigilenta

- e o eroare complexa

- conducatorul, panicat din diferite motive, cauta cu disperare o solutie, folosind criterii minime, se precipita în schimbari, se bazeaza pe analogii cu trecutul, vrea sa demonstreze (siesi si/sau altora) ca actioneaza→ia decizii de autojustificare

6. optimismul impropriu

- varianta cea mai utila este apreciata ca fiind cea mai usor de realizat si invers

7. eroarea de tendinta

- în argumentarea unei decizii, conducatorul respinge orice informatie care contrazice varianta lui

8. eroarea de hiperalarma

- în situatii de risc, de periculozitate, decidentul se orienteaza totalmente asupra faptului care îl alarmeaza, neglijând alti factori care ar putea fi utili

9. iluzia defensiva

- consta în amânarea deciziei, transferarea responsabilitatii, construirea de rationamente justificative care sa-l disculpe pe decident

10. eroarea prin decizia supradeterminata

- pentru a înlatura incertitudinea, decidentul cauta continuu cât mai multe informatii

- creste încrederea, dar creste si timpul de decizie (paradoxal, scade precizia)