INTERVENTIA SI SCHIMBAREA ORGANIZATIONALA

INTERVENŢIA sI SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ

1. INTERVENŢIA ORGANIZAŢIONALĂ

DEFINIRE. CLASIFICARE. FUNCŢII

- definitia interventiei (consultantei): serviciul adus de una sau mai multe persoane, de regula din afara organizatiei si calificate în vederea cunoasterii si aprofundarii problemelor organizationale, de conducere etc. pentru identificarea unor procedee utile organizatiei, cu scopul de a recomanda/implementa actiuni ce trebuie întreprinse pentru cresterea eficientei organizationale

- câmpul interventiei este divers:

• obiectivele
• tehnologia
• conducerea grupelor de munca
• cultura organizationala
• competenta personalului

- clasificarea interventiilor:_

• pentru a cunoaste
• pentru a sensibiliza→este, uneori, nevoie, mai ales când trebuie introduse modificari (v. acceptanta)
• pentru a forma personalul
• pentru a perfectiona personalul
• pentru a manipula
• pentru a schimba
• pentru dezvoltare organizationala
• pentru ameliorarea structurii socio-afective a grupurilor
• pentru evaluarea potentialului de conducere
• pentru a vindeca (în cazul organizatiei nevrotice)

- caracteristicile generale ale interventiilor:

sunt puternic relationate→un tip de interventie poate fi faza/moment al unei alte interventii

interventiile sunt de tip psihosocial, chiar daca e vorba de tehnologie→presupun probleme de ordin metodologic, etic si deontologic

pot genera intrarea în functiune a unor fenomene psihosociale puternice (ex.: rezistenta la schimbare, ostilitate, reactii adverse)

au o desfasurare procesuala, de regula cu faze de pregatire, de desfasurare si de finalizare

genereaza o serie de reactii/contrareactii

- în functie de tipul de interventie, metodologia si continutul etapelor sunt diferite

2. SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ

2.1. PROBLEMATICA

- organizatiile sunt rareori într-o stare de echilibru; ele parcurg stari dinamice, fluctuante, în care anumite modificari/schimbari la o anumita componenta pot avea efect de bumerang în alte subsisteme ale organizatiei

- uneori este nevoie de schimbari ca raspuns la presiunile externe, alteori datorita unor necesitati interne (eficienta scazuta, conflicte etc.)

- cele mai multe probleme în schimbarea organizationala apar în schimbarea mentalitatilor, a culturii organizationale, la nivelul indivizilor→schimbarea organizationala trebuie sa înceapa cu abordarea oamenilor, pentru ca, de regula, acolo unde s-a obtinut cooperarea acestora, schimbarea a fost acceptata, s-a realizat cresterea eficientei organizatiei si cresterea satisfactiei angajatilor

- refuzul dinamismului poate duce la stagnare, la lipsa de eficienta

- o distinctie importanta se face între schimbarea reactiva si cea proactiva:

• de regula, schimbarea reactiva raspunde la o anumita presiune/necesitate, la simptome imediate; are o anumita eficienta si este denumita si raspuns reflexiv
• schimbarea proactiva este anticipativa, se adreseaza fortelor care produc simptomele

2.2 MODELE FOLOSITE PENTRU SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ

- sunt axate pe învingerea rezistentei la schimbare

- anumite modele considera ca schimbarea poate fi facuta astfel:

empiric-rational→oamenii accepta schimbarea daca li se explica ca e în folosul lor

normativ-reeducativ→schimbarea este graduala, în timp, fara atragerea indivizilor, prin introducerea treptata a unor noi norme, culturi etc., pentru a nu genera rezistenta

coercitiv (ex.: armata)→schimbarea este impusa de conducere în virtutea puterii pe care o detine, individul este neglijabil, iar nonconformismul atrage sanctiuni

- modelele schimbarii sunt:

modelul dezghetului (K. Lewin)

- mecanismul de schimbare pentru a produce un proces de schimbare consta din trei etape:

dezghetarea

alterarea (condusa) a echilibrului prezent cu privire la comportament si atitudini

modificarea starilor prezente

motivarea membrilor pentru a accepta schimbarea

schimbarea

descoperirea/dezvoltarea unor noi raspunsuri, bazate pe informatii noi

reînghetarea

stabilizarea schimbarilor

- ca metodologie, Lewin propune urmatoarele trei principii:

analizarea fortelor de rezistenta si/sau impulsionarea tranzitiei catre o stare viitoare (fortele de rezistenta includ reactiile celor care considera schimbarea ca nefiind necesara sau ca fiind amenintatoare)

evaluarea fortelor de rezistenta/impulsionare, considerate critice

actiuni pentru cresterea fortelor critice de impuls si descresterea celor de rezistenta

- concret, un program de schimbare manageriala cuprinde urmatoarele etape si proceduri:

1) dezghetarea complexului comportamental

- înainte de a introduce un nou sistem trebuie dislocat/eliminat cel vechi

- orice sistem este însa inertial si se opune încercarii de alterare

- trebuie avute în vedere doua aspecte:

rezistenta la schimbare este un fenomen natural, inerent, iar promotorii sai sunt membri ai organizatiei

indivizii se opun nu schimbarii în sine, ci înlocuirii vechiului lor comportament cu altul (în situatia în care consecintele nu sunt de natura grava)

- se recomanda:

• identificarea indivizilor care opun rezistenta la schimbare
• acceptarea gravitatii pierderilor subiective (nu trebuie contrazise/combatute prin negare/opozitie parerile pe care le exprima oamenii, ci dimpotriva)
• exprimarea deschisa a unor pierderi
• acceptarea nemultumirii subalternilor

- de regula, în perioada de renuntare la vechile comportamente, oamenii pot fi într-o stare de confuzie, speriati, stresati, astfel încât respectivele semne trebuie tratate cu seriozitate si acceptate

- rezistenta poate lua diferite forme:

• bârfe
• ostilitate deschisa
• anxietate tacuta/exprimata

- în aceasta etapa, managerul trebuie sa gaseasca modalitati de compensare a pierderilor; multe eforturi coerente de schimbare organizationala au esuat pentru ca în prima etapa (de dezghetare) indivizii nu simt decât pierderile→oamenilor trebuie sa li se dea cât mai multe informatii privind schimbarea

- justificarile nivelului de conducere de tipul "nu e cazul ca ei sa stie." sunt false

- de asemenea, trebuie definite cât mai explicit comportamentele la care se renunta si comportamentele care se vor mentine în viitor

- în schimbare, un alt principiu este acela al tratarii trecutului cu respect

2) schimbarea comportamentelor

- e denumita uneori zona neutra/intermediara (schimbarea e introdusa, dar nu stabilizata)

- se caracterizeaza prin urmatoarele fenomene:

• creste anxietatea/scade motivatia→dezorientare, neîncredere

creste irascibilitatea

se exagereaza mecanismele de protectie psihologica

unele cercetari au identificat o scadere de pâna la 30% din vechea norma de munca

• creste comportamentul de evitare

absenteismul, chiar nemotivat, dar mai ales prin concedii medicale

absenteismul se tripleaza în perioadele critice

• unele din vechile probleme rezolvate pot reaparea (conflicte, disfunctii)
• data fiind ambiguitatea zonei neutre, indivizii tind sa se grupeze în jurul unor opinii polarizate (da/nu), cu posibile efecte de conflict intergrupal

- etapa trebuie atent supravegheata psihologic, astfel sa poata fi depasita fara convulsii majore

- una din modalitatile de rezolvare este aceea de a crea obiective intermediare→atentia indivizilor va fi orientata spre activitatea productiva

- trebuie întarite conexiunile intergrupale: comunicare, cooperare

3) reînghetarea→lansarea noului sistem

- cea mai buna strategie: strategia 4P

purpose (scop precis)

picture (imagine)

plan

part (rol)

→trebuie explicat:

• scopul, pentru ca oamenii sa înteleaga logica a ceea ce se cere
• obiectivele pentru care trebuie stabilizate comportamentele

→trebuie descrisa o imagine a rezultatului

→planul trebuie facut detaliat

→fiecare individ trebuie sa aiba un rol bine definit

- exista mai multe reguli care încurajeaza reînghetarea (Bridges):

consecventa noilor comportamente dezirabile:

consecventa propriilor actiuni

consecventa recompenselor acordate subordonatilor pentru noile actiuni

asigurarea succesului rapid:

atribuirea de sarcini simple care pot fi realizate chiar în conditiile unei productivitati scazute

sarcini mai complicate, dar cu risc scazut de esec

• simbolizarea noii identitati
• marcarea succesului tranzitiei

marcarea formal-oficiala a faptului ca tranzitia s-a încheiat (manifestari festive de amploare redusa sau dimpotriva)

- unii autori folosesc termenul de dezvoltare organizationala, în sensul ca schimbarea presupune ideea principala de dezvoltare a organizatiei

2. modelul lui Beckhard

- considera ca un proces de schimbare include urmatoarele subprocese:

• stabilirea obiectivelor si definirea starilor viitoare sau a conditiilor organizatiei dorite dupa schimbare
• diagnosticarea conditiilor prezente în relatia cu aceste obiective (factori facilitatori/frenatori, costuri, mai ales socio-umane)
• definirea activitatilor starilor de tranzitie
• dezvoltarea strategiilor si planurilor de actiune pentru conducerea tranzitiei, plecând de la factorii analizati în etapa a doua

3. modelul lui Thurly:_

- abordeaza schimbarea din cinci perspective:

• perspectiva directiva:

schimbarea se impune în situatii de criza sau când alte modele au dat gres

se face la dispozitia managerilor, fara consultarea angajatilor

• perspectiva negociativa:

se recunoaste importanta distribuirii puterii între manager si angajati, astfel încât sunt implicate negocierea, compromisul si acceptarea solutiei înaintea implementarii ei

• perspectiva afectiv-cognitiva

se bazeaza pe o încredere general acceptata în schimbarea atitudinilor, valorilor si conceptiilor întregii organizatii, solicita cooperare si acceptare, dar nu presupune în mod necesar implicarea/participarea angajatilor

• perspectiva analitica

utilizeaza modelele de schimbare utilizate anterior si se realizeaza secvential

se pleaca de la diagnoza/analiza situatiei

se continua cu stabilirea obiectivelor, cu proiectarea procesului si cu evaluarea rezultatelor

este o abordare rationala si logica

• perspectiva bazata pe actiune

depinde de comportamentele/actiunile managerilor, mai ales în situatii când problema nu e bine definita

se recurge adesea la încercare si eroare, ceea ce poate clarifica problema

acordul asupra unei posibile solutii se ia pe baza faptului ca actiunea este esentiala

4. modelul lui Bandura

- analizeaza mecanismele psihologice ale schimbarii si acceptarii ei

- premise:

• oamenii fac alegeri constiente privind propriile comportamente
• informatiile utilizate de oameni pentru a face alegeri provin din mediul lor
• alegerile se bazeaza pe:

criterii subiective de importanta

perceptia propriilor abilitati de comportare în anumite situatii

consecintele probabile ale deciziei

- pentru problema schimbarii organizationale sunt importante urmatoarele relatii:

cu cât este mai strânsa relatia dintre un anumit comportament si un anumit rezultat, cu atât e mai posibila initierea respectivului comportament

cu cât este mai dorit rezultatul, cu atât e mai probabila alegerea comportamentului prin care se obtine acel rezultat

cu cât credem mai mult în posibilitatea asumarii unui nou comportament, cu atât e mai mare tendinta de a-l încerca

- pentru a modifica atitudinile/comportamentele la locul de munca trebuie îndeplinite urmatoarele conditii:

o       sa le schimbam oamenilor mediul de munca

o       sa-i convingem pe oameni ca pot asimila noul comportament

o       sa-i convingem pe oameni ca rezultatul obtinut îi va satisface

- toate cele de mai sus fac parte din categoria interventiilor în organizatii pentru schimbare/dezvoltare organizationala

- exista si interventii de tip manipulativ, care îsi au originea într-o problematica mai veche a psihologiei behavioriste (controlarea/dirijarea comportamentului uman)

- în modelele descrise s-a plecat de la ipoteza ca angajatii sunt participanti constienti, dar interventia poate fi de tip manipulativ

- manipularea=proces care se desfasoara uneori dincolo de limitele interactiunii constiente a partilor aflate în atentie

- din punct de vedere psihologic sunt interesante o serie de probleme, cum ar fi:

formele de manifestare

trasaturile de personalitate ale manipulatorilor

tipologii de manipulatori

- forme de manipulare (Zlate):

a) automanipularea (tinta este individul, care se automanipuleaza)

- apare în momente de decizie

- decidentul se "pacaleste" singur (v. erorile în luarea deciziilor)

b) manipularea interpersonala

- presupune interactiunea a cel putin doua persoane

- se manifesta tot în procesul de luare a deciziilor

- urmareste:

sa ajute oamenii sa ia o decizie

sa ajute oamenii sa se tina de deciziile luate

- tehnici utilizate:

tehnica  de amorsaj (influenta decidentului pentru a realiza un comportament, înainte de a cunoaste pretul/rezultatul real al comportamentului sau)

tehnica "piciorului în usa" (decidentul cere putin la început, pentru a cere mai mult ulterior)

tehnicile referitoare la manipularea impresiilor despre propria persoana

c) manipularea inter-/intragrupala

d) manipularea la nivel societal/organizational global

- la c) si d) se mai folosesc:

tehnici de schimbare fortata, mai ales la nivelurile 3 si 4

"spalarea creierului"

informatii tendentioase

campanii de intoxicare

propaganda

zvonul/cenzura

- dintre trasaturile de personalitate ale manipulatorilor cele mai importante par a fi:

lipsa de afectivitate interpersonala (empatie zero)

lipsa de consideratie fata de morala traditionala, fata de celalalt, manipulatorul având o perspectiva exclusiv utilitara

angajare ideologica scazuta

lipsa de aderenta la obiective pe termen lung

- în scopul identificarii manipulatorilor: testele Mach (unitatea de masura a manipulatorului este mach-ul)→

puternic machiavelic

mediu machiavelic

slab machiavelic

sunt interesante studiile privind relatia dintre mach si ostilitate, agresivitate, capacitate de persuasiune etc.

Întrebari cheie :

1. care sunt etapele modelului dezghetului lui (K. Lewin) pentru schimbarea organizationala
2. care sunt cele cinci perspective din care este abordata schimbarea, conform modelului lui Thurly ?