Documente online.
Username / Parola inexistente
  Zona de administrare documente. Fisierele tale  
Am uitat parola x Creaza cont nou
  Home Exploreaza
Upload




























GESTIUNEA RESURSELOR UMANE IN CADRUL S.C. GRANDALLS.A.

Resurse umane




GESTIUNEA RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL S.C. GRANDALLS.A.

Cap.I Prezentarea unitatii

Scurt istoric .......... ..... ...... .......... ..... ...... .......... ..... ...... ................ 2



Obiectivele si continutul unitatii .......... ..... ...... .......... ..... ...... ............... 3

Capital social .......... ..... ...... .......... ..... ...... .......... ..... ...... .............. 3

Structura organizatorica .......... ..... ...... .......... ..... ...... ............................. 6

Principali indicatori ai unitatii .......... ..... ...... .......... ..... ...... ................... 6

Cap.II Resursele de munca

Functia resurselor umane .......... ..... ...... .......... ..... ...... .......................... 12

Compartimentul de resurse umane .......... ..... ...... .......... ..... ...... ........... 13

Nivelul si structura resurselor de munca

Numarul scriptic de personal .......... ..... ...... .......... ..... ...... .....15

Structura salariatilor din cadrul unitatii .......... ..... ...... .................... 16

Cap.III Analiza si descrierea postului

Definirea postului (generalitati) .......... ..... ...... .......... ..... ...... ................. 17

Analiza postului (generalitati) .......... ..... ...... .......... ..... ...... .................... 18

Analiza postului în cadrul unitatii S.C. GRANDALLS.A. .......... ..... ...... .. 19

Continutul descrierii postului .......... ..... ...... .......... ..... ...... ..................... 21

Descrierea postului în cadrul unitatii S.C. GRANDALLS.A. ............................ 23

Cap.IV Evaluarea performantelor angajatilor

Evaluarea performantelor ca instrument de dezvoltare a angajatului ........................ 26

Obiective ale sistemului de evaluare a performantelor .......... ..... ...... ............... 27

Evaluarea performantelor profesionale individuale a personalului încadrat cu contract de munca în cadrul unitatii S.C. GRANDALLS.A. .......... ..... ...... .....................29

Cap.V Sistemul de salarizare

Considerente generale si principiile sistemului de salarizare .......... ..... ...... ...... 32

Salariul si sistemul de salarizare .......... ..... ...... .......... ..... ...... ................... 34

Forme de salarizare

Salarizarea în regie .......... ..... ...... .......... ..... ...... ........................ 37

Salarizarea în acord .......... ..... ...... .......... ..... ...... ....................... 38

Alte forme de salarizare .......... ..... ...... .......... ..... ...... ................. 41

Salarizarea la S.C. GRANDALLS.A. .......... ..... ...... .......... ..... ...... ....... 42

Cap.VI Gestionarea fondurilor de salarii

Cheltuielile salariale la S.C. GRANDALLS.A. pe anul 2003 .......... ..... ...... .. 47

Contributiile salariatilor la bugetul statului .......... ..... ...... .......... ..... ...... .... 48

Raportul W/S .......... ..... ...... .......... ..... ...... .......... ..... ...... ................... 49

Concluzii .......... ..... ...... .......... ..... ...... .......... ..... ...... .......... ..... ...... ............... 51

Anexa .......... ..... ...... .......... ..... ...... .......... ..... ...... .......... ..... ...... .................... 52

Bibliografie .......... ..... ...... .......... ..... ...... .......... ..... ...... .......... ..... ...... ........... 53

CAP I. PREZENTAREA UNITĂŢII S.C. GRANDALLS.A.

Introducere

S.C. GRANDALLSA Cluj este o societate româno - olandeza, înfiintata în baza HG 93/1991 si a Legii 15/1990, fiind persoana juridica înregistrata la Registrul Comertului sub nr. J12/365/1991 si având înregistrarea fiscala nr. R 200947/1991.

Societatea are Sediul administrativ în Cluj - Napoca, str. Migdalului nr. 20, iar activitatea sa de productie se desfasoara pe cinci cariere din judetul Cluj, respectiv Cariera Poieni, Cariera Bologa, Cariera Morlaca, Cariera Bologa - Hent, cariera Valea Lungii si din anul 2000 si în balastiera Valea Draganului si Luna.

Carierele sunt amplasate în apropierea soselei E-60 si a caii ferate Cluj Napoca - Oradea.

Domeniul de activitate al societatii prevazut în statut este:

Extractia, prelucrarea si comercializarea produselor de cariera si balastiera

Producerea si comercializarea prefabricatelor din beton

Proiectarea, realizarea si comercializarea de instalatii si utilaje pentru producerea agregatelor de cariera si balastiera

Lucrari de constructii montaj, deschideri de cariere, terasamente

Prestatii de utilaje si mijloace de transport

Demolari

Activitate de comert exterior prin lucrari de constructii - montaj sau export de produse

Scurt istoric

Bazele activitati de extractie si prelucrarea industriala a pietrei din Transilvania s-au pus

în anul 1873 prin deschiderea carierei Poieni, judetul Cluj, sub patronaj privat. Din acel an si pâna în prezent activitatea de exploatare a carierelor din zona s-a desfasurat continuu, deschizându-se noi cariere: Bologa, Morlaca, Valea Draganului, s.a. Rocile din zona prezinta caracteristici deosebite, caracteristici care confera o calitate foarte buna produselor de cariera, acestea corespunzând permanent standardelor de calitate cerute de caile ferate sau de constructorii de drumuri.

Exploatarea carierelor din zona Poieni a asigurat necesarul de produse de cariera în zona Transilvania, precum si pentru export în Ungaria sau Austria.

Cariera Poieni a fost prima cariera dotata cu elemente de tehnica si tehnologie industriala din domeniul extractiei si prelucrarii pietrei ca perforarea pneumatica sau sfarâmarea mecanica a pietrei prin concasare. Produsele din aceasta cariera au asigurat necesarul de agregate de cariera pentru lucrari ca: soseaua Cluj-Oradea-Budapesta, pavaje în marile piete din Budapesta, Viena, Bucuresti, Cluj, Brasov, Alba - Iulia, caile ferate din Transilvania, Banat, Oltenia.

Dupa anul 1948, carierele din judetul Cluj, Bihor, Maramures, Bistrita au fost nationalizate si trecute în subordinea Ministerului Transporturilor prin înfiintarea si functionarea unei mari Intreprinderi de cariere din Cluj, intreprindere care administra carierele din opt judete.

Aceasta grupare de cariere a fost furnizorul principal de agregate de cariere pentru reteaua de cai ferate si drumuri din România.

În decursul anilor, carierele din Transilvania si nordul Moldovei au trecut, pe rând, prin diferite forme organizatorice sau administrative, dar Clujul a ramas întotdeauna centrul administrativ care a influentat activitatea economica, financiara si tehnologica a acestei subramuri de activitate.

Începând din anul 1997 functioneaza Exploatarea de cariere CF Someseni, cu sediul în Cluj - Napoca, având în subordine carierele: Poieni, Bologa, Urvis, Morlaca si Pietroasa.

În baza HG 93/1991 întreprinderea de cariere se transforma în societate pe actiuni, numindu-se SC GRANDALLSA Cluj, iar începând din anul 1997 devine societate româno - olandeza.

1.2. Oiectivele si continutul unitatii

S.C. GRANDALLS.A.

Obiectul de activitate al societatii conform statutului este: "Extractia pietrei pentru constructii" COD CAEN (clasificarea activitatilor din Economia Nationala 1411 si "Extractia pietrisului si a nisipului" COD CAEN 1421.

Societatea îsi desfasoara activitatea în baza licentelor de concesiune pentru exploatare acordate de Agentia Nationala pentru Resurse Minerale: 367/1999, pentru cariera Morlaca 369/1991, pentru cariera Bologa 368/1999, pentru cariera Poieni 366/1991, pentru cariera Bologa - Hent si cariera Valea Lungii 370/1991.

Rezervele de roci minerale utile, în zonele de exploatare curenta, atribuite societatii în limitele perimetrelor administrate în prezent, asigura exploatarea acestor cariere pe durate de înca 80 - 100 de ani.

Productia de baza în cariere se mentine de ani de zile în aceeasi structura, respectiv agregate de cariera pentru caile ferate si agregate naturale pentru drumuri.

Toate produsele obtinute în carierele S.C. GRANDALLS.A. îndeplinesc conditiile de calitate prevazute în standarde, având certificate de conformitate eliberate de Institutul de Cercetari în Transportul INCERTRANS Bucuresti.

S.C. GRANDALLS.A. are implementat si mentine un sistem al calitatii conform cerintelor standardului SR EN.ISO 9002; 1995 pentru domeniul Minerit si exploatarea carierelor - piatra sparta si a obtinut Certificatul de omologare tehnica pentru produsul piatra sparta.

Structura sortimentelor de baza este:

Piatra sparta poliedrica pentru balastiera cailor ferate

Cribluri 0-4, 4-8, 8-16, 16-25 pentru constructii de drumuri

Piatra bruta pentru lucrari de indiguire, lucrari hidrotehnice

Produse fasonate cu masini de taiat mecanice în cariere se executa activitati de:

decopertare (pregatirea fronturilor de lucru pentru exploatarea propriu - zisa);

derocare (obtinerea materialului maruntit pentru fabricatia prin sfarâmare a rocii);

prelucrarea tehnologica (operatiune ce se desfasoara în mai multe etape de sfarâmare, granulare si cernere, astfel încât sa se obtina sorturile finale necesare;

transport tehnologic (se executa cu transportare cu banda, autobasculante si pe distante scurte cu încarcatoare);

încarcari vagoane.

1.3. Capitalul social la S.C. GRANDALLS.A.

Pe parcursul anilor valoarea capitalului social al firmei a suferit modificarile ordonantate de Guvern, respectiv s-a reevaluat în baza tuturor actelor normative (HG 945/1990, HG 26/1992, HG 500/1994), astfel la începutul anului 1996 (înaintea începerii procesului de privatizare a firmei) valoarea capitalului social se ridica la cifra de 6.029.975 mii lei.

În anul 1996 societatea a început procesul de privatizare prin scoaterea la licitatie de catre Fondul Proprietatii de Stat Bucuresti a unui pachet reprezentând 40% din capitalul social al societatii. Acest pachet a fost adjudecat de firma SC Carierele Poieni SRL. Restul capitalului social, respectiv 60%, s-a privatizat prin distribuirea de cupoane valorice nominative astfel structura initiala a capitalului societatii complet privatizat era:

SC CARIERELE POIENI SRL

PERS. FIZICE/SMALL SHAREHOLDERS

Datorita gradului insuficient de capitalizare, societatea nu a putut începe procesul de restructurare - retehnologizare cu surse de finantare proprii, asa încât a fost nevoita sa gaseasca o sursa atrasa de investitii, respectiv a procedat la suplimentarea capitalului social cu un numar de 1545.455 actiuni a 1000 lei actiunea. Suplimentarea de capital s-a facut prin plasament privat de valori efectuat de firma olandeza BLOEM CIVIELTECHNIEK BV.

În aceste conditii societatea avea un capital de 7.575.430 mii lei, format din 7.575.430 actiuni nominative care se tranzactioneaza pe piata extrabursiera Rasdaq.

Urmare acestei suplimentari de capital, de la 1 iulie 1997 SC GRANDALLSA Cluj a devenit societate româno - olandeza, structura actionariatului devenind urmatoarea:

SC CARIERELE POIENI SRL

BLOEM CIVIELTECHNIEK BV

PERS. FIZICE/SMALL SHAREHOLDERS

În anul 1998 capitalul social nu s-a modificat, dar structura actionariatului a devenit urmatoarea:

BLOEM CIVIELTECHNIEK BV

SC CARIERELE POIENI SRL

STRABAG HUNGARY

PERS. FIZICE/SMALL SHAREHOLDERS

În anul 1999 capitalul social al societatii a fost modificat la valoarea de 7.621.649 mii lei adaugând valoarea terenului de sub cladirea Sediului societatii, iar structura actionariatului la 31.21.1999 se prezenta astfel:

BLOEM CIVIELTECHNIEK BV

STRABAG HUNGARY

SC CARIERELE POIENI SRL

PERS. FIZICE/SMALL SHAREHOLDERS

În anul 2000 capitalul social al societatii se pastreaza la valoarea de 7.621.649.000 lei. Lista cuprinde 324 de actionari cu un numar de 7.620.3330 actiuni. Structura actionariatului la 31.12.2000 se prezenta astfel:

BLOEM CIVIELTECHNIEK BV

STRABAG HUNGARY

SC CARIERELE POIENI SRL

PERS. FIZICE/SMALL SHAREHOLDERS

În anul 2001 s-a decis majorarea capitalului social de la 7.621.649.000 lei la 27.628.941.000 lei, modificarea rezultând din reevaluarea mijloacelor fixe si valorii primelor de capital.

În anul 2001, la data majorarii capitalului social, structura actionariatului se prezenta astfel:

BLOEM CIVIELTECHNIEK BV

STRABAG HUNGARY

SC CARIERELE POIENI SRL

PERS. FIZICE/SMALL SHAREHOLDERS

STRUCTURA ACŢIONARIATULUI

 


EVOLUŢIA VALORII ACŢIUNILOR GRANDALLÎN PERIOADA 1997 - 2001

 


Evolutia valorii nominale a actiunilor a înregistrat o crestere generala în ultimii ani, ajungând la un nivel mediu de 4500 lei/actiune. Valoarea reala a actiunii a scazut datorita ratei înalte a inflatiei.

1.4 Structura organizatorica

Societatea GRANDALLSA Cluj-Napoca are în structura sa organizatorica departamente, servicii, birouri, precum si alte structuri specifice activitatilor necesare realizarii obiectivelor, conform Organigramei (Anexa 1).

Structura organizatorica este de tip ierearhic functional. Este numita si structura birocratica: structura functionala se obtine prin:

Un nivel ridicat de specializare a posturilor

Delegarea formala si precisa a autoritatii

Anvergura mica a controlului, care duce la o organizatie înalta.

Forta organizatiei rezida în functiunile sale. Departamentele functionale sunt coordonate,

la vârf, de un grup restrâns de manageri superiori. Departamentele îsi fac munca separat, dupa reguli si proceduri care le conduc la rezultate palnificate. Eficienta structurii depinde de rationalitatea alocarii muncii si responsabilitatii. Structura este eficienta, daca organizatia functioneaza într-un mediu relativ stabil sau daca poate controla mediul. Cel mai mare deficit este lipsa de flexibilitate.

Portretul robot al managerilor, rezultat din abordarea bidimensionala a tipurilor si stilurilor de management se caracterizeaza prin tipul de manager participativ - autoritar. Managerii promoveaza destul de des consultarea, delegarea si în general coperarea în conducere, într-o optica însa, adesea, cu tente autoritare, aparând nu rareori situatii conflictuale latente sau chiar deschise. Sistemul de management practicat este managementul prin obiective, sistem bazat pe determinarea riguroasa a obiectivelor pâna la nivelul executantilor si pe corelarea strânsa a recompenselor si sanctiunilor cu nivelul realizarii obiectivelor prestabilite.

Societatea SC GRANDALLSA Cluj - Napoca îsi desfasoara activitatea în:

3 mari cariere unde se obtin produse granulate:

Cariera Poieni

Cariera Bologa

Cariera Morlaca

2 cariere de mai mica întindere si capacitate unde se obtin produse din piatra taiata si fasonata:

Cariera Bologa - Hent

Cariera Valea Lungii

2 balastiere unde se obtine balastru si cribluri de râu:

Balastiera Valea Draganului

Balastiera Luna.

Principalii indicatori ai unitatii:

Principalii indicatori ai unitatii sunt: productie, livrari si vânzari.

Evolutia principalilor indicatori din cadrul unitatii SC GRANDALLSA îi vom

prezenta în urmatoarele grafice:

PRODUCŢIE - MII TONE

v

 


LIVRĂRI - MII TONE

v

 


VÂNZĂRI - MII DEM - PE SORTURI

v

 


VÂNZĂRI - MII DEM - PE CARIERE

 


EVOLUŢIA PREŢULUI MEDIU DE VÂNZARE A AGREGATELOR DE CARIERĂ - DEM/TONĂ

 


În anii 1999 - 2003 s-au înregistrat iesiri de mijloace fixe (vânzari sau casari) - milioane lei.

Anul

Casari

Vânzari

Total

TOTAL

Situatia mijloacelor fixe în perioada 1999 - 2003 se prezinta astfel : (milioane lei)

VALOAREA DE INVENTAR

Grupa

Mij. FIXE

Constructii

Instalatii

Utilaje

Autobasculante

Masini

Masini - unelte

Birotica

Ob. Inv.

TOTAL

Reevaluarea mijloacelor fixe

În anul 2000 s-au efectuat doua reevaluari ale mijloacelor fixe: în luna mai s-au reevaluat cladirile, constructiile speciale si terenurile, iar în luna noiembrie s-au reevaluat echipamentele si instalatiile.

Diferentele de reevaluare au fost: (mii lei)

ASSETS

inventory value

residual value

Constructii

Echipamente

Terenuri

TOTAL

Rezultatele financiar-economice ale SC GRANDALLSA Cluj, în conformitate cu Balantele de verificare si Bilantul contabil se prezinta astfel:

EVOLUŢIA VENITURILOR, CHELTUIELILOR sI PROFITULUI ÎN PERIOADA

1999-2003 (MII DEM)

v

 


În perioada 1999-2003 societatea a redus treptat numarul salariatilor datorita efortului investitional facut, dar si datorita scaderii productiei, care a impus un numar mai mic de schimburi.

Ar fi interesant de urmarit productia obtinuta si productivitatea muncii pe o perioada mai lunga de timp.

Astfel au existat ani, când în cariere s-au obtinut productii de peste 1.500.000 tone de agregate. Cariera Morlaca a ajuns sa atinga în perioda de maxima activitate situata în jurul anului 1985, o productie de 650.000 t agregate (400.000 t piatra sparta, 200.000 t cribluri si 30.000 t piatra bruta), iar Cariera Poieni a reusit sa realizeze în jur de 500.000 agregate de cariera anual. În aceasta perioada numarul angajatilor era în jur de 1.200.

Dupa 1990 a scazut continuu cererea de produse catre sectorul de întretinere si constructii feroviare determinând reducerea cantitativa a productiei de piatra sparta si restructurarea fabricatiei pentru producerea cu precadere a criblurilor, dar a scazut si numarul muncitorilor.

Productivitatea muncii în ultimii ani, începând cu anul 1989, ultimul an al perioadei comuniste, se prezinta astfel:

An

Productie

Nr. Salariati

Productivitate

t/am

Nr. Persoane

t/om/an

PRODUCTIVITATEA MUNCII ÎN PERIOADA 1999 - 2003

 


Din cifrele prezentate se poate trage concluzia ca procesul de modernizare a însemnat o importanta crestere a productivitatii muncii. Acest proces trebuie sa continue si în viitor pentru pastrarea competitivitatii pe piata agregatelor de cariera.

Anul 2001 a însemnat o scadere a productivitatii muncii pentru ca realizarea investitiei Svedala

la cariera Poieni a cauzat întreruperea productiei pe mai multe luni.

Investitii

În anul 2000 s-au facut eforturi deosebite pentru pregatirea punerii în aplicare a programului de investitii pentru 2001-2002 pentru a încheia procesul de modernizare început în 1997.

S-a decis concentrarea productiei de baza în cariera Poieni. În aceasta cariera a început montarea unei instalatii de concasare - granulare - sortare furnizata de firma Svedala Kft din Budapesta. Capacitatea de productie proiectata a acestei noi instalatii este de 400.000 t/an compusa în primul rând din produse finale de calitate ca piatra sparta si cribluri.

Instalatia este produsa de firma Svedala, lider mondial în productia de utilaje pentru cariere. Ansamblul de concasare primara este compus din alimentator vibrator VMOT 40/13, ciur vibrator VFOG 24/16 si concasor cu falci fawmaster 1211 HD. O banda transportatoare deverseaza pe un tunel din prefabricate unde se afla doua alimentatoare VMO 20/10. Banda transportatoare din tunel duce materialul într-un concasor H-51 si apoi pe un ciur vibrator cu trei site de unde se obtin sorturile 0-3 mm si piatra sparta 31-63. Sortul 31-3 mm va trece prin granulatorul Barmac si sortul 31-63 mm prin granulatorul H 3000 de unde se vor obtine apoi, prin ciururi, sorturile de cribluri 0-3, 8-16 si 16-25 mm (sorturile > 63 si 25-31 mm se vor recircula).

Valoarea totala a investitiei în anul 2001 este de 1.800.000 DEM. Ca o parte a acestui amplu proces de modernizare este prevazuta si înlocuirea partiala a mijloacelor de transport. S-au achizitionat astfel 6 autobasculante BELAZ 75423 cu capacitatea de 45 t.

S-au achizitionat de asemenea 4 ciururi noi la cariera Morlaca si o platforma de cântarire a autovehiculelor la cariera Poieni.

A început implementarea sistemului informatic managerial exact, conditie impusa de finantator.

Costurile totale ale programului de investitii se ridica la 5 milioane DEM.

Finantarea investitiilor s-a aranjat printr-un împrumut acordat printr-o facilitate de investitie a Uniunii Europene si este acordat de NIB Capital Bank si Bloem Vivieltechiek, fiind în 10 ani, cu o dobânda foarte mica.

Inaugurarea noii instalatii a avut loc în data de 4.09.2001, în prezenta Excelentei sale, Dl. Wolthers, ambasador al Olandei în România si a primarilor din Poieni si Heel (orasul unde se afla sediul firmei Bloem BV).

Noua instalatie a început efectiv productia de agregate în luna noiembrie 2001.

Sursele pentru investitii au fost surse proprii provenite din cotele de amortizare, de vânzari de active, cote din profit, fonduri FPS, dar si surse împrumutate.

Investitiile împrumutate în perioada 1999-2003 la SC GRANDALLSA au fost: (mii lei):

Grupa



Mijloace fixe

Constructii

Instalatii

Utilaje

Autobasculante

Masini

Masini unelte

Birotica

TOTAL

INVESTIŢII GRANDALL1999 - 2003

PE GRUPE DE MIJLOACE FIXE

v

 


CAPII. RESURSELE DE MUNCĂ ALE UNITĂŢII

2.1. Functia resurselor

Functia de resurse în unitatea SC GRANDALLSA are o dubla finalitate:

realizarea integrarii obiectivelor sociale în obiectivele generale ale întreprinderii,

prin corelarea nevoilor dezvoltarii umane si sociale cu restrictiile economice ale unitatii.

coordonarea laturilor concrete de getiune propriu - zisa a resurselor umane.

Unitatea are urmatoarele subdomenii:

a)      Administrarea personalului - rezolva probleme de :

înregistrarea personalului

aplicarea dispozitiilor legale si reglementare

administrarea renumeratiilor

calculul unor cheltuieli sociale (somaj, pensie)

avantaje sociale pentru angajati.

b)      Gestiunea personalului - necesita activitati referitoare la:

previzionarea necesarului de angajati

recrutarea si încadrarea personalului

evaluarea posturilor si a salariatilor ce le ocupa

promovarea si mobilitatea angajatilor.

c)      Costuri cu personalul

cheltuieli cu personalul în functie de sistemele de renumerare folosite

cheltuieli salariale totale

elaborarea bugetului costurilor personalului

d)      Formarea profesionala - presupune

stabilirea nevoilor pentru formarea profesionala

elaborarea planului de pregatire a salariatilor

aplicarea prevederilor planului de pregatire

evaluarea rezultatelor obtinute.

e)      Dezvoltarea sociala: cuprinde:

definirea posturilor de lucru

organizarea muncii în sectii si birouri

f)        Informarea si comunicare, necesita:

jurnalul întreprinderii

afisajul

sustinere de conferinte, pentru a oferi elemente sintetice pentru unitate si salariatii sai, privind întreprinderea, personalul sau, evolutiile comerciale si umane ale unitatii.

g)      Îmbunatatirea conditiilor de munca: necesita:

studiul si ameliorarea factorilor de ambianta fizica a muncii

securitatea muncii si igiena în munca

usurarea muncii, prin solutii tehnico - constructive

ambianta sociala din procesul muncii.

h)      Relatiile sociale: au menirea de a rezolva

cine conduce reuniunile cu delegatii personalului

cine conduce întâlnirile cu sindicatele

cine se ocupa de negocierea anuala a salariilor si a timpului de lucru

cine se ocupa cu alte negocieri

i)        Reprezentarea conducerii în probleme de gestiunea personalului:

solutionarea conflictelor individuale

rezolvarea conflictelor colective de munca

proceduri si metode de gestiune a personalului.

j)        Relatiile externe ale Compartimentului de Resurse umane, se stabilesc cu:

organizatii si organisme ce se ocupa cu probleme de munca si protectie sociala

organizatii de sindicat de la nivele superioare

organizatii locale.

2.2. Compartimentul de Resurse Umane

Compartimentul de Resurse Umane si activitatile realizate în cadrul lui sunt îndeplinite de persoane specializate, grupate în colective, birouri, servicii, directii, departamente, dupa specific.

La întreprinderile de dimensiuni foarte reduse (câtiva salariati) problemele în cauza sunt "aronate" colectivului de personal, coordonat de patron sau directorul firmei. În tarile europene, membre ale UE, compartimentul de personal (birou, serviciu) exista de la un prag de 100 sau 200 de salariati.

Pentru întreprinderile mici si mijlocii, cu 200 - 300 angajati, pâna la 1000 de persoane, exista birou sau serviciu de personal, ori de resurse umane, coordonat de un sef de serviciu având sarcini specifice "formarii" relatiilor cu partenerii sociali. Organigrama compartimentului de Resurse Umane este redata în figura 1.

Societatea SC GRANDALLSA este o intreprindere mijlocie, cu 386 angajati.

În privinta marimii compartimentului de Resurse Umane cele mai multe studii au în vedere

datele statistice, folosind indicatorul obtinut prin raportarea efectivului de persoane din aria Resurse Umane la efectivul total al întreprinderii.


Fig. 1. Compartimentul Resurse Umane

Dezvoltarea functiei de resurse umane de resurse umane este relevata si prin prezenta, în majoritatea întreprinderilor, a unor posturi de baza, specifice Resurselor umane:

sef compartiment de resurse umane

responsabil cu gestiunea cadrelor

responsabil cu formarea profesionala

responsabil cu recrutarea si încadrarea personalului

responsabil cu aprecierile personale

seful de resurse umane este o personaa cu studii universitare si are autoritate functionala, dar nu are autoritate directa asupra salariatilor, exceptie facând cei din subordinea directa. seful de resurse umane, este a doua persoana din firma dupa managerul general, participa la stabilirea politicii sociale din intreprindere si "supervizeaza" punerea sa în practica.

Profesionistii din domeniul resurselor umane din cadrul unitatii SC GRANDALLSA poseda cunostinte din trei domenii:

a)      educatie generala

b)      cunostinte fundamentale din domeniul afacerilor (management, contabilitate, finante, calculatoare, economie, statisctica)

c)      managementul resurselor umane (legislatia muncii, compartiment uman, normarea muncii, administrarea salariilor, negocieri colective si individuale, psihologia muncii).

Pe lânga cunostintele manageriale "liderul" de resurse umane, adica sef compartiment resurse

umane are obligatia sa întruneasca urmatoarele calitati:

perseverenta în urmarirea aplicarii solutiilor corecte

rabdare si întelegere fata de opiniile celorlalti

sa stie sa formuleze rapid solutii la problemele ivite

sa iubeasca oamenii, sa se înteleaga cu ei, posedând spirit de lucru în echipa

sa manifeste loialitate fata de colaboratori, fata de firma fiind un bun negociator.

Managerul de resurse umane trebuie sa fie la curent cu toate noutatile din specialitatea sa.

În intreprinderile din tarile dezvoltate, functia de manager resurse umane este încredintata unui absolvent de învatamânt superior, posesor al unei diplome de MBA, DEA etc., existând universitati si specializari distincte pentru managementul resurselor umane.

Nivelul si structura resurselor de munca

Numarul scriptic de personal

Prin numarul scriptic de personal se întelege personalul înscris în evidentele unitatii, nu numai cei prezenti la lucru ci si absentii temporar: concediu de boala, odihna, maternitate sau fara salariu, absenti motivat sau nemotivat, cei care îsi efectueaza ziua libera, cei aflati în concedii speciale pentru examene.

Pentru a ne forma o idee justa asupra fortei de munca din cadrul unitatii folosim în calculele pe termen lung numarul mediu scriptic de personal pe o anumita perioada: luna, trimestru, an.

Nmsplunar =

Unde: Nmsplunar - numarul mediu scriptic de personal lunar

Nspi - numar scriptic de persoane în ziua I

Nzc - numar de zile calendaristice

Pentru zilele de duminica, sâmbata, sarbatori legale, numarul scriptic se ia din ziua lucratoare (ziua precedenta).

Daca pe parcursul lunii miscarile de personl sunt reduse sau nu exista, numarul mediu scriptic lunar se poate determina si ca o medie aritmetica simpla a persoanelor prezente în scripte în zilele extreme ale lunii.

Nmsplunar =

Unde: Nsp1 - numarul scriptic de personal din ziua I-a a lunii

Nsp31 - numarul scriptic de personal din ziua a 31-a a lunii (ultima zi a lunii)

La nivel de trimestru:

Nmsptrim =

La nivel de an:

Nmsptrim =

Pentru asigurarea fortei de munca necesara în cadrul unitatii, pe lânga numarul mediu total al salariatilor este necesar sa ascultam si numarul mediu de categorii, în conformitate cu structura salariatilor în cadrul intreprinderii.

Structura salariatilor din cadrul unitatii

Unitatea SC GRANDALLSA este o unitate mijlocie, având 386 de angajati.

Persoanele din cadrul unitatii SC GRANDALLSA, în raport cu scopul urmarit, se clasifica dupa mai multe criterii:

A)    Dupa rolul în procesul de productie distingem:

a)      Categorii de muncitori

b)      Persoane de administratie

Muncitorii formeaza categoria cea mai numeroasa de salariati din unitate. În cadrul unitatii SC GRANDALLSA sunt 290 muncitori, în cadrul acestora distingem:

Muncitori direct productivi (de baza), sunt în numar de 86 de angajati. Acestia realizeaza

produse ce dau profilul firmei, actioneaza direct asupra obiectelor muncii cu uneltele, masinile si instalatiile pe care le au la dispozitie.

Muncitorii indirect productivi - sunt în numar de 57 de angajati, ei actioneaza indirect

asupra obiectului muncii, deplasându-l în vederea prelucrarii, livrarii sau conservarii.

Se pot distinge urmatoarele categorii de muncitori indirect productivi:

muncitori de la transportul intern al obiectelor muncii: sunt în numar de 15 angajati;

muncitorii care efectueaza manipularea materiilor prime, materialelor,

semifabricatelor, produse finite: sunt în numar de 25 angajati;

muncitorii care efectueaza receptia materiilor prime, materialelor, produselor în magazii, depozite: sunt în numar de 10 angajati.

B)     În raport cu coeficientul 14 de ierarhizare (ci) pentru salariul de baza garantat la negocieri,

raportat la salariul minim brut pe tara distingem:

a)      Muncitori - necalificati: sunt în numar de 20 angajati

- calificati: sunt în numar de 270 angajati

b)      Personal administrativ: este în numar de 116 persoane

C)    Dupa forma de salarizare aplicata, distingem:

a)      Persoane platite în regie (în raport cu timpul lucrat) sunt în numar de 186

b)      Persoane platite în acord sunt în numar de 60

c)      Persoane platite pe baza de indicatori: sunt în numar de 40

D)    Dupa natura contractului de munca:

a)      Persoane având contract de munca pe durata nedeterminata sunt în numar de 270 de

angajati

b)      Persoane având contract de munca pe durata determinata (3, 6 luni) sunt în numar

de 20

c)      Persoane cu contract de prestari servicii sunt în numar de 96

E)     Dupa specificul activitatii distingem urmatoarele categorii de personal:

a)      Personalul de conducere: cadre din conducerea compartimentelor functionale, de

productie, de cercetare, proiectare, cadre din conducerea unitatii (director general, director, contabil sef, inginer sef)

b)      Personalul de productie: muncitori direct productivi, cei care efectueaza controlul

tehnic de calitate

c)      Personalul de servire: muncitori de servire (cei care efectueaza si întretin curatenia),

personalul care presteaza servicii pentru ansamblul unitatii

d)      Personal economic cum ar fi: contabil, calculator, salarii

e)      Personal tehnic: mecanic, lacatus, fochist

f)        Personal auxiliar: muncitori necalificati, manipulanti de marfuri si ambalaje, portari

F)     Dupa citerii specifice:

vârsta;

sex;

domiciliu;

stare civila;

meserie;

profesie;

vechime în munca.

CAP. III ANALIZA sI DESCRIEREA POSTULUI

3.1. Definirea postului

În situatia în care lucreaza, fiecare angajat, îndeplineste un ansamblu de atributii, de care depinde realizarea obiectivelor stabilite.

În literatura de specialitate din tara noastra, postul este definit în general prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autoritatii si responsabilitatilor care revin spre exercitare, în mod permanent, unei persoane din cadrul organizatiei. Postul presupune urmatoarele componente:

c)      obiectivele postului;

d)      sarcinile de munca;

e)      autoritatea;

f)        responsabilitatile.

Obiectivele postului reprezinta definirea calitativa si cantitativa a scopurilor avute la crearea sa: justifica ratiunea înfiintarii si functionarii lui; prin obiectivele postului se înteleg si perspectivele sale de evolutie.

Prin urmare, indiferent daca un post este nou sau vechi, o atentie deosebita trebuie acordata scopului sau obiectivelor sale care se pot schimba chiar în conditiile în care este bine definit.

Realizarea obiectivelor se efectueaza prin intermediul sarcinilor.

Sarcina este o componenta a atributiei, cea mai mica unitate de munca fixata unui executant, care reprezinta activitatea clar formulata, în vederea realizarii unui obiectiv precis.

Autoritatea este o alta componenta a postului, care exprima limitele în cadrul carora titularul postului poate actiona în vederea realizarii obiectivelor postului respectiv.

Autoritatea formala se acorda titularului posului fiind conferita prin putere oficializata, prin reglementari, norme, proceduri, indicatii metodologice, acte interne ale unitatii, decizii ale conducerii etc. Deci autoritatea reprezinta puterea oficilizata prin care se confera titularului postului dreptul de a dispune executarea unor sarcini, de a întreprinde o actiune sau de a produce o anumita schimbare în comportamentul individual si organizational. În acelasi timp titularul postului trebuie sa dispuna si de competenta sau autoritatea profesionala, exprimata de nivelul de pregatire si experienta de care dispune o persoana si prin care dobândeste recunoasterea meritelor si a contributiei personale la realizarea obiectivelor.

Responsabilitatea este acea competenta care reprezinta obligatiile titularului postului de a îndeplini sarcinile si de a-si asuma raspunderea, respectiv, precizeaza pentru ce raspunde titularul postului. Ce obligatie de a executa anumite sarcini, responsabilitatea este un raspuns dat autoritatii, în sensul ca autoritatea este acordata sau delegata, pe când responsabilitatea este ceruta.

Concordanta între persoana si post este un concept simplu privind corelarea caracteristicilor oamenilor cu cerintele postului. În urmatoarea figura se prezinta corelatia între caracteristicile persoanei si cerintele postului.

POSTUL

PERSOANA

Continut

Sarcini

Îndatoriri

Relatii cu alte posturi

Statut (juridic si social)

Conditia de mediu ambiant

Organizarea muncii

Energie

Talente

Interese

Nevoi si lipsuri

Satisfactia postului

Fig. 3.1. Corelatie între caracteristicile persoanei si cerintele postului (prelucrat dupa Rotaru A., Prodan A.)

Definirea unui post cuprinde analiza si descrierea acestuia.

Analiza postului consta în identificarea sistematica a sarcinilor, a competentelor, autoritatii, responsabilitatii postului, precum si a cunostintelor obligatorii necesare ocupantului acestuia.

Rezultatele analizei postului sunt concretizate în descrierea postului, care cuprinde sarcinile, îndatoririle si responsabilitatile cerute de postul respectiv si specificarea postului, care include cerintele privind pregatirea, experienta, trasaturile de personalitate, aptitudinile fizice si speciale necesare ocuparii postului.

Pentru ca managerii sa aprecieze corect potentialul postului, trebuie sa recurga la o analiza rationala a posturilor conform sintagmei "omul potrivit pentru postul potrivit".

3.2. Analiza postului - continut

Analiza postului se refera la continutul si cerintele postului existent, la pregatirea necesara ocupantului sau.

Postul trebuie analizat din punct de vedere al atributiilor ce îi revin ocupantului, a responsabilitatilor, al nivelului de pregatire si a conditiilor de ocupare. Analiza postului presupune un proces îndelungat de cautare a informatiilor necesare postului respectiv.

Realizarea unei analize fundamentale presupune gasirea raspunsurilor la o serie de întrebari cum ar fi: "Care sunt activitatile ce trebuiesc executate în cursul unei zile de lucru?"; " Ce aptitudini si calitati trebuie sa posede cel ce ocupa postul?"; "Postul implica responsabilitati superioare?".

Pentru a analiza corect postul, trebuie sa existe o permanenta coordonare si cooperare între compartimentul de personal si manager. Analiza postului trebuie sa revina celor care pot face cel mai bine acest lucru.

Împartirea acestor sarcini între compartimentul de resurse umane si manageri pot fi grupate dupa cum urmeaza:

Compartiment de resurse umane

Managerii

- pregateste si coordoneaza elaborarea metodelor si procedeelor folosite pentru analiza postului

- elaboreaza descrirea si specificatia postului care urmeaza a fi revazuta de manageri

- revizuirea si revederea periodica a descrierii si specificatiei postului pentru corecturi si completari.

- efectueaza completari si asista analiza postului

- revederea si asigurarea preciziei descrierii si specificatiei postului

- poate solicita analiza sau reanaliza postului

-elaboreaza si stabileste standarde de performante.

Analiza postului necesita adunarea de informatii despre caracteristicile postului. Diferentierea postului este facilitata de informatiile privitoare la activitatile desfasurate în cadrul acestuia, la cerintele de comportament., la conditiile de munca, la legaturile ce se stasbilesc cu alte posturi si nu în ultimul rând performantele ce încununeaza întreaga activitate.

Analiza postului se refera la un proces sistematic de descriere a caracteristicilor importante unui post, informatii prin care respectiva pozitie poate fi deosebita de alte posturi. Problema consta în alegerea acestor informatii care sunt semnificative, în modul în care le putem aduna si în organizarea lor de o maniera expresiva.

Principalele surse pentru strângerea de informatii specifice analizei postului sunt:

Analiza documentelor. Este vorba despre studierea arhivelor, a studiilor precedente, a fiselor

de post realizate pe baza lor, a evaluarilor din anii precedenti; pe termen scurt, studierea oricarui document care are vreo legatura cu analiza prezenta. Aceste informatii de "arhiva" reprezinta baza, fundatia viitoarei analize.

Observatia. Este vorba despre ceea ce sociologii numesc observatie pasiva. Pe scurt, acest lucru înseamna ca analistul se deplaseaza la locul de munca si observa activitatea persoanei care ocupa postul analizat. Exista câteva probleme:

a)      Evident, acest procedeu nu merge în cazul posturilor noi, pe care de abia acum vrem sa le

cream.

b)      Informatiile pot fi eronate? Noi observam modul în care actualul ocupant al postului îsi

desfasoara activitatea, fapt subiectiv si personal.

Însa pe lânga aceste dezavantaje, observatia are si multe avantaje. Printre acestea se numara faptul ca, prin observatie analistul are contact direct cu activitatea presupusa de postul pe care îl analizeaza, vede "pe viu" cum se desfasoara munca si poate observa detalii care altfel poate ca ar fi scapat analizei. Trebuie precizat ca observatia functioneaza cel mai bine când este însotita de alte metode, cum ar fi interviul sau chestionarul.

Interviul reprezinta una dintre metodele cele mai des utilizate. Mai întâi intervievatorul

trebuie sa stabileasca ce forma de interviu vrea sa foloseasca, interviul structurat sau cel nestructurat. Cel mai bine este sa avem câteva întrebari stbilite de la început si apoi sa elaboram în jurul lor, pe masura ce discutia evolueaza. Este foarte important sa obtinem cât mai multe detalii în cursul interviului.

În al doilea rând, analistul poate intervieva indivizi, sau grupuri. Cele mai bune informatii sunt oferite de interviul individual, dar acesta este costisitor în termeni de timp. Interviurile de grup nu ofera informatii la fel de detaliate ca si cele individuale, dar obiectivitatea este mai mare. De obicei, cele doua tipuri de interviuri se folosesc împreuna, mai întâi câteva interviuri individuale si apoi un interviu de grup.

Chestionarul. Întrebarile din chestionare variaza de la foarte specific ("Cât de des îndepliniti activitatea x?") pâna la foarte generale ("Sunteti multumit de activitatea dumneavoastra?"). Nu consuma la fel de mult timp ca si interviurile si sunt din ce în ce mai mult folosite. Un avantaj este ca permit, datorita gradului lor de standardizare, comparatii între diferite tipuri de posturi în diferite organizatii.

3.3. Analiza postului în cadrul SC GRANDALLSA

Analiza postului în cadrul SC GRANDALLSA se realizeaza de catre superiorii ierarhici în

colaborare cu biroul Resurse Umane.

Metoda utilizata pentru analiza postului este metoda discutiilor interviu care presupune dialogul

superiorului ierarhic cu persoana care ocupa postul.

În cadrul interviului se urmaresc o serie de aspecte privind:

identificarea postului si a persoanei angajate pe acest post; denumirea postului, numele si

prenumele persoanei respective;

evolutia carierei profesionale pentru persoana care ocupa postul;

cerintele solicitate de post pentru persoana care trebuie sa-l ocupe, pregatirea profesionala,

experienta, calitati fizice si intelectuale;

relatiile postului respectiv, pe linie ierarhica si functionala;

sarcinile specifice postului, ce se face în mod organizat si permanent la acel post de lucru,

cine decide în legatura cu activitatile respective, cine controleaza executarea activitatii.

Având în vedere ca analiza postului se bazeaza pe informatii referitoare la atributiile si

responsabilitatile postului respectiv, prezentam întrebari care se adreseaza atunci când se analizeaza postul unui angajat. Aceste întrebari pot fi reformulate si ordinea lor poate fi schimbata, de asemenea pot fi adaugate alte întrebari.

Numele postului

Care este numele postului?

Subordonare

Fata de cine sunteti subordonat?

Subordonati

Aveti angajati în subordine? Daca da, descrieti pe scurt care este scopul general al posturilor pe care subordonatii dumneavoatra le ocupa.

Au subordonatii dumneavoastra alti angajati în subordine? Daca da, care este numarul total al persoanelor aflate în subordinea dumneavoastra?

Scopul principal al postului

Care este scopul general al postului pe care îl ocupati, adica, ce se presupune ca ar fi necesar sa faceti, în termeni foarte generali?

Cum se leaga ceea ce faceti dumneavoastra cu activitatea serviciului?

Cum pot fi masurate si evaluate rezultatele pe care le detineti?

Principalele sarcini

Ce sarcini si îndatoriri aveti?

De unde va parvin sarcinile?

Contacte

În ce masura munca dumneavostra va pune în conatct cu :

- alte departamente

alte organizatii

publicul

Controlul muncii

Cine va controleaza munca si cât de des?

Cum este controlata munca dumneavoastra?

Cât de frecvent primiti instructiuni de la seful dumneavoastra?

Care sunt situatiile pe care trebuie sa le aduceti în atentia sefului pentru informarea lui?

Cât de des aduceti în atentia sefului asemenea situatii?

16. Ce autoritate aveti fata de subordonati în privinta:

atribuirii de sarcini

controlarii îndeplinirii unei discipline

evaluarii performantelor

recomandarii unor cresteri salariale, promovari

Conditii de munca

În ce conditii va desfasurati munca?

18. Ce pregatire si experienta credeti ca sunt necesare pentru a realiza munca dumneavoastra?

19. Ce instruire anume este necesara pentru munca pe care o realizati?

20. Cât de mult timp v-a fost necesar ca sa învatati sa faceti munca pe care o efectuati?

Pe baza informatiilor care au fost obtinute de la persoana care ocupa postul, superiorul ierarhic adauga informatiile si consideratiile sale, iar apoi trage concluzii pe baza carora formuleaza propunerile pe care le prezinta conducerii.

În cele ce urmeaza vom evidentia practic modul de efectuare a analizei postului de sef birou- din cadrul biroului Resurse Umane:

Cunostinte si abilitati

seful este persoana angajata care trebuie sa aiba studii superioare. Ea trebuie sa cunoasca exact procedurile de selectie si de evaluare a personalului, trebuie sa aiba o buna cunoastere a codului muncii, a aspectelor legislative legate de acordarea de sanse egale.

Abilitatile necesare sunt cele legate de realizarea interviurilor, redactarea anunturilor pentru posturi, analiza posturilor, consultanta si instruire de personal, lucrul cu bazele de date computerizate.

seful poseda cunostinte si abilitati care sunt rezultatul experientei în munca si al unor cursuri de specialitate.

Responsabilitati

seful aduce o importanta contributie la eficienta biroului din care face parte, prin eforturile sale continue de a cultiva morala si de a avea angajati de specialitate. Erorile pe care acesta le poate comite pot avea unele efecte nocive asupra eficientei sau relatiilor dintre angajati, dar ele sunt usor de depistat.

Deciziile

seful ia decizii la nivelul lui de responsabilitate. El lucreaza într-un cadru legislativ si administrativ bine definit, dar, lucrând cu oamenii, se gaseste deseori în situatia ca, în actiunile sale si în recomandarile pe care le face, sa dea o proprie interpretare cu privire la cum se aplica regulile. Nu trebuie ignorat faptul ca decizia finala în problemele de personal o are directorul general. seful face recomandari în privinta unor probleme legate sau care tin de politica de personal, el având posibilitatea de a prezenta cazul, atunci când considera necesar, persoanei ierarhic superioare.

Complexitate

Complexitatea postului provine din diversitatea personalitatilor si varietatea problemelor de recrutare, angajare, evaluare cu care se confrunta inspectorul la locul lui de munca. Este un avantaj ca acesta sa posede un numar cât mai mare de abilitati pe care acesta sa le stabileasca foarte bine.

Contacte

seful este în contact permanent cu toate nivelele de conducere.

3.4. Continutul descrierii postului

Pentru a da angajatului mai multa responsabilitate si initiativa, este necesar sa se stabileasca un anumit cadru în care acesta sa raspunda de actiunile sale si sa-si dezvolte initiativa. La aceasta serveste si descrierea postului.

Prin descrirea postului se precizeaza îndatoririle postului, modul de îndeplinire a acestora, necesitatea postului. Descrierea postului este compusa din doua parti:

Identificarea postului, care este de fapt descrirea postului si consta în stabilirea rolului si

pozitiei acestuia, precum si în precizarea atributiilor ce-iss revin;

Specificarea postului, prin care se precizeaza cerintele fata de angajat pentru a ocupa postul

respectiv vizând trasaturile personale ale acestuia.

Descrierea postului este rezultatul abordarii analizei postului orientata spre descrierea sarcinilor

sau activitatilor care trebuie îndeplinite si trebuie sa ofere un raspuns cât mai adecvat la urmatoarea întrebare: va întelege noul angajat postul, daca citeste sau studiaza descrierea postului.

Prin urmare, unul din obiectivele descrierii postului este acela de a da posibilitatea detinatorului

de a întelege si de a sti ceea ce trebuie facut, pentru ce si cum trebuie facut. Pentru obtinerea unei descrieri de post conforme cu realitatea trebuie sa evidentiem urmatoarele aspecte:

sa se bazeze pe informatii reale rezultate din analiza postului;

informatiile sa nu fie contradictorii pentru a nu genera întrebari;

definirea clara a sarcinilor si responsabilitatilor a fiecarui angajat, permitând totodata libertate de actiune;

sa ofere angajatului informatii noi despre postul sau.

Este necesar ca, înainte de a se efectua descrierea postului, sa se obtina sprijinul angajatului, sa se explice acestuia scopul urmarit, precum si necesitatea si utilitatea acestei activitati care permite nu numai evaluarea performantelor, ci si cresterea satisfactiei în munca.

Pentru a realiza scopul propus, înainte de a se efectua descrirea posturilor, trebuie sa se obtina sprijinul angajatilor, sa le fie explicat acestora avantajele cunoasterii detaliilor care permit evaluarea performantelor si implicit satisfactia în munca.

Exista un document operational denumit în literatura de specialitate fisa postului, care cuprinde descrierea postului.

Asadar fisa postului este un document formal al structurii organizatorice, care arata locul si contributia postului în atingerea obiectivelsor individuale si organizationale. Acest document este util atât individului cât si organizatiei constituind baza contractului de angajare.

Descrierea unui post este importanta din cel putin urmatoarele considerente:

permite clasificarea resurselor umane;

permite definirea necesarului de personal;

recrutarea si selectia;

pregatirea si dezvoltarea profesionala;

evaluarea performantelor;

serveste la stabilirea si gestionarea recompenselor.

Etapele ce sunt parcurse la descrierea postului sunt:

identificarea postului;

explicarea scopului;

redactarea descrierii postului.

Identificarea postului înseamna precizarea denumirii compartimentului si atributiilor ce îi revin persoanei ce ocupa postul respectiv. Urmeaza pregatirea activitatii si identificarea persoanei care face descrierea precum si a informatiilor pe care le va utiliza.

Explicarea scopului urmarit prin descrierea postului este o alta etapa de care depinde veridicitatea informatiilor culese. Angajatului i se va explica clar cum se va proceda si avantajele ce decurg din faptul ca descrierea postului îl va ajuta sa-si îndeplineasca mai bine sarcinile postului.

Redactarea descrierii postului se realizeaza pe baza informatiilor culese si a analizei postului. Descrierea postului se prezinta sub forma unei sinteze a elementelor importante ce caracterizeaza postul respectiv.

Responsabilitatile privind descrierea postului revin sefilor directi si anume:

elaboreaza descrierea posturilor cu ajutorul departamentzului de resurse umane si a angajatilor;

supervizeaza performantele titularilor posturilor si rectifica, acolo unde este necesar, descrierea postului;

identifica noi posturi.

3.5. Descrierea postului în cadrul SC GRANDALLSA

În cadrul unitatii SC GRANDALLSA Cluj, rezultatele analizei postului sunt concretizate în descrierea postului care cuprinde sarcinile, îndatoririle si responsabilitatile cerute de postul analizat si include cerinte privind pregatirea, experienta, abilitatile, calitatile si aptitudinile necesare postului analizat.

Descrirea postului se face de catre superiorul ierarhic pe baza unui document numit "fisa postului" care cuprinde:

denumirea postului;

gradul profesional al ocupantului postului;

scopul principal al postului;

cerintele privind ocuparea postului;

atributiile ce revin postului;

sfera relationala.

În continuare vom prezenta fisa postului pentru seful de cariera din cadrul SC GRANDALLSA Cluj.

Unitatea SC GRANDALLSA

Nr..........

FIsĂ DE POST

1. Denumire post: -8333 201 - masinist masini terasamente

2. Numele si prenumele: GAVREA DAN

3. Studii: SUPERIOARE

4. Vechime în activitate: 3 ani

Pozitia postului în structura organizatorica:

A. Postul imediat superior: - sef cariera

Postul imediat inferior: -

B. Subordonari

Are în subordine: -

Este înlocuit de: - ...........

Înlocuieste pe: - ...........

Relatii:

A. Ierarhice: - este subordonat sefului de cariera

B. Functionale: - cu operatorii de pe instalatie

C. De colaborare: - cu personalul din compartimentul reparatii

D. De reprezentare: -

Scopul principal al activitatii: conducerea, supravegherea, exploatarea, întretinerea si repararea utilajelor destinate executarii de terasamente (excavator, graifer, buldozer, betoniera).

Principalele atributiuni si responsabilitati:

A: Atributiuni:

A1. Atributiuni generale:

a)      prezentarea la apel la începerea si terminarea schimbului si prezentarea la programul de

lucru în stare normala, suficient odihnit, corect îmbracat si sa aiba asupra sa echipamentul

de protectie si de lucru;

b)      folosirea si purtarea corecta a echipamentului de protectie în timpul lucrului si pastrarea lui în bune conditii;

c)      afisarea si folosirea codurilor de semnalizare;

d)      inscriptionarea utilajelor si masinilor conform dispozitiilor primite;

e)      respectarea instructiunilor specifice de lucru si mentinerea lor în stare buna la locul de

afisaj;

f)        participarea la instructaje, însusirea si respectarea normelor de exploatare, a normelor de

protectie a muncii si a normelor PSI pentru utilaje, instalatii si masini;

g)      interzicerea manipularii utilajelor, instalatiilor si masinilor pentru care nu poseda calificarea necesara sau aprobarea sefului ierarhic, sau sa le foloseasca în alte scopuri decât cele productive din cadrul societatii;

h)      blocarea mecanismelor si scoaterea de sub tensiune în timpul reparatiilor, la parasirea utilajului sau în schimburile neproductive;

i)        interzicerea parasirii utilajului sau masinii fara motiv si fara aprobarea conducatorului ierarhic;

j)        retragerea utilajelor si masinilor la locurile stabilite si retragerea lor în adaposurile stabilite, înainte de executarea puscarilor sau ranguirii frontului si reînceperea lucrului, numai cu aprobarea sefului de cariera;

k)      respectarea cailor de acces si circulatie stabilite de conducerea directiei;

l)        asigurarea întretinerii, curateniei si ordinii la locul de munca;

m)    interzicerea intrarii sub influenta alcoolului si a introducerii bauturilor alcoolice în incinta carierei;

n)      interzicerea glumelor sau dormitului în timpul programului;

o)      anuntarea imediata a personalului si conducatorului ierarhic în cazul când constata pericole de accidente umane, avarii, alunecari de teren, început de incendii si executarea sarcinilor si dispozitiilor conducatorului ierarhic în caz de avarii, calamitati, etc.

A2. Atributiuni specifice:

efectuarea operatiilor de control a instalatiilor electromecanice conformnormelor de exploatare, întretinere si reparare din cartile tehnice a utilajelor si specificate în fisele de exploatare a utilajelor, cod C06-IL01-F2;

respectarea graficelor si instructiunilor de ungere;

c)      evidentierea pe formularele ordonate a activitatii efectuate si prezentarea lor pentru analiza sefului de cariera si predarea lor la sfârsitul lunii coordonatorului de reparatii.

B. Responsabilitati:

B.1. În raport cu alte persoane

a)      Rezolvarea prompta a sarcinilor transmise de seful de cariera;

b)      Cooperarea cu personalul angajat si mentinerea relatiilor de colegialitate;

c)      Politete, onestitate si confidenta fata de persoanele din interior si exterior cu care este în contact dând dovada de maniere si amabilitate echilibrata.

B.2. În raport cu apratura pe care o utilizeaza

Mentinerea la standardele unei bune functionari a apartului din dotare, utilizarea cu responsabilitate, fara abuzuri si anuntarea oricarei defectiuni sefului de cariera.

B.3. În raport cu produsele muncii

a)      Raspunde civil sau penal pentru divulgarea sau admiterea scurgerii de date sau informatii catre firme concurente sau care pot deveni concurente, în ceea ce priveste politica economico-comerciala si de preturi a societatii, lansarea de produse noi, participatii de capital, asocieri, fuziuni, contracte comerciale interne si externe, facilitati, daca acestea nu sunt încadrate ca informatii publice de catre Consiliul de Administratie;

b)      Raspunde pentru modul de îndeplinire a atributiilo, sarcinilor si responsabilitatilor în fata sefului de cariera si a Directorului de Fabricatie, Directorului General, Colegiului Director si Consiliului de Administratie si pentru legalitatea actiunilor proprii în conformtate cu legile în vigoare pe care trebuie sa le cunoasca.

B.4. În raport cu securitatea muncii

Respecta si vegheaza la respectarea normelor de tehnica securitatii muncii.

B.5. Financiar contabile

Se achita timp la timp de toate responsabilitatile ce-i revin pe linie finaciar-contabila.

B.6. Privind precizia si puctualitatea

Sa respecte programul de lucru si prevederile ROF si ROI.

B.7. În raport cu metode/programe

Preocupare continua de autoperfectionare prin studiu individual si participarea la instruiri.

9. Limite de autoritate :

semneaza toate actele pe care le întocmeste;

cele ale postului pe care-l înlocuieste pe perioada înlocuirii.

Resurse disponibile:

Calculator (PC) si programe soft -

Materiale documentare - legislatie de specialitate si carti tehnice

Telefon si fax - da

Copiator - da

Masina de serviciu - da

Altele -

11. Pregatirea necesara postului:

- de baza: - sudii medii de specialitate

- de specialitate: -

- altele -

12. Experienta necesara postului: - 3 ani

13. Cerintele postului de munca:

Cunostinte: - tehnice specifice locului de munca

Aptitudini: - facilitati de exprimare scris si oral

capacitate de sinteza

Program: - flexibil, în functie de sarcinile care îi sunt

încredintate

Natura muncii: - atât individuala cât si de grup

Deplasari: - activitatea presupune si deplasari

Alte cerinte: - fara înscrisuri în cazier.

14. Salarizare: conform grilei de salarizare aprobate (negociere directa cu directorul general)

Posibilitati de promovare: în functie de pregatirea si capacitatea personala si de disponibilitatile si dinamica societatii.

Data: 18 martie 2004

Exemplar nr. BIROU RESURSE UMANE

ÎNTOCMIT,

BIROU RESURSE UMANE

Luat la cunostinta

si primit exemplar 2.

DIRECTOR GENERAL,

CAP. IV. EVALUAREA PERFORMANŢELOR ANGAJAŢILOR

4.1. Evaluarea performantelor ca instrument de dezvolatare a angajtului

Evaluarea performantelor profesionale reprezinta procesul de stabilire a modului si a masurii în

care angajatul îsi îndeplineste îndatoririle si responsabilitatile care revin postului ocupat, comparativ cu standardele stabilite si comunicarea catre angajati a rezultatelor.

Evaluarea resurselor umane presupune trei activitati distincte: evaluarea compartimentului;

evaluarea potentialului si a capacitatii de evolutie; evaluarea performantelor obtinute.

Evaluarea compartimentului înseamna aprecierea acelormanifestari de compartiment care au

legatura sau se încadreaza în caracteristicile de performanta. Acest tip de evaluare evidentiaza conduita angajatilor, ce anume fac acestia în exercitarea atributiilor comparativ cu ceea ce ar trebui sa faca. Evaluarea compartimentului scoate în evidenta gradul în care un angajat se integreaza în specificul unui post, masura în care angajatul adopta comportamentul cerut de acesta.

Evaluarea potentialului si a capacitatii de evolutie sau dezvoltarea unei persoane se realizeaza

pe baza unor date si informatii despre ceea ce reprezinta persoana respectiva si într-o masura mult maimica despre compartimentul în munca, despre ceea ce face aceasta în cadrul postului obtinut sau despre activitatea sa.

Aceasta activitate aduce în discutie o sumedenie de alte probleme, deoarece viitorul este incert, nesigur si poate avea influente asupra evaluarilor si promovarilor viitoare ale personalului, iar gama tot mai restrânsa de oportunitati poate genera sperante false sau nerealiste.

Evaluarea performantelor se refera mai întâi la rezultatele obtinute, formulate sau exprimate diferentiat pe posturi în functie de specificul fiecaruia.

Daca celelate doua activitati servesc la selectia si orientarea carierei resursei umane, cea de-a treia evidentiaza în modul cel mai clar rezultatele obtinute, performantele reflectând în mare masura preocuparea pentru celelate doua operatiuni.

Un sistem de evaluare a performantelor bine alcatuit ar putea duce la o mai buna stimulare a salariatilor cu rezultate pozitive si la înlaturarea celorcare nu se ridica la nivelul standardelor.



Evaluarea performantei poate juca un rol deosebit în stimularea dezvoltarii angajatului; îi poate întari încrederea în fortele proprii, îi poate deschide perspective de promovare, clasificându-i anumite scopuri pe care trebuie sa le urmareasca în activitatea sa, îi înteteste ambitia de ridicare a nivelului de prgatire.

Superiorul ierarhic joaca un rol stimulator în procesul de ridicare a nivelului performantei subalternilor lui, apreciindu-le cu bunavointa lipsurile. Atitudinea managerului este deosebit de importanta, deoarece acesta poate cauza mutatii semnificative ale nivelului de performanta a angajatilor daca nu reuseste sa-si stabileasca scopuri precise, sa-l scoata pe angajat din activitatile de rutina, sa-l faca sa-si întareasca si consolideze motivatia în activitatile pe care le desfasoara. Îndeosebi activitatea de creatie este cea care trebuie mai bine stimulata. În lipsa acestei activitati nu exista succese si eficienta, nu exista competitivitate.

Performanta profesionala depinde de o serie de factori asociati, printre care climatul socio - profesional, relatiile de munca, atitudinea fata de munca care conclude permanent la realizarea ei. Realizarea unui fluid favorabil în colectiv care sa conduca la ridicarea nivelului performantelor si a satisfactiei în munca, revine managerului. În cazul în care performantele colectivului sufera în mod drastic, managerul va fi înlaturat si înlocuit cu unul capabil sa-si duca misiunea la capat în asa fel încât colectivul sa nu aiba prea mult de suferit.

Evaluarea formala a performantei se face de obicei anual, în sedinte cu tematica de evaluare. Aceste sedinte au menirea sa discute scopurile propuse pe termen lung, sa stabileasca un plan al evolutiei. În functie de performantele stabilite anterior, managerul are prilejul sa faca angajatului unele sugestii cu privire la îmbunatatirea activitatii sale. Aceste sugestii au un caracter mobilizator pentru angajat, care constata cu aceasta ocazie faptul ca superiorul sau ierarhic este obiectiv.

Un segment extrem de important care trebuie avut în vedere este necesitatea completarii permanente a pregatirii profesionale.

Aprecierile profesionale stau la baza tuturor deciziilor de personal: promovari, recompense, penalizari etc. Studiul informatiilor asupra performantelor profesionale ne ofera posibilitatea identificarii elementelor de progres sau regres profesional, al necesitatii organizarii unor cursuri de reactualizare sau perfectionare a cunostintelor profesionale.

Evaluarea performantei aduce date utile care pot fi folosite în întocmirea programelor de dezvoltare a pregatirii angajatilor cu performante slabe. Esecul profesional al angajatilor revine integral managerului ceea ce poate fi tradus prin faptul ca acesta nu este capabil sa obtina rezultate bune cu colectivul pe care îl conduce.

Scopul final si practic al evaluarii performantelor în munca îl constituie necesitatea cresterii

productivitatii. În conditiile în care pe plan mondial ne confruntam cu o penurie de metode de crestere economica atentia se îndreapta tot mai mult înspre îmbunatatirea muncii, mai buna întelegere a salariatilor, a calitatii informatiei prin amplificarea comunicarii printr-o calificare corespunzatoare a utilizatorilor materialului tehnic etc.

4.2. Obiective ale sistemului de evaluare a performantelor

Evaluarea performantelor amgajatilor este realizata de orice persoana cu rol de conducere, chiar daca persona nu constientizeaza acest lucru. De exemplu, performanta angajatilor este evaluata într-o oarecare masura atunci când un sef repartizeaza sarcini de lucru, aproba o marire de salariu, recomanda promovarea unui angajat sau numeste un angajat sa reprezinte unitatea la o întâlnire profesionala.

Cele mai importante obiectzive ale unui sistem eficient de evaluare a performantelor sunt prezentate în tabelul 4.1.

Tabelul 4.1.

Obiectivele sistemului de evaluare a performantelor

OBIECTIVE

CARACTERIZARE

Îmbunatatirea performantei angajatilor

Un bun program de evaluare a performantei tinde sa îmbunatateasca performanta angajatilor prin orientarea atentiei acestora asupra celor mai importante aspecte ale postului lor. Evaluarile periodice ofera o baza pentru critica constructiva a subordonatilor efectuata de conducatorii lor, ceea ce poate duce la îmbunatatirea performantei. Prin evaluarea performantei, angajatii afla "care le este locul", iar în felul acesta evaluarea contribuie la cresterea moralului angajatilor, lucru ce reprezinta un factor important al performantelor.

Baza pentru marirea salariului

Evaluarile performantei pot servi drept un instrument obiecticv în marirea salariilor angajatilor. Performantele foarte bune pot fi rasplatite printr-o crestere rapida a nivelului salarial. Atunci când fondurile pentru cresterile salariale anuale sunt limitate, seful ia "decizii dificile" cu privire la care dintre angajati merita cresterea salariului si care nu.

Baza pentru schimbarea statului angajatilor

O evaluare corecta a performantei este un bun criteriu în stabilirea eligibilitatii pentru promovare. Desi performanta extraordinara a unui angajat pe un anumit post nu este o dovada clara ca acel angajat ar atinge aceeasi performanta pe un post cu mai multe responsabilitati, majoritatea sefilor ezita sa recomande pentru promovare un angajat cu o performanta mai slaba. Pe de alta parte, un sef nu ar renunta la un angajat cu o performanta foarte buna. În plus înregistrarea performantei este utila în corelatie cu alte actiuni ale personalului cum ar fi transferurile, retrogradarile sau concendierile.

Îmbunatatirea conducerii

Un sistem de evaluare a performantei nu va aduce automat la o buna conducere, dar poate îndrepta atentia sefului asupra unor aspecte mai importante ale muncii subordonatilor si tinde sa mareasca obiectivitatea. Procesul de evaluare a performantei îl obliga pe sef sa treaca cu vederea atributele angajatilor în afara serviciului si sa acorde atentie calitatilor profesionale ale fiecarui angajat necesare pentru postul respectiv.

Ghid pentru necesitatea instruirii

O analiza a evaluarii performantei poate identifica necesitatea instruirii. Atunci când sefii apreciaza obiectiv munca subordonatilor lor, frecvent se descopera ca la baza unei performante slabe sta o instruire inadecvata. De asemenea, evaluarea corecta a performantei poate fi des folosita ca masura a succesului sau insuccesului programelor existente de instruire.

Îmbunatatirea organizarii si a procedurilor

Discutiile angajat - sef despre performantele, îndreapta frecvent atentia asupra necesitatii de perfectionare a procedurilor, a modului de actiune, a structurii organizatorice etc., în vederea îmbunatatirii actiunilor atât din punct de vedere economic cât si din puct de vedere al eficientei. Uneori, un angajat sau un sef observa ca se afla într-o situatie de lucru care-l depaseste, îngreunând obtinerea unei bune performante îmn îndeplinirea sarcinilor aîncredintate. O definire ambigua a scopurilor institutiei, o slaba autoritate, lipsa procedurilor standard în desfasurarea actiunilor de rutina etc., fac dificila stabilirea unui sistem eficace de evaluare a performantei. Conducerea eficienta va supune aceste deficiente atentiei conducerii împreuna cu propunerile de solutii.

În cadrul unitatii SC GRANDALLSA principalele obiective ale evaluarii sunt:

aprecierea obiectiva a performantelor profesionale individuale ale angajatilor

corelarea obiectiva între cerintele functiei si activitatea desfasurata

asigurarea unui sistem motivational prin recompensare pentru cei care au avut

rezultate deosebite care sa determine cresterea performantelor profesionale individuale;

identificarea necesitatilor de instruire pentru îmbunatatirea rezultatelor în scopul

îndeplinirii obiectivelor stabilite.

4.3.Evaluarea performantelor profesionale individuale a personalului încadrat cu contract de munca

Evaluarea performantelor profesionale ale angajatilor cu contract de munca se face pe baza criteriilor de evaluare a performantelor individuale, prezentate în fisa de evaluare a performantelor profesionale individuale.

Criteriile de evaluare pe baza carora se face evaluarea performantelor profesionale sunt:

a)      Rezultatele obtinute

- cantitatea si calitatea lucrarilor si sarcinilor realizate;

- gradul de îndeplinire a sarcinilor si lucrarilor în termenele stabilite;

- eficienta lucrarilor si sarcinilor realizate, în contextul atingerii obiectivelor propuse.

b)      Adaptarea la complexitatea muncii

- adaptarea la conceptia de alternative, de schimbare sau de solutii noi (creativitate);

- analiza si sinteza riscurilor, influentelor, efectelor si consecintelor asumate;

- evaluarea lucrarilor si sarcinilor de rutina (repetitive).

c)      Asumarea responsabilitatii

- intensitatea implicarii si rapiditatea interventiei în realizarea atributiilor;

- evaluarea nivelului riscului decizional

d)      Capacitatea relationala si disciplina muncii

- capacitatea de evitare a starilor conflictuale si respectarea relatiilor ierarhice;

- adaptarea la situatii neprevazute.

Evaluarea performantelor profesionale individuale se face anual, fiecarui angajat acordându-i-se câte o nota corespunzatoare calificativului obtinut pentru îndeplinirea fiecarui criteriu, dupa cum urmeaza:

3 = foarte bine

2 = bine

1 = satisfacator

minus 1 = nesatisfacator

Punctajul total acordat angajatului este cuprins între un punctaj total minim egal cu minus 10 si un punctaj total maxim egal cu 30.

Dupa evaluarea performantelor profesionale individuale se pot deosebi urmatoarele situatii:

a)      daca angajatul realizeaza un punctaj evaluat între minus 1 si minus 10 puncte, el nu corespunde sub raport profesional cerintelor postului pe care îl ocupa si poate fi trecut, în conditiile legii, pe alt post corespunzator;

b)      daca angajatul realizeaza un punctaj evaluat între 0 si 30 de puncte, el corespunde sub raport profesional cerintelor postului;

c)      daca angajatul realizeaza un punctaj maxim cuprins între 28 - 30 puncte, el poate fi promovat prin concurs sau examen, pe un alt post cu un grad profesional superior, treapta profesionala superioara sau în alta functie superioara, dupa caz.

Angajatul nemultumit de rezultatul evaluarii profesionale se poate adresa instantei judecatoresti

competente, în conditiile legii.

Procesul de evaluare a performantelor individuale este determinat de cresterea exigentelor în

exercitarea atributiilor si raspunderilor postului corespunzator gradului sau treptei profesionale ori functiei respective, dupa caz.

În continuare vom prezenta fisa de evaluare a postului de casier din cadrul:

SC GRANDALLSA

Numele si prenumele

Functia, gradul sau treapta

Profesionala, dupa caz

Perioada de evaluare

OLTEAN IOANA

CASIER

1.03.200 - 1.03.2003

Aprob.

Functia ordonatorului de credite CONTABIL sEF

Numele si prenumele ordonatorului de credite: CONSTANTINESCU FLORIN

Semnatura si data: 3.03.2003

FIsA DE EVALUARE

a performantelor profesionale individuale (criterii)

a)      REZULTATELE OBŢINUTE

cantitatea si calitatea lucrarilor si sarcinilor realizate

-1 1 2 3

gradul de îndeplinire a sarcinilor si lucrarilor în termenele stabilite

-1 1 2 3

eficienta lucrarilor si sarcinilor realizate, în contextul atingerii obiectivelor propuse

-1 1 2 3

b)      ADAPTARE LA COMPLEXITATEA MUNCII

adaptarea la conceptia de alternative de schimbare sau de solutii noi (creativitate)

-1 1 2 3

analiza si sinteza riscurilor, influentelor, efectelor si consecintelor asumate

-1 1 2 3

evaluarea lucrarilor si sarcinilor de rutina (repetitive)

-1 1 2 3

c)      ASUMAREA RESPONSABILITĂŢII

intensitatea implicarii si rapiditatea interventiei în realizarea atributiilor

-1 1 2 3

evaluarea nivelului riscului decizional

-1 1 2 3

d)      CAPACITATEA RELAŢIONALĂ sI DISCIPLINA MUNCII

capacitatea de evitare a starilor conflictuale si respectarea relatiilor ierarhice

-1 1 2 3

adaptarea la situatii neprevazute

-1 1 2 3

A = suma notelor acordate pentru fiecare criteriu de evaluare 30

B = diferenta dintre coeficientul maxim si coeficientul minim de multiplicare, potrivit

legii, corespunzator functiei, gradului sau, dupa caz, treptei profesionale a angajatului .

C = coeficientul de multiplicare corespunzator performantelor profesionale ale angajatului = coeficient minim de multiplicare corespunzator functiei, gradului sau, dupa caz, treptei profesionale a angajatului se aduna cu rezultatul înmultirii dintre A si B, împartit la 30, cifra care reprezinta suma notelor maxime ce pot fi acordate pentru fiecare criteriu.........

Salariu de baza a angajatului = M împartit la 30, cifra care reprezinta suma notelor maxime ce pot fi acordate pentru fiecare criteriu, iar rezultatul se înmulteste cu limita maxima, în procente, pentru indemnizatia de conducere corespunzatoare functiei prevazute de lege.........

A maxim = suma maxima a notelor acordate fiecarui criteriu de evaluare a performantelor profesionale, pentru angajatul din structura condusa......

A minim = suma minima a notelor acordate fiecarui criteriu de evaluare a performantelor profesionale, pentru angajatul din structura condusa......

M = media aritmetica dintre A minim si A maxim = suma dintre A minim si A maxim împartita la 2..........

Indemnizatia de conducere individuala = M împartit la 30, cifra care reprezinta suma notelor

maxime ce pot fi acordate pentru fiecare criteriu, iar rezultatul se înmulteste cu limita maxima, în procente, pentru indemnizatia de conducere corespunzatoare functiei prevazuta de lege.....

Functia, numele si prenumele sefului ierarhic care a întocmit fisa de evaluare

Data si semnatura sefului ierarhic care a întocmit fisa de evaluare

sEF SERVICIU

Mihai Sabin

26.02.2003

Data si semnatura angajatului pentru luare la cunostinta despre evaluarea salariului de baza si despre indemnizatia de conducere individuala, dupa caz : 4.03.2003

Contestatie cu privire la fisa de evaluare si salariu de baza: DA/NU (data si semnatura) angajatului..................

EVALUAREA DEFINITIVĂ ÎN URMA CONTESTAŢIEI

A = suma notelor acordate pentru fiecare criteriu de evaluare.....

B = diferenta dintre coeficientul maxim si coeficientul minim de multiplicare corespunzator functiei, gradului sau, dupa caz, treptei profgesionale a angajatului

C = coeficientul de multiplicare corespunzator performantelor profesionale angajatului = coeficient minim de multiplicare corespunzator functiei, gradului sau, dupa caz, treptei profesionale a angajatului se aduna cu rezultatul înmultirii dintre A si B, împartit la 30, cifra care reprezinta suma notelor maxime ce pot fi acordate pentru fiecare criteriu..........

Salariul de baza al angajatului = coeficientul de multiplicare corespunzator performantelor profesionale ale angajatului, înmultit cu valoarea de referinta sectoriala prevazuta de lege.......

A maxim = suma maxima a notelor acordate pentru fiecare criteriu de evaluare a performantelor profesionale, pentru angajatul din structura condusa......

A minim = suma minima a notelor acordate pentru fiecare criteriu de evaluare a performantelor profesionale, pentru angajatul din structura condusa......

M = media aritmetica dintre A minim si A maxim = suma dintre A minim si A maxim împartita la 2..........

Indemnizatia de conducere individuala = M împartit la 30, cifra care reprezinta suma

notelor maxime ce pot fi acordate pentru fiecare criteriu, iar rezultatul se înmulteste cu limita maxima în procente, pentru indemnizatia de conducere corespunzatoare functiei prevazuta de lege.......

Functia persoanei care a modificat evaluarea................

Numele si prenumele persoanei care a modificat evaluarea...........

Data si semnatura persoanei care a modificat evaluarea............

Data si semnatura angajatului pentru luare la cunostinta despre evaluarea definitiva, despre salariul de baza si, dupa caz, despre indemnizatia de conducere individuala.

.......... ..... ...... .......

.......... ..... ...... .......

.......... ..... ...... .......

CAP.V. SISTEMUL DE SALARIZARE

5.1.Considerente generale si principiile sistemului de salarizare

Recompensarea angajatilor este un instrument important al managerilor prin care se influenteaza eficienta activiatii unei firme. Trecerea de la economia centralizata la economia de piata necesita schimbari esentiale si în domeniul recompensarii resurselor umane.

În prezent în România are loc o asimilare a elementelor sistemelor de recompensare din tarile cu economie de piata, pe fondul existentei unor raporturi juridice, a unor metode de lucru si a unor mentalitati, din vechiul sistem. Fiecare firma îsi stabileste raporturile cu angajatii pe baza de negocieri directe, dar continua, cu mici exceptii, sa foloseasca si vechile grile de salarizare specific sistemului centralizat.

Mentinerea unor monopoluri în sectoare importante (minerit, energie, transporturi feroviare) creaza inechitati în sistemul de salarizare, defavorizând si alte sectoare, cum ar fi cel bugetar. Liberalizarea preturilor, în contextul functionarii defectuoase a mecanismelor de piata, a dus la cresteri salariale necorelate cu rezultatul activitatii. Pe de alta parte, nivelul scazut al productivitatii genereaza si întretine inechitati în sistemul de salarizare datorita faptului ca se urmareste în primul rând, asigurarea subzistentei familiei angajatului si nu recompensarea performantelor.

În orice stat democratic, guvernul are urmatoarele atributii referitoare la recompensarea personalului:

Stabilirea legislatiei adecvate etapei de dezvoltare a societatii

Asigurarea recompensarii personalului din unitatile bugetare

Asigurarea protectiei sociale pentru unele categorii specifice de personal (someri, pensionari, studenti etc.).

În România, Guvernul stabileste, în comisia mixta cu sindicatele si cu patronatul, contractul colectiv de munca la nivel national în care sunt mentionate si elementele de recompensare ale angajatilor, alinierea salariilor la ritmul inflatiilor si unele categorii de recompense indirecte.

Una din problemele dificile ale negocierilor dintre Guvern si sindicate este stabilirea salariului minim pe economie, deoarece acesta determina nivelul ajutorului de somaj, protectia sociala si în mod indirect nivelul salariilor si a raportului dintre salariul minim si celelalte salarii din firma.

Toate acestea necesita elaborarea unui cadru legislativ mai adecvat care sa asigure o diversificare a formelor de recompensare indirecta si care sa vizeze îndeosebi angajatii cu salarii mici, tinerii si persoanele care au ajuns la vârsta pensionarii. Aceste categorii sociale se confrunta cu cele mai mari dificultati materiale, iar riscul pierderii locului de munca, pentru cei care nu au ajuns la vârsta pensionarii este cel mai ridicat.

În cadrul oricarei firme, deci implicit si în cadrul firmei SC GRANDALLSA la elaborarea sistemului de salarizare trebuie respectate urmatoarele principii:

1.Formarea salariilor este supusa mecanismelor pietei si politicii agentului economic:

Aceasta înseamna ca salariul rezulta din raportul care se formeaza pe piata muncii între cererea si oferta de forta de munca. Dar concurenta perfecta nu se regaseste în practica economico-sociala, iar pe lânga cererea si oferta de forta de munca, la stabilirea salariilor participa si statul, organizatiile sindicale, existând diverse mecanisme de stabilire a salariilor, de diferentiere a lor pe ramuri, profesii, meserii, de adaptare a lor la conjunctura economica.

2.Principiul negocierii salariului

Negocierea este considerata una din elementele esentiale ale politicii salariale în special si

politicii sociale în general. Negocierea este procesul de realizare a unor conversatii, contracte sau acorduri între cei numiti generic "parteneri sociali". Principiul fundamental al stabilirii salariilor este cel al negocierii colective sau individuale între reprezentantii agentilor economici si reprezentantii salariatilor. În decursul negocierilor se vor avea în vedere posibilitatile financiare reale ale unitatii si bineânteles respectarea prevederilor legale cu privire la contractele colective de munca.

3. Principiul fixarii salariului minim

Salariul minim reprezinta un element de baza al constructiei unui sistem de salarizare, iar dimensiunea lui este un element modelator al numeroaselor echilibre economico - sociale. "Orice om care munceste are dreptul la o retributie echitabila si satisfacatoare care sa îi asigure atât lui, cât si familiei sale, o existenta conforma cu demnitatea umana si completata la nevoie, prin alte mijloace de protectie sociala", art23(3) din Declaratia Universala a Drepturilor Omului. Salariul minim în România se stabileste prin Hotarâre de Guvern.

Salariul minim are urmatoarele functii:

a.       de protejare a salariatilor, a celor care sunt cu un nivel de remunerare redus si cei care sunt expusi în cea mai mare masura pe piata muncii.

b.      asigurarea de salarii "echitabile" ce vizeaza unele categorii de salariati care nu apartin în mod necesar clasei cu salarizarea cea mai scazuta, dar unde au aparut discrepante între salarii.

4. La munca egala salarii egale.

Acest principiu reprezinta punctul de plecare pentru determinarea salariilor , iar ideea de baza este eliminarea discriminarii. Acest principiu este prevazut în Declaratia Universala a Drepturilor omului adoptata de Adunarea Generala a O.N.U. în 1948. El este prevazut si în Constitutia României, art. 38 al.4 "egalitatea salarizarii pentru o munca egala, dintre barbati si femei". Deasemenea si în legea salarizarii nr.14/1991 se precizeaza ca la stabilirea salariului nu pot fi facute "discriminari pe criterii de: sex, politica, etnie, vârsta sau de stare materiala".

5. Principiul salarizarii dupa cantitatea muncii:

Remunerarea în functie de cantitatea muncii are în vedere cantitatea de produse sau lucrari realizate realizate într-o perioada de timp. Aceasta cantitate este determinata de marimea normei de munca si de randamentul indvidual sau colectiv.

6. Principiul în functie de calificarea profesionala

Calificarea reprezinta un mijloc direct pentru a plati în plus sau în minus o categorie de calificare. Acest sistem are avantajul simplitatii, deoarece da posibilitatea de a avea o concordanta între calificarea profesionala si lucrarile realizate, însa pentru a masura cantitatea muncii trebuie evaluata exyct sarcina de munca si se impune fundamentarea sarcinii de munca prin normarea muncii.

7.Principiul salarizarii dupa calitatea muncii

Aplicarea acestui principiu se reflecta în sistemul de salarizare prin prevederea unor premii pentru salarizare pe perioade îndelungate a unor produse de calitate superiaora.

Principiul salarizarii în functie de conditiile de munca.

Conceperea oricarui sistem de salarozare trebuie sa tina seama de conditiile în care se desfasoara munca, acordându-se salarii mai mari celor care îsi desfasoara activitatea în conditii de munca grele, diferenta de salarizare reprezentând cheltuieli mai mari strict necesare refacerii sau reproducerii fortei de munca.

Principiul liberalizarii salariilor.

Fiecare societate comerciala sau regie autonoma are potrivit legii salarizarii, deplina libertate de a-si stabili propriul sistem de salarizare în raport cu forma de organizare, modul de finantare si caracterul societatii.

Caracterul confidential al salariilor.

Conform acestui principiu salariile de baza, adaosurile si sporurile sunt confidentiale. Confidentialitatea totala poate reduce motivarea angajatilor, desi elimina tensiunile interpersonale care pot aparea în cazul unor diferentieri, scutind managerii de explicatii.

În multe cazuri sunt practicate sisteme combinate de "plati deschise" si "plati confidentiale". De exemplu, în afara salariului platit la termene fixe, cunoscut ca si salariul deschis, managerul poate efectua la diferite intervale de timp, plati confidentiale, diferentiate pe salariati, sub forma de stimulente individuale.

11. Principiul asigurarii corelatiei dintre cresterea productivitatii si cresterea salariilor.

Aceasta este o corelatie specifica si se exprima sub forma de indici, comparatia facându-se în timp, pornind de la nivelul anului de baza pâna la cel de plan.

Iw = W1/W0

IS = S1/S0

Unde:

Iw - indicele productivitatii

W1 - productivitatea în anul de referinta

W0 - productivitatea în anul de baza

IS - indicele salriului mediu

S1 - salariu mediu an de referinta

S0 - salariu mediu de baza

Corelatia de situatie favorabila, când Iw > IS, înseamna ca firma produce îndeajuns ca din veniturile obtinute sa asigure plata salariilor angajatilor.

5.2. Salariul si sistemul de salarizare

Potrivit unui clasic al economiei politice, Adam Smith, acum "cuantumul obisnuit al salariului depinde de contractul facut între cele doua parti, ale caror interese nu sunt câtusi de putin identice. Muncitorii vor sa obtina cât mai mult, iar patronii sa dea cât mai putin. Cei dintâi sunt dispusi sa se uneasca pentru a urca salariul, iar cei din urma pentru a-l coborî. De regula triumfa patronii. si ei îsi impun conditiile lor". Cam asa s-ar caracteriza relatiile din ziua de astazi între patron si salariati.

Etimologic, în acestsst domeniu se folosesc mai mult termeni, cum ar fi: remuneratie, retributie, plata, salariu., recompensa. Cel mai cuprinzator termen este recompensa, deoarece este definita ca totalitatea veniturilor (materiale si nemateriale), a înlesnirilor si avantajelor (prezente si viitoare) care se cuvin unui angajat pentru munca depusa si pentru calitatea de salariat.

Recompensele pot fi directe si indirecte. Recompensele directe sunt: salariul si adaosurile la salar (sporuri, premii, indemnizatii). Recompense indirecte pot fi:

Dupa natura lor pot fi: recompense de natura minimului obligatoriu, de natura pensiilor, a asigurarilor, plata timpului nelucrat (concediu de odihna, medical, unele învoiri, etc.) si alte recompense (masa gratuita, tichete de masa, masina de serviciu, etc.).

Dupa raportul recompenselor fata de calitatea de salariat, pot fi: recompense indirecte curente pentru angajati (plata timpului nelucrat) si altele cum ar fi: plata sarbatorilor legale, concediul natal, înlesniri la spitalizare, consultatii gratuite, etc.

În ceea ce priveste definirea notiunii de salariu, în prezent se accepta aproape unanim formularea conform careia "salriul reprezinta suma de bani pe care o primeste orice persoana angajata pentru contributia la desfacerea unei activitati sociale".

Privit strict ca numar de unitati monetare de care beneficiaza personalul salariat în schimbul muncii prestate, avem de-a face cu ce stiinta economica defineste ca fiind salar nominal. Salariul nominal are 2 niveluri: salar brut, care este totalitatea veniturilor obtinute în perioada de timp corespunzatoare cu activitatea desfasurata si salariul net care este suma de bani pe care salariatul o primeste efectiv dupa diminuarea salariului brut cu diverse retineri conform legii. În strânsa legatura cu notiunea de salar nominal se afla cea de salar real, definit drept cantitatea de mijloace de subzistenta si de servicii care pot fi procurate de salariati cu salariul nominal primit.

Pe lânga aceste notiuni mai circula cea de salar minim garantat. Acesta este un salar stabilit la nivel national de Guvernul României si este considerat suficient pentru satisfacerea necesitatilor vitale de alimente, îmbracaminte, educatie, ale salariului, tinând cont de dezvoltarea economica si culturala a fiecarei tari.

Destinat sa satisfaca interese pentru fiecare dintre partenerii sociali (salariat, patronat, stat), salariul îndeplineste urmatoarele funtii:

De pret al fortei de munca

De stimulare a cererii efective si de sustinere a dezvoltarii productiei

De motivatie în munca, performanta, profitabilitate si competitivitate

De refacere si dezvoltare a fortei de munca

De economisire - acumulare - investire.

Sistemul de salarizare este un ansamblu de reguli si norme prin care se asigura legatura între munca prestata si salariul primit.

În orice societate comerciala, elementul de baza al sistemului de salarizaze îl constituie salariul de baza sau salariul de încadrare. Salariul personalului este format din:

Salar de baza

Premii

Sporuri

Alte drepturi legate de salarizare

Salariul de baza (sinonim fiind: salariul tarifar, retributie tarifara, salariu de încadrare, salariu de pornire) este partea principala a salariului, cuvenit persoanei încadrate, pentru munca depusa. Se stabileste prin negocieri colective sau individuale, ori este impus în cazul bugetarilor, în raport cu calificarea, importanta, complexitatea lucrarilor ce revin postului, pregatirea si competenta profesionala. Este partea fixa a salariului toatal stabilit în regie, acord sau alte forme specifice unitatii.

Sporurile la salariul de baza se acorda unor categorii de angajati pentru munca prestata în conditii deosebite sau tuturor angajatilor, daca experienta dobândita pe durata vechimii în munca se concretizeaza în cresterea eficientei economice a muncii prestate. Principalele categorii de sporuri privesc:

Conditii de munca deosebite, grele, periculoase

Se acorda în cote procentuale egale cu 10% din salariul de baza cum ar fi: utilizarea de substante explozive, conditii de lucru periculoase datorita mediului în care se lucreaza. Aceste sporuri pentru situatii deosebite pot fi si mai mari (50% pentru activitatile personalului care trateaza bolnavii de SIDA, 100% a leprozei, pentru lichidarea eruptiilor libere si a incendiilor la sonde).

Conditii nocive de munca

Se acorda la locurile de munca unde exista: degajari de pulberi nocivi, emanatii de substante toxice, zgomote, trepidatii, curenti de înalta tensiune, complex de noxe. Sporul se acorda în sume fixe, personalul fiind la acelasi grad de expunere, indiferent de salariu. El reprezinta 10% din salariul minim negociat pe unitate.

Ore suplimentare, ore lucrate în zilele libere si sarbatorile legale

Orele suplimentare sunt activitati desfasurate peste durata normala a zilei de lucru. Tot în regimul acesta se încadreaza si orele de munca prestate în zilele de sarbatori legale si în zilele libere. Daca aceste activitati nu pot fi compensate cu timp liber coresounzator, atunci se plateste cu un spor de 10% din salariul tarifar, pentru fiecare ora suplimentara, indiferent de numarul acestora.

.Lucrul în timpul noptii

Personalul care lucreaza în schimbul de noapte (între orele 22 si 06) beneficiaza de un program redus cu 1 ora, fara diminuarea salriului si se acorda un spor în valoare de 25% din salariul de baza.

Spor de santier

Se acorda fara restrictii ca numar, personalul nelocalnic (domiciliul angajatului se situeaza la mai mult de 10 km de locul de munca, neavând posibilitatea navetei zilnice), care participa la lucrari de: - montaj, prospectiuni si explorari geologice, studii si cercetari hidrologice, lucrari executate în continua miscare, etc. Sporul acordat, cu menirea de atrage personalul, se concretizeaza în sume fixe de lei / zi atât pentru personalul necalificat si calificat, cât si pentru personalul TESA.

Vechimea în munca

Are rolul de a asigura stabilitatea, recunoasterea aportului si rezultatele obtinute în unitate a angajatilor, vechimea exprima perioada în care persoana este în raporturi de munca cu intreprinderea, pe baza contractului de munca. El cuprinde nu numai situatiile de prezenta la lucru, dar si orele de absenta din motive ca: incapacitate temporara de munca, concedii fara plata, perioada stagiului militar, alte situatii.

Sporul pentru vechime în munca nu intra în salariul de baza de încadrare, el intra în salariul total si reprezinta un element de calcul pentru stabilirea salariului mediu si indemnizatiei individuale pentru concediul de odihna.

Alte categorii de sporuri: de izolare, folosirea unei limbi straine, suprasolicitare neuropsihica, pentru conducerea unor formatii de lucru, de fidelitate, de a pastra secretul firmei, etc.

Premiile acordate pot fi:

Premii în cadrul anului

Sunt sume acordate dintr-un fond de premiere, acordabil în situatii cum ar fi: aport la similarea de produse noi, introducerea de noi tehnologii, masuri pe linia cresterii productivitatii, etc.

Cota parte, participarea la profit

Suma în cauza se constituie ca cota parte din profitul net al unitatii si premiile se aproba de consiliul de administratie a firmei.

Premii pentru economii de materiale - se acorda personalului care contribuie la economisirea materiilor prime si a materialelor, a energei, a combustibilului, prin: reducerea pierderilor din rebuturi, diminuarea cotelor admise de rebuturi, recuperarea unor materiale, valorificarea superioara a materiilor prime, etc. Premiile acordate pot fi de între 30% - 50% din valoarea economiilor obtinute si sunt acordate personalului care contribuie direct la obtinerea economiilor.

Alte premii sau recompense

Alte drepturi legate de salarizare sunt:

Concediul anual de odihna - durata lui se exprima în zile lucratoare, limitele fiind stabilite prin contractul colectiv de munca sau prin lege (în cazul unitatilor bugetare). Limita minima este de 21 zile lucratoare pe an ajungând pâna la 30 zile lucratoare pe an. Transele si zilele de concediu de odihna se stabilesc de firma. Pe durata concediului de odihna, salariatii au dreptul la o indemnizatie pentru concediu annual de odihna, calculata astfel:

Ico = Nzco x (Sb + Svm) /21,25

Unde:

Ico - indemnizatia pentru concediul de odihna anual

Nzco - numarul zilelor de concediu

Sb - salariul de baza

Svm - spor de vechime

21,25 - media zilelor de lucru dintr-o luna de activitate.

Indemnizatia de concediu se plateste cu cel putin 5 zile înaintea plecarii în concediu.

Concediu fara plata - acest concediu nu este limitat la un anumit numar de zile în urmatoarele cazuri:

îngrijirea copilului bolnav pâna la vârsta de 3 ani;

tratament efectuat în strainatate

interese personale, prin acordul partilor.

Acest concediu în conditiile de mai sus nu afecteaza calitatea de salariat si nu afecteaza vechimea în munca. Daca concediile fara plata depasesc 30 de zile lucratoare, pe posturile vacante se pot angaja alte persoane cu contract de munca cu durata determinata.

Concediul de recuperare

Concediu de odihna suplimentar

Concediu pentru evenimente familiare deosebite.

5.3. Forme de salarizare

5.3.1. Salarizarea în regie

Forma de salarizare în regie este acea salarizare în care ceea ce se salarizeaza nu este timpul lucrat, ca atare, ci îndeplinirea sarcinilor de munca încredintate în acel interval de timp. Sarcina de munca trebuie precizata în detaliu prin: norma de timp, norma de productie, norma de deservire, norma de lucratori, sfera de atributii.

Salariul în regie depinde de doua elemente:

Salariul tarifar orar de încadrare (sbo)

Timpul efectiv lucrat (Tef)

Timpul efectiv lucrat poate diferi de cel planificat (Tpl), în medie el fiind de 170 ore/lunp, dar cu variatii de la o luna calendaristica la alta, în functie de numarul de zile dintr-o luna, acesta oscilând în jurul a 21,25 zile lucratoare în medie pe luna. De asemenea el poate diferi si din alte motive cum ar fi: absente motivate, nemotivate.

În consecinta, salariul în regie va fi:

Sregie = Sbo x Tef (lei/luna)

Exista unele situatii care pot aparea la sfârsitul unei luni de lucru:

Tef < Tpl, salariul acordat este mai mic decât cel de încadrare

Tef = Tpl, se acorda salariul de încadrare

Tef > Tpl, se acorda ados în "regie".

Avantajele acestei forme de salarizare sunt:

Operativitate

Usor de înteles, deoarece se calculeaza foarte simplu

Scad cheltuielile administrative pentru calculul si contabilitatea salariilor

Induce un sentiment de siguranta privind salarizarea.

Dezavantajel acestei forme de salarizare sunt:

Exista tendinta de încetinire a ritmului de munca în conditiile unei supravegheri neeficiente

Pretinde o supraveghere mai atenta a salariatilor

Nu stimuleaza muncitorii pentru cresterea productiei si a productivitatii muncii

Ia greu în considerare calitatea muncii.

Pentru estomparea sau eliminarea acestor dzavantaje, salarizarea în regie ar trebui completata cu acordarea unor prime, cum ar fi:

Pentru economii de materiale, de combustibili

Pentru prezenta regulata la lucru

Prime de kilometraj si de recuperare a întârzierilor

Prime de calitate.

Salarizarea în regie se recomanda în activitati cum ar fi:

a)      Procese de aparatura, de supraveghere a instalatiilor de lucru, executantul neputând influenta debitul de produse.

b)      La productia în flux (pe banda), debitul de produse fiind determinat de ritmul sau cadenta benzii de lucru.

c)      Considerente de calitate: decoratiuni, artizanat, grafica industriala, etc.

d)      Activitati de munca cu caracter nerepetativ din munca de administratie a firmei.

e)      Situatii când normarea nu se poate face cu precizie: lucrari de întretinere, transport intern, paza-curierat etc.

5.3.2. Salarizarea în acord

În cazul salarizarii în acord, elementele de calcul sunt:

Tariful de acord pe bucata (lei/bucata)

Productia efectiv realizata de angajat, în unitati de masura naturale.

Tariful de acord pe bucata "j", fiind produsul analizat ce determina în raport cu categoria de complexitate a lucrarii analizate si salariul aferent acestuia, respectiv norma de munca acordata (ca norma de timp NT) sau norma de productie (NP). Deci: Tabj = Sbo/NT lei/buc.

Unde:

Tabj = tariful de acord pe bucata "j"

Sbo = salariul de baza orar, dupa categoria de complexitate a muncii

Productia realizata (Qrj) în raport cu numarul de zile de lucru dintr-o luna, poate fi mai mica, egala sau mai mare decât productia planificata (Qplj):

Qplj = Nzl x Nps = Nzl x (Np x 8) = Nzl x (480'/NT)

Unde:

Nzl = numarul de zile de lucru planificate pe o luna, dupa programul de lucru al unitatii

Nps = norma de productie pe schimb.

Se pot înregistra urmatoarele situatii:

a)      Qplj < Qej - norma de munca nu se realizeaza pentru ca:

IN = Qej/Qplj x 100< 100%

Unde:

IN = indicele de îndeplinire a normei de munca

b)      Qplj = Qej - norma se realizeaza în procent de 100%

c)      Qplj > Qej - norma de munca este depasita, pentru depasire urmând sa fie acordat adaos de acord.

Salarizarea în acord are unele avantaje, cum ar fi:

Se ia în considerare randamentul

Se leaga activitatea generala (de prestatia salariatului).

Însa are si unele dezavantaje:

Pretinde existenta unui sistem de normare foarte bine pus la punct

Presupune o evidenta mai ampla

Genereaza un exces de prestatie (se pot întâmpla multe accidente).

În raport cu aceste elemente de baza, salarizarea în acord îmbraca, potrivit specificului de activitate, mai multe forme:

Acord direct (simplu)

Acord progresiv si variantele sale

Acordul cu "tarife" diferentiate pe "calitati"

Acord indirect

Acord colectiv

1.Acord direct (simplu)

Salariul în acord direct (Sacd) depinde de cantitatea de produse, subansamblele, reperele, lucrarile realizate si tariful de acord simplu pe bucata, acelasi pentru toata productia realizata.

Salariul cuvenit este direct proportional cu IN (gradul de îndeplinire a normei de munca):

Sacd = Qej x tabj

Asadar pentru:

IN = 100% se obtine salariul de baza de încadrare

IN > 100%, la salariul de baza se acorda un ados de acord

IN < 100%, nu se obtine salariul de vbaza de încadrare.

În cazul depasirii normei adaosul de acord se calculeaza astfel:

Aacord = (Qej - Qplj) x tabj lei adaos acord/buc.

Daca norma se realizeaza 100%, executantul obtine salariul de baza de încadrare, daca categoria lucrarii (dupa care se calculeaza tariful de acord pe bucata) coincide cu categoria lui de calificare.

Forma de salarizare în acord direct este aplicabila în orice activitate (industrie, transporturi, constructii, etc.) unde masurarea muncii se face individual. Ea asigura o legatura directa între munca si salariu, dar pe planul colectivitatii (atelierului, sectiei etc.) poate conduce la stocuri interfazice (din lipsa de corelare exacta între locuri de munca), imobilizari de productie neterminata, etc.

2. Acordul progresiv

Este forma de salarizare în care de la un anumit nivel, "tabj"-ul se majoreaza în anumite proportii. Variantele de majorare sunt:

a)      cantitatea produsa peste sarcina programata se majoreaza la salarizare cu un tarif progresiv fata de cel initial, dar acelasi:

Sbl = Sacd = Qplj x tabj

A acord = (Qefj -Qplj) x t'abj x tabj, pentru Qej > Qplj

t'abj - tariful pe bucata majorat

t'abj > tabj cu 5-10% (pentru cantitatea produsa peste plan)

În consecinta: Sac.p = Qplj x tabj + (Qej -Qplj) x t'abj

b)      pentru cantitatea produsa peste sarcina de plan se stabilesc doua nivele sau praguri de depasire, tariful unitar fiind progresiv, dar constant în cadrul unui nivel de depasire a sarcinii planificate. În acest caz:

Sbl = Qplj x tabj (lei)

Aacord 1 = DQej1 x t'abj (lei)

Aacord 2 = D Qej2 x t''abj (lei)

Unde:

DQej1 - productia aferenta primului interval de depasire a sarcinii planificate.

DQej2 - productia aferenta celui de-al doilea interval de depasire (fara limita superioara).

Evident:

DQej1 + DQej2 - DQe (depasire totala)

t'abj - tariful majorat al primului interval

t''abj - tariful majorat al celui de-al doilea interval.

Relatia între tarife este: tabj < t'abj < t''abj

în consecinta Sac.p = Qplj x tabj +DQej1 x t'abj + D Qej2 x t''abj

c)      pentru situatia ca planul depaseste, întreaga cantitate obtinuta se tarifeaza progresiv, care

difera în functie de gradul îndeplinirii normei. În acest caz, tariful pe bucata modificat (tmabj) se obtine înmultind tabj -ul initial cu indicele realizarii normei de munca (IN = Qej/Qplj), indice cu o multitudine de posibilitati:

tmabj = tabj x IN

Ca atare:

Sac.p = Qplj x tmabj, pentru Qej > Qplj

Potrivit metodei, daca productia planificata se depaseste, se corecteaza tariful de acord pe

bucata, în functie de indicele îndeplinirii normei, corectie cu atât mai mare cu cât depasirea de norma este mai substantiala. Adaosul de acord se stabileste prin diferenta dintre suma totala primita (Sac.p) si suma corespunzatoare timpului normal de lucru (Sbl), deci:

Aacord = Sac.p -Sbl = Qplj x tmabj - Sbo x 8 x Nzl

Unde:

Sbo - salariul de baza orar, al lucrarii (de încadrare)

Nzl - numarul de zile lucratoare din luna

Acordul progresiv este stimulat în acele activitati în care se urmaresc realizari cantitative nelimitate, cât mai mari, de exemplu în industria extractiva, agricultura etc.

Acordul cu tarife diferentiate pe calitati

Aceasta forma de salarizare se bazeaza pe diferentierea tarifelor pe bucata în raport cu cu nivelul calitativ al produselor obisnuite. Pentru productia "standard" sau "etalon" se aplica tariful obisnuit (teabj), dar pentru productia de calitate superioara (de lux) se aplica un tarif majorat cu 15%-40% (teabj x KS), unde KS este coeficientul de majorare, iar pentru productia de calitate inferioara, se aplica un tarif diminuat cu 15-40% (tIabj x KI), în care KI este coefientul de diminuare. Ca atare:

Sac.tdc = Qsej x tsabj + Qeej x teabj + QIej x tIabj

Unde:

Qsej - productia de calitate superioara

Qeej - productia etalon sau standard

QIej - productia de calitate inferioara

tabj - tarifele pe bucata corespunzatoare.

Aceasta salarizare se justifica acolo unde productia se planifica pe calitati si se urmareste

stimularea realizarilor calitative (industria usoara, alimentara etc), daca productia realizata este de calitate superioara se poate realiza câstigul tarifar de încadrare chiar si cu o productie efectiva mai mica decât cea planificata si invers.

Adaosul de acord în acest caz se stabileste în mod similar cazului precedent, având în vedere diferenta între salariul efectiv si cel de baza de încadrare, corespunzator timpului de lucru planificat, din luna.

Acordul indirect

Este o forma de salarizare aplicabila personalului care deserveste mai multi lucratori salariati în acord, ale caror realizari sunt influentate de modul cum sunt deserviti. De exemplu: reglorii la piese, strungarii, electricienii, muncitorii cu întretinerea curenta a masinilor etc. Aplicarea acestei forme de salarizare impune stabilirea cu precizie a ND (normei sau zonei de deservire) aferenta muncitorilor si SA (sferei de atributii) corespunzatoare.

Salariul primit este în functie de categoria de încadrare, timpul efectiv lucrat si indicele de îndeplinire a normei de munca de catre muncitorii de baza deserviti:

Sac.i = Stoi x Tef x IN (lei)

Acest salariu coincide cu cel tarifar de încadrare, daca timpul efectiv lucrat este egal cu cel planficat, iar muncitorii de baza îsi îndeplinesc, în medie, normele în proportie de 100%.

Daca salariul efectiv primit este mai mare, diferenta fata de salariul tarifar de încadrare lunar este ados de acord.

Acordul colectiv

El presupune munca în egrup (echipa sau brigada) si se poate aplica în: lucrari de monataj, produse complexe, productie în flux pe banda, servirea unor agregate, instalatii complexe, când muncitorii de baza se reunesc cu cei auxiliari în brigada de munca, în transportul intern etc. În asemenea cazuri, brigada de munca realizeaza în comun o sarcina unitara de munca, raspunzând în comun de rezultatele obtinute.

Salariul individual cuvenit unui membru al brigazii se stabileste în raport cu categoria sa de calificare, timpul efectiv lucrat, modul de realizare a sarcinii încredintate. Pentru a stabili salariul, în cadrul aplicarii acordului colectiv, se procedeaza astfel:

a)      Se stabileste suma cuvenita în acord colectiv:

Sac = Qej x tacj

Unde:

Qej - productia efectiv realizata

tacj - tariful de acord colectiv, pe produs în raport cu formatia de lucru

b)      Se stabileste salariul mediu cuvenit pentru ora de munca a unui membru din brigada (Smo)

Smo = Sac.c / Tefk

Unde:

Tefk - timpul de munca efectiv al unui membru din brigada

c)      Se determina un coeficient de repartizare în raport cu salariul de încadrare (Stoi) si cel mediu pe brigada:

Krk = Stoi / Smto

Unde:

Smto - salariul mediu orar, al membrilor brigazii

d)      Stabilirea salariului lunar pentru fiecare membru al brigazii (k) în raport cu elementele: timp efectiv lucrat, salariu mediu pe ora, coeficient de repartizare:

Sack = Tefk x Smo x Krk,

Unde:

Sack - salariul în acord colectiv, pentru angajatul "k"

Tefk - timpul efectiv lucrat (ore/luna)

Smo - salariul mediu pe ora

Krk - coeficientul de repartizare, individual, al angajatului "k"

Salariul primit poate fi mai mare decât cel de încadrare, corespunzator timpului normal de lucru din luna, diferenta reprezentând-o adosul de acord colectiv.

Daca exista dificultati de asigurare a bazei tehnico - materiale sau alte cauze, iar muncitorii din activitatea de baza realizeaza salarii în acord mai mici decât cel de încadrare, precum si cel în acord indirect, vor primi salariul cel mult în aceeasi proportie în care aceasta a realizat - în medie - în activitatea de baza.

În cazuri deosebite, din lipsa de comenzi, de materiale, salariatii pot ramâne la dispozitia unitatii în perioada de întrerupere a activitatii si primesc 75% din salariul tarifar. Ei pot ramâne la domiciliu în perioada de întrerupere a activitatii unitatii, dar primesc 50% din salariul tarifar lunar si jumatate din compensatia la sporuri si majorari de preturi si tarife.

Alte forme de salarizare

Pe lânga salarizarea în regie si în acord, se mai întâlnes si alte forme de salarizare, cum ar fi:

Salarizare mixta

Salarizarea mixta consta în remunerarea stabila (fixa) pe unitatea de timp (zi) ce se acorda în functie de îndeplinirea unor conditii tehnice. Fiecare conditie presupune un tarif, dupa importanta pe care o are în volumul si calitatea productiei, deci salarizarea este variabila ca si în cazul salarizarii în acord. Salariul pe o zi, fixat de firma, este de obicei ridicat si poate fi obtinut numai de salariatii cu aptitudini deosebite. Pentru majoritatea dintre ei nivelul acestuia reprezinta o incitatie permanenta la o munca suplimentara. Salariul fiecaruia variaza de regula., în jos de la nivelul maxim, fata de salariul în acord, unde el variaza în sus.

Salarizarea în cote procentuale

Este asemanatoare cu salarizarea în acord direct si se aplica în activitati ca: comert, turism, gospodarie locativa, prestari servicii. Pentru calculul salariului se opereaza cu doua elemente:

Volumul valoric în perioada unei luni lucrate de catre persoana în cauza (volum vânzari, volum de încasari, etc.)

Cota procentuala aplicata la unitatea de volum.

Salarizarea la SC GRANDALLSA

Formele de salarizare ocupa un loc important în sistemul de salarizare si în utilizarea eficienta a

fortei de munca. Acestea fac legatura între salariul si rezultatele muncii. Ele sunt alese în functie de optiunile politico - economice, dar criteriul hotarâtor este eficienta economica, conform careia rezultatele muncii trebuie sa fie întotdeauna mai mari decât costurile de productie.

În cadrul societatii SC GRANDALLSA se aplica ca forma de salarizare cea în regie. În

cadrul acestei forme de salarizare, ceea ce se salarizeaza este timpul lucrat, adica numarul de ore lucrate.

Activitatea firmei impune folosirea unor utilaje, statii de mare capacitate, care au o anumita

capacitate de productie si un anumit ritm de productie. Ritmul acetor utilaje determina ritmul lucrarilor si de acest ritm depinde si activitatea angajatilor. Caracterul tehnologic al lucrarilor impune deci o salarizare în regie. Evidenta orelor lucrate de fiecare muncitor se face pe baza de pontaj.

Salariul în regie depinde de doua elemente:

Salariul tarifar orar de încadrare (Sbo)

Timpul efectiv lucrat (Tef)

În consecinta, salariul în regie va fi:

Sregie = Sbo x Tef (lei/luna)

Salarizarea muncitorlor calificati si necalificati se face pe baza unei grile de salarizare, în care sunt regasite categoriile de salariati calificati si necalificati si salariul de baza, salarii care sunt negociate cu sindicatele o data pe an.

Pentru noii angajati firma ofera un salariu mai mic, pe considerentul ca primele 3 luni angajatul trebuie instruit si învatat, iar dupa 3 luni, salariul înregistreaza o crestere, dupa cum se poate observa în tabelul 5.1.

Daca un angajat care a mai lucrat în firma în trecut este angajat din nou, acesta nu va fi considerat un începator, deci va primi salariu de baza aferent angajatilor peste 3 luni de lucru.

Singurul criteriu de departajare pe care îl aplica firma este acela al experientei în activitatea pe care o va presta angajatul.

În tabelul de mai jos este prezentata grila de salarizare valabila pe perioada 01.09.2003 - 31.03.2004 precum si cuantumul salariilor de baza a muncitorilor calificati si nacalificati din firma.

Tabelul nr. 5.1.

Grila de salarizare valabila în perioada 01.09.2003. - 31.03.2004

Nr.

Crt.

Functia

Categorii

Noi angajati

Între 0-3 luni

Angajati

Peste 3 luni

I

Muncitori necalificati

1. Semnalizare si paza

2.509.000

2.734.000

2. La caseta

2.590.000

2.810.000

3. Asfalt, statii producti

2.900.000

3.195.000

4. Altii (laborator, topografi, pontatori)

2.620.000

2.750.000

II

Muncitori calificati

1. Operatori statii (marimi, sim ,beton, cimentat)

3.600.000

3.870.000

IV

soferi

2. Altii (electrician, sudor, lacatus, dulgher)

3.450.000

3.700.000

1. Laboranti

3.740.000

3.930.000

V

Mecanici întretinere

1. Autoturisme

3.500.000

3.780.000

2. Autobasculante

3.760.000

3,980.000

3,. Autobetoniere, bilici, cimentroc

3.900.000

4.250.000

1. Mecanic auto

3.670.000

3.970.000



2. Mecanici utilaje (vole, excavator, freza)

3.790.000

4.100.000

3. Mecanici utilaje (cilindri)

3.800.000

4.050.000

4. Operatori asternere asflat, stabilizat.

3.840.000

4.120.000

Pentru personalul TESA salariul se negociaza individual, între salariat si director si difera în functie de:

Experienta si pregatire profesionala

Activitati zilnice conform fisei postului

Functia ocupata

Marimea si complexitatea lucrarilor

Responsabilitatea pe care o implica ocuparea acelui post.

La SC GRANDALLSA muncitorii beneficiaza de urmatoarele sporuri:

A. Sporuri ore suplimentare, se acorda astfel:

Primele 2 ore ce depasesc orele normale de lucru (8 ore) se platesc cu 50% din media tarifara

Orele care depasesc cele 10 ore, deasemenea sâmbata, duminica si sarbatorile legale se platesc 100% din media tarifara.

B. Sporuri de vechime, se acorda ca si cota procentuala din salariul de baza, aceste cote fiind reprezentate în tabelul de mai jos:

Tabelul 5.2

Sporul de vechime

Numar ani lucrati

Procent acordat

0 - 3 ani

0%

3 - 7 ani

5%

7 - 10 ani

7%

10 - 15 ani

13%

15 - 20 ani

20%

Peste 20 ani

25%

C. Sporul de toxicitate, reprezinta 10% din salariul minim negociat, deoarece exista conditii nocive la locul de munca, cum ar fi:

Degajari de pulberi

Emanatii de substante toxice

Zgomote, trepidatii, curenti de înalta tensiune

Complex de noxe.

D. Spor de noapte, se acorda pentru muncitorii care lucreaza între orele 22-6, beneficiind de un program redus cu o ora, fara diminuarea salariului. Se acorda 25% din salariul de baza.

E. Spor pentru conditii grele de munca, iar acest spor beneficiaza urmatoarele categorii de munciotori: sudorii, echipele de pe statiile de asfalt, statii concasare, acordându-se 10% din salariul de baza.

F. Alte sporuri de "fidelitate" reprezentând 15%-40% din salariul de baza, acordate de seful de santier unor angajati care au excelat în realizarea obiectivelor propuse.

G. Spor de santier, care se acorda doar unor categorii de salariati, adica la cei care au domiciliul la o distanta mai mare de 10 km fata de santier si nu pot face naveta, acestia fiind de obicei angajatii de baza ai firmei pe care i-au luat cu ei în toate contractele. Pentru acestia firma le ofera plata chiriei, a întretinerii casei si benzina necesara deplasarii la locul de munca. Acest spor nu intra în salariu, însa este o cheltuiala pe care o face firma pentru salariatii indispensabili.

Premiile acordate de firma sunt cel de-al 13-lea salariu si premii ocazionale pentru unele performante ale salariatilor, acordate de seful de santier la sfârsitul anului sau la sfârsitul lucrarilor.

Fiecare angajat al firmei SC GRANDALLSA are dreptul la un concediu de odihna în conformitate cu prevederile legale si cu cele prevazute în contractul individual de munca.

Durata minima a concediului de odihna este de 20 zile lucratoare si durata efectiva a concediului de odihna se acorda proportional cu activitatea prestata într-un an calendaristic.

În functie de vechimea totala în munca, salariatii vor beneficia de mai multe zile de concediu de odihna, asa cum se poate observa si în tabelul de mai jos:

Tabel 5.3.

Concediul de odihna

Vechime în munca

Zile suplimentare

Total zile concediu odihna

5-10 ani

1 zi

21 zile

10-15 ani

2 zile

22 zile

15-20 ani

4 zile

24 zile

Peste 20 ani

6 zile

26 zile

Pentru personalul nou angajat, primul concediu de odihna se poate acorda dupa prima luna de munca. Drepturi banesti pentru concediile de odihna se platesc cu 5 zile înainte de concediu. Datorita faptului ca în perioada de vara se lucreaza la capacitate maxima, firma nu îsi permite sa ramâna fara forta de munca, de aceea concediile de odihna se acorda pe perioada de iarna, de obicei luna decembrie.

Angajatii acestei firme mai beneficiaza si de concediu fara plata, pentru rezolvarea problemelor personale, însa nu poate depasi 30 zile pe an. Salariatii societatii care au statutul de studenti beneficiaza de concediu pentru studii fara plata de 30 zile lucratoare anual, în cel mult 3 perioade, cu obligativitatea de a face dovada calitatii de student si ca acest concediu este luat pentru sustinerea examenelor în sesiune.

Salariatii societatii SC GRANDALLSA mai au dreptul la concedii pentru evenimente familiare deosebite cum ar fi:

Casatoria salariatului - 5 zile

Nasterea unui copil - 2 zile

Decesul unei rude pâna la gradul III - 3 zile

Exemplific modul de calcul a salariului lunar pentru un salariat, având funtia de sef statii în

cadrul societatii SC GRANDALLSA pe luna august 2003.

Pentru calculul salariului sunt necesari parcurgerea urmatorilor pasi:

salariul de baza al angajatului este de 7.500.000 lei/luna, la 170 ore, adica 44.117 lei/ora (media tarifara).

În luna august angajatul a lucrat 170 ore normale, 42 ore suplimenatre 1(OSI), adica primele 2

ore ce depasesc cele 8 ore obligatorii si 112 suplimentare 2(OS2), adica ce depasesc cele 10 ore, inclusiv orele lucrate în zilele de sâmbata si duminica.

Orele suplimentare 1 sunt platite cu 50% din media tarifara, iar orele suplimentare 2 sunt platite 100% din media tarifara, astfel:

OS1 = 44.117 lei x 1,5 x 42 ore = 2,779.371 lei

OS2 = 44.117 lei x 2 x 112 ore = 9.902.863 lei

La salariul de baza se aduna valoarea orelor suplimentare lucrate si se mai aduna sporul de

vechime (20%) si cel de toxicitate.

Prin însumarea acestor elemente, adica salariul de baza, orele suplimentare si sporurile

aferente rezulta salariul brut.

Tabelul 5.5.

Calculul salariului pe luna august 2003

Nr. Crt.

Drepturi si retineri salariale

Valoare (lei)

Ore lucrate

1

Salariu baza

7.500.00

170

2

Ore suplimentare (50% din media tarifara)

2.779.371

42

3

Ore suplimentare (100% din media tarifara)

9.902.863

112

4

Spor vechime 20%

1.500.000

5

Spor conditii nocive

892.353

6

Venit brut

22.574.587

7

Contributia C.A.S. (11,67% din venitul brut)

2.634.454

8

Fond somaj (1% din salariul de încadrare)

75.000

9

Asigurare sanatate (7%)

1.580.221

10

Cheltuieli profesionale

240.000

11

Venit net

18.044.912

12

Deducerea personala de baza

1.600.000

13

Deducere personala suplim.

800.000

14

Venit baza de calcul

15.644.912

15

Impozit

4.887.965

16

Rest de plata

13.156.947

Chenzina I (60%)

7.894.168

Chenzina II (40%)

5.262.778

Statul de plata contine toate elementele de calcul ale salariului, adica salariul de încadrare, venitul brut, retinerile pe care le plateste angajatul si retinerile pe care le plateste firma pentru aceste salarii, salariul net, stampila unitatii si semnatura, iar acest stat de plata este depus la Camera de Munca. Statul de plata se pastreaza timp de 50 de ani în arhiva scoietatii, dupa care se depun la arhivele statului.

Din acest salar brut se scad:

C.A.S. (11,67% din salariul brut)

C.A.S.S. (7% din salariul brut)

Contributia la fondul de somaj (1% din salariul de încadrare)

Cheltuieli profesionale (240.000 lei).

Rezultatul obtinut este salariul net.

Apoi se calculeaza venitul baza de calcul pentru impozit. Acest venit baza de calcul pentru

impozit se calculeaza astfel:

Venit baza de calcul pentru impozit = salariu net - deduceri

Deducerile sunt: personale în valoare de 1.600.000 lei pentru fiecare angajat si suplimentare, pentru fiecare copil al angajatului în valoare de 800.000 lei. Aceste deduceri au fost introduse cu scopul de a micsora baza de calcul pentru impozit. În cazul nostru, angajatul are un copil, atunci venitul baza de impozit este:

Venit baza de calcul pentru impozit = 18.044.912 - 2.400.000 = 15.644.912 lei

Impozitul se calculeaza dupa grila de impozitare, care este prezentata la subcapitolul 6.2,

tabelul nr.4.4. În cazul nostru cuantumul venitului baza de calcul pntru impozitare este peste valoarea de 10.200.001 lei, astfel impozitul va fi:

Impozit = 2.710.000 + (15.664.912 - 10.200.001) x 40% = 4.887.945 lei

Câstigul salarial net este egal cu diferenta dintre salariul brut, contributiile de platit si

impozitul aferent, deci:

Salar net = 22.574.587 - (2.634.454 + 75.000 + 1.580.221 - 240.000) - 4.887.945 = 13.156.947 lei

Salariul se împarte în doua:

Chenzina I, care reprezinta 60% din valoarea salariului net si aceasta se plateste în ziua a 16-a a fiecarei luni

Chenzina II, care reprezinta de fapt avansul, este în valoare de 40% din salariul net câstigat.

Calculele prezentate sunt centralizate în tabelul 4.5.

Salariul se înmâneaza personal angajatului si acesta semneaza primirea plicului în care afla

banii si fluturasul salar.

Salariul se întocmeste pentru fiecare salariat în parte, iar toate salariile sunt centralizate într-un

stat de plata.

Cap. VI. GESTIONAREA FONDURILOR DE SALARII

6.1. Cheltuielile salariale la SC GRANDALLSA

Orice firma, pe lânga salariul pe care îl plateste salariatului, trebuie sa plateasca statului contributiile aferente salariului platit. Aceste contributii sunt:

Contributia la Asigurarile Sociale

C.A.S. -ul se calculeaza ca procent de 23,3% din venitul brut înscis în statul de plata. Aceasta

contributie se plateste la Trezorerie, plata facându-se prin ordine de plata speciale si se platesc nu mai târziu de ziua 20-a a lunii viitoare. Neplata la termen a contributiei atrage dupa sine penalizari de:

10% din suma datorata, daca achitarea se face în termen de 30 zile de la expirarea scadentei

15% pentru suma datorata pentru fiecare luna sau fractiune de luna

pe anul 2002 firma a platit C.A.S. în valoare de 7.397.493 mii lei.

Contributia la asigurarile sociale de sanatate

Societatea datoreaza la asigurarile sociale de sanatate un procent de 7% din venitul brut, care se plateste tot prin ordine de plata speciale, prin trezorerie si trebuie platita pâna în ziua a 20-a a lunii viitoare. În anul 2002 firma a platit contributia la C.A.SS.S. în valoare de 2.219.565 mii lei.

Contributia la fondul de somaj

Se calculeaza ca procent de 5% din fondul total de salarii, se plateste prin Trezorerie si ajunge la Agentia de somaj. În anul 2002 firma a platit 1.585.403 mii lei contributia la fondul de somaj.

Contributia la fondul de învatamânt

Se aplica un procent de 2% din fondul de salarii si se vireaza Ministerului Învatamântului. În anul 2002 firma a platit 634.161 mii leipentru aceasta contributie.

O evidentiere mai exacta a cheltuielilor salariale este prezentata în tabelul de mai jos:

Tabelul nr. 6.1.

Cheltuieli salariale în anul 2003

Luna

Venit brut

C.A.S

23,33%

C.A.S.S.

7%

Somaj 5%

Învata-mânt 2%

Camera de

Munca 0,25%

Total

Ian

Feb

Mar

Apr

Mai

Iun

Iul

Aug

Sep

Oct

Nov

Dec

Total

Pentru anul 2002 cheltuielile salariale ale firmei s-au ridicat la cifra de 43.623.945 mii lei. Salariile au reprezentat 62,42% din totalul cheltuielilor salariale, adica 31.708.069 mii lei, iar 37.58% reprezinta contributiile aferente acestor salarii, contributii care au ajuns la aproximativ 12 miliarde lei. În anul 2002 contributiile aferente salariilor au fost:

C.A.S.S. - ul, pentru care firma a platit aproximativ 7,4 miliarde lei

C.A.S. - ul, contributie care a costat firma 2,22 miliarde lei

somajul - echivalentul unui procent de 5% din salarile brute, firma a platit aproape 1,6 miliarde lei

Învatamânt - o contributie în valoare de aproximativ 650 milioane lei.

Se mai plateste si un comision de 0,25% din totalul salariilor brute la Camera de Munca,

comision care în anul 2002 a fost în valoare de aproximativ 80 milioane lei.

6.2. Contributiile salariatilor la bugetul statului

Angajatul plateste din salariul brut realizat, în fecare luna, urmatoarele contributii la bugetul statului:

Contributia de 7% pentru asigurarile sociale de sanatate

Potrivit legii Nr. 145/1997 asigurarile sociale de sanatate reprezinta principalul sistem de ocrotire a sanatatii populatiei. Salariatii datoreaza o contributie la asigurarile de sanatate de 7% din salariul brut. În anul 2002 salariatii firmei au platit la asigurarile sociale suma de 2.219.565 mii lei.

Contributia de 11,67% pentru asigurarile sociale,

Aceasta contributie se calculeaza aplicându-se un procent de 11,67% la salariul brut realizat si a fost în suma de 3,7 miliarde lei în anul 2002.

Contributia de 1% pentru fondul de somaj

Aceasta contributie se retine din salariul de baza înscris în cartea de munca si a fost în anul 2003 în jurul sumei de 203 milioane lei.

Impozitul pe salariu

Cf.O.G. 7/2001 privind impozitul pe venit, salariile si alte drepturi salariale ale angajatilor sunt supuse impozitului pe venit. Veniturile din salarii sau asimilate salariilor cuprind totalitatea sumelor încasate ca urmare a unei relatii contractuale de munca, precum si orice sume de natura salariala primite în baza unor legi speciale si care sunt realizate din:

a)      Salarii de orice fel

b)      Sporuri de orice fel

c)      Indemnizatii de orice fel

d)      Sumele platite pentru concediile de odihna

e)      Orice câstiguri în bani sau natura

f)        Sume platite salariatilor sub forma de indexare sau compensare.

Impozitul pe anul 2003 a fost în valoare de aproximativ 4,1 miliarde lei, adica aproximativ 20%

din totalul contributiilor datorate statului de catre angajati.

Grila dupa care se face impozitarea veniturilor este prezentata în tabelul de mai jos:

Tabelul 6.2

Impozitul pe venit

Nr. Crt.

Venit lunar impozabil

Impozitul lunar (lei)

1

Pâna la 1.800.000

18%

2

1.800.000 - 4.600.000

324.000 + 23% pentru suma care depaseste 1.800.000

3

4.600.001 - 7.300.000

968.000 + 28% pentru suma care depaseste 4.600.000

4

7.300.001 - 10.200.000

1.724.000 + 34% pentru suma care depaseste 7.300.000

5

Peste 10.200.001

2.710.000 + 40% pentru suma care depaseste 10.200.000

Pentru exemplul luat în subcapitolul 5.4, unde am exemplificat modul de calcul a salariului unui angajat pe luna august, as dori sa evidentiez mai bine cât la suta din salariul brut realizat îi ramâne salariatului si cât la suta plateste la bugetul statului.

 


Fig 6.1. Retineri salariale

Un salariat care a lucrat în luna august un total de 324 ore, adica în medie 11 ore pe zi, inclusiv sâmbata si duminica, cu un spor de 20% vechime si cu un spor de toxicitate unic pentru fiecare angajat în valoare de 893.353 lei, a realizat un brut de 22.574.587 lei.

Din aceasta suma, aproximativ 40% constituie contributiile pe care trebuie sa le plateasca statului, adica cam 9 milioane lei. Salariatul ramâne în mâna cu aproximativ 60 % din brutul realizat.

Se poate observa ca angajatul a realizat un venit baza de impozitare de 233.955.459 lei, din care valoarea impozitului a fost de 64.585.145 lei, adica aproximativ 28% din valoarea venitului baza de impozitare reprezinta impozitul pe care îl plateste la bugetul de stat.

Calculat pe salariu mediu din firma, de 6,9 milioane lei brutul, salariatul plateste aproximativ 33% din salariu catre bugetul statului si ramâne cu aproximativ 4,6 milioane lei, reprezentând restul de 67% din salariu.

Raportul W/S

Raportul este o corelatie specifica si se exprima sub forma de indici, comparatia

facându-se în timp, pornind de la nivelul anului de baza pâna la cel de plan.

Iw = W1 / W2

Is = S1 / S0

Unde:

Iw - indicele productivitatii

W1 - productivitatea în anul de referinta

W0 - productivitatea în anul de baza

Is - indicele salariului mediu

S1 - salariul mediu an de referinta

S0 - salariu mediu de baza

Corelatia de situatie favorabila este atunci când Iw > Is si înseamna ca firma produce îndeajuns

ca veniturile obtinute sa asigure plata salariilor angajatilor.

Pentru firma noastra, s-au luat în calcul datele de pe anii 2002 (anul de baza),

2003 (anul de plan).

Tabelul nr. 6.3.

Calculul

Indicatori

2002 (an baza)

2003 (an plan)

Cifra de afaceri

466.908.846.340 lei

651.977.219.000 lei

Numar angajati

295

382

Productivitate

1.582.741.852

1.706.746.646

Salariu mediu

6.259.663

6.917.1186.917.118

Pentru calculul indicelui de productivitate si cel de salariu mediu, trebuie sa calculam mai întâi productivitatea în cei doi ani si salariul mediu pe cei doi ani.

W0 = CA0 / N0

Unde:

W0 - productivitatea în anul de baza 2002

CA0 - cifra de afaceri în anul 2002

N0 - numarul mediu de salariati în anul 2002

W0 = 466.908.846.340 / 295 = 1.582.741.852 lei /pers

W1 = CA1 / N1

Unde:

W1 - productivitatea în anul de plan 2003

CA1 - cifra de afaceri în anul 2003

N0 - numarul de salariati în anul 2003

W0 = 651.977.219.000 / 382 = 1.706.746.646 lei /pers

3) Iw = W1 / W0

Unde:

Iw - indicele productivitatii

Iw = 1.706.746.646/1.623.663.457 = 111,67%

4) S0 = St0 / (12 luni x N0)

S0 = 22.159.208.314 / (12*295) = 6.259.663 lei/pers

Unde:

S0 = salariul mediu în anul 2002

St0 = salariile totale pe anul 2002

5) S1 = St1 / (12 luni x N1)

Unde:

S1 - salariul mediu în anul 2003

St1 - salariile totale ale anului 2003

S1 = 31.708.069.000 / (12*382) = 6.917.118 lei /pers

6) Is = S1 / S0

Unde:

Is - indicele salariului mediu

S1 - salariu mediu în anul 2003

S0 - salariu mediu în anul 2002

Is = 6.917.118 / 6.259.663 = 110,57%S

Din aceste calcule reiese ca Iw > Is, adica 116,67% > 110,57%, deci firma produce atât de mult încât îsi poate acoperi cheltuielile generate de salarii pe care trebuie sa le plateasca muncitorilor.

CONCLUZII

Obtinerea unor rezultate calitative superioare in activitatea economica si sociala, impune utilizarea optima aresurselor.

Intre acestea omul este componenta hotaratoare, calitatea lui influentand decisiv rezultatele activitatii economice.

In activitatea oricarei activitati economice eficienta se realizeaza in cadrul unei anumite structuri obiective in care factorul uman reprezinta o forta neomogena cu componenti avand calificari, specializari si pozitii ierarhice variate, trasaturi de personalitate diferite.

La nivelul fiecarei unitati economice se urmareste:

ocuparea tuturor posturilor cu personal competent, incesiv si calificat, cheltuielile pentru salarizare sa fie rationle si eficient diferite

administrarea salarizarii insotita de interesul deosebit pentru evaluarea corecta a salariului cuvenit si de a asigura intregului personal o salarizare corecta si echitabila.

efectuarea unor servicii corespunzatoare pentru salariati, care sa le creeze conditii corespunzatoare pentru indeplinirea atributiilor.

S.C. GRANDALLS.A. este o unitate mijlocie avand 386 de angajati.

Concordanta dintre angajat si post este un concept simplu privind corelarea caracteristicilor oamenilor cu cerintele postului si o preocupare permanenta a managementului firmei.

Metoda utilizata pentru analiza postului la S.C GRANDALLS.A. este metoda interviului. Rezultatele analizei postului sunt concretizate in descrierea postului.

Evaluarea performantelor profesionale ale angajatilor cu contract de munca se face pe baza unor criterii prezentate in fisa de evaluare. Evaluarile performantelor pot servi drept un instrument obiectiv in elaborarea unui sistem de salarizare eficient si motivant.

Forma de salarizare aplicata este cea in regie. Salarizarea muncitorilor calificati si necalificati se face pe baza unei grile de salarizare, in care sunt regasite categoriile de salariati calificati si necalificati si salariul de baza, salarii ce sunt negociate cu sindicatele o data pe an. Pentru personalul TESA salariul se negociaza individual, intre salariat si director. Muncitorii beneficiaza si de un sistem de sporuri.

Sporirea cheltuielilor cu salariile reprezinta un aspect negativ pentru ca aceste cheltuieli duc la diminuarea profitului. Fondul de salarii pe intraga unitate, in situatiile cand se inregistreaza o crestere, influenteaza negativ indicatorii de eficienta. Numarul de personal, daca inregistreaza o crestere, influenteaza in sensul sporirii cheluielior cu salariile, aspect ce nu e negativ, daca In < Iw. Sporirea salariului mediu anual pe o persoana reprezinta un aspect firesc in activitatea firmei.

In cadrul sitemului de salarizare, S.C. GRANDALLS.A. a acordat o mare atentie sistemului de sporuri la salarii, intrucat si acestea constitie o modalitate de a atrage si mentine forta de munca.

Adminstrarea salariilor este conditionata de starea actuala










Document Info


Accesari: 4861
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta


Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.




eCoduri.com - coduri postale, contabile, CAEN sau bancare

Politica de confidentialitate




Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2022 )