PLANIFICAREA PERSONALULUI
Planificarea personalului este procesul care ajuta la structurarea adecvata a resurselor umane. Managementul examineaza mediul in care evolueaza organizatia, analizeaza avantajele strategice ale organizatiei si stabileste obiective pentru perioada imediat urmatoare. Apoi, se iau deciziile strategice si de operare necesare la indeplinirea obiectivelor respective. Dupa stabilirea unei strategii, in cadrul careia se analizeaza capacitatile de personal si resurse umane ale organizatiei, actiunile se iau in comun urmarindu-se scopurile strategic 121c26b e ale organizatiei. Actiunile care trebuie luate pot fi legate de nevoia de angajati, surplusul de angajati sau realocarea angajatilor in interiorul organizatiei.
Planificarea personalului presupune:
o identificarea nevoilor viitoare ale organizatiei;
o compararea acestor nevoi cu prezenta forta de munca;
o determinarea numarului de angajati care trebuie sa fie recrutati de catre organizatie la un moment dat.
Cu alte cuvinte, planificarea personalului presupune stabilirea necesarului de posturi ce vor fi scoase la concurs pentru anul viitor (sau pentru doi, trei ani), necesar stabilit pe baza evaluarii situatiei prezente a resursei umane, a evolutiei sale viitoare si a scopurilor organizatiei.
Toate organizatiile trec prin procesul de planificare a personalului, formal sau informal. Modalitatea formala, explicita, este mai rar intalnita si, de obicei, are mai multe erori. Capitolul de fata doreste sa prezinte cateva metode de planificare formala a personalului.
Principalele motive pentru care practicam planificarea personalului sunt:
Folosirea mai eficienta a resurselor umane. Planificarea trebuie sa preceada toate activitatile managementului resurselor umane. De exemplu, cum poti selecta si recruta daca nu stii de cati oameni ai nevoie? Analiza proceselor care constituie managementul resurselor umane dovedeste faptul ca eficienta si eficacitatea lor depinde de o planificare atenta a personalului.
Sporirea nivelului de satisfactie al angajatilor. Angajatii care lucreaza pentru organizatii in care se practica planificarea formala au alte sanse de cariera decat cei care lucreaza in organizatii unde planificarea nu este o prioritate. Mai intai, avansarea este un proces constant si rapid: daca managerul, la sfatul departamentului de management al resurselor umane, are grija sa mentina suficiente posturi superioare libere, fiecare angajat competent al organizatiei are sansa de a promova. De asemenea, programele de instruire, care fac si ele parte din planificarea personalului, asigura sanse in plus angajatilor. Este evident ca perspectiva unui viitor mai bun in organizatie are un efect benefic asupra motivatiei angajatilor.
O buna planificare a personalului presupune colaborarea dintre departamentul de management al resurselor umane si conducerea organizatiei. De aceea, este foarte important ca persoanele cu putere de decizie sa fie constiente de avantajele oferite de planificarea personalului si sa o includa printre prioritatile organizatiei. Altfel, planificarea ramane la nivel informal.
Daca planificarea si utilizarea eficienta a resurselor umane nu se regaseste printre scopurile majore ale organizatiei, formalizarea sa nu va fi posibila. In mod similar, o organizatie axata pe crestere stabila, planificarea personalului scade in importanta, in favoarea altor operatiuni.
Un alt factor important este reprezentat de politicile guvernamentale. Un exemplu: modificarea varstei de pensionare poate afecta structura resursei umane a unei organizatii.
Caracteristicile pietei fortei de munca reprezinta un alt factor cu influenta considerabila asupra procesului de planificare a personalului. De exemplu, cu cat rata somajului este mai mare, cu atat procesul de recrutare este mai usor, iar selectarea mai flexibila. De asemenea, nivelul de educatie al fortei de munca are un impact destul de mare asupra planificarii viitorului resursei umane pentru o anumita organizatie.
Planificarea mai este afectata si de tipul de posturi care se doresc a fi scoase la concurs. Posturile care nu necesita o pregatire deosebita nu pun probleme. Insa posturile care pretind o inalta calificare, studii superioare si presupun o activitate complexa, cu accente de management, au nevoie de o mai mare atentie.
Activitatile cele mai des efectuate in cadrul planificarii personalului se pot vedea mai jos:
1. Decizii de management strategic
2. Stabilirea cererii viitoare
3. Analiza postului
5. Decizii de organizare a sarcinilor
6. Decizii de actiune pentru:
analiza compozitiei fortei de munca
remedierea numarului insuficient de angajati
remedierea surplusului de angajati, etc.
Estimarea produsa de un expert. Este cea mai simpla tehnica si se bazeaza pe opinia unui expert. Acesta, pe baza experientei legate de angajarile anterioare si pe baza evaluarii nevoilor viitoare ale organizatiei, ofera o solutie. Este destul de informal si subiectiv. Insa procesul poate fi imbunatatit prin folosirea metodei Delphi.
Metoda Delphi are drept scop obtinerea consensului intre mai multi experti. De fapt, metoda consta in supunerea fiecarui expert la o chestionare intensiva, folosind mai multe chestionare, pentru a afla toate datele necesare. Pe tot parcursul aplicarii chestionarelor expertii nu trebuie sa se intalneasca unii cu altii.
O persoana cu rol de intermediar trimite chestionarele expertilor si le cere, de exemplu, estimari legate de necesarul de angajari pe anul urmator. Acelasi intermediar pregateste un rezumat al raspunsurilor, calculeaza o medie si ia in considerare si raspunsurile extreme. Expertii trebuie apoi sa estimeze numarul inca o data. Se obtine astfel un interval de variatie si o valoare cu probabilitate maxima.
Folosirea unui singur expert este adesea utilizata de catre organizatiile mici, care activeaza intr-un mediu stabil. Pentru organizatii mari, cu multi angajati, este recomandabila metoda Delphi.
Tehnica de proiectare a tendintei. A doua metoda se refera la elaborarea unei prognoze bazate pe relatia, observata in trecut, dintre un factor legat de procesul de angajare si acest proces in sine. De exemplu, in cazul ratei somajului se poate elabora un grafic care sa arate relatia existenta intre fluctuatia ratei somajului si procesul de angajare. Apoi, pe baza observatiilor facute, se poate sti cum vor evolua nevoile de angajare ale organizatiei.
Problema, mai ales in domeniul administratiei publice, este gasirea celui mai relevant factor. Majoritatea studiilor considera ca acest factor ar trebui sa fie de sorginte financiara (legat de bugetul pe care organizatia il are la dispozitie).
Tehnica de modelare. Aceasta metoda este una dintre cele mai sofisticate. Daca tehnica precedenta se baza pe un singur factor si analiza relatia sa cu procesul de angajare, tehnica modelarii ia in considerare mai multi factori si analizeaza relatia lor cu respectivul proces.
O alta abordare este de a produce un model matematic al organizatiei si apoi de a folosi simulari, prin metode ca modelele Markov sau formatele analitice. Trebuie amintit ca toate acestea costa destul de mult, modelarea fiind cea mai scumpa tehnica de planificare a personalului.
Analiza Markov presupune elaborarea unei matrici care ne va arata probabilitatea trecerii unui angajat de la o pozitie la alta sau de a parasi organizatia.
Exemplu: Intr-o firma de contabilitate s-a folosit analiza Markov pentru a calcula intervalul de timp pe care o persoana il va petrece ocupand o anumita pozitie, luandu-se in considerare mai multe puncte de intrare (mai multe pozitii de pornire) ale persoanei respective. Concluzia: daca persoana este angajata in organizatie pe un post inferior (junior) ea va petrece 2,4 ani pe acel post, apoi va avansa pe un post superior (senior) unde va sta 1,4 ani, apoi 1,3 ani ca manager si 1,3 ani ca partener al firmei. Datele au fost apoi folosite pentru a realiza planuri de recrutare si selectie.
Exemplul este din domeniul privat pentru ca, din diferite motive, analiza Markov este foarte putin aplicata in domeniul administratiei publice.
Tehnica planificarii de jos in sus. Diferenta fundamentala fata de metodele descrise anterior este faptul ca metoda de fata presupune si se bazeaza pe activitatea unitatilor organizationale (departamente, echipe de lucru, birouri, etc.). Aceste unitati isi formuleaza propriile predictii asupra necesarului de personal care apoi sunt centralizate, obtinandu-se astfel un plan pentru intreaga organizatie. Metodele precedente operau la nivelul intregii organizatii.
Aceasta tehnica pune un mare accent pe managerul unitatii organizationale. El este cel care face evaluarea situatiei prezente, ia in considerare posibilele modificari sau pierderi (datorita pensionarii sau promovarii, de exemplu), estimeaza cresterea asteptata pentru perioada urmatoare si, in sfarsit, formuleaza planul de personal.
Tot acest proces se bazeaza pe presupunerea ca, in anul urmator serviciile unitatii vor avea acelasi nivel de cerere din partea pietei. Evident, aceasta presupunere se poate dovedi falsa si atunci unitatea va avea probleme. De aceea este bine sa se foloseasca, in acest domeniu, tehnica de proiectare a tendintei: se observa tendinta pietei pe ultimii 5 ani si, pe aceasta baza, se formuleaza predictia pentru anul urmator.
Pentru a se obtine informatii reale despre fiecare slujba si pentru a se usura munca de potrivire a serviciului cu angajatul, exista mai multe metode pe care aici le vom aminti doar. Analiza postului, descrierea postului si specificatiile postului pot fi toate folosite in acest scop.
Pe scurt, analiza postului descrie durata de timp pe care o necesita anumite sarcini, tipul de sarcini grupat ca un singur post, structurarea sa pentru a se imbunatati performanta angajatului si tipul de persoana cel mai potrivit (ca trasaturi si experienta) pentru postul respectiv.
In urma efectuarii analizei, se obtine, printre altele, descrierea postului care este, in fapt, descrierea a ceea ce cuprinde postul si cerintele sale majore.
Din descrierea postului se pot obtine specificatiile postului, acestea fiind acele trasaturi si experienta care sunt necesare efectuarii sarcinilor cuprinse in descrierea postului respectiv.
Urmatorul pas in procesul de planificare este determinarea capacitatii organizatiei de a folosi angajatii actuali in cazul unor potentiale posturi libere.
Dupa stabilirea necesarului de angajari a unei organizatii, se determina potentialului celor care sunt deja angajati. Pe baza deciziilor de management strategic, se poate face o comparatie intre necesarul de personal in scopul atingerii obiectivelor organizatiei si angajatii actuali pentru a se determina daca este nevoie sa se efectueze angajari, concedieri, promovari sau cursuri de instruire. Procedeele computerizate sunt cele mai des folosite in acest scop.
Prin acest proces, organizatia poate determina rapid abilitatile specifice ale angajatilor. De asemenea, analiza angajatilor actuali se poate folosi in planificare cursurilor de instruire, transferurilor, promovarilor si a altor activitati de personal.
Facilitatea procesului este data si de marimea organizatiei. Cu cat organizatia este mai mare, cu atat dificultatea de a face planuri bazate pe actualul potential al angajatilor este mai mare.
Dupa ce se efectueaza una sau mai multe din analizele mentionate mai sus, precum si analiza personalului existent, exista mai multe decizii manageriale care trebuie luate.
Una din posibilitati este ca planificarea anterioara sa fi fost un succes complet: anume, cererea si oferta sunt potrivite exact. Acesta este cazul in care planificarea personalului isi atinge scopul deplin- organizatia si-a atins obiectivele. Cu toate acestea, o potrivire exacta este rara, mai dese fiind cazurile in care oferta de personal totala este corecta, dar exista variatii importante in cadrul sub-grupurilor.
Atunci cand oferta de angajati este mai mica decat cererea, exista mai multe posibilitati care pot fi speculate de organizatie. Daca diferenta este relativ mica si se pot face compromisuri (de exemplu, angajatii sunt dispusi sa lucreze ore suplimentare), situatia se rezolva folosind angajatii actuali. In cazul particular in care oferta mai mica priveste angajatii specializati, una dintre posibilitatile de rezolvare a problemei ar fi instruirea si promovarea angajatilor existenti. Folosirea altor organizatii similare ca parteneriat sau angajati, precum si angajari limitate a unor persoane specializate sunt alternative care pot fi folosite.
In cazul in care oferta este mai mare decat cererea, solutiile alternative ar putea cuprinde pensionari la varste mai mici, concedieri sau terminari de contract. Scaderea in functie este o alta posibilitate. Dupa cum se poate vedea, deciziile luate in caz de surplus al ofertei sunt cele mai dificile pentru un manager, deoarece resursele umane care ajung sa fie considerate „surplus” nu sunt aproape niciodata direct responsabile de conditiile care au condus la situatia de surplus de oferta. De aceea, organizatiile evita metode de tipul concedierilor si a pensionarilor rapide- preferand, de exemplu, ca in caz de criza, sa nu inlocuiasca pozitiile celor care si-au dat demisia sau au iesit la pensie. Delegarea de sarcini este o alta optiune atunci cand angajatii respectivi sunt importanti pentru organizatie.
In concluzie, planificarea personalului este punctul de inceput al managementului resurselor umane. Pe baza planurilor formulate pentru viitor (cel mai frecvent pe o perioada de un an) se desfasoara intreaga activitate de management a resursei umane.
|
