Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload




























TEHNICI DE COMUNICARE PERFORMANTĂ

Comunicare




CApitolul 3




tehnici de COMUNICARE performanta

3.1. ÎNCREDEREA INTERPERSONALĂ

Un element cheie în comunicarea eficace si în obtinerea de performante în cadrul organizatiilor îl constituie încrederea interpersonala. Subordonatii vor transmite mesaje corecte si sincere superiorilor doar daca au încredere în acestia, în sensul ca promisiunile vor fi respectate, informatiile primite nu vor fi folosite în detrimentul lor, exprimarea sentimentelor va fi primita fara defensivitate sau razbunare. Pe scurt, subordonatii trebuie sa aiba sentimentul ca superiorul este "de partea lor" si ca se pot baza pe el.

Un manager se poate afla în relatia cu unul dintre subordonatii sai într-un ciclu constructiv sau distructiv al încrederii interpersonale.

Comunicare eficace

 

Încredere ridicata

 

Comunicare ineficace

 

Încredere redusa

 


a. Ciclul constructiv al încrederii b. Ciclul distructiv al încrederii

Ciclurile încrederii interpersonale

(Sursa: C. N. Parkinson, N. Rowe, "Communicate", Prentice Hall, 1978)

Ciclul constructiv este cel în care exista o relatie de încredere. Încrederea din partea persoanei A fata de B are ca rezultat o comunicare mai deschisa din partea lui B. Aceasta îi sporeste încrederea lui A fata de B. Daca A raspunde cu integritate, B se va simti mai încrezator si îsi va spori gradul de autoexpunere. Astfel, ciclul constructiv evolueaza
într-o directie pozitiva.

Ciclul distructiv începe cu lipsa de încredere a persoanei A fata de persoana B. Cum A nu are încredere în B, comunicarea lui B tinde sa fie disimulativa si defensiva. A va raspunde probabil prin sentimente din ce în ce mai negative fata de B si va fi tot mai putin suportiv. B va avea si mai putina încredere în A, va fi mai putin deschis, mai precaut si îsi va disimula sentimentele si opiniile într-o masura mai mare. Aceasta va avea ca efect o comunicare din ce în ce mai putin eficace.

Managerii pot dezvolta încrederea interpersonala prin:

comunicarea unor standarde de corectitudine si integritate si respectarea acestora în primul rând de catre ei însisi;

respectarea promisiunilor;

atitudine respectoasa si suportiva fata de subordonati;

rezistenta la tentatia de a-si încalca promisiunile pentru obtinerea unor avantaje personale (de exemplu, asumarea unui esec al echipei pe care o conduce în fata superiorilor sai, desi ar putea fi tentat sa dezvaluie numele subordonatilor care se fac vinovati de nerealizarea sarcinii);

asumarea initiativei în spargerea ciclului distructiv al încrederii.

3.2. ASCULTAREA ACTIVĂ

Comunicarea eficace presupune detinerea abilitatii de a asculta eficace, toate elementele implicate în receptia si procesarea mesajelor fiind aspecte ale ascultarii. Ca oricare alta abilitate umana, ascultarea se poate dezvolta numai printr-o practica sustinuta si atenta. Nimeni nu poate deveni un bun ascultator în mod întâmplator, deoarece exista anumite forte care se opun dezvoltarii spontane a acestei abilitati, cum ar fi:

satisfacerea nevoilor personale se realizeaza mai curând prin emiterea decât prin receptarea unui mesaj, acest tip de comportament fiind format înca din copilarie;

cel care vorbeste apare de obicei ca având cunostinte mai ample si ca fiind mai interesat de subiectul abordat decât cel care asculta;

emitentul unui mesaj are o influenta directa mai mare asupra activitatilor celorlalti, comparativ cu cel care asculta.

Ascultarea este o abilitate esentiala pentru manageri. Studiile de specialitate arata ca managerii de succes folosesc 40 - 60 % din timpul de lucru pentru a asculta.

Pentru ca procesul de ascultare sa se poata derula în bune conditii este necesara stabilirea unei atitudini fizice si psihice propice. Pentru aceasta propunem urmatoarele sapte actiuni:

concentrarea asupra ascultarii (înlaturarea altor gânduri sau preocupari)

rezistenta la factorii externi care va distrag atentia (spatiu, timp, zgomot etc.)

crearea interesului fata de ceea ce urmeaza sa ascultati

crearea de conditii favorabile pentru emitentul mesajului (zâmbet, gesturi si cuvinte de politete, contactul privirii, încuviintarea din cap etc.)

constientizarea ideilor preconcepute fata de cel care vorbeste (sau fata de mesaj)

controlarea emotiilor în legatura cu cel care vorbeste (sau cu mesajul sau)

stabilirea scopului ascultarii.

Pentru asigurarea unei ascultari active si eficace este necesar sa respectati urmatoarele zece reguli:

Urmariti acordul dintre limbajul nonverbal si cel verbal al interlocutorului.

Concentrati-va asupra continutului mesajului.

Ascultati pentru a întelege mesajul, nu pentru a pregati raspunsul.

Suspendati evaluarea mesajului pâna la întelegerea sa completa.

Grupati ideile pentru a depista structura mesajului astfel încât sa-l puteti retine mai usor.

Rezumati mental mesajul sub forma unei schite a punctelor principale.

Luati notite din când în când pentru a va ajuta în memorarea mesajului, prevenirea distragerilor si demonstrarea interesului fata de ceea ce va spune interlocutorul.

Nu anticipati ceea ce vorbitorul vrea sa spuna si nu terminati propozitiile în locul lui.

Nu adoptati comportamente nonverbale care denota nerabdare sau plictiseala (verificarea ceasului, cascatul, privitul în alta parte, miscari necontrolate etc.)

Folositi în mod productiv diferenta dintre viteza de gândire si cea de 545y243f vorbire pentru a identifica mesajele ascunse, ideile centrale si argumentele aduse în sprijinul acestora.

3.3. FEEDBACKUL

Feedbackul poate fi definit ca fiind orice informatie care îi permite emitentului mesajului sa-si evalueze efectele comunicarii asupra receptorului. Acordarea, solicitarea si primirea de feedback sunt esentiale pentru manageri în procesul de influentare a comportamentelor, consiliere, instruire, evaluare si motivare a subordonatilor.

Pentru ca feedbackul sa fie eficace trebuie sa aiba urmatoarele caracteristici:

Sa fie descriptiv si nu evaluativ. Feedbackul trebuie sa se refere la comportamente (si nu la persoane), la fapte (si nu la interpretari ale acestora) si sa descrie reactia emotionala a persoanei care îl acorda. De exemplu, "Sunt dezamagit ca nu ne-am atins obiectivele", descrie sentimentele managerului si evita evaluarea. Daca managerul, ca reactie la aceeasi situatie, va utiliza afirmatii evaluative, ca de exemplu "Sunteti lenesi!" sau "Nu munciti destul!", feedbackul va fi mai putin eficace deoarece va provoca reactii defensive, de justificare.

Sa fie specific si nu general. De exemplu, seful serviciului resurse umane din cadrul Primariei îi poate spune sefului serviciului strategii si programe economice: "Nu cooperati îndeajuns cu noi". Mult mai utila este o afirmatie de genul: "As dori sa ne consultati si sa ne informati în ceea ce priveste principalele directii strategice pentru a putea gestiona într-o maniera previzionala resursele umane de care dispunem si pentru ca voi sa puteti concepe strategii realiste."

Sa fie furnizat cât mai aproape de momentul producerii comportamentului. Daca furnizarea feedbackului este întârziata creste irelevanta sa deoarece apar distorsiuni în memoria interlocutorilor. Astfel, managerul care spune: "Nu m-ai ascultat acum trei saptamâni; încercam sa-ti sugerez o cale de a rezolva problema dar nu mi-ai acordat suficient timp." poate primi un raspuns de genul: "Trebuia sa continui sa-mi vorbesti; te ascultam. si oricum, este prea târziu ca sa folosesc acum solutia ta.".

Sa fie solicitat si nu impus. În acest mod se evita alterarea relatiei cu interlocutorul deoarece se iau în considerare nevoile si disponibilitatea acestuia pentru feedback.

Sa fie directionat catre un comportament în legatura cu care cel care primeste feedbackul poate face ceva. Nu trebuie sa se acorde feedback în legatura cu rasa, vârsta, sexul, forma fizica, experiente anterioare ale interlocutorului sau în legatura cu aspecte care nu intra în sfera sa de responsabilitate si autoritate.

Sa includa atât descrierea comportamentului aflat în discutie, impactul acestuia asupra interlocutorilor, grupului, organizatiei, tertilor, cât si sentimentele celui care acorda feedback în legatura cu acestea (tehnica CIS)

Comportament

Feedback Impact

Sentiment

Sa se verifice întelegerea feedbackului de catre cel care îl primeste. O modalitate de a face acest lucru este sa solicitam receptorului feedbackului sa reformuleze ceea ce i-am spus. De foarte multe ori acordarea de feedback este ineficace deoarece receptorul nu a înteles cu claritate mesajul.

Feedbackul poate fi atât pozitiv, cât si negativ.

Feedbackul pozitiv are rolul de a confirma realizarile si de a întari anumite comportamente pe care le dorim repetate. El este un element important în motivarea personalului si schimbarea de comportamente.

Feedbackul negativ are ca scop ajutarea persoanei criticate sa constientizeze efectele negative ale comportamentului sau si sa si-l modifice prin crearea unui sentiment de vinovatie.

Acordarea de feedback pozitiv este mai eficace atunci când se realizeaza în public, în timp ce feedbackul negativ trebuie în mod obligatoriu sa fie acordat în particular.

Recomandarile prezentate vizeaza perfectionarea procesului de feedback, dar în multe organizatii acesta este practic inexistent. În astfel de situatii managerii trebuie sa initieze si sa încurajeze procesul de feedback. În acest sens propunem o abordare în sapte pasi:

Solicita feedbackul. Desi subordonatii vor privi cu prudenta invitatia dumneavoastra, aceasta ar putea fi acceptata de catre cei mai curajosi. Ceilalti vor astepta sa vada daca esti gata sa accepti atât comentariile pozitive cât si pe cele negative.

Identifica câteva domenii în care doresti feedback. În acest fel se reduce nesiguranta si riscurile pe care si le asuma subordonatii în oferirea feedbackului.

Stabileste sedinte regulate de feedback Aceasta comunica într-o maniera concreta dorinta dumneavoastra de a obtine feedback.

Utilizeaza tacerea pentru a încuraja feedbackul, în cadrul sedintelor de feedback.

Pune întrebari. Aceasta este o cale de a obtine feedback si de a arata interes si dorinta de a clarifica situatia dupa ce acesta a fost acordat.

Foloseste afirmatii care încurajeaza feedbackul (cum ar fi "Înteleg.", "Interesant.") sau reformularea.

Recompenseaza feedbackul. Managerul care a solicitat si a obtinut feedback trebuie sa raspunda acestuia, actionând în functie de ceea ce s-a discutat.

Daca managerii doresc sa obtina feedback, ei trebuie sa demonstreze ca deschiderea lor merge dincolo de disponibilitatea de a asculta. Ei trebuie sa rezolve problemele pe care le-au identificat în acest mod.

. FORMULAREA ÎNTREBĂRILOR

Pentru a fi siguri ca informatia pe care o primim este adecvata din punct de vedere cantitativ si calitativ si ca nu ne punem interlocutorul într-o pozitie defensiva datorita senzatiei ca este supus unui interogatoriu, este necesar sa stapânim o tehnica constructiva de formulare a întrebarilor.

Un element important în formularea adecvata a întrebarilor este scopul acestora. Va prezentam în continuare un exemplu revelator în acest sens.

9 întrebari pentru 9 obiective

Enuntul interlocutorului:

"Am nevoie de un nou termen pentru a termina dosarul."

OBIECTIV

TIP ÎNTREBARE

EXEMPLU

Obtinerea unui evantai de raspunsuri posibile

deschisa

Spuneti-mi de ce anume ati întârziat ? De ce aveti nevoie de o amânare?

Cautarea unei informatii precise

închisa

De cât timp aveti nevoie?

Propunerea unor alternative

alternativa

Aveti nevoie de una sau de doua saptamâni pentru a-l termina?

Sugerarea unui raspuns

directiva

Într-o saptamâna ati putea sa-l terminati, nu-i asa?

Precizarea unui anumit aspect

oglinda

Dosarul?

Crearea de tensiune

capcana

Vreti sa va spun în cât timp as fi terminat eu dosarul?

Schimbarea subiectului

de recentrare

Tocmai îmi spuneati ca aveti timp acum?

Luarea unei decizii

indirecta

Daca cineva v-ar fi spus acelasi lucru, ce
i-ati fi raspuns?

Drept la tinta

directa

Ce va împiedica sa-l terminati repede?

Anumite tipuri de întrebari este recomandabil sa fie evitate deoarece restrâng comunicarea si pot altera relatia cu interlocutorul:

Întrebarile directive. Sugereaza interlocutorului raspunsul pe care îl asteptati.

Întrebarile insidioase. Tind sa-l incite pe interlocutor sa dezvaluie ceva important raspunzând la întrebari aparent banale.

Întrebarile multiple. Solicita interlocutorului sa raspunda simultan la mai multe întrebari, ceea ce poate produce blocaje sau raspunsuri incomplete.

Întrebari imprecise. Genereaza ambiguitate si fac dificila formularea raspunsului, afectând în plus imaginea si credibilitatea celui care le formuleaza.

3.5. REFORMULAREA

Reformularea consta în redarea cu alte cuvinte si într-o maniera mai concisa sau mai explicita a mesajului exprimat de interlocutor, astfel încât sa se obtina acordul acestuia în legatura cu formularea respectiva.

În acest fel se obtin trei efecte:

Cel care reformuleaza nu introduce nici un element de interpretare în mesajul pe care l-a receptionat;

Interlocutorul, daca se recunoaste în reformulare, se simte înteles si va fi mai deschis în continuare;

Cel care reformuleaza mesajul face dovada ca a ascultat si a înteles ceea ce i se comunica.

Reformularile îmbraca în general doua forme, ca raspuns la doua dileme:

a)   "Ce mi-a spus?" - Reformularea feedback

Exemple: ".Ce întelegeti prin <<.>>?"

".desigur, în ce sens?"

".da, adica?"

b)   "Ce a vrut sa-mi spuna?" - Reformularea transformare

Exemple: "Daca înteleg bine, ceea ce vreti este.?"

"Vreti sa spuneti ca am putea sa.?"

"Ceea ce echivaleaza cu., nu-i asa?"

3.6. COMUNICAREA NONVERBALĂ

Un element extrem de important în comunicarea eficace consta în capacitatea de a receptiona si transmite mesaje nonverbale, numite astfel deoarece nu au ca suport cuvintele si semnificatia acestora ci expresia faciala, gesturile, tonul vocii, posturile corpului, utilizarea spatiului, etc.

Componenta nonverbala a comunicarii este critica în schimbarea de atitudini, studiile de specialitate aratând ca numai 7% din efecte s-au obtinut datorita continutului verbal al mesajului, în timp ce 38% s-au datorat caracteristicilor vocii (inflexiuni, ton, calitate, viteza de vorbire) si expresiei faciale si 55% limbajului trupului. Aceste rezultate ne permit sa formulam "reteta" comunicarii eficace sintetizata în schema de mai jos:

ETHOS

(Caracter)

 

PATHOS

(Emotie)

 

LOGOS

(Logica)

 



COMUNICARE EFICACE

 

Schema comunicarii eficace

(Sursa: Louis Huete, Comunicare prezentata la Conferinta "International Faculty Development", Cracovia, 1997)

Având în vedere importanta comunicarii nonverbale vom descrie câteva situatii semnificative pentru utilizarea ei de catre manageri.

a. Comunicarea nonverbala a statusului.

Statusul sau puterea sunt adesea comunicate nonverbal. Marimea biroului, înaltimea scaunului, pozitia la masa în cadrul unei sedinte, posesia unei secretare, întreruperea activitatilor altor persoane, chemarea subordonatilor pentru discutie în biroul propriu, rezervarea dreptului de a avea ultimul cuvânt într-o discutie, etc. - sunt indicatori nonverbali ai statusului sau puterii.

b. Mesaje contradictorii.

Exista situatii în care mesajul nonverbal îl contrazice pe cel verbal. De exemplu, un manager spune "Vreau sa va exprimati opiniile în mod deschis", dar comunica nonverbal ca asteapta ca interlocutorii sa fie de acord cu el în toate privintele. În aceste situatii, este probabil ca mesajul nonverbal este cel mai apropiat de adevaratele sentimente ale emitentului. De multe ori emitentul unui mesaj nu este constient ca transmite mesaje contradictorii.

c. Comunicarea nonverbala între subordonati.

Constientizarea comunicarii nonverbale îl poate ajuta pe manager în rezolvarea conflictelor si facilitarea cooperarii între subordonati, prin identificarea tipurilor de relatii interpersonale dintre acestia. În acest scop managerul trebuie sa observe câteva tipuri de semnale nonverbale simple care se schimba între subordonati cum ar fi: cine vorbeste cu cine, cine întrerupe pe cine, cine pe cine asculta, care e frecventa contactelor vizuale, care este distanta dintre subordonatii care stau de vorba în timpul pauzelor, etc.

3.7. COMUNICAREA SCRISĂ

Activitate

Gânditi-va la toate tipurile de mesaje scrise pe care le aveti, de regula, de transmis. Studiati chestionarul de mai jos si bifati rubricile "Da" sau "Nu" pentru fiecare punct. Nu trebuie sa va referiti doar la ceea ce faceti la locul de munca, ci la orice comunicare în scris la care recurgeti de obicei. Bifati la rubrica "La lucru" daca mesajul respectiv face parte din munca dvs. În cadrul rubricii urmatoare, încercati sa acordati diferitelor mesaje scrise un punctaj conform importantei pe care o au. În continuare, bifati daca mesajul respectiv trebuie emis frecvent sau nu si daca redactarea acestuia vi se pare dificila sau usoara.

Aceasta activitate nu reprezinta doar o modalitate prin care semnalati care sunt domeniile pentru care trebuie sa recurgeti la scris, ci si un prilej de a reflecta la siguranta si la capacitatea dvs. de a comunica efectiv prin diferite tipuri de mesaje scrise.

CHESTIONAR: mesaje scrise

La lucru

Ordinea importantei

Frecvent

Rar

Dificil

Usor

Memo-uri (note interne)

Raspunsuri la memo-uri

Scrisori

Raspunsuri la scrisori



Rapoarte formale

Rapoarte neformale

Comentarii la rapoarte

Note de discutii

Rezumatele altor documente scrise

Minute sau procese verbale

Proiecte sau propuneri de buget

Dosare de licitatie (tender)

Documente privind strategia organizatiei

Manuale de procedura

Lucrari pentru prezentarea la conferinte

Buletine de presa

Mesaje pentru e-mail

Anunturi publicitare/reclame

Manuale de instructiuni

Examinati aceasta lista. Credeti ca documentele importante pe care le aveti de redactat apar destul de frecvent? Va este mai lesne sa scrieti documentele cu care aveti de-a face frecvent? Puteti reduce volumul de materiale scrise pe care trebuie sa le executati, renuntând la documentele mai putin importante? Puteti apela la sprijinul sau asistenta cuiva?

Comunicarea în scris este necesar sa respecte urmatoarele trei principii de baza pentru a fi eficace:

Sa fie clara

Sa fie concisa

Continutul sa fie bine gândit

John Pessolano, consultant la firma de consiliere în domeniul relatiilor cu publicul James F. Fox, propune respectarea urmatoarelor principii pentru cei care doresc sa scrie în mod performant:

Idea trebuie sa preceada exprimarea ei.

Nu va temeti de ciorna.

Clarifica, simplifica, directioneaza.

Exemplu:

Cuvântul "marime" în textul de mai jos, asigura o tranzitie naturala de la un paragraf la urmatorul: "Utilajul functioneaza sub comanda unui mecanism de control automat. Este mult mai mic decât un motor obisnuit, necesitând mai putin de jumatate din componentele acestuia. Utilajul nu se diferentiaza doar ca marime de alte motoare, dar si prin capacitate."

Mesajul este compus din cuvinte

Prin intermediul cuvintelor, ideile devin mesaje. Vocabularul limbii române ne permite sa fim extrem de precisi. Totusi, daca cuvintele nu sunt alese cu grija, ele pot distorsiona mesajul si pot crea confuzii.

De exemplu, cuvintele care descriu concepte abstracte, cum ar fi dragostea, credinta si dreptatea, au pentru diferiti oameni întelesuri diferite, ele fiind constructe personale, bazate pe experienta proprie a fiecaruia. Adesea mesajul nu este clar datorita elementelor pe care emitentul acestuia le presupune ca fiind de la sine întelese. Dar ceea ce este clar pentru cel care redacteaza textul poate sa nu fie tot atât de evident pentru cititor sau ascultator.

Daca avem de ales între un cuvânt lung si unul scurt care au acelasi înteles este recomandabil sa îl alegem pe cel mai scurt. De asemenea, este de preferat sa utilizam un limbaj viu în locul unuia obisnuit si tern. De exemplu, exprimarea "racheta zbura pe cer" poate fi înlocuita cu "racheta brazda cerul mugind".

Utilizarea comparatiilor poate fi utila în a face mesajele inteligibile pentru cititori. De exemplu, "rezervorul central are o capacitate de 160.000 tone" nu are prea mare semnificatie pentru cititorul obisnuit. În schimb, "rezervorul central, cu o capacitate de 160.000 tone, este aproape de doua ori mai mare decât Palatul Telefoanelor" confera o imagine vie si foarte clara.

Scrierea în stilul stirilor de presa

Obiectivul oricarui specialist în comunicarea scrisa este utilizarea de cuvinte cât mai simple care sa faca textul mai usor de citit. Dr. Rudolf Flesh, autorul unei formule originale de a scrie performant, propune urmatoarele recomandari:

Exprimati-va scurt si la obiect.

Folositi propozitii scurte si clare.

Prezentati în fiecare paragraf o singura idee.

Folositi un limbaj usor de înteles pentru cititor.

Atunci când va referiti la un substantiv precizat anterior, repetati-l sau folositi un pronume. Nu recurgeti la substitute elegante.

Cel mai bun exemplu de comunicare performanta în stilul propus de Dr. Flesh îl reprezinta stirile de presa.

Scrierea în stilul stirilor de presa este opusul scrierii unui roman sau unei nuvele. În acestea din urma punctul culminant este situat la sfârsit, în timp ce în stirile de presa punctul culminant constituie începutul textului. Cele mai importante fapte sunt prezentate la începutul stirii, astfel încât cititorul sa afle esenta stirii respective chiar daca a citit numai titlul si primul paragraf.

Debutul unei stiri de presa raspunde la sase întrebari: cine, ce, de ce, când unde si cum.

Dupa prezentarea raspunsului la aceste întrebari stirea continua cu fapte descrescatoare ca importanta, care aduc însa precizari si amanunte suplimentare.

Exemplu:

"Printesa Ana de Britania, revenindu-si dupa problemele stomacale pe care le-a avut, îsi încheie astazi vizita de 12 zile în Etiopia.

Printesa a fost nevoita sa-si anuleze câteva întâlniri programate duminica datorita indispozitiei sale. Ea trebuia sa viziteze astazi Sanctuarul pasarii de la Lacul Ablyatta si sa se întoarca la Addis Ababa pentru a-si încheia vizita.

În vârsta de 22 ani, printesa Ana a sosit ieri cu avionul de la Diredawa la Lacul Ablyatta, situat în sud-estul Etiopiei, la 170 mile sud de de Addis Abeba."

Scrierea în stilul comunicatelor de presa

Comunicatul de presa trebuie sa prezinte faptele înca de la început, raspunzând la întrebarile cheie: cine, ce, de ce, unde, când si cum. Apoi se prezinta fapte descrescatoare ca importanta.

Exemplu negativ:

"Procurorul sef Lucian Lascu va tine un discurs mâine la Brasov. Acesta va începe la ora 20.00. el se va adresa membrilor Baroului român. Subiectul abordat este unul major si anume pedeapsa cu moartea."

Acest comunicat nu ajunge decât la sfârsitul sau la subiect: discursul despre pedeapsa cu moartea. De asemenea, are prea multe cuvinte. Un comunicat mult mai bun ar arata astfel:

"Procurorul sef Lucian Lascu va tine un discurs privind pedeapsa cu moartea mâine la ora 20.00 la Brasov în fata membrilor Baroului român."

Formatul comunicatelor de presa

Deoarece comunicatele de presa au drept obiectiv câstigarea interesului redactorului pentru ca acesta sa le publice trebuie sa aiba un format simplu si care sa serveasca acestui obiectiv. Prezentam în continuare câteva reguli în acest sens:

Spatiere si margini. Textul trebuie sa fie editat la doua rânduri pentru a fi aerisit, usor de citit si cu o margine dreapta mai larga (4 cm) pentru a permite redactorului sa faca anumite notari.

Identificare. Numele, adresa si numarul de telefon, fax, e-mail al organizatiei (persoanei) care trimite comunicatul de presa trebuie sa fie mentionate în coltul din stânga sus pentru cazul în care redactorul doreste informatii suplimentare.

Data. Data la care comunicatul a fost lansat trebuie întotdeauna mentionata pentru a usura evaluarea actualitatii acestuia.

Dimensiuni. Comunicatele de presa nu trebuie sa depaseasca 2 pagini.

Paragrafele. Paragrafele trebuie sa fie scurte, cu nu mai mult de 4-5 rânduri fiecare. Este indicat ca paragrafele sa fie compuse dintr-o singura fraza si acelasi paragraf sa nu fie separat pe pagini diferite.

Simboluri. Este recomandabil, în cazul în care comunicatul continua pe mai multe pagini, sa se utilizeze numerotarea paginilor, simboluri care sa marcheze continuarea textului pe alta pagina si finalul comunicatului (de exemplu, ####) si repetarea titlului comunicatului pe fiecare pagina a acestuia.

Corectare. Textul comunicatului trebuie verificat pentru a îndeparta eventualele erori de gramatica, ortografie sau dactilografiere. Acestea pot afecta imaginea organizatiei si vor creste riscul ca redactorul sa nu îsi piarda timpul cu un astfel de material.

Sincronizare. Comunicatele de presa trebuie sa fie emise astfel încât sa se sincronizeze cu termenele limita la care redactorii trebuie sa-si încheie editiile. Ziarele, revistele, redactiile de stiri lucreaza sub o presiune a timpului constanta. Un comunicat care ajunge la redactie chiar înaintea încheierii editie are foarte putine sanse sa mai fie inclus.

Note interne (memo-uri)

Martin Swift, profesor de comunicare organizationala la Institutul General Motors, considera ca elementul cheie pentru a scrie memo-uri bune este claritatea în gândire. Nota interna prezentata în continuare, spre exemplu, reflecta o gândire neclara:

Catre: Personalul din Departamentul de Relatii cu Publicul

De la: Directorul pentru Relatii cu Publicul

Mi s-a adus recent la cunostinta ca faptul ca o mare parte a presei face comentarii negative la adresa organizatiei noastre s-ar putea sa se datoreze politicii noastre de a refuza orice interviu, indiferent de publicatia care îl solicita.

În mod evident, aceste comentarii negative nu fac nici un bine companiei si prezinta adesea o imagine deformata si nedreapta referitoare la filozofia si abordarea noastra. De aceea doresc sa îi informez pe tot cei interesati, pe cei care au refuzat interviuri în trecut si pe toti ceilalti de asemenea, ca ne vom modifica imediat politica privind interviurile, astfel încât sa raspundem tuturor solicitarilor presei, în functie de meritele acesteia.

Daca aveti întrebari în legatura cu politica companiei în aceasta privinta, va rog sa ma contactati.

Catre: Personalul din Departamentul de Relatii cu Publicul

De la: Directorul pentru Relatii cu Publicul

Suntem într-un proces de schimbare a politicii noastre referitoare la acordarea de interviuri presei. În trecut am refuzat orice interviu. Aceasta politica a determinat aparitia unor articole negative care prezinta o imagine nedreapta si incorecta a organizatiei noastre.

De acum înainte politica noastra va consta în a raspunde tuturor solicitarilor presei, în functie de meritele acesteia.

Daca aveti întrebari, va rog sa ma contactati.

Activitate

Redactati o nota interna privind o sarcina pe care doriti sa o transmiteti subordonatilor dumneavoastra.

REDACTAREA DISCURSURILOR

Discursurile sunt mesaje transmise oral, astfel încât pentru a fi eficace, trebuie sa fie concise, clare, sa accentueze ideile importante si sa capteze înca de la început atentia publicului. Trebuie folosite propozitii simple si scurte, cuvinte cu una sau doua silabe si verbe la diateza activa.

Pregatirea discursului

Înainte de a fi pus pe hârtie, discursul trebuie organizat în mintea celui care îl redacteaza. O modalitate de a face acest lucru este sa se raspunda la întrebarile:

Cine?

Ce?

Unde?

Când?

De ce?

Pregatirea discursului continua cu investigarea literaturii, articolelor, discursurilor referitoare la tema abordata, trecerea informatiilor obtinute prin filtrul propriu si solicitarea opiniei altor specialisti referitor la subiectul discursului. De obicei, pregatirea unui discurs de 20 de minute necesita 15-20 de ore de lucru.

Orice discurs, indiferent de tema sa, este compus din introducere, continut si concluzie. O a patra componenta, teza, este si ea des întâlnita.

Introducerea

Introducerea discursului trebuie sa capteze si sa pastreze atentia, interesul si încrederea publicului. O buna introducere poate face apel la o afirmatie socanta cum sunt cele de mai jos:

"Doamnelor si domnilor, compania noastra a dat faliment."

"Doamnelor si domnilor, ati dori sa câstigati un milion de dolari?"

"Doamnelor si domnilor, chiar în acest moment respirati otrava."

De asemenea, utilizarea adecvata a umorului poate constitui o solutie foarte buna pentru a câstiga încrederea si bunavointa publicului.

Teza

Este o propozitie care prezinta esenta discursului. De exemplu, "Guvernul trebuie sa accelereze privatizarea în domeniul turismului." Desi, în mod traditional, teza este pozitionata imediat dupa introducere, unii specialisti recomanda prezentarea ei în concluzia discursului sau repetarea ei de-a lungul întregului discurs pentru a accentua mesajul.

Continutul

Continutul discursului include faptele, dovezile si datele care sprijina ideile exprimate de vorbitor. El cuprinde ideile-forta, care nu trebuie sa fie mai mult de trei. Acestea sunt argumentate prin prezentarea unor statistici, grafice, imagini, fapte. Este recomandabil ca statisticile sa fie prezentate în termeni accesibili publicului.

Exemplu:

În loc sa citam o statistica referitoare la cresterea numarului de accidente rutiere putem spune: "În pofida masurilor luate de catre Politia Rutiera, în România se produce un accident la fiecare 10 minute."

Utilizarea figurilor de stil:

Comparatia, prin intermediul particulei "ca", realizeaza o similitudine între doua lucruri esential diferite pentru a descrie sau explica pe unul dintre acestea.

"Ora dupa ora, ziua toata,

Stam nemiscati, vântul nu misca nici un dram;

La fel ca o corabie pictata

Pe un pictat ocean."

(Samuel Taylor Coleridge, "Versurile batrânului marinar")

Metafora, este similara comparatiei, dar nu foloseste particula "ca". Apelând la exemplul anterior am putea spune: "Corabia noastra este o pictura facuta parca de un impresionist".

Aliteratia consta în repetarea consoanelor, de obicei a acelora cu care încep cuvintele, în cadrul unei propozitii si produce un efect sonor placut. Cu siguranta ati încercat sa spuneti cât mai repede, în copilarie: Stanca sta-n castan ca Stan" sau "Capra capra piatra, crapa-i-ar capul caprei în patru". Repetarea literei s în primul exemplu si a literei c în al doilea, constituie aliteratii.

Repetitia unui cuvânt sau a unei fraze scurte poate contribui, de asemenea, la cresterea impactului unui discurs.

"Singur, singur, singur, singur,

Într-un han departe,

Doarme si hangiul,

Strazile-s desarte,

Singur, singur."

(George Bacovia, "Rar")

Concluzia

În încheierea discursului se poate recurge la una din urmatoarele solutii:

recapitularea principalelor aspecte prezentate, pentru a le întipari în memoria publicului;

spunerea unei anecdote relevante si scurte;

specialistii sunt de acord ca discursul trebuie terminat rapid, asa încât daca am spus ce aveam de spus putem sa multumim si sa luam loc.

Activitate

Pregatiti un discurs de 5 minute referitor la hobby-ul dumneavoastra preferat.

3.9. sEDINŢA

1. Ce este o sedinta eficienta ?

sedinta consta în reunirea mai multor persoane, pentru un scurt interval de timp (maxim 1 - 1,5 ore, de regula) sub conducerea unui manager, în vederea solutionarii în comun a unor sarcini cu caracter informational sau decizional în care principalul mijloc de realizare a acestora este comunicarea (verbala si/sau scrisa).

O sedinta eficienta este cea care reuseste:

Sa-si atinga obiectivele.

Sa dureze cât mai putin.

Sa-i satisfaca pe participanti.

2. Tipuri de sedinte

sedintele pot fi clasificate în functie de obiectivele urmarite si de continut în:

a) sedinte informative, care au drept scop furnizarea de informatii, instruirea sau influentarea colaboratorilor. La acest tip de sedinte pot participa pâna la 40 de persoane, procesul de comunicare fiind preponderent unidirectional, de la cel care conduce sedinta catre participanti - acestia având totusi posibilitatea sa puna întrebari. Stilul de conducere cel mai eficace al acestui tip de sedinta este cel autoritar, accentul cade pe elementele de continut, iar sala trebuie aranjata astfel încât participantii sa stea pe rânduri, cu fata la cel care conduce sedinta. Elementul esential pentru reusita unei astfel de sedinte îl constituie planificarea si pregatirea prezentarii de catre conducatorul sedintei.

b) sedinte decizionale, care au drept scop stabilirea unor obiective, solutionarea unor probleme. La acest tip de sedinte este recomandabil sa participe între 5 si 12 persoane care au responsabilitati relevante pentru domeniul decizional abordat. Procesul de comunicare este preponderent multidirectional, sedinta îmbracând forma unor discutii interactive între participanti. Stilul de conducere cel mai eficace al acestui tip de sedinta este cel participativ, accentul cade pe procesul de comunicare, iar sala trebuie aranjata astfel încât participantii sa stea fata în fata. Elementul esential pentru reusita unei astfel de sedinte îl constituie crearea unui climat care sa stimuleze exprimarea deschisa a contributiilor participantilor.



c) sedinte de creativitate (de explorare), care au drept scop generarea de idei noi referitoare la viitorul firmei, tehnologii, produse, procese etc. În cadrul acestor sedinte se utilizeaza metode si tehnici de stimulare a creativitatii, cum ar fi: brainstormingul si variantele sale etc. Caracteristicile acestui tip de sedinta sunt similare celor prezentate pentru sedintele decizionale.

d) sedinte eterogene, care includ atât scopuri decizionale cât si informationale. Acestea sunt cel mai frecvent întâlnite si se organizeaza preponderent la nivelul managementului superior si mediu al firmei.

3. Avantajele si dezavantajele sedintei

Avantaje

Dezavantaje

Cresterea coeziunii echipelor de lucru

Consum mare de timp pentru participanti

Stimularea implicarii, participarii si responsabilizarii angajatilor

Reducerea operativitatii sau a eficientei rezolvarii unor probleme, ceea ce poate conduce la irosirea unor oportunitati

Cresterea nivelului de informare a personalului

Scaderea nivelului de responsabilitate si initiativa individuala datorita luarii deciziilor în mod centralizat si colectiv

Îmbunatatirea procesului decizional prin fundamentarea mai temeinica a deciziilor

Adoptarea unor decizii defectuoase datorita cautarii consensului

Facilitarea schimbului de experienta între angajati

Adoptarea unor decizii prea riscante, cunoscând faptul ca grupurile au, de regula, tendinta de a accepta grade mai ridicate de risc comparativ cu indivizii

Îmbunatatirea fluxurilor de comunicare între manageri, compartimente si diferite niveluri ierarhice

Antreneaza cheltuieli suplimentare - costul orar al unui proces decizional de grup este mai mare decât în cazul unei singure persoane

Permite accesul tinerilor angajati la procesul managerial

Un studiu care a cuprins 635 manageri a pus în evidenta faptul ca 75% dintre ei erau deranjati de ineficacitatea sedintelor la care participau. Motivele lor sunt prezentate mai jos. Dumneavoastra ce parere aveti în acest sens?

Caracteristica sedintei

Procentul celor nemultumiti

Devierile de la subiect

Pregatirea insuficienta

Eficacitatea îndoielnica

Lipsa de atentie a participantilor

Vorbaria si lipsa de concizie

Durata exagerata

Lipsa de participare

4. Planificarea sedintelor

Planificarea sedintei consta în stabilirea utilitatii acesteia, realizarea agendei si a materialelor auxiliare (daca este cazul), alegerea participantilor si pregatirea salii de sedinta si a facilitatilor necesare.

Prima întrebare la care trebuie sa raspundem în planificarea unei sedinte este daca aceasta este cu adevarat necesara. În acest scop vom stabili si clarifica obiectivele urmarite si vom analiza care este cea mai buna cale de a le realiza: o nota informativa, un memo, o serie de telefoane sau, eventual, o sedinta.

Orice sedinta eficace trebuie sa aiba o agenda, care clarifica ce trebuie facut, continutul sedintei, si care trebuie trimisa cu doua - trei zile înainte fiecarui participant (în mod ideal acestia ar trebui sa contribuie la stabilirea agendei).

Este recomandabil ca agenda sa includa urmatoarele elemente:

Tema sedintei. Trebuie sa prezinte subiectul de ansamblu al sedintei; de exemplu, "Analiza situatiei executiei bugetare în trimestrul II".

Timpul de începere si durata. În stabilirea momentului de desfasurare a sedintei trebuie luat în considerare programul conducatorului sedintei, al participantilor, spatiul si facilitatile disponibile si durata necesara pentru pregatirea sedintei. Evitati plasarea sedintei la sfârsitul programului de lucru, vinerea sau dimineata devreme, lunea.

Locul de desfasurare. Daca la sedinta participa si persoane din afara organizatiei este necesar sa li se furnizeze explicatii sau/si scheme detaliate privind accesul la sala de sedinta.

Punctele de pe ordinea de zi. Este indicat sa precizati pentru fiecare punct, scopul (de informare, dezbatere sau decizie), durata planificata, cine este responsabil, materiale auxiliare, rezultate asteptate. Punctele urgente si importante, cele care necesita concentrare si energie intelectuala mai ridicate vor fi listate primele, urmeaza apoi cele importante si în final cele doar urgente.

Diverse. Acest punct este numit si Subiecte urgente de ultima ora. Specialistii considera ca includerea acestui punct în agenda încurajeaza pierderea de timp si divagatiile. Daca apar subiecte urgente ele pot fi incluse pe parcurs.

Materialele auxiliare sunt documentatia de sprijin care reprezinta o baza pentru discutiile purtate în cadrul sedintei. Acestea pot fi rapoarte diverse, situatii, alternative decizionale, articole din presa, etc. Este indicat ca acestea sa fie numerotate si sa se faca referire la ele în cadrul punctelor înscrise în ordinea de zi din agenda.

Selectarea participantilor la sedinta se face în functie de tipul sedintei: la o sedinta informativa trebuie sa participe persoanele care au nevoie de informatiile prezentate; la o sedinta decizionala trebuie sa participe cei care au autoritatea, responsabilitatea si cunostintele necesare pentru adoptarea si implementarea ulterioara a deciziei. Un criteriu de baza este limitarea la un numar minim de persoane relevante pentru subiectul abordat.

Un aspect care nu trebuie neglijat se refera la pregatirea salii de sedinta si a facilitatilor necesare. Mobilierul trebuie sa fie comod, iar scaunele sa fie dispuse într-un mod adecvat scopului si tipului sedintei. Dispunerea participantilor în forma de "U" sau cerc favorizeaza comunicarea multidirectionala si sugereaza egalitatea, dar împiedica controlul sedintei de catre lider. Utilizarea unei mese rectangulare, cu liderul asezat în capul acesteia, îi subliniaza pozitia si faciliteaza exercitarea controlului. În cadrul sedintelor de informare, este indicata o dispunere a participantilor "ca la scoala", cu fata catre cel care conduce sedinta. De asemenea, dimensiunile salii, încalzirea, iluminatul, ventilatia trebuie sa corespunda marimii grupului si activitatilor planificate. Mijloacele audio-video care vor fi eventual folosite trebuie sa fie verificate pentru a se asigura functionarea lor perfecta.

5. Conducerea sedintelor

n conducerea sedintelor, în functie de complexitatea lor, se pot implica una sau mai multe persoane care îndeplinesc urmatoarele roluri, adesea în mod cumulativ:

Liderul (responsabil pentru realizarea obiectivelor sedintei) care: initiaza sedinta, furnizaeaza informatia necesara, defineste obiectivele, stabileste agenda, selecteaza participantii.

Moderatorul (responsabil pentru protejarea grupului) care: asigura ca liderul sa clarifice obiectivele, încurajeaza deschiderea, sinceritatea, încrederea, promoveaza participarea echilibrata la discutii, demoleaza barierele dintre oameni, faciliteaza descoperirea de noi abordari, apara valorile.

Ghidul (responsabil pentru proces) care: mentine grupul concentrat pe probleme prin utilizarea unor proceduri si instrumente specifice si asigura atingerea consensului, atunci când este cazul.

Scribul (responsabil cu memoria grupului) care: înregistreaza în scris, prin intermediul minutelor (procese verbale) ideile si deciziile grupului.

Ceasornicul (responsabil cu administrarea timpului) care: asigura alocarea timpului necesar, monitorizarea folosirii timpului, informarea grupului în legatura cu timpul ramas la dispozitie si realocarea de timp, daca este necesar.

De regula, conducatorul sedintei cumuleaza rolurile de lider, moderator si ghid, iar secretarul pe cele de scrib si ceasornic.

Reguli pentru desfasurarea unei sedinte:

Faza sedintei

Reguli

Deschiderea sedintei

Deschiderea sedintei la ora comunicata în prealabil;

Prezentarea scopului sedintei, agendei, duratei sedintei, utilizând un limbaj clar, atractiv si pozitiv;

Limitarea expunerii introductive la 1-2 minute;

Prezentarea persoanelor din afara firmei care participa la sedinta;

Informarea rapida a participantilor întârziati;

Stabilirea unor durate maxime pentru interventiile participantilor;

Derularea sedintei

Alegerea si respectarea unui format al discutiilor adecvat scopului urmarit;

Alegerea vorbitorilor, inclusiv încurajarea participantilor mai timizi si descurajarea celor care tind sa acapareze discutia;

Încurajarea participarii si contributiilor participantilor, inclusiv a punctelor de vedere diferite prin crearea unei atmosfere deschise;

Punerea de întrebari adecvate, în vederea clarificarii subiectelor discutate;

Sintetizarea optiunilor existente si rezumarea discutiilor la finalul fiecarui punct din agenda;

Evitarea divagatiilor;

Controlul întreruperilor si al conversatiilor paralele;

Aplanarea conflictelor si reducerea tensiunilor;

Realizarea consensului;

Asigurarea luarii deciziilor si stabilirea persoanelor responsabile pentru implementarea lor;

Exercitarea controlului asupra timpului;

Verificarea înscrierii în procesul verbal a discutiilor;

Închiderea sedintei

Limitarea duratei sedintei la 1-1,5 ore; daca subiectele nu au fost epuizate se poate apela la programarea unei sedinte ulterioare;

Rezumarea principalelor decizii, acorduri, puncte de vedere exprimate;

Adresarea de multumiri participantilor

Post - sedinta

Trimiterea participantilor a unui rezumat scris al aspectelor celor mai importante discutate, cel mai târziu în ziua urmatoare sedintei;

Analiza eficientei sedintei, inclusiv autoevaluare si evaluarea comportamentului grupului;

Stabilirea obiectivelor pentru sedinta urmatoare.

În derularea unei sedinte pot apare o serie de situatii dificile carora conducatorul acesteia trebuie sa stie sa le faca fata. În continuare va prezentam câteva exemple în acest sens si modurile în care pot fi rezolvate.

Participantul care are tendinta de a domina discutia. Conducatorul sedintei poate rezolva aceasta situatie punând întrebari directe (nominale) altor participanti, evitând contactul vizual cu "vorbaretul" atunci când adreseaza o întrebare grupului sau având cu acesta o discutie "între patru ochi", în pauza de cafea.

Aparitia conflictelor. În astfel de situatii se poate cere liniste, asteptând pâna când toata lumea se linisteste, se poate solicita în mod direct persoanei în cauza sa înceteze deoarece întrerupe bunul mers al sedintei si apoi adresa imediat o întrebare catre altcineva pentru a continua discutia sau se poate întrerupe sedinta, acordându-se o pauza pentru calmarea spiritelor. Umorul constituie o alta metoda de destindere a situatiei, dar aceasta solicita o abilitate deosebita din partea conducatorului sedintei.

Purtarea de discutii în paralel (Conversatiile colaterale). Se poate cere persoanei în cauza sa spuna tuturor ceea ce are de spus sau se poate face o pauza si privi fix persoana care deranjeaza în acest mod.

Punerea de întrebari cu scop distructiv. Este utila transformarea acestora în afirmatii pentru a forta persoana care le-a lansat sa-si asume responsabilitatea unui punct de vedere.

Participantul care nu-si expune opiniile, raspunzând la o întrebare cu o alta întrebare. Se adreseaza întrebarea respectiva grupului si apoi din nou celui care a pus-o.

Glumele permanente. Se pot stopa afirmând ca nu întelegeti umorul lor si insistând sa vi se explice.

Activitate:

SITUA II DIFICILE N CONDUCEREA sEDIN ELOR

Stabiliti ordinea de preferinta a variantelor de reactie la urmatoarele situatii dificile n conducerea sedintelor:

1. Ajungeti putin mai devreme la sala de sedinte si o gasiti aranjata altfel dec t o doreati:

a) chemati administratorul si i cereti sa dispuna rearanjarea salii

b) rearanjati sala dumneavoastra

c) asteptati sosirea primilor participanti si i rugati sa va dea o m na de ajutor

d) lasati sala asa cum este si, dupa sedinta, faceti o reclamatie la administratie

2. Ati invitat la sedinta 10 participanti si toti au confirmat prezenta lor. Totusi, desi sedinta trebuia sa nceapa la ora 9.00, desi este 9.05 numai 8 dintre ei sunt prezenti.

a) ncepeti sedinta cu cei prezenti

b) telefonati celor absenti pentru a confirma daca vor veni

c) asteptati nca 5 minute, dupa care ncepeti

d) cereti celor prezenti sa supuna la vot daca sa ncepeti sau sa mai asteptati

3. Unii dintre participanti nu participa la sedinta

a) urmariti situatia pentru a observa daca persista

b) cereti participantilor pasivi sa-si exprime opinia fata de cele discutate

c) i ntrebati care este motivul retinerii lor

d) nu faceti nimic

4. Nimeni nu ia cuv ntul pentru discutarea unui anumit subiect.

a) adresati grupului o ntrebare cu caracter general

b) adresati unui participant o ntrebare specifica

c) ntrebati de ce nu ia nimeni cuv ntul

d) anulati sedinta pe motivul lipsei de interes

5. Vi s-a pus o ntrebare la care nu stiti sa raspundeti.



a) redirectionati ntrebarea catre grup

b) ignorati ntrebarea

c) ntrebati persoana care a lansat ntrebarea de ce a formulat-o

d) admiteti ca nu cunoasteti raspunsul si treceti mai departe

6. Unul dintre participanti discuta prea mult despre o problema care nu era cuprinsa n agenda sedintei.

a) l ntrerupeti si insistati sa se revina la subiectele din agenda

b) nu faceti nimic

c) ntrebati participantii daca doresc sa discute subiectul si l includeti eventual n agenda

d) spuneti participantilor ca subiectul va fi reluat la sf rsitul sedintei, n limita timpului disponibil

7. Doi participanti discuta tot timpul n soapta si acest lucru va deranjeaza

a) le cereti sa spuna ntregului grup despre ce discuta

b) le puneti o ntrebare legata de ceea ce se discuta n cadrul sedintei pentru a verifica daca au fost atenti

c) va ntrerupeti discursul si i fixati cu privirea

d) i ignorati n speranta ca vor termina repede ceea ce au de discutat

6. Perfectionarea sedintelor 

Pentru a perfectiona modul de derulare a sedintelor trebuie mai întâi stabilit ce anume si daca trebuie schimbat. În acest scop este necesara o diagnosticare a modului în care se desfasoara sedintele în prezent, stabilirea punctelor forte si slabe si formularea si implementarea unor recomandari.

Punctul critic în activitatea de perfectionare a sedintelor îl reprezinta evaluarea acestora. Evaluarea poate fi realizata de catre conducatorul sedintei (autoevaluare), de catre participanti sau de catre un observator de specialitate (consultant). Evaluarea poate avea loc:

în timpul sedintei (solicitând grupului sa furnizeze unele comentarii legate de proces: "Cum vi se pare ca merge sedinta?", "Ce propuneti pentru ca sedinta de astazi sa fie mai eficienta "

la sfârsitul sedintei (pe baza unor fise de evaluare);

dupa sedinta (prin telefon, pe baza unor întâlniri individuale ulterioare în acest scop cu participantii sau prin fise de evaluare completate si trimise ulterior sedintei).

Eficienta sedintelor

Grupuri eficiente

Grupuri ineficiente

Obiective

Scopuri si obiective bine formulate si întelese. Acestea sunt acceptate de toti participantii.

Obiective neclare. De multe ori apare conflictul datorita unor scopuri personale sau

În absenta acestora datorita presupunerilor.

Relevanta discutiilor

Discutii la obiect în care participa si contribuie toti membrii grupului

Discutie dominata de câteva persoane. Subiecte uneori irelevante.

Participare si ascultare

Toti participantii sunt pregatiti sa asculte opiniile celorlalti si sa le ia în considerare. Membrii nu se tem sa puna în discutie aspecte mai sensibile.

Membrii nu se asculta unii pe altii, contributiile la discutii sunt deseori irelevante, si au ca scop obtinerea unui anumit efect. Unii mebrii ezita în a se exprima deschis, se tem de ridicol sau de a fi judecati.

Atmosfera

Tendinta de caracter informal si relaxat. Fiecare participant este interesat.

Formale, cu caracter tensionat, uneori antagonist, unii sunt dezinteresati sau par plictisiti.

Critica exprimata

Acceptata ca un element constructiv

Deseori distructiva ca rezultat al antipatiilor personale

Abordarea conflictelor

Dezacordurile sunt abordate cu atentie si nu suprimate, se fac încercari de rezolvare. Nu se manifesta "tirania minoritatii"

Dezacordurile sunt suprimate sau rezulta în conflict deschis. Se apeleaza la vot, un grup minoritar poate avea comportament agresiv.

Exprimarea sentimentelor personale

Participantii îsi exprima liber opiniile si sentimentele în legatura cu problemele discutate.

Sentimentele personale sunt reprimate.

Procesul de luare a deciziilor

Se ajunge la luarea deciziei prin consens. Perosoanelor individuale nu le este teama sa fie în dezacord. Votul nu este de presupus sau impunerea opiniei unei minoritati.

Nu au loc discutii sistematice si nu se ia în considerare opinia tuturor. Decizia se ia si fara un acord general ci prin impunerea autoritatii.

Actiuni ulterioare

Responsabilitatile sunt agreate complet si însusite. Deciziile sunt facute cuno scute tuturor.

Nu exista o alocare clara a responsabilitatilor si este posibil ca unele actiuni sa nu fie puse în practica.

Conducerea

Presedintele sedintei nu este dominant si nici ceilalti membrii nu au un comportament servil. Rolul conducerii sedintei revine celei mai potrivite persoane în functie de subiectul abordat.

Presedentia sedintei este rezervata unei anumite persoane. Pot exista lupte pentru acest rol pentru exercitarea influentei.

Lucrul în grup

Grupul este constient de necesitatea cooperarii si revizuirii sarcinilor, si are o atitudine potrivita.

Grupul nu este pregatit pentru a discuta deficientele pe care le are.

Va prezentam în continuare o posibila fisa de evaluare a sedintei:

Fisa de evaluare a sedintei

1. sedintele la care ati participat au avut o agenda distribuita în avans?

Niciodata 1 2 3 4 5 Întotdeauna

2. Vi s-au solicitat propuneri pentru realizarea agendei sedintei

Niciodata 1 2 3 4 5 Întotdeauna

3. Participantii au posibilitatea de a-si exprima opiniile?

Niciodata 1 2 3 4 5 Întotdeauna

4. Participantii se asculta unul pe celalalt

Niciodata 1 2 3 4 5 Întotdeauna

5. În ce masura au participat invitatii la procesul de luare a deciziilor?

A dominat un 1 2 3 4 5 Au participat

singur participant toti

6. Cum a fost spiritul de echipa în timpul sedintei

Excelent 1 2 3 4 5 Inexistent

7. Cum apreciati utilizarea timpului în cadrul sedintei

Excelenta 1 2 3 4 5 Slaba

8. În ce masura stilul de conducere a sedintei a contribuit la eficientizarea acesteia

Deloc 1 2 3 4 5 Într-o foarte mare masura

Comentarii si propuneri de perfectionare:

3.10. COMUNICAREA PRIN E-MAIL

Posta electronica este unul din instrumentele care au facut viata oamenilor mult mai usoara: este mai ieftina si mai rapida decât posta clasica, mai putin nepoftita decât un telefon, mai sigura decât comunicarea prin fax. În plus, comunicarea electronica difera fundamental de comunicarea clasica prin viteza si modalitatea de transmitere.

Regula de baza a etichetei în orice împrejurare este sa ai si sa arati respect pentru interlocutor. Corespondenta prin e-mail nu este diferita de cea prin scrisori.

Reguli de adresare

Daca interlocutorul tau ti se adreseaza cu prenumele, poti sa adopti aceeasi regula.

Optiuni:

Daca dvs. sunteti cel care initiaza contactul si vreti sa-l pastrati într-o maniera formala, folositi formule de adresare (Dl, D-na, D-ra). Daca vreti sa fiti informal, e decizia dvs., dar fiti pregatit sa schimbati modul de abordare daca vi se raspunde formal. În plus, este mult mai usor sa treceti de la un limbaj formal catre unul prietenos, decât invers, ceea ce va pune într-o lumina nefavorabila sau în inferioritate.

A trimite un prim mesaj fara a saluta este nepoliticos. "Draga prietene" este total nerecomandat pentru un mesaj oficial. În plus, interesati-va în prealabil unde va ajunge mesajul, pentru a evita situatiile penibile.

Când raspundeti unui e-mail, adaptati-va la stilul interocutorului. Daca semneaza cu numele mic, puteti sa va adresati în consecinta. Daca semneaza cu numele întreg, este mai bine sa folositi limbajul formal.

În mesajul propriu-zis:

Încercati sa fiti scurt, dar nu laconic pentru ca cel mai important lucru este sa va faceti înteles.

Când raspundeti unui mesaj, s-ar putea sa faceti referire numai la o parte a mesajului, asa ca nu returnati tot mesajul, ci doar partea care are legatura cu raspunsul. Nu folositi semne cabalistice de genul & acestea sunt mult mai potrivite în mesajele personale, catre prieteni. Sensul cuvintelor trebuie sa reiasa din ele însele, nu din fete zâmbitoare si alte explicatii suplimentare.

Câteva reguli de baza pentru comunicarea prin e-mail

Când scrieti pentru prima data unei persoane mentionati sursa de unde ati obtinut adresa ei de e-mail (persoana sau pagina web).

Nu lasati necompletat câmpul "subiectul mesajului". Mesajele care nu au acest câmp necompletat sau nu au indicata sursa de provenienta sunt usor tratate ca mesaje nesolicitate ("junk mail").

Nu trimiteti documente anexate ("attachements") decât dupa ce corespondentul v-a confirmat ca accepta acest lucru. Întreaba mai întâi!

Creati un scurt antet (3 linii sunt de ajuns) pentru actele oficiale: oferte, contracte, însa folositi-l numai când este cazul, adica atunci când vreti sa fie clar ca mesajul vine din partea institutiei.

Include de asemenea si o semnatura pentru a personaliza mesajul.

Semne cabalistice utilizate în comunicarea pe Internet (mai ales pe chat si pe e-mail)

Tastatura

Citeste

Tastatura

Citeste

Barbat

:-O

Oh!

>-

Femeie

Persoana cu ochelari

J

Zâmbet

:-c

Lene

Clipire

:->

Îngâmfare

L

Lucru neplacut

:-<

Tristete

:-t

Suparare

Lingerea buzelor

Nepasare, indiferenta

Î sau :-

Nehotarâre

Afirmatie falsa

Plictiseala

:-o

Uimire

;-T

Rautate

:-p

Limba scoasa

:-Q

Fumator

:-x

Discretie

:-e

Dezamagire

:-l

Hmm!

Ţipat

Stare de ebrietate



Bradfor Smart, "Achieving Effective Meetings - Not Easy But Possible", Training and Development Journal, C1974

Rodica Cândea, Dan Cândea, "Comunicarea manageriala aplicata", Editura Expert, 1998










Document Info


Accesari: 4649
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




eCoduri.com - coduri postale, contabile, CAEN sau bancare

Politica de confidentialitate




Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2021 )