GHID DE EVALUARE A PERFORMANTELOR ANGAJATILOR
1. PREGATIREA PROCESULUI DE EVALUARE A
PERFORMANTELOR ANGAJATILOR
1.1 Necesitatea si beneficiile evaluarii performantelor
1.2 Componentele Sistemului de Evaluare a Performantelor
aplicabil in UTI
1.2.1 Metoda de evaluare si periodicitatea procesului de
evaluare a performantelor
1.2.2 Scala de evaluare
1.2.3 Componentele sistemului de evaluare
2. DESFASURAREA PROCESULUI DE EVALUARE A
PERFORMANTELOR
2.1 Completarea fisei de evaluare/auto-evaluare/co-
evaluare
2.2 Interviul de evaluare
2.3 Rezolvarea contestatiilor la evaluare
2.4 Completarea chestionarului de opinie cu privire la
sistemul de evaluare aplicat
3. ETICA EVALUARII PERFORMANTELOR
3.1. Erori de evaluare
4. ANALIZA SI COMUNICAREA REZULTATELOR
4.1 Analiza rezultatelor evaluarii performantelor
4.2 Comunicarea rezultatelor evaluarii performantelor
5. PLANUL DE IMPLEMENTARE A REZULTATELOR
EVALUARII
5.1 Monitorizarea planului de implementare a rezultatelor
evaluarii
1. PREGATIREA PROCESULUI DE EVALUARE A PERFORMANTELOR ANGAJATILOR
Implementarea sistemului de evaluare a performantelor in SC X SA presupune o pregatire foarte atenta, care sa asigure informarea si training-ul managerilor si a tuturor angajatilor UTI, cu privire la implementarea procesului de evaluare si a etapelor pe care le cuprinde, cu referire la :
b. De ce avem nevoie de evaluarea performantelor si care sunt beneficiile acesteia?
b. Care sunt componentele sistemului de evaluare a performantelor?
c. Metoda folosita pentru evaluarea performantelor si periodicitatea evaluarii performantelor.
d. Scala de evaluare folosita.
e. Cand si cum se completeaza fisa de evaluare/auto-evaluare/co-evaluare.
f. Cine organizeaza interviurile de evaluare si cum se deruleaza acestea ?
g. Care este rolul comisiei de rezolvare a contestatiile si cine face parte din ea?.
h. De ce este importanta completarea unui chestionar dupa aplicarea sistemului de evaluare a performantelor?
i. Ce presupune etica evaluarii si de ce este importanta?
j. Care sunt cele mai frecvente erori de evaluare ?
k. Cine face analiza rezultatelor obtinute in urma evaluarii si le comunica top managementului UTI, evaluatorilor si evaluatilor ?
l. Cine intocmeste planul de implementare a rezultatelor evaluarii si urmareste aplicarea acestuia ?
1.1 Necesitatea si beneficiile evaluarii performantelor
Evaluarea performantelor asigura :
un dialog intre manageri si subordonati
o conexiune intre rezultate si bonusuri
construirea unui plan de cariera pentru fiecare angajat si o politica salariala echitabila
Care sunt beneficiile evaluarii performantelor ?
Principalele beneficii:
cresterea performantelor si creativitatii
imbunatatirea relatiilor interpersonale intre angajati, respectiv intre angajati si manageri
cresterea nivelului de motivare
cresterea bagajului de cunostinte si competente profesionale (in urma instruirii conform nevoilor specifice depistate dupa evaluare)
sporirea loialitatii si nivelului moral al angajatilor
definirea unei baze pentru sistemul de planificare a promovarilor si succesiunii manageriale
cunoasterea
de catre fiecare individ a contrib
Componentele sistemului de evaluare a performantelor aplicabil in SC X SA
Metoda de evaluare si periodicitatea procesului de evaluare
Evaluarea activitatii personalului grupului de firme SC X SAse face prin metoda evaluarii de catre un evaluator intern (managerul direct), auto-evaluare, si prin validare prin intermediul 545f54f unui interviu de evaluare, urmata si de o validare finala de catre directorul de divizie/firma.
Evaluarea performantelor angajatilor are loc de doua ori pe an, respectiv la datele stabilite de top managementul companiei.
Scala de evaluare
Se va folosi o scala de evaluare cu 5 calificative fiecarui calificativ corespunzandu-i o nota de la 1 la 5.
|
Calificativ |
Explicatie |
Nota corespunzatoare |
|
Exceptional |
Permanent peste cerintele postului | |
|
Foarte bine |
Adesea peste cerintele postului | |
|
Bine |
Corespunde cerintelor postului | |
|
Satisfacator |
Sub cerintele postului; necesita imbunatatire imediata | |
|
Nesatisfacator |
Mult sub cerintele postului; pune in pericol obiectivele diviziei/departamentului |
Componentele sistemului de evaluare
Evaluarea performantelor se realizeaza prin evaluarea celor 3 componente ale sistemului de evaluare, respectiv:
a. Realizarea obiectivelor individuale (contribuie cu 33,3% la evaluarea performantelor)
Nota: Pentru prima sesiune de evaluare se vor evalua principalele responsabilitati ale angajatului, care tin loc de obiective.
|
Gradul de indeplinire a obiectivelor si nota corespunzatoare |
||
|
Calificativ |
Gradul de indeplinire a obiectivelor |
Nota corespunzatoare |
|
Exceptional |
≥90% |
5 |
|
Foarte bine |
70 - 89% |
4 |
|
Bine |
50 - 69% |
3 |
|
Satisfacator |
30 - 49% |
2 |
|
Nesatisfacator |
0 - 29% |
1 |
b. Indeplinirea criteriilor generale de evaluare (contribuie cu 33,3% la evaluarea performantelor)
EXPLICITARE CRITERII GENERALE PENTRU FIECARE CALIFICATIV
|
CRITERIU |
CALIFICATIV |
CONTINUT CALIFICATIV |
|
1. Respectarea valorilor SC X SA(Responsabilitatea, Eficienta, Competenta, Echitatea Transparenta) - "Toti lucram pentru aceeasi companie"; respectarea Codului de Conduita si Etica in Afaceri Responsabilitatea = obligatia de a raspunde de activitatile desfasurate si de rezolvarea acestora Eficienta = realizarea sarcinilor la timp si cu resurse minime Competenta = cunostintele necesare pentru indeplinirea responsabilitatilor postului ocupat Echitatea = abilitatea de a nu fi partinitor in recunoasterea meritelor celorlalti |
EXCEPTIONAL |
Intotdeauna activitatea este bine organizata, rezultatele sunt masurabile, foarte clare si nu dau prilej de interpretare eronata, pune in evidenta atat aspectele pozitive, cat si pe cele negative, promoveaza valorile SC X SA si prevederile Codului de Conduita si Etica in Afaceri, in companie si in afara acesteia. |
|
FOARTE BINE |
Adesea organizeaza bine activitatea si evidentiaza rezultatele acesteia; promoveaza valorile SC X SAsi prevederile Codului de Conduita si Etica in Afaceri, in companie si in afara acesteia. |
|
|
BINE |
In general activitatea este bine organizata, insa necesita mici imbunatatiri pentru eliminarea erorilor minore, nu intotdeauna reflecta fidel valorile SC X SA si prevederile Codului de Conduita si Etica in Afaceri. |
|
|
SATISFACATOR |
Activitatea este organizata in mica masura, necesita suport o perioada mai mare de timp pana se ridica la parametrii de performanta stabiliti; are dificultati in a intelege si promova valorile SC X SAsi prevederile Codului de Conduita si Etica in Afaceri. |
|
|
NESATISFACATOR |
Activitatea nu prezinta viziunea de ansamblu a persoanei / echipei; necesita imbunatatiri majore; nu identifica si nici nu aplica in activitatea sa valorile SC X SA si nici prevederile Codului de Conduita si Etica in Afaceri. |
|
|
2. Preocuparea pentru imaginea firmei Abilitatea de a fi interfata si de a intelege si respecta standardele de imagine ale firmei, (documentatia interna si externa, materialele de prezentare, comportamentul si vestimentatia, regulile de protocol si cele din relatia cu mass-media) |
EXCEPTIONAL |
Permanent respecta standardele de imagine ale firmei: documentatia interna si externa, materialele de prezentare, comportamentul si vestimentatia, regulile de protocol si cele din relatia cu mass-media. |
|
FOARTE BINE |
Adesea respecta standardele de imagine ale firmei: documentatia interna si externa, materialele de prezentare, comportamentul si vestimentatia, regulile de protocol si cele din relatia cu mass-media. |
|
|
BINE |
In general respecta standardele de imagine ale firmei: documentatia interna si externa, materialele de prezentare, comportamentul si vestimentatia, regulile de protocol si cele din relatia cu mass-media. |
|
|
SATISFACATOR |
In mica masura respecta standardele de imagine ale firmei: documentatia interna si externa, materialele de prezentare, comportamentul si vestimentatia, regulile de protocol si cele din relatia cu mass-media. |
|
|
NESATISFACATOR |
Nu respecta standardele de imagine ale firmei: documentatia interna si externa, materialele de prezentare, comportamentul si vestimentatia, regulile de protocol si cele din relatia cu mass-media. |
|
|
3. Implementarea SC X SASTAR STRATEGY (participarea fiecarui angajat la realizarea obiectivelor ce decurg din SC X SASTAR STRATEGY) |
EXCEPTIONAL |
Permanent contribuie la realizarea obiectivelor ce decurg din SC X SA STAR STRATEGY business unit-ului din care face parte. |
|
FOARTE BINE |
Adesea contribuie la realizarea obiectivelor ce decurg din SC X SASTAR STRATEGY business unit-ului din care face parte. |
|
|
BINE |
In general contribuie la realizarea obiectivelor ce decurg din SC X SA STAR STRATEGY business unit-ului din care face parte. |
|
|
SATISFACATOR |
In mica masura contribuie la realizarea obiectivelor ce decurg din SC X SA STAR STRATEGY business unit-ului din care face parte. |
|
|
NESATISFACATOR |
Nu contribuie la realizarea obiectivelor ce decurg din SC X SA STAR STRATEGY business unit-ului din care face parte. |
c. Indeplinirea criteriilor specifice de evaluare (contribuie cu 33,4% la evaluarea performantelor)
EXPLICITARE CRITERII SPECIFICE PENTRU FIECARE CALIFICATIV
|
1. Competenta profesionala (Cunostinte necesare pentru indeplinirea responsabilitatilor postului la nivelul stabilit prin standardele de performanta), Modul de indeplinire a responsabilitatilor de serviciu (eficienta, respectarea termenenlor finale, control si autocontrol), Respectarea regulilor si procedurilor (eficienta = realizarea sarcinilor la timp si cu resurse minime) |
EXCEPTIONAL |
Excelent
pregatit profesional, rezolva intotdeauna
sarcinile de serviciu, se incadreaza in termenele dispuse, fara greseli,
niciodata nu a creat probleme, este expeditiv, isi ocupa eficient timpul de
munca, isi asuma competent riscurile propriilor decizii, permanent cauta sol |
|
FOARTE BINE |
Competent profesional, adesea rezolva sarcinile de serviciu in termene, are un randament foarte bun in munca, este mobilizator, isi asuma riscurile deciziilor luate, este preocupat pentru reducerea costurilor, fara greseli, calitate foarte buna a lucrarilor, respecta in totalitate regulile si procedurile de lucru interne, precum si normele de disciplina si comportament. |
|
|
BINE |
In general are competente bune si rezolva bine sarcinile de serviciu, se incadreaza in termene, cu mici exceptii, de multe ori asteapta sau solicita interventia sefului direct, se incadreaza in resurse; cu greseli nesemnificative, calitate buna a lucrarilor, este corect; se fereste sa comita erori sanctionabile legate de respectarea regulilor si procedurilor interne. |
|
|
SATISFACATOR |
Competente
profesionale reduse, in mica masura
rezolva sarcinile de serviciu si se incadreaza in termene; nu isi asuma
riscuri, este p |
|
|
NESATISFACATOR |
Grad redus de competenta, neindeplinirea sistematica a sarcinilor cu dese neincadrari in termene, lipsa de preocupare pentru reducerea costurilor, are tendinta de trenare a lucrarilor, calitate a lucrarilor permanent discutabila, foarte rar respecta regulile si procedurile interne; savarseste abateri disciplinare frecvente. |
|
|
2. Lucrul in echipa (Abilitatea
de a se integra intr-o echipa, de a-si aduce contrib |
EXCEPTIONAL |
Permanent capabil sa construiasca si sa coordoneze echipe care sa lucreze eficient; coopereaza constant cu membrii echipei, impartaseste celorlalti din experienta sa. |
|
FOARTE BINE |
Adesea este un bun colaborator, agreeaza munca in echipa, in functie de importanta situatiei renunta la preocuparile sale si coopereaza cu ceilalti; isi reia preocuparile de indata ce sprijinul sau nu mai este necesar. |
|
|
BINE |
In general colaboreaza bine in echipa, dar este preocupat mai mult de sarcinile proprii. |
|
|
SATISFACATOR |
Doreste sa colaboreze, dar are tendinta de a fi retras, sprijinul sau este limitat. |
|
|
NESATISFACATOR |
Isi indeplineste activitatile cu greutate si cooperarea nu este corespunzatoare; actioneaza si coopereaza numai daca este solicitat; necesita suport din partea echipei. |
|
|
3. Planificare si organizare (Abilitatea de a stabili o ordine coerenta atat a activitatilor proprii, cat si pentru alte persoane). |
EXCEPTIONAL |
In permanenta activitatea se desfasoara pe baza unui plan stabilit anterior atat pentru sine, cat si pentru ceilalti; identifica foarte bine activitatile ce trebuiesc desfasurate; aloca eficient timpul necesar realizarii activitatilor, cu repartizarea eficienta a resurselor alocate. |
|
FOARTE BINE |
Adesea desfasoara activitatea pe baza unui plan stabilit anterior; identifica activitatile ce trebuiesc desfasurate, aloca timpul necesar realizarii activitatilor, cu repartizarea resurselor necesare. |
|
|
BINE |
In general desfasoara activitatea pe baza unui plan stabilit anterior; identifica activitatile ce trebuiesc desfasurate, cu alocarea timpului si resurselor necesare realizarii activitatilor, cu sprijinul sefului direct. |
|
|
SATISFACATOR |
In mica masura isi desfasoara activitatea pe baza unei planificari, reuseste cu greu sa respecte activitatile programate de catre seful direct, are dificultati de incadrare in termenele si resursele alocate. |
|
|
NESATISFACATOR |
Nu este capabil sa lucreze pe baza unui plan stabilit anterior, nu-si planifica munca. |
|
|
4. Orientare catre calitate (abilitatea de a obtine rezultate de calitate in intreaga activitate prin autoperfectionare, creativitate, inovare) capacitate de autoperfectionare si de valorificare a experientei dobandite=angajament in realizarea obiectivelor; dorinta permanenta de perfectionare profesionala, de imbunatatire a activitatii curente si pentru obtinerea de rezultate de calitate; aptitudinea de a pune in practica cunostintele si deprinderile dobandite creativitate = capacitatea de a emite idei si propune sol inovare = inventivitate in gasirea unor cai de optimizare a activitatii desfasurate; inclusiv anticiparea permanenta a nevoilor pietei si dezvoltarea noi servicii si/sau produse de calitate. |
EXCEPTIONAL |
Manifesta permanent dorinta de perfectionare
profesionala si de imbunatatire a activitatii curente pentru obtinerea de
rezultate de calitate in intreaga activitate, foloseste permanent noile
cunostinte acumulate si deprinderile dobandite; permanent concepe sol |
|
FOARTE BINE |
Manifesta adesea dorinta de perfectionare
profesionala si de imbunatatire a activitatii curente pentru obtinerea de
rezultate de calitate in intreaga activitate, foloseste adesea noile
cunostinte acumulate si deprinderile dobandite; adesea concepe sol |
|
|
BINE |
Manifesta in general dorinta de perfectionare
profesionala si de imbunatatire a activitatii curente pentru obtinerea de
rezultate de calitate in intreaga activitate, in general foloseste noile
cunostinte acumulate si deprinderile dobandite; uneori concepe sol |
|
|
SATISFACATOR |
Manifesta in mica masura dorinta de perfectionare profesionala si de imbunatatire a activitatii curente pentru obtinerea de rezultate de calitate in intreaga activitate, foloseste in mica masura noile cunostinte acumulate si deprinderile dobandite. |
|
|
NESATISFACATOR |
Nu manifesta dorinta de perfectionare profesionala si de imbunatatire a activitatii curente pentru obtinerea de rezultate de calitate in intreaga activitate, nu foloseste noile cunostinte acumulate si deprinderile dobandite. |
|
|
5. Comunicare eficienta (Aptitudinea de a transmite si de a recepta cu usurinta informatiile, in scris si verbal, pe verticala si orizontala) |
EXCEPTIONAL |
Comunica in permanenta foarte usor, in scris si oral, pe verticala si pe orizontala, intelege cu exactitate mesajul pe care il primeste si ofera feedback-ul cel mai potrivit; realizeaza o prelucrare sintetica a mesajului, transmite ideile clar, ceea ce faciliteaza intelegerea participantilor, isi adapteaza exprimarea in functie de nivelul de intelegere al interlocutorului. |
|
FOARTE BINE |
Adesea comunica usor in scris si oral, pe verticala si pe orizontala, intelege mesajul pe care il primeste si ofera un feedback potrivit; realizeaza o prelucrare aproape sintetica a mesajului, transmite ideile destul de clar, isi adapteaza destul de bine exprimarea in functie de nivelul de intelegere al interlocutorului. |
|
|
BINE |
In general comunica bine in scris si oral, pe verticala si pe orizontala. |
|
|
SATISFACATOR |
Doreste sa comunice bine, dar are tendinta de a nu prelua cu exactitate mesajul si de a-l transmite trunchiat. |
|
|
NESATISFACATOR |
Nu este capabil de comunicare nici in scris, nici oral, nu intelege mesajul pe care-l primeste si de cele mai multe ori il transmite eronat sau chiar blocheaza informatia. |
|
|
6. Relatiile cu clientii (Abilitatea
de a identifica nevoile clientului si de a oferi sol |
EXCEPTIONAL |
Permanent preocupat pentru a oferi clientilor noi sol |
|
FOARTE BINE |
Adesea preocupat pentru a oferi clientilor noi sol |
|
|
BINE |
In general ofera clientilor sol |
|
|
SATISFACATOR |
In mica masura e preocupat pentru a oferi clientilor sol |
|
|
NESATISFACATOR |
Nu e interesat de oferirea de sol |
|
|
7. Capacitatea de identificare a oportunitatilor de afaceri (pentru functii de conducere) |
EXCEPTIONAL |
Identifica cu usurinta oportunitatile de afaceri si le materializeaza in interesul SC X SA foarte eficient. |
|
FOARTE BINE |
Identifica oportunitati de afaceri si adesea le materializeaza in interesul SC X SA. |
|
|
BINE |
In general identifica oportunitati de afaceri, dar are unele dificultati in a le materializa. |
|
|
SATISFACATOR |
Incearca sa identifice oportunitati de afaceri, dar fara prea mare succes. |
|
|
NESATISFACATOR |
Nu este capabil sa identifice oportunitati de afaceri. |
|
|
Spirit de initiativa (pentru functii de exec (Atitudine pozitiva fata de idei noi, inventivitate in gasirea unor cai de optimizare a activitatii desfasurate) |
EXCEPTIONAL |
Permanent initiaza actiuni; concureaza corect; accepta
provocarile; risca sol |
|
FOARTE BINE |
Adesea initiaza actiuni; concureaza corect; accepta provocarile; risca sol |
|
|
BINE |
In general initiaza actiuni; concureaza destul de corect;
accepta provocarile; risca sol |
|
|
SATISFACATOR |
Foarte rar initiaza actiuni; uneori accepta provocarile si
risca sol |
|
|
NESATISFACATOR |
Nu initiaza actiuni; nu concureaza corect; nu accepta
provocarile; nu risca sol |
|
|
8. Abilitati manageriale (de organizare, de conducere, coordonare, control, competenta decizionala, capacitatea de delegare, de mediere si negociere; de dezvoltare a persoanelor din subordine) |
EXCEPTIONAL |
Permanent asigura o coerenta in organizare, conducere, coordonare si control al propriilor activitati, cat si ale celorlalti; deleaga eficient; are abilitati de mediere si negociere cu mult peste nivelul cerut de post si reuseste o dezvoltare permanenta a personalului din subordine. |
|
FOARTE BINE |
Adesea asigura o coerenta in organizare, conducere, coordonare si control al propriilor activitati, cat si ale celorlalti; deleaga eficient; are abilitati de mediere si negociere peste nivelul cerut de post si reuseste o dezvoltare a personalului din subordine. |
|
|
BINE |
In general asigura o coerenta in organizare, conducere, coordonare si control al propriilor activitati, cat si ale celorlalti, cu mici dificultati in delegarea responsabilitatilor catre subalterni si in dezvoltarea personalului din subordine; abilitati de mediere si negociere la nivelul cerut de postul ocupat. |
|
|
SATISFACATOR |
In mica masura asigura o coerenta in organizare, conducere, coordonare si control al propriilor activitati, cat si ale celorlalti; abilitati de mediere si negociere sub nivelul cerut de postul ocupat. |
|
|
NESATISFACATOR |
Nu asigura o coerenta in organizare, conducere, coordonare si control al propriilor activitati, cat si ale celorlalti; nu are abilitati de mediere. |
2. DESFASURAREA PROCESULUI DE EVALUARE A PERFORMANTELOR
2.1 Completarea fisei de evaluare/auto-evaluare/co- evaluare
A. Completarea fisei de evaluare
A.1 Reprezentantii resurselor umane (RU) vor primi inainte de inceperea procesului de evaluare o parola din sistem pe care o vor folosi in intregul proces de evaluare pentru: activarea dreptului de modificare a fisei de evaluare in cadrul interviului de evaluare; accesarea listelor care reflecta situatia completarii fiselor de autoevaluare/evaluare, accesarea rapoartelor, etc.
A.2 Completarea de catre evaluator in fisa de evaluare individuala a persoanei supusa evaluarii a obiectivelor si coeficientilor de pondere pentru fiecare obiectiv, precum si a ponderii criteriilor specifice.
Evaluatorul va accesa, pe baza unei parole primite din sistem[1], formularul de autoevaluare pentru fiecare angajat (pe baza de nume) - sistemul va permite numai accesul la persoanele aflate in subordinea sa. Va valida fiecare formular completat cu obiectivele si coeficientii de pondere aferenti acestora, precum si a coeficientilor de pondere pentru criteriile specifice, care va putea fi vizualizat de persoana in cauza.
Coeficientii pentru criteriile generale nu se modifica, sunt stabiliti de Presedintele grupului SC X SA si sunt aceiasi pentru toti angajatii.
A.3 Fisele de evaluare si auto-evaluare sunt accesibile
tuturor
Angajatii care nu au calculator alocat, acestia vor completa fisele pe calculatorul reprezentatilor Departamentului Resurse Umane (DRU) din fiecare divizie
A.4 Dupa completare angajatul va parola fisa de autoevaluare.
A.5 In momentul validarii fisei de auto-evaluare de catre angajat, fisa se transmite automat la nivelul ierarhic imediat urmator (managerul direct al angajatului=evaluator), care nu va avea dreptul de vizualizare a continutului, ci doar va fi notificat ca fisa a fost completata (pe lista), si la Directia Resurse Umane (DRU) -SC X SA.
A.6 La DRU-SC X SA fisa va fi salvata intr-un fisier special numit "FISE AUTOEVALUARE-ISTORIC", unde vor putea fi vizualizate.
A.7 Evaluatorul va completa fisele de evaluare pentru toti angajatii din subordine si le va valida. Acestea se salveaza intr-un fisier special numit "FISE EVALUATORI INITIALE". Acesta va fi accesibil numai la DRU - SC X SAGRUP. Fisa evaluatorului va putea fi vizualizata de catre acesta numai pe baza parolei sale. Ea va putea fi modificata NUMAI in cadrul interviului. Dreptul de modificare a fisei de evaluare (nu si cel al fisei de autoevaluare) se activeaza in momentul in care cele trei parole ale participantilor la interviu (angajat, evaluator si reprezentant resurse umane) au fost introduse in sistem.
A.8 Evaluatorul va avea o lista nominala cu angajatii, in care cei ce au completat vor fi marcati, iar la sfarsit va avea un scor total (numarul total al angajatilor vs. numarul de fise completate). Evaluatorul nu va avea drept de vizualizare a fiselor in acest moment. Situatia centralizata a completarii fiselor de autoevaluare/evaluare va fi disponibila fiecarui manager de divizie/firma pentru personalul din subordinea sa.
A.9 Fisele nu vor putea fi printate de catre evaluator sau manager resurse umane divizie. Dreptul de printare va exista numai la DRU-SC X SA.
|
FISA DE EVALUARE |
||||||||
|
I. |
DATE PERSONALE |
|||||||
|
CNP: |
VECHIME IN UTI: |
|||||||
|
NUME SI PRENUME |
VECHIME IN FIRMA: |
|||||||
|
─numele si prenumele angajatului sunt introduse de catre evaluator pentru efectuarea identificarii angajatului |
||||||||
|
POZITIA ACTUALA: |
VECHIME IN UOT: |
|||||||
|
DE LA DATA DE: |
VECHIME IN COMPARTIMENT: |
|||||||
|
EVALUATOR |
NUME |
FUNCTIE |
||||||
|
ULTIMELE 3 APRECIERI |
CALIFICATIV: |
|||||||
|
CALIFICATIV: |
||||||||
|
CALIFICATIV: |
||||||||
|
PERIOADA DE ACTIVITATE EVALUATA: |
||||||||
|
─aceasta este stabilita de evaluator si apare automat persoanei evaluate | ||||||||
|
NOTA: CEEA CE
ESTE GALBEN SE INTRODUCE MANUAL, IAR CEEA CE ESTE BLEU |
||||||||
|
II. |
SCALA DE CALIFICATIVE |
|||||||
|
─daca se da click in aplicatie, se deschide in fereastra noua tabelul anexat - tabelul nr. 1 | ||||||||
|
III. |
EVALUAREA OBIECTIVELOR INDIVIDUALE |
|||||||
|
─pentru prima evaluare se va completa cu principalele responsabilitati ale angajatului |
||||||||
|
NR. |
OBIECTIV |
COEFICIENT DE PONDERE |
GRAD DE INDEPLINIRE A OBIECTIVULUI (%) |
NOTA PONDERATA |
||||
|
1 | ||||||||
|
2 | ||||||||
|
3 | ||||||||
|
4 | ||||||||
|
7 | ||||||||
|
1.00 |
maxim 5.00 |
|||||||
|
─obiectivele si coeficientii de pondere vor aparea automat |
||||||||
|
─in functie de gradul de indeplinire a obiectivului, nota ponderata va fi calculata automat de catre sistem conform tabelului - tabelul nr. 2, care apare dand click pe casuta 'grad de indeplinire a obiectivului' |
||||||||
|
─totalul va fi calculat automat de sistem si afisat in casuta respectiva |
||||||||
|
IV. |
EVALUAREA CRITERIILOR GENERALE |
|||||||
|
NR. |
CRITERIU |
COEFICIENT DE PONDERE |
NOTA ACORDATA |
NOTA PONDERATA |
||||
|
1 |
Respectarea valorilor SC X SA ('Cu totii lucram pentru aceeasi companie'), precum si respectarea Codului de Conduita si Etica in Afaceri |
0.50 | ||||||
|
2 |
Preocuparea pentru imaginea firmei |
0.30 | ||||||
|
3 |
Implementarea SC X SA STAR STRATGY |
0.20 | ||||||
|
1.00 |
maxim 5.00 |
|||||||
|
─suma coeficientilor de pondere trebuie sa fie intotdeauna egala cu 1.00 |
||||||||
|
─criteriile generale sunt valabile pentru toti angajatii din SC X SA, ca si coeficientul de pondere aferent. Ele apar automat pe TOATE fisele de autoevaluare sau evaluare |
||||||||
|
NOTA ACORDATA ESTE DE LA 1 LA 5 IN FUNCTIE DE INDEPLINIREA CRITERIULUI |
||||||||
|
EXPLICITARE CRITERII GENERALE SI CALIFICATIVE |
||||||||
|
─daca se da click pe casuta 'nota acordata este de la 1 la 5', se deschide in fereastra noua tabelul anexat - tabelul nr. 1 |
||||||||
|
─daca se da click pe casuta 'explicitare criterii si calificative', se deschide in fereastra noua tabelul anexat - tabelul nr. 3 |
||||||||
|
V. |
EVALUAREA CRITERIILOR SPECIFICE |
|||||||
|
NR. |
CRITERIU |
COEFICIENT DE PONDERE |
NOTA ACORDATA |
NOTA PONDERATA |
||||
|
1 |
Competenta profesionala, indeplinirea responsabilitatilor, respectarea regulilor si procedurilor | |||||||
|
2 |
Lucrul in echipa | |||||||
|
3 |
Planificare si organizare | |||||||
|
4 |
Orientarea catre calitate | |||||||
|
5 |
Comunicare eficienta | |||||||
|
6 |
Relatiile cu clientii | |||||||
|
7 |
Capacitate de identificare a oportunitatilor de afaceri
(pentru functii de conducere)/spirit de initiativa (pentru functii de exec | |||||||
|
8 |
Abilitati de conducere | |||||||
|
1.00 |
maxim 5.00 |
|||||||
|
─coeficientii de pondere vor fi stabiliti de catre evaluator pentru fiecare angajat din subordinea lui si vor aparea automat pe fisa de evaluare |
||||||||
|
NOTA ACORDATA ESTE DE LA 1 LA 5 IN FUNCTIE DE INDEPLINIREA CRITERIULUI |
||||||||
|
EXPLICITARE CRITERII SPECIFICE SI CALIFICATIVE |
||||||||
|
─daca se da click pe casuta 'nota acordata este de la 1 la 5', se deschide in fereastra noua tabelul anexat - tabelul nr. 1 |
||||||||
|
─daca se da click pe casuta 'explicitare criterii si calificative', se deschide in fereastra noua tabelul anexat - tabelul nr. 4 |
||||||||
|
VI. |
SCOR FINAL |
|||||||
|
CALIFICATIV |
GRILA |
SCOR OBTINUT |
||||||
|
EXCEPTIONAL |
13.50-15.00 | |||||||
|
FOARTE BINE |
10.50-13.49 | |||||||
|
BINE |
7.50-10.49 | |||||||
|
SATISFACATOR |
4.50-7.49 | |||||||
|
NESATISFACATOR |
3.00-4.49 | |||||||
|
─punctajul de la fiecare dintre cele trei capitole anterioare (III, IV si V) va fi adunat si plasat in casuta din dreptul calificativului obtinut in mod automat |
||||||||
|
| ||||||||
|
VII. |
MASURI PRIVIND EVOLUTIA PROFESIONALA SI NECESITATEA TRAININGULUI |
|||||||
|
7.1 ESTE PERSOANA EVALUATA ANGAJATA IN MOD ADECVAT PE POSTUL ACTUAL? |
||||||||
|
. |
||||||||
|
. |
||||||||
|
7.2 AR PUTEA FI EL/EA ANGAJAT/A PE UN POST DIFERIT DE CEL OCUPAT SAU PE UN POST SUPERIOR? |
||||||||
|
. |
||||||||
|
. |
||||||||
|
7.3 NECESITATEA TRAININGULUI | ||||||||
|
PERIOADA DE TIMP |
PROMOVARI POTENTIALE/POSTURI PENTRU PERSOANA EVALUATA |
TRAINING NECESAR |
||||||
|
Pana intr-un an | ||||||||
|
Intre 2 - 3 ani | ||||||||
|
Intre 4 - 5 ani | ||||||||
|
─se introduc manual de catre evaluator la finalul interviului de evaluare |
||||||||
|
VIII. |
COMENTARII |
|||||||
|
8.1 COMENTARII EVALUATOR | ||||||||
|
. |
||||||||
|
. |
||||||||
|
8.2 COMENTARII PERSOANA EVALUATA |
||||||||
|
. |
||||||||
|
. |
||||||||
|
─se introduc manual de catre evaluator, respectiv persoana evaluata, la finalul interviului de evaluare |
||||||||
|
IX. |
OBIECTIVE PENTRU PERIOADA DE EVALUARE URMATOARE |
|||||||
|
NR. |
OBIECTIV |
COEFICIENT DE PONDERE |
||||||
|
1 | ||||||||
|
2 | ||||||||
|
3 | ||||||||
|
4 | ||||||||
|
7 | ||||||||
|
─aceste obiective se introduc manual de catre evaluator |
1.00 |
|||||||
|
X. |
VALIDARE |
|||||||
|
NUME SI PRENUME EVALUATOR |
INTRODUCERE PAROLA |
|||||||
|
NUME SI PRENUME ANGAJAT |
VALIDARE FINALA: INTRODUCERE PAROLA |
|||||||
|
SAU | ||||||||
|
CU DREPT DE CONTESTARE: INTRODUCERE PAROLA |
||||||||
|
NUME SI PRENUME REPREZENTANT RESURSE UMANE |
INTRODUCERE PAROLA |
|||||||
|
XI. |
VALIDARE ULTERIOARA INTERVIULUI |
|||||||
|
NUME SI PRENUME
MANAGER |
INTRODUCERE PAROLA |
|||||||
|
NUME SI PRENUME DIRECTOR FIRMA/REPREZENTANT LEGAL |
INTRODUCERE PAROLA |
|||||||
|
FISA DE AUTOEVALUARE |
||||||||
|
I. |
DATE PERSONALE |
|||||||
|
CNP: |
VECHIME IN UTI: |
|||||||
|
─pentru persoana evaluata CNP-ul este singurul care se introduce manual, restul de date din acest capitol apar automat (dupa completarea facuta de evaluator) |
||||||||
|
NUME SI PRENUME |
VECHIME IN FIRMA: |
|||||||
|
─numele si prenumele angajatului sunt introduse de catre evaluator pentru efectuarea identificarii |
||||||||
|
POZITIA ACTUALA: |
VECHIME IN UOT: |
|||||||
|
DE LA DATA DE: |
VECHIME IN COMPARTIMENT: |
|||||||
|
EVALUATOR |
NUME |
FUNCTIE |
||||||
|
─evaluatorul isi va introduce manual numele si functia, iar acestea vor aparea automat dupa validarea de catre evaluator a completarii obiectivelor si coeficientilor de performanta aferenti acestora |
||||||||
|
ULTIMELE 3 APRECIERI |
CALIFICATIV: |
|||||||
|
CALIFICATIV: |
||||||||
|
CALIFICATIV: |
||||||||
|
PERIOADA DE ACTIVITATE EVALUATA: |
||||||||
|
─aceasta este stabilita de evaluator si apare automat persoanei evaluate | ||||||||
|
NOTA: CEEA CE
ESTE GALBEN SE INTRODUCE MANUAL DE CATRE EVALUATOR, IAR CEEA CE ESTE BLEU |
||||||||
|
II. |
SCALA DE CALIFICATIVE |
|||||||
|
─daca se da click, se deschide in fereastra noua tabelul anexat - tabelul nr. 1 | ||||||||
|
III. |
EVALUAREA OBIECTIVELOR INDIVIDUALE |
|||||||
|
─pentru prima evaluare se va completa cu principalele responsabilitati ale angajatului |
||||||||
|
NR. |
OBIECTIV |
COEFICIENT DE PONDERE |
GRAD DE INDEPLINIRE A OBIECTIVULUI (%) |
NOTA PONDERATA |
||||
|
1 | ||||||||
|
2 | ||||||||
|
3 | ||||||||
|
4 | ||||||||
|
7 | ||||||||
|
1.00 |
maxim 5.00 |
|||||||
|
─suma coeficientilor de pondere trebuie sa fie intotdeauna egala cu 1.00 |
||||||||
|
─obiectivele si coeficientii de pondere vor fi introduse de catre evaluator pentru fiecare angajat din subordinea sa, iar dupa validarea acestuia ii vor aparea automat persoanei evaluate ce completeaza fisa |
||||||||
|
─in functie de gradul de indeplinire a obiectivului, nota ponderata va fi calculata automat de catre sistem conform tabelului nr. 2, care apare dand click pe casuta 'grad de indeplinire a obiectivului' |
||||||||
|
─totalul va fi calculat automat de sistem si afisat in casuta respectiva |
||||||||
|
IV. |
EVALUAREA CRITERIILOR GENERALE |
|||||||
|
NR. |
CRITERIU |
COEFICIENT DE PONDERE |
NOTA ACORDATA |
NOTA PONDERATA |
||||
|
1 |
Respectarea valorilor SC X SA ('Cu totii lucram pentru aceeasi companie'), precum si respectarea Codului de Conduita si Etica in Afaceri |
0.50 | ||||||
|
2 |
Preocuparea pentru imaginea firmei |
0.30 | ||||||
|
3 |
Implementarea SC X SA STAR STRATEGY |
0.20 | ||||||
|
1.00 |
maxim 5.00 |
|||||||
|
─suma coeficientilor de pondere trebuie sa fie intotdeauna egala cu 1.00 |
||||||||
|
─criteriile generale sunt valabile pentru toti angajatii din UTI, ca si coeficientul de pondere aferent. Ele apar automat pe TOATE fisele de autoevaluare sau evaluare |
||||||||
|
NOTA ACORDATA ESTE DE LA 1 LA 5 IN FUNCTIE DE INDEPLINIREA CRITERIULUI |
||||||||
|
EXPLICITARE CRITERII GENERALE SI CALIFICATIVE |
||||||||
|
─daca se da click pe casuta 'nota acordata este de la 1 la 5', se deschide in fereastra noua tabelul anexat - tabelul nr. 1 |
||||||||
|
─daca se da click pe casuta 'explicitare criterii si calificative', se deschide in fereastra noua tabelul anexat - tabelul nr. 3 |
||||||||
|
V. |
EVALUAREA CRITERIILOR SPECIFICE |
|||||||
|
NR. |
CRITERIU |
COEFICIENT DE PONDERE |
NOTA ACORDATA |
NOTA PONDERATA |
||||
|
1 |
Competenta profesionala, indeplinirea responsabilitatilor, respectarea regulilor si procedurilor | |||||||
|
2 |
Lucrul in echipa | |||||||
|
3 |
Planificare si organizare | |||||||
|
4 |
Orientarea catre calitate | |||||||
|
5 |
Comunicare eficienta | |||||||
|
6 |
Relatiile cu clientii | |||||||
|
7 |
Capacitate de identificare a oportunitatilor de afaceri
(pentru functii de conducere)/spirit de initiativa (pentru functii de exec | |||||||
|
8 |
Abilitati de conducere | |||||||
|
1.00 |
maxim 5.00 |
|||||||
|
─coeficientii de pondere vor fi stabiliti de catre evaluator pentru fiecare angajat din subordinea lui si vor aparea automat persoanei evaluate ce completeaza fisa |
||||||||
|
NOTA ACORDATA ESTE DE LA 1 LA 5 IN FUNCTIE DE INDEPLINIREA CRITERIULUI |
||||||||
|
EXPLICITARE CRITERII SPECIFICE SI CALIFICATIVE |
||||||||
|
─daca se da click pe casuta 'nota acordata este de la 1 la 5', se deschide in fereastra noua tabelul anexat - tabelul nr. 1 |
||||||||
|
─daca se da click pe casuta 'explicitare criterii si calificative', se deschide in fereastra noua tabelul anexat - tabelul nr. 4 |
||||||||
|
VI. |
SCOR FINAL |
|||||||
|
CALIFICATIV |
GRILA |
SCOR OBTINUT |
||||||
|
EXCEPTIONAL |
13.50-15.00 | |||||||
|
FOARTE BINE |
10.50-13.49 | |||||||
|
BINE |
7.50-10.49 | |||||||
|
SATISFACATOR |
4.50-7.49 | |||||||
|
NESATISFACATOR |
3.00-4.49 | |||||||
|
─punctajul de la fiecare dintre cele trei capitole anterioare (III, IV si V) va fi adunat si plasat in casuta din dreptul calificativului obtinut in mod automat |
||||||||
|
VII. |
OBIECTIVE PENTRU PERIOADA DE EVALUARE URMATOARE (PROPUNERE ANGAJAT) |
|||||||
|
NR. |
OBIECTIV |
COEFICIENT DE PONDERE |
||||||
|
1 | ||||||||
|
2 | ||||||||
|
3 | ||||||||
|
4 | ||||||||
|
7 | ||||||||
|
─aceste obiective se introduc manual de catre angajat |
1.00 |
|||||||
|
VIII. |
VALIDARE |
|||||||
|
VALIDARE EVALUATOR |
INTRODUCERE PAROLA |
|||||||
|
─dupa completarea datelor de la cap I, cap. III si cap. V |
||||||||
|
VALIDARE ANGAJAT | ||||||||
|
INTRODUCERE PAROLA |
CONFIRMARE PAROLA |
|||||||
Nota: In cazul persoanelor
care lucreaza in cadrul mai multor proiecte sau au dubla subordonare se
completeaza de catre co-evaluator/i o
fisa de evaluare, care este
Interviul de evaluare
Interviurile de evaluare vor fi organizate in cadrul diviziilor si firmelor SC X SAde catre departamentele resurse umane de la divizii, sub coordonarea Directiei Resurse Umane SC X SAGRUP. Se vor avea in vedere recomandarile din ghidul de interviu.
A.1 Pe monitorul evaluatorului, in timpul interviului, trebuie sa apara simultan fisa de evaluare completata de evaluator si fisa de auto-evaluare, prin parola angajatului (care va putea fi vizualizata fara a putea fi modificata).
La finalul interviului atat evaluatorul cat si evaluatul pot face comentarii in scris, direct in fisa de evaluare (cap. VIII, pc. 8.1 si 8.2). De asemenea, se stabilesc de catre manager si se discuta cu evaluatul obiectivele urmatoarei perioade supusa evaluarii.
A.2 Urmare interviului, se poate modifica fisa de evaluare (completata de evaluator). Dreptul de modificare se activeaza doar daca si reprezentantul resurselor umane introduce parola sa. La sfarsitul interviului aceasta trebuie validata de evaluator, de angajat (acesta va avea doua variante: validare finala sau validare cu drept de contestare) si de reprezentantul resurselor umane.
a) In situatia in care angajatul valideaza final, fisa (agreata, fara cea de autoevaluare) este transmisa automat catre managerul superior (manager UOT/divizie, dupa caz). Acesta, in termen de 2 zile, trebuie sa valideze fisa, care se transmite automat la directorul firmei/reprezentantul legal. Acesta are 2 zile la dispozitie pentru validare.
Prin validarea de catre directorul de firma/reprezentantul legal, fisa se transmite automat intr-un fisier cu "FISE FINALE". Acesta va fi accesibil pentru vizualizare managerului resurse umane de la divizii si pentru vizualizare si printare la DRU-SC X SAGRUP.
Care este rezultatul evaluarii?
Scorul total obtinut prin adunarea punctajului obtinut de la cele trei componente ale sistemului de evaluare (indeplinirea obiectivelor, indeplinirea citeriilor generale si specifice) se compara cu scala de valori si se stabileste calificativul final al evaluarii performantelor.
Cum folosim rezultatele?
Obtinerea unui scor final ≥ 7,5 la evaluarea generala permite participarea la procesul de compensatii si beneficii.
Rezultatul evaluarii reprezinta baza pentru DEZVOLTAREA PLANULUI DE ACTIUNE pentru fiecare angajat.
Rezolvarea contestatiilor la evaluare
In situatia in care angajatul valideaza fisa cu drept de contestare, ambele fise (de evaluare si de autoevaluare) se vor salva automat intr-un fisier special, numit "CONTESTATII NEDEPUSE".
Angajatul va depune in termen de 2 zile lucratoare, in scris, la DRU (cu numar de inregistrare de la registratura societatii unde este angajat cu contract individual de munca), o contestatie in care va explica motivele nemultumirii.
La DRU, fisele respective vor aparea listate, iar dupa expirarea termenului
de contestare (2 zile) vor fi marcate diferit, ceea ce inseamna ca pot fi
mutate de DRU in fisierul "FISE FINALE"
(daca nu a fost depusa nici o contestatie) sau "CONTESTATII DEPUSE", unde vor sta 10 zile lucratoare, pana la sol
-Sistemul va avertiza in cea de-a zecea
zi ca termenul de sol
Comisia de sol
Evaluator
Evaluat
Co-evaluator/i, daca este cazul
Reprezentantul resurselor umane
Reprezentantul salariatilor (pentru firmele care au CCM)
Reprezentantul directiei juridice.
In momentul primirii raspunsului din partea Comisiei de Rezolvare a Contestatiilor, DRU-SC X SAGRUP opereaza modificarile in fisa de evaluare, apoi valideaza. In momentul validarii, fisa este transmisa in fisierul "FISE FINALE".
In fisierul "CONTESTATII DEPUSE" se vor pastra atat fisa de autoevaluare, cat si cea de evaluare de la interviu (fara modificarile operate de DRU-SC X SAin urma rezolvarii contestatiei).
Completarea chestionarului de opinie cu privire la sistemul de evaluare aplicat
Dupa incheierea procesului de evaluare a performantelor se va transmite tuturor participantilor un chestionar de evaluare.
Opiniile acestora vor contribui la imbunatatirea sistemului de evaluare
aplicat, a soft-ului
3. ETICA EVALUARII PERFORMANTELOR
Mai mult decat in orice alta activitate, cei care raspund de evaluarea performantelor pot fi confruntati cu reactii de adversitate sau de contestare a deciziilor lor.
Orice modificare brusca de atitudine poate genera, in egala masura, nemultumire, contestare sau inechitate. Unui salariat, apreciat o perioada de timp, dupa un anumit sistem de valori, ca fiind performant, nu i se poate spune dintr-o data ca este incompetent pentru ca s-a modificat sistemul de valori. De aceea, in acest domeniu, schimbarile trebuie sa fie atent pregatite, justificate si mediatizate, astfel incat sa fie pe deplin intelese iar angajatii sa aiba timpul necesar modificarii comportamentului lor.
Un sistem corect de evaluare trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii:
sa constituie un instrument formal de evaluare in sensul ca trebuie aprobat intr-o forma bine definita de catre managementul companiei
sa foloseasca aceleasi criterii pentru toti angajatii
sa poata fi aplicat tuturor functiilor din companie
sa foloseasca criterii care limiteaza puterile absolute ale managerului
sa permita cunoasterea personala si contactul permanent cu persoana evaluata
sa permita pregatirea continua a managerilor pentru activitatea de evaluare
sa asigure consilierea si sprijinirea celor care obtin performante slabe pentru a le da posibilitatea sa-si imbunatateasca rezultatele.
3.1. Erori de evaluare
Cele mai frecvente erori de evaluare
In procesul de apreciere a performantelor personalului au fost identificate cateva erori frecvente.
1. Indulgenta/severitatea consta in gruparea calificativelor acordate, pe o scala de valori, in partea pozitiva/negativa a acesteia, in loc sa fie raspandite (daca persoana evaluata merita) pe toata scala de valori.
Este cea mai intalnita eroare de evaluare: fiind ingaduitor, evaluatorul evita posibilele nemultumiri si discutii neplacute cu angajatul in cauza; fiind sever, pur si simplu il reduce la tacere.
2.Tendinta "de centru' o intalnim atunci cand rezultatele evaluarii indica faptul ca majoritatea angajatilor evaluati prezinta acelasi nivel al performantei (lucru posibil, desigur, dar improbabil). Aceasta eroare penalizeaza angajatii merituosi si ii favorizeaza pe cei cu rezultate mai slabe. Tendinta "de centru' impiedica identificarea celor apti pentru promovare.
3. Eroarea de proximitate are loc atunci cand evaluarile iau in considerare activitatea cea mai recenta - in general cea desfasurata in ultimele doua luni dinaintea evaluarii. Sunt date uitarii gafe sau reusite mai vechi (de la inceputurile perioadei evaluate).
4. Eroarea de contrast/similaritate consta in tendinta evaluatorului de a-i aprecia pe angajati in comparatie cu propria lui persoana, care devine implicit un etalon de evaluare. In cazul in care evaluatorul este extrem de performant, va rezulta o notare severa a celor mai slabi performeri.
5. O alta eroare ce poate aparea in procesul de evaluare este efectul de hallo, adica extensia unei insusiri pozitive sau negative a angajatului asupra tuturor celorlalte insusiri ale sale. Acest efect are loc cand un evaluator permite unei singure trasaturi dominante a celui evaluat sa influenteze aprecierea fiecarui aspect ce trebuie evaluat separat.
Un hallo pozitiv are loc atunci cand evaluatorul apreciaza performanta angajatului pe baza unei atitudini generale pozitive despre acesta. Hallo-ul negativ este fenomenul exact opus: micsorarea calificativelor pentru toate criteriile de evaluare, din cauza unui calificativ redus inregistrat in cazul unui singur criteriu
6. Prima impresie joaca de asemenea un rol important in aprecierea de catre evaluator a activitatii unei persoane. Prima impresie surprinde doar o mica parte din comportamentul unui om; si totusi, cu totii retinem aceasta impresie, chiar daca ne confruntam cu o realitate contrara ei.
Aceste erori de evaluare fac dificila, daca nu chiar imposibila separarea angajatilor cu adevarat performanti de ceilalti. In plus, ele nu permit compararea calificativelor acordate de catre diferiti evaluatori. De exemplu, este posibil ca o persoana cu bune rezultate, a carei activitate este insa evaluata prin prisma unei tendinte "de centru' a evaluatorului, sa primeasca un calificativ mai slab decat un angajat neperformant, dar al carui evaluator manifesta ingaduinta in evaluare.
4. ANALIZA SI COMUNICAREA REZULTATELOR
4.1 Analiza rezultatelor evaluarii performantelor
Analiza rezultatelor este efectuata de catre Directia Resurse Umane SC X SAGRUP impreuna cu Departamentele Resurse Umane de la divizii.
Vor fi evidentiate atat aspectele pozitive, cat si cele negative care au aparut in cadrul procesului de evaluare. Aceasta analiza va cuprinde rapoarte pe departamente/UOT /UFC /firme /divizii.
4.2 Comunicarea rezultatelor evaluarii performantelor
Comunicarea rezultatelor obtinute la evaluare se face individual, pe suport de hartie. Din sistem se va printa o nota de informare standard nominala care va include toate datele necesare, precum si calificativul acordat.
Fiecare manager (evaluator) va fi informat in legatura cu rezultatul evaluarii printr-un tabel nominal transmis de DRU.
Comunicarea rezultatelor evaluarii reprezinta o buna ocazie de a dialoga, dar si un pericol; este o experienta emotionala pentru ambele parti, deoarece managerul trebuie sa comunice atat aprecieri laudative cat si critici constructive. Dar, chiar si aprecierile pozitive, daca nu sunt transmise intr-un mod abil, pot provoca reactii de adversitate.
Pot fi multe posibilitati prin care managerul transmite o apreciere pozitiva privind rezultatul evaluarii unui angajat. Dintre acestea mentionam: 'ai obtinut un rezultat foarte bun. Este exact ceea ce asteptam de la tine'; 'ai obtinut un rezultat foarte bun. Ma bucur ca ai reusit acest lucru'; 'ai obtinut un rezultat foarte bun. Nu as fi crezut niciodata ca esti in stare de asa ceva Este evident ca fiecare dintre cele trei modalitati de comunicare ale aceluiasi rezultat pozitiv va genera reactii diferite din partea angajatilor.
In primul caz, comunicarea rezultatului foarte bun este insotita de o apreciere generala privind capacitatea celui evaluat; in al doilea caz, este remarcata straduinta celui in cauza; in al treilea exemplu, este evaluata surprinderea managerului privind rezultatul bun obtinut de catre un salariat cotat, de regula, ca fiind mediocru sau slab.
O problema majora este 'cum sa sublimezi aspectele negative din performanta salariatului, discutand in acelasi timp caile de imbunatatire ?'. Daca discutia este abordata intr-o maniera inabila de catre manager, salariatul poate avea resentimente sau poate apare un conflict care se va reflecta in relatiile viitoare. Angajatii asteapta de obicei aceasta discutie cu oarecare ingrijorare. Cei care obtin evaluari slabe considera ca discutiile ar trebui sa aiba un caracter confidential, in timp ce anagajatii care obtin rezultate bune considera ca ele ar trebui sa fie publice.
Rolul managerului este de a asista, a incuraja, a invata si de a da sfaturi salariatilor pentru ca acestia sa-si imbunatateasca performantele.
Managerul ca judecator, pe de o parte, si consilier, pe de alta parte, provoaca deseori conflicte interne si confuzie. Modul de comunicare a rezultatelor evaluarii poate afecta cariera viitoare a unui salariat. De aceea, atunci cand managerii comunica rezultatele unei evaluari, ei trebuie sa o faca cu tact si sa aiba suficiente argumente de sustinere a cotatiilor lor in fata celor evaluati, a sefilor lor directi sau a reprezentantilor resurselor umane.
In comunicarea rezultatelor evaluarii ce trebuie facut, ce trebuie evitat:
|
Ce trebuie facut |
Ce trebuie evitat |
|
- Pregatire prealabila - De pus accent pe performanta si dezvoltarea viitoare - Concretizarea criteriilor de evaluare - Evidentierea masurilor concrete de imbunatatire a performantelor - Precizarea rolului managerului in performantele prezente si viitoare ale subordonatilor |
- A face morala salariatilor - Concentra asupra aspectelor negative - Aplicarea principiului 'numai seful vorbeste iar ceilalti asculta' - A fi prea critic - A se face comparatii cu alti salariati |
5. PLANUL DE IMPLEMENTARE A REZULTATELOR EVALUARII
Acest plan este conceput de catre departamentele de resurse umane de la divizii si Directia Resurse Umane SC X SAGRUP, urmand a fi validat de directori de firme /divizii, dupa caz.
5.1 Monitorizarea planului de implementare a rezultatelor
evaluarii
Monitorizarea planului de implementare este responsabilitatea departamentelor de resurse umane de la divizii si a DRU SC X SAGRUP.
Parola ii va permite fiecarui evaluator sa opereze in: fisele de autoevaluare numai pentru a introduce obiectivele si coeficientii de pondere, precum si a coeficientilor de pondere pentru criteriile specifice anterior completarii fisei de catre angajat; fisele de evaluare, pentru completare si validare; fisele de evaluare pentru modificare NUMAI in cadrul interviului de evaluare impreuna cu parola angajatului si cea a reprezentantului resurselor umane; propria sa fisa de autoevaluare, pentru completare si validare; acces la listele care reflecta situatia completarii fiselor de autoevaluare/evaluare
|
