Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload




























ORGANIZATIA - O CULTURA

Resurse umane




ORGANIZAŢIA - O CULTURĂ



În literatura de specialitate din ultimele decenii, o organizatie este privita si ca o cultura sau ca o unitate culturala având propriile elemente culturale. Antropologii au operat o distinctie între cultura materiala (artefactele si obiectele fizice) si cultura nemateriala (sistemele esentiale de credinte împartasite, care orienteaza gândirea, sentimentele, perceptiile si comportamentul oamenilor dintr-o cultura).

Pentru a determina de ce oamenii aveau probleme - de ce erau pedepsiti sa 535d316f u respinsi - a fost necesara analizarea sistemului de credinte si a normelor care le orientau comportamentul. În acest sens au fost identificate patru elemente ale culturii unei organizatii- artefactele, perspectivele, valorile si presupozitiile (W. F. Dyer Jr.) - dupa cum urmeaza:

·         artefactele reprezinta aspectele mai "tangibile" ale culturii unei organizatii si pot fi: fizice (aspectul oficial, logo-ul companiei, uniformele angajatilor), comportamentale (ritualuri, ceremonii) si verbale (limbaj, povestiri si mituri împartasite de catre membrii organizatiei). Artefactele reprezinta manifestarile de suprafata sau simbolurile perspectivelor, valorilor si presupozitiilor împartasite care formeaza sistemul de credinte;

·         perspectivele sunt ideile si actiunile împartasite care îi ajuta pe oameni sa actioneze în mod adecvat într-o anumita situatie. De exemplu, perspectivele se dezvolta de obicei în jurul regulilor de rezolvare corecta a unor situatii structurate (cum ar fi evaluarea performantelor) sau a unor situatii mai neclare (cum ar fi obtinerea unei promovari). Într-o organizatie perspectiva comuna poate fi aceea ca oamenii trebuie sa fie inovativi si agresivi, asumându-si cât mai multe responsabilitati cu putinta pentru a avansa, în timp ce într-o alta organizatie conformarea la normele impuse de grup poate fi perspectiva comuna asupra modalitatii de a obtine succes. Asemenea diferente de perspectiva reprezinta doua culturi organizationale foarte diferite;

·         valorile reprezinta principii generale care depasesc evenimentele particulare. Acestea denota idealurile, standardele sau "pacatele" generale ale unei organizatii cum ar fi dezvoltarea carierei, promovarea din interior, protectia mediului, onestitatea fata de consumatori etc. De obicei, asemenea valori sunt exprimate într-o declaratie formala a filozofiei de conducere a organizatiei.

·         presupozitiile de baza reprezinta "miezul"/partea centrala a unei culturi, respectiv credintele luate de bune pe care membrii organizatiei le au despre ei însisi, despre ceilalti si despre lumea în care traiesc. Datorita faptului ca presupozitiile sunt considerate drept un "dat", acestea sunt rar sau chiar deloc puse la îndoiala. Setul de presupozitii tacite formeaza un tipar sau o paradigma care creeaza o cultura unica. Studierea unei companii producatoare de calculatoare a reliefat urmatoarele presupozitii fundamentale:

1.       adevarul si cunoasterea sunt descoperite prin conflict;

2.       oamenii sunt în principiu buni si capabili sa se conduca singuri;

3.       relatiile sunt colaterale în natura - ca o familie.

Datorita acestui set de presupozitii, artefactele, perspectivele si valorile acestei organizatii erau reflectate de o forta de munca competitiva si independenta, caracterizata printr-un înalt sprijin reciproc între membrii sai.

Prin utilizarea modelelor de mai sus este posibil ca organizatia sa fie privita ca un sistem sau ca o cultura, deoarece toate organizatiile au atât calitati sistemice, cât si culturale. Daca cineva considera organizatia drept un sistem sau o cultura, aceasta depinde de propria sa conceptie.

Daca oamenii sunt plictisiti, se simt apatici si nemotivati datorita muncii de rutina, este bine ca organizatia sa fie considerata drept un sistem, în particular ca sistem tehnic. Prin urmare, modificarea  sistemului tehnic  poate conduce la îmbunatatirea situatiei existente.

Pe de alta parte, daca de exemplu, unul din angajati înseala consumatorii sau îi trateaza în mod nepotrivit, este recomandabil ca organizatia sa fie privita drept o cultura. Probabil ca nu exista standarde etice clar stabilite în cadrul organizatiei care sa reglementeze importanta pe care o au consumatorii.



Dupa stabilirea cadrului propice întelegerii elementelor care alcatuiesc o organizatie, trebuie luati în considerare factorii care fac ca o organizatie sa fie eficace sau nu.

O cultura puternica - un set de valori, norme si convingeri împartasite care uneste o companie si îi orienteaza pe toti catre acelasi obiectiv - este des întâlnita în companiile care obtin  performante înalte. Edificarea unei culturi puternice implica rezolvarea unei dileme: în timp ce un anumit grad de uniformitate permite organizatiei sa functioneze mai eficace, manipularea indivizilor si pierderea identitatii individuale se afla în opozitie cu valorile sociale puternice. În aceasta situatie, în ce mod pot companiile puternice sa îsi transmita valorile noilor angajati, fara sa si-i înstraineze?

Cercetarea companiilor puternice care au reusit acest lucru a scos la iveala faptul ca noii angajati trec prin urmatoarele sapte etape ale socializarii:

·         pasul întâi - candidatul la angajare este supus unui proces suficient de riguros încât sa îi creeze mai degraba senzatia ca nu se doreste sa primeasca postul. Scopul acestui exercitiu este ca, în situatia în care sistemul lui de valori nu coincide cu cel al companiei, candidatul sa se excluda singur;

·         pasul al doilea - compania îi supune pe noii recruti la experiente destinate sa le induca umilinta si sa îi faca sa îsi puna la îndoiala comportamentul, convingerile si valorile anterioare. Se încearca prin aceasta ca recrutii sa devina mai deschisi la regulile si valorile organizatiei, facându-i sa se simta mai putin confortabili în pielea lor;

·         pasul al treilea - recrutii sunt trimisi sa lucreze în domenii în care sa se asigure întarirea orientarii lor catre rezolvarea problemelor si cimentarea conceptelor învatate în programul de instruire. Se asteapta de la ei sa stapâneasca unul dintre aspectele esentiale ale afacerilor companiei, iar promovarea lor este legata de succesul obtinut în demersul lor;

·         pasul al patrulea - rezultatele sunt evaluate la fiecare pas si sunt acordate recompense pe masura performantelor obtinute. Sistemele de masurare a performantelor sunt bine fundamentate si usor de înteles, orientându-se spre aspectele afacerii care permit perpetuarea valorilor esentiale ale companiei si succesul sau concurential;

·         pasul al cincilea - compania promoveaza mereu ideea aderentei la valorile sale esentiale, care subsumeaza obiective mult mai importante decât presiunea zilnica de "a face bani". Aderenta la asemenea valori permite recrutilor sa faca mai usor sacrificiile care li se cer de-a lungul carierei lor;

·         pasul al saselea - compania face referire la evenimente importante din trecutul sau care reafirma importanta si validitatea culturii companiei;

·         pasul al saptelea - compania furnizeaza recrutilor exemple de urmat, care reafirma importanta valorilor sale esentiale.

În timp ce majoritatea companiilor urmeaza unul sau mai multi dintre pasii care conduc la crearea unei culturi solide de durata, pastrarea consecventei pe parcursul tuturor celor sapte pasi separa firmele cu culturi puternice de celelalte firme. Atunci când o companie imprima un set puternic de valori împartasite de toti membrii sai, aceste valori capata statut de lege si ajuta la clarificarea ambiguitatilor din sistemul formal de reguli, politici si proceduri, care permite conducerii sa îsi desfasoare activitatea.

Lipsa unei culturi puternice poate avea un efect opus. Unii se pot teme ca o cultura puternica conduce la diminuarea individualitatii si la pierderea libertatii. Majoritatea firmelor cu culturi puternice încearca sa se protejeze în fata riscului de a deveni prea preocupate de ceea ce se întâmpla în interiorul lor, pierzând astfel din vedere necesitatea de a se adapta la schimbarile mediului extern, prin orientarea a cel putin unei parti a culturii lor la contextul extern. De obicei, aceasta ia forma unei obsesii fata de un anumit aspect al performantei pe piata. De exemplu, în cazul IBM service-ul acordat clientilor sai, iar în cazul McDonald's controlul calitatii. 










Document Info


Accesari: 2602
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




eCoduri.com - coduri postale, contabile, CAEN sau bancare

Politica de confidentialitate




Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2022 )