Politica de recrutare a resurselor umane la societatea comerciala SC AZUR SA

UNIVERSITATEA DE VEST TIMISOARA

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE

MASTER MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Politica de recrutare a resurselor umane la societatea comerciala SC AZUR SA

Introducere

Organizatiile in general si firmele in special pentru a supravietui, trebuie sa solutioneze in mod corespunzator urmatoarele probleme:

- Identificarea aptitudinilor si alegerea sau selectia candidatilor ce corespund mai bine cerintelor posturilor noi sau vacante

- Identificarea si atragerea candidatilor competitivi folosind cele mai adecvate metode, resurse sau medii de recrutare

Solutionarea cu succes a acestor probleme inseamna succesul intregului proces de asigurare cu personal, proces deosebit de important datorita faptului datorita faptului ca pot aparea erori de angajare. Astfel, respingerea unui candidat competitiv sau angajarea unuia slab pregatit, constituie un principiu pentru organizatie.

Recrutarea resurselor umane se refera la confirmarea necesitatii de a angaja personal, la anumite schimbari in situatia angajarii cu personal si identificarea solicitantilor potentiali si capabili sa indeplineasca cat mai eficient cerintele posturilor. In acest context nevoile de recrutare pot fi strategice (restructurari, retehnologizari), pot raspunde unor urgente temporare (parasirea organizatiei din diferite motive, continuarea studiilor, satisfacerea stagiului militar), sau pot fi legate de miscarile interpersonal (promovari, transferuri). Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent si sistematic sau se poate realiza numai atunci cand apare o anumita necesitate. Daca recrutarea are un caracter continuu si sistematic, organizatia are avantajul mentinerii unui contact permanent cu piata muncii.

Procesul de cautare, localizare, identificare si atragere a potentialilor candidati, de unde urmeaza a fi alesi candidatii capabili, se numeste actiunea de recrutare a personalului. Recrutarea este un proces managerial de mentinere si dezvoltare a celor mai adecvate surse interne si externe, necesare asigurarii cu personal competitiv in sensul indeplinirii obiectivelor organizatiei. Din aceasta perspectiva, recrutarea poate fi un proces activ. Deci, organizatia incearca sa-si mentina o retea de specialisti calificati sau potentiali candidati, chiar daca exista in mod curent posturi vacante. Trebuie atrasi un numar suficient de mare de candidati, pentru a-i putea identifica pe cei care corespund cel mai bine cerintelor postului.

Capitolul I. PREZENTAREA FIRMEI

SC AZUR SA, subsidiar al ICC Industries Inc. New York, este unul dintre cei mai mari producatori de lacuri si vopsele din Romania.

Principalele obiective ale SC AZUR SA sunt inovatia tehnica si calitatea. Certificarea organizatiei – ISO 9001:2000 si a sistemului de management de mediu 14000:1996 atesta evolutia AZUR spre piata si consumator. SC AZUR SA are propriile servicii de cercetare si dezvoltare prin intermediul carora colaboreaza cu alte firme in vederea dezvoltarii noilor produse.

Daca pana acum cativa ani departamentul resurse umane era inclestat in cliseele 'personal' sau 'cadre', semnificatia resurselor umane rezumandu-se la o serie de demersuri legale legate de legislatia muncii - angajare, contracte individuale de munca, adeverinte legate de calitatea de salariat, salarizare, gestiunea dosarelor de personal, acum caracterul birocratic este inlocuit de o serie de politici menite sa definitiveze locul si rolul resurselor umane in managementul organizational.

Astfel, dorinta de dezvoltare a organizatiei a determinat ca managementul resurselor umane - strategia de resurse umane sa se alinieze celei generale a afacerii. Cooperarea dintre managerii de la nivelul superior si compartimentul de resurse umane este hotaratoare pentru succesul afacerii.

In acest sens, directorul de resurse umane al SC AZUR SA este direct subordonat managerului general, dupa cum se poate observa in organigrama de mai jos:

Managerul departamentului de resurse umane din cadrul SC AZUR SA este in primul rand un bun psiholog, dedicat meseriei pe care o practica, care realizeze aceasta profesie cu placere si profesionalism. In opinia sa, pentru a ajunge la aspecte de performanta – atat calitativa cat si cantitativa- nu trebuie pierduti din vedere oamenii ca atare, structura personalitatii lor si, implicit, relatiile interumane, acesta fiind de fapt un principiu cheie in domeniul resurselor umane.

Obiectivul specific al postului il reprezinta crearea si mentinerea unui climat de lucru care sa faciliteze formarea unei forte de munca stabile si eficiente, elaborarea si implementarea politicilor de resurse umane (recrutare, selectie, integrare, pregatire profesionala, motivare si relatii de munca) care sa asigure firmei necesarul de personal corespunzator din punct de vedere cantitativ si calitativ, coordonarea si conducerea tuturor activitatilor de resurse umane (planificarea resurselor umane, recrutarea si selectie, orientarea si instruire, acordare de bonificatii, evaluarea de personal, etc.).

Managerul compartimentului de resurse umane are urmatoarele atributii:

planifica, organizeaza si supervizeaza activitatile departamentului de resurse umane;

stabileste impreuna cu managerii de departament necesarul de rsurse umane pentru atingerea planului de afacere anual;

organizeaza si coordoneaza intregul proces de recrutare si selectie de personal pentru posturile vacante;

planifica si coordoneaza procesul de inductie al noilor angajati pentru a facilita integrarea acestora in organizatie, urmarind evolutia acestora, din punct de vedere a performantelor profesionale si adaptabilitatea acestora la cerintele societatii;

planifica si coordoneaza procesul de inductie al noilor angajati pentru a facilita integrarea acestora in organizatie, urmarind evolutia acestora, din punct de vedere a performantelor profesionale si adaptabilitatea acestora la cerintele societatii;

elaboreaza programele de instruire anuale conform solicitarilor sefilor de compartimente si raspunde de organizarea cursurilor de perfectionare interne si externe;

participa la solutionarea conflictelor de munca si plangerilor angajatilor si mentine o legatura stransa cu reprezentantii sindicatelor;

elaboreaza proceduri de lucru in cadrul biroului, privind principalele activitati de resurse umane (recrutare si selectie, planificarea resurselor umane, instruire, evaluarea performantelor profesionale) si se asigura de respectarea acestora de catre intreg personalul biroului;  

analizeaza periodic indicatorii calitatii proprii compartimentului si propune masuri de imbunatatire.

CAPITOLUL II RESURSELE UMANE ALE FIRMEI

Contextul economic actual impune nu numai o reactie la schimbare, ci si prevederea acesteia. O planificare corecta a resurselor umane a devenit o necesitate pentru toate organizatiile din ziua de azi. Consecintele necorelarii efectivului de personal cu activitatea firmei pot avea consecinte nefaste asupra intereselor organizatiei: cresterea costurilor de productie, cauzate de cheltuieli nejustificate cu salariile, nerealizarea planului de productie, ca urmare a deficitului de personal, etc.

Din aceasta cauza, planificarea necesarului de resurse umane este absolut necesara, atat pe perioade scurte, cat si pe perioade medii si lungi.

Un model de planificare a resurselor umane cu etapele ce trbuie parcurse poate fi observat in diagrama de mai jos:

Efectivele existente de resurse umane la SC AZUR SA

Este necesara definirea notiunii de efectiv de resurse umane, cunoasterea personalului,analiza situatiei existente (evaluarea posturilor de munca) si, pe aceasta baza, previzionarea necesarului de resurse umane pentru perioadele viitoare.

Indicatori utilizati in analiza efectivelor de personal sunt diferiti, printre care:

efectivul de personal (Ef) este compus din angajatii care au contracte de munca, indiferent de forma si de durata acestora.

efectivul inscris (Ei) grupeaza angajatii inscrisi in registrul de personal, care cuprinde intrarile si iesirile de personal precum si datele individuale ale fiecarui salariat.

efectivul mediu inchis (Ei) se determina ca o medie numarului de personal inregistrat intr-o anumita perioada de timp:

Eia=(Ei1.01+Ei31.12)/2 unde a - momentul determinarii efectivului

efectivul permanent (Ep) este compus din angajatii titulari ai contractelor de munca pe timp nedeterminat, inscrisi in efectiv pe toata durata considerata:

Ep = Ei initial - NP - NCDD - NCRLP

Unde :

NP numar iesiri (plecari personal)

NCDD - numar contracte pe durata determinata (CDD)

NCRLP - numar contracte in regim de lucru partial (CRLP)

efectivul fiscal (Efisc ) cuprinde totalitatea titularilor de contracte de munca, indiferent de tipul acestora, care au primit salariul pe perioada exercitiului. Sunt exclusi din aceasta categorie titularii contractelor de munca a caror executare a fost suspendata si care nu au primit nici un salariu pe perioada exercitata.

In ceea ce priveste societatea SC AZUR SA, pe baza datelor obtinute am realizat un calcul al efectivului de personal luand ca referinta anul 2005:

Ef =384 angajati in 1.01.2005

Ei =396 angajati in 31.12.2005

Ei = (396+384)/2 = 390 angajati

Ep = Ei initial - NP - NCDD - NCRLP

Ei initial = 396 angajati

NP = 8 angajati

NCDD = 30 angajati

NCRLP = 12 angajati

Ep = 396-8-30-12 = 346 angajati

Structura efectivului de resurse umane

Criteriile dupa care se poate analiza structura personalului unei organizatii sunt numeroase si anume: varsta, sex, vechime in munca, calificare, nationalitate etc.

a. Structura personalului dupa varsta (piramida varstelor), poate fi realizata mai mult sau mai putin detaliat. Ea poate fi urmarita pe categorii socio-profesionale, pe sexe etc. analiza piramidei varstelor permite vizualizarea cu usurinta a situatiei pensionarilor.

Piramida varstelor in cadrul SC AZUR SA este prezentata in graficul urmator:

20-29 ani 115 angajati

30-39 ani 142 angajati

40-49 ani 89 angajati

50-59 ani= 38 angajati

b. Structura personalului dupa vechime in munca, prezinta interes pentru ca vechimea in munca are influenta asupra aspiratilor, asupra comportamentului profesional si asupra statului in organizatie. De asemenea, sunt acordate unele avantaje sociale specifice in functie de vechimea in munca (concedii, sporuri, majorari de salarii, etc.)

Relatia de echilibru ce trebuie sa se respecte este urmatoare:

P2 = P1 – P3,

unde :

P1– personal pana la varsta de 25 de ani si cu pana la 5 ani vechime in munca

P2- personal cu varsta intre 25-50 de ani si cu pana la 25 ani vechime in munca

P3– personal cu varsta mai mare de 50 de ani si cu o vechimein munca de peste 25 de ani.

101 angajati

108 angajati

125 angajati

50 angajati

c. Structura personalului dupa calificare

in functie de categorii:

personal muncitor: 250 angajati

- muncitori calificati: 165 muncitori

- muncitori necalificati: 85 muncitori

personal de conducere: 15 angajati

personal de executie:

economic: 12 angajati

administrativ: 17 angajati

vanzari:     28 angajati

marketing: 4 angajati

cercetare-dezvoltare: 30 angajati

tehnic: 12 angajati

resurse umane-personal: 7 angajati

import-export: 9 angajati

dupa nivelul studiilor:

Capitolul III. POLITICA DE RECRUTARE LA SC AZUR SA

RECRUTAREA – ACTIVITATE DE BAZA A PROCESULUI DE ASIGURARE CU PERSONAL

Asigurarea cu personal a unei organizatii, numita si angajare, cuprinde mai multe activitatea de baza, anume: planificarea resurselor umane, recrutarea si selectia personalului.

Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizatiei cuprinde recrutarea, selectia si orientarea sau integrarea personalului, in timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizatiei presupune unele transferuri, promovari, recalificari, reincadrari, dezvoltari, precum si eventuale pensionari, demisii, concedieri sau decese.

Intr-un sens mai larg, procesul de asigurare cu personal cuprinde si alte activitatea din domeniul resurselor umane, de exemplu: analiza posturilor si proiectarea muncii. Recrutarea este primul pas in procesul de asigurare cu personal, precum si primul pas in procesul de selectie al acestuia.

Obiectivul activitatii de recrutare consta in identificarea unui numar suficient de mare de candidati, astfel incot cei care indeplinesc conditiile sa poata fi selectati. Astfel, cele mai eficiente metode sau procedee de selectie a personalului sunt limitate de eficienta procesului de recrutare a acestuia.

Recrutarea resurselor umane are in vedere, de asemenea, analiza posturilor si proiectarea muncii, datorita faptului ca rezultatele de baza ale acestor activitatea sunt esentiale in procesul de recrutare a personalului. Acest lucru presupune ca persoana care recruteaza sau angajeaza trebuie sa destina informatiile necesare referitoare la caracteristicile postului, cat si la calitatile viitorului destinator al acestuia.

Cunoasterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite desfasurarea in bune conditii si cu mai multe sanse de succes a procesului de recrutare a personalului.

Procesul recrutarii resurselor umane este legat indisolubil de multe activitatea de personal, cum ar fi evaluarea performantelor, recompensele angajatilor, pregatirea sau dezvoltarea personalului si relatiile cu angajatii. Astfel, candidatii cu pregatire corespunzatoare au in general performante mai bune, iar existenta in cadrul organizatiei a unor preocupari permanente pe linia performantei implica identificarea si atragerea unor candidati cat mai competitivi.

In esenta, procesul de asigurare cu personal este un proces de triere, trecerea printr-o serie de filtre in urma caruia solicitantii sunt selectati in urma unor activitatea specifice domeniului resurselor umane care sunt desfasurate succesiv.

FACTORII EXTERNI SI INTERNI AI RECRUTARII

Recrutarea personalului constituie primul contact intre angajator si cel care solicita angajarea, fiind totodata o activitate publica. In aceste conditii, recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simpla, datorita politicilor de recrutare si practicilor manageriale in acest domeniu de activitate care sunt afectate de o serie de constrangeri sau de numerosi factori externi si interni, cum ar fi:

- conditiile si schimbarile de pe piata muncii, deoarece manifestarile si modificarile in timp ale acesteia au o influenta deosebita asupra recrutarii personalului. Astfel, politicile de recrutare sunt afectate de unele schimbari relevante in situatia pietei muncii ca tendintele demografice, intrarea pe piata muncii a fortei de munca feminina sau de varsta inaintata;

- capacitatea sistemelor de pregatire si dezvoltare a resurselor umane, precum si modelele educationale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare;

- atractia zonei, precum si beneficiile aditionale sau facilitatule locale;

- cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum si discriminarile de orice natura;

- sindicatele care au un rol activ in procesul de asigurare cu personal, care prin anumite prevederi ale contractului colectiv de munca pot influenta procesul de recrutare a resurselor umane;

- imaginea sau reputatia organizatiei, care poate atrage sau respinge potentialii candidati;

- preferintele potentialilor candidati pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite organizatii sau posturi;

- obiective organizationale;

- cultura organizationala care prin valorile relevante promovate influenteaza dorinta de recrutare si angajare;

- politicile si practicile manageriale din domeniul resurselor umane;

- criteriile politice, etnice sau de alta natura;

- cerinte obligatorii pe care organizatia considera ca trebuie sa le indeplineasca solicitantii posturilor vacante;

- situatia economico-financiara a organizatiei;

- alti factori care pot face ca in procesul de recrutare sa apara unele dificultatea sau care pot mari durata de realizare a acestei activitatea de personal.

In concluzie, este necesara o analiza completa si complexa a tuturor factorilor care pot atrage sau, dimpotriva, indeparta potentialii candidati competitivi.

PARTICULARITATILE PROCESULUI DE RECRUTARE

Angajarea reprezinta un proces bidirectional, candidatul trebuind sa fie multumit de angajatorul sau, care ofera postul si recompensele asociate precum si patronul trebuie sa fie multumit de candidat. Prin urmare, recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens, intre organizatie si candidati, in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii acestora, cat si candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia necesara intre interesele celor doua parti.

Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali:

- factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunitatile de avansare;

- factori subiectivi, adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat organizational se potrivesc cu personalitatea lor;

- factorii de recrutare, candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in recrutare si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei.

O importanta deosebita o are realismul datelor si informatiilor care trebuie sa aiba la baza atat opiniile propriilor angajati, cat si compararea conditiilor specifice organizatiei cu cele oferite de organizatiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru potentialii candidati.

In cazul in care candidatul intelege gresit natura muncii sau a organizatiei, efectele vor fi la fel de grave ca in cazul in care patronul intelege gresit ce are de oferit candidatul. In permanenta are loc o confruntare a asteptarilor cu realitatea.

Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o pozitie de parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul ambelor parti.

STRATEGII SI POLITICI DE RECRUTARE

O etapa deosebit de importanta a procesului de recrutare a personalului o constituie elaborarea strategiilor si politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmarite sau se desemneaza conceptiile, codul de conduita al organizatiei in domeniul recrutarii personalului si comportamentele specifice acestei activitatea, precum si ansamblul de atitudini, intentii si orientari privind recrutarea personalului.

Totodata, strategiile si politicile de recrutare definesc modul in care o organizatie si indeplineste responsabilitatile sale in domeniul recrutarii personalului, precum si filosofia si valorile organizatiei referitoare la realizarea procesului de recrutare.

Politicile organizationale au un impact deosebit asupra eficacitatii procesului de recrutare a personalului, fiind necesara intelegerea si interpretarea corespunzatoare a acestora pentru realizarea unei sustineri cat mai eficiente a procesului de recrutare.

In practica manageriala, strategiile si politicile de recrutare a personalului difera de la o organizatie la alta, mai ales ca acestea trebuie sa raspunda unor obiective numeroase, de multe ori contradictorii.

Astfel, la nivelul deciziilor manageriale care operationalizeaza strategiile si politicile de recrutare a personalului trebuie avute in vedere urmatoarele aspecte:

- identificarea si atragerea unui numar cat mai mare de candidati pentru a se asigura necesarul numeric si calitativ de candidati;

- alegerea surselor de recrutare (interna, externa sau prin combinarea celor doua surse) este una din principalele probleme ale filosofiei de recrutare;

- asigurarea concordantei intre activitatile de recrutare ale organizatiei si valorile si strategiile acesteia;

- masura in care organizatia prefera sa atraga candidati ce urmaresc o cariera pe termen lung si care pot asigura un management performant in domeniul resurselor umane;

- preocuparea organizatiei de a identifica si atrage o varietate de categorii de candidati;

- luarea in considerare a obiectivelor avute in vedere dupa angajarea personalului, inclusiv efectele post-recrutare;

- atitudinea fata de candidati: acestia sunt priviti ca o marfa ce trebuie cumparati sau drept indivizi ce trebuie identificati sau atrasi (abordarea de marketing);

- realizarea recrutarii de personal intr-un timp cat mai scurt si cu cele mai mici cheltuieli posibile, stabilind in acest sens, momentul propice recrutarii, dupa stabilirea unui plan de recrutare si repartizarea costurilor de angajare in mod egal pentru perioada avuta in vedere, pentru a nu afecta organizatia;

- eforturile de recrutare a personalului sa duca la efecte asteptate inclusiv la imbunatatirea imaginii de ansamblu a organizatiei.

Pentru reusita procesului de recrutare de personal este necesara elaborarea unei strategii integrate, precum si o politica adecvata care sa raspunda asteptarilor si proiectelor de dezvoltare viitoare ale organizatiei

SURSELE DE RECRUTARE A PERSONALULUI

Identificarea surselor de recrutare este o etapa importanta in cadrul desfasurari procesului de recrutare, surse care pot fi interne sau externe, insa majoritatea organizatiilor folosesc ambele surse, marind sansele de a descoperi si atrage candidati cat mai competitivi.

Pentru ocuparea posturilor vacante se face o analiza a avantajelor si dezavantajelor pe care le prezinta fiecare sursa de recrutare la care se apeleaza.

I. Avantaje si dezavantaje ale surselor interne de recrutare a personalului

In cazul unei recrutari interne nu se realizeaza propriu-zis o angajare, ci doar o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de catre candidati a acelorasi etape ca si pentru candidatii externi.

Probleme potentiale care pot apare:

1. recrutarile interne nu sunt posibile intotdeauna, mai ales cand organizatia se dezvolta rapid sau nu s-a realizat o pregatire corespunzatoare a propriilor angajati pentru ca acestia sa poata prelua noi responsabilitatea;
2. daca se constata o anume stagnare sau o amplificare a rutinei, obisnuintei, este posibil ca recrutarea interna sa nu fie cea mai indicata metoda;
3. in cazul organizatiilor dispersate geografic, gradul in care sunt dorite sau incurajate transferurile dintr-un loc in altul constituie o problema speciala;
4. promovarea unui angajat mediocru intr-un post superior.

Avantajele recrutarii interne:

• organizatiile cunosc mult mai bine „punctele forte” si „punctele slabe” ale candidatilor;
• atragerea candidatilor este mult mai usoara;
• selectia este mult mai rapida si mai eficienta;
• se permite obtinerea calificarii specifice organizatiei respective doar prin recrutarea din cadrul acesteia a unui candidat;
• probabilitatea de a lua decizii necorespunzatoare este mult diminuata;
• timpul aferent orientarii si indrumarii pe posturi a noilor angajati este mult diminuat;
• motivarea personalului creste, iar ambianta morala se imbunatateste;
• recrutarea personalului este mult mai rapida si mai putin costisitoare;
• sentimentul de apartenenta la organizatie, de loialitate sau de atasament fata de aceasta creste.

Dezavantajele recrutarii interne:

• impiedica infuzia de „suflu proaspat” si defavorizeaza promovarea unor idei noi;
• favorizeaza manifestarea principiului lui Peter, conform caruia oamenii tind sa se ridice pe scara ierarhica pana la nivelul lor de incompetenta;
• se poate manifesta favoritismul sau se pot declansa numeroase conflicte sau stari afective determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situatii la promovarea angajatilor din cadrul firmei;
• provocarea aparitiei de posturi vacante in lant, asa-numitul efect de unda a postului liber;
• elaborarea unor programe adecvate de pregatire profesionala care sa permita dezvoltarea corespunzatoare a propriilor angajati pentru ca acestia sa si poata asuma noi responsabilitatea si sarcini.

II. Avantajele si dezavantajele surselor externe de recrutare a personalului

Daca se apreciaza ca posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar sa se actioneze in afara organizatiei pentru a se identifica posibile surse externe.

Avantajele recrutarii externe a personalului:

• permite identificarea si atragerea unui numar mai mare de candidati potentiali;
• permite imbunatatirea procesului propriu-zis de recrutare datorita posibilitatii oferite de a compara candidaturile interne si externe;
• noii angajati pot constitui o sursa potentiala de idei si cunostinte noi;
• permite imbogatirea potentialului uman intern al organizatiei, eliminarea unor eventuale stagnari sau rutine instalate;
• permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregatirea personalului;
• incurajeaza un nou mod de gandire in cadrul organizatiei si poate preveni sau corecta unele obligatii contractuale de durata;
• permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind angajarea sau indeplinirea unor planuri privind identificarea si atragerea unor grupuri speciale de candidati;
• permite satisfacerea necesitatilor suplimentare de personal determinate de extinderea sau dezvoltarea rapida a organizatiei, fora a solicita personal neexperimentat.

Dezavantajele recrutarii externe:

• identificarea, atragerea si evaluarea candidatilor se realizeaza mult mai dificil, doar pe baza unor referinte sau a unor scurte interviuri;
• riscul de a angaja candidati care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot mentine la potentialul inalt pe care l-au demonstrat in timpul procesului de selectie;
• costul recrutarii personalului este mult mai ridicat;
• timpul necesar orientarii, adaptarii sau integrarii pe posturi a noilor angajati este mult mai mare;
• potentialii candidati interni se pot simti frustrati in cazul angajarii pe cineva din afara organizatiei, situatie in care scade interesul, motivarea propriilor angajati care considera ca indeplinesc conditiile necesare insa carora li se reduc sansele de promovare.

Capitolul IV. PROCESUL DE RECRUTARE PENTRU POSTUL DE DIRECTOR ECONOMIC / RESPONSABIL RESURSE UMANE

Managementul resurselor umane presupune, printre altele, si o mare preocupare pentru selectia si incadrarea personalului. Putem spune ca selectia nu poate fi un proces exact, bazat pe rigurozitati, dar
metodele de selectie, testele folosite, cu toate imperfectiunile care
pot sa le aiba, limiteaza in mare masura erorile. Nu de putine ori s-a
intamplat ca o selectie riguroasa, asa cum au crezut cei care au
efectuat-o, sa aleaga persoane pentru anumite posturi si atributii,
care ulterior sa nu-si dovedeasca atasamentul fata de firma care i-a
angajat.

Componentele principale ale unei activitati de selectie sunt de regula urmatoarele:
- descrierea postului ce urmeaza sa fie ocupat;
- profilul persoanelor (persoanei) interesate;
- modul de publicitate sau de gasire a celor interesati de a
participa la selectie;
- procesul de selectie propriu-zis ce cuprinde interviuri, teste,
etc.

Descrierea postului este reflectata intr-un document operational sau instrument de lucru numit fisa postului sau fisa de descriere a postului.

FISA DE POST DIRECTOR ECONOMIC

DEPARTAMENT: ECONOMIC 

• Obiectivul postului:

• Elaborarea si implementarea politicilor economice in scopul eficientizarii economice a societatii in conditiile respectarii legislatiei in vigoare;

• Integrarea postului in structura organizatorica:

• pozitia postului in organigrama: 

1. postul imediat superior: director general adjunct;
2. postul imediat inferior: contabil;
3. subordonari: - are in subordine personalul din cadrul departamentului economic;

- este inlocuit de: nu este cazul;

- inlocuieste pe: nu este cazul;

• relatii: -ierarhice: director general, director general adjunct;

   -functionale: directorii si personalul cu functie de executie din cadrul companiei (stabileste, prin proceduri si indicatii metodologice, cum trebuie executate operatiunile legate de politica economico-financiara a firmei; se asigura si urmareste realizarea acestora la nivel de firma);

   -de reprezentare: reprezinta firma fata de organele de control de specialitate in relatia cu bancile/alte institutii financiare;

• Sarcini si atributii ale postului de munca:

1. Asigura buna gestionare a patrimoniului societatii:

• Asigura conditiile necesare pentru intocmirea documentelor justificative privind operatiile patrimoniale;
• Asigura controlul operatiunilor patrimoniale efectuate la nivelul firmei, procedeele de prelucrare utilizate, precum si exactitatea datelor contabile furnizate;
• Organizeaza inventarierea patrimoniului si valorificarea rezultatelor inventarierii;
• Asigura disponibilitatile necesare si mentinerea in permanenta a capacitatii de plata a societatii;
• Asigura plata la termen a sumelor ce sunt obligatia firmei fata de bugetul de stat, alte obligatii fata de terti;
• Asigura efectuarea corecta si la timp a calculului privind drepturile salariale ale personalului firmei;
• Asigura desfasurarea ritmica a operatiunilor de decontare cu furnizorii si beneficiarii;
• Asigura relatia cu bancile si alte institutii financiare, solicita bancii credite suplimentare;
• Propune masuri concrete si eficiente pentru inlaturarea unor situatii nefavorabile din punct de vedere economic;
• Desfasoara activitate de documentare in probleme economico-financiare;

2.Asigura respectarea legislatiei fiscale la nivel de firma:

• Se documenteaza la zi cu privire la legislatia din domeniul financiar-contabil si asigura desfasurarea activitatii financiar-contabile in conformitate cu legislatia de specialitate;
• Asigura respectarea regulilor de intocmire a bilantului contabil;
• Asigura pastrarea documentelor justificative, a registrelor si a bilanturilor contabile;
• Urmareste respectarea legislatiei fiscale;
• Urmareste constituirea fondurilor si utilizarea acestora cu respectarea dispozitiilor legale;
• Exercita controlul financiar preventiv privind legalitatea operatiunilor;

3.Intocmeste bugetul general al societatii, informeaza si face propuneri de corectie:

• Realizeaza proiectul de buget semestrial si anual, defalcat;
• Analizeaza indicatorii de afaceri si isi exprima punctul de vedere in legatura cu acestia; 
• Sprijina departamentele firmei in analiza indicatorilor proprii;

4.Raporteaza rezultatele financiare ale firmei:

• Asigura inregistrarea sistematica si cronologica, prelucrarea, publicarea si pastrarea informatiilor cu privire la situatia patrimoniala si la rezultatele economice ale firmei, atat pentru necesitatile proprii, cat si in relatiile cu ceilalti agenti economici: clienti, furnizori, banci, organele financiar-fiscale, actionari;
• Asigura intocmirea tuturor raportarilor solicitate de organele administratiei financiare si de control, bancare, statistice;
• Prezinta directorului general adjunct rapoarte continand rezultatele financiare ale firmei;

5.Elaboreaza si implementeaza sistemul general de evidenta a gestiunii firmei:

• Stabileste proceduri de lucru generale sau specifice care sa asigure evidenta de gestiune;
• Stabileste principiile de organizare a sistemului informational;

6.Conduce si organizeaza activitatea departamentului financiar - contabilitate:

• Stabileste sarcinile salariatilor din subordine si prioritatile in executarea acestor sarcini;
• Participa la programele de elaborare si actualizare a fiselor de post ale salariatilor din subordine;
• Evalueaza periodic activitatea salariatilor din subordine;
• Negociaza si conciliaza situatiile conflictuale aparute in relatiile interpersonale din cadrul departamnetului economic;
• Propune recompensarea/sanctionarea personalului din subordine conform normativelor interne;
• Aproba planificarea concediilor de odihna pentru angajatii din subordine;
• Asigura respectarea normelor interne de functionare de catre personalul din subordine;
• Orice alte sarcini in functie de necesitatile departamentale/orgnizationale in limitele de competenta ale postului ocupat;

•  Pregatirea  postului de munca:

• de baza: studii superioare in domeniul stiintelor economice, financiar - contabil;
• de specialitate: finante - contabilitate;
• cursuri speciale: cursuri de legislatie finaciara, management financiar, management organizational, operare Pc, cunoasterea unei limbi de circulatie internationala;

•  Competentele  postului de munca:

• cunostinte si deprinderi:

1. cunostinte solide de legislatie financiar - contabila;
2. cunostinte solide de contabilitate;
3. cunostinte solide de operare Pc: Word, Excell, Power Point;
4. cunostinte de gestiune;
5. cunostinte de operare soft-uri contabile;
6. cunostinte operatiuni import-export si vamale;  

• cerinte aptitudinale:

1. nivel de inteligenta generala: mediu - superior (capacitate de analiza si sinteza a informatiilor, gandire logica, memorie dezvoltata);

• aptitudini speciale:

1. capacitate de a intelege mesajul verbal, scris;
2. memorie dezvoltata, capacitate de a retine informatii;
3. usurinta in exprimare;
4. atentie concentrata si distributiva;
5. aptitudini de calcul;
6. aptitudini de a lucra cu documente;
7. deprinderi de a redacta rapoarte;
8. deprinderi de cercetare si investigatie;

• cerinte comportamentale:

1. rezistenta la stres;
2. abilitati de negociere, consultanta si conciliere;
3. integrare in colectiv (sociabilitate);
4. mentinerea unei atmosfere colegiale in relatiile de munca;
5. echilibru emotional;
6. volum ridicat de cunostinte teoretice si practice;
7. profil etic/integritate;
8. eficienta profesionala;
9. receptivitate la solicitarile profesionale (capacitate de mobilizare personala pentru finalizarea intr-un timp cat mai operativ a sarcinilor ce-i revin);
10. abilitati de coordonare, planificare si organizare;
11. flexibilitate in gandire;
12. rezistenta la efort intelectual prelungit;

• motivatie personala: 

1. motivatie crescuta pentru rentabilizarea muncii si dezvoltarea activitatii in obiectivul condus;
2. dorinta de dezvoltare/perfectionare profesionala;

• Conditii ale postului de munca:

• conditii fizice ale muncii: munca de birou;
• program de lucru: 8 ore/zi conform normelor interne impuse de organizatie cu posibilitate de prelungire in functie de necesitatile departamentale/organizationale;
• natura muncii: atat munca individuala cat si munca de echipa;
• deplasari: pe distante scurte sau medii(la diverse institutii publice financiare: banci, finante, etc);

• Responsabilitati:

• in raport cu alte persoane (angajati, subordonati) dar si colaboratori, potentiali clienti:

1. gestionarea eficienta a patrimoniului societatii;
2. reprezinta interesele societatii la intalnirile care au ca obiect problemele economice-financiare ale firmei;

• in raport cu aparatura (instalatiile din dotare) pe care o utilizeaza:

1. utilizeaza cu responsabilitate aparatura din dotare;

• in raport cu produsele muncii:

1. constiinciozitate in raport cu sarcinile care-i revin;
2. raspunde de calitatea activitatii financiar contabile si de corectitudinea analizelor economice;
3. raspunde de mentinerea capacitatii de plata a societatii;
4. raspunde de efectuarea corecta si la timp a calculului drepturilor banesti ale personalului angajat al firmei;
5. indeplinirea la termen si in conformitate cu dispozitiile legale a obligatiilor fata de banci;
6. intocmirea lunara si in mod corect a bilantului contabil;
7. respectarea disciplinei financiar-valutare;
8. raspunde de calitatea raportarilor si a informarilor realizate de departamentul economic;
9. elaborarea si comunicarea la nivelul firmei a procedurilor de lucru in probleme de gestiune a patrimoniului;
10. raspunde de organizarea inventarierii patrimoniului;

• in raport cu securitatea muncii dar si cu regulamentul intern:
• respecta normele de securitate a muncii, precum si cele de P.S.I.;
• respecta normele interne stipulate in R.I., Contract Colectiv de Munca, Contract Individual de Munca, precum si confidentialitate informatiilor cu care intra in contact si care sunt esentiale pentru organizatie;   
• privind relatiile cu colegii de munca, subordonatii:

1. mentine relatii colegiale si colaboreaza cu ceilalti angajati ai firmei;
2. mentine relatii corecte si impartiale cu subordonatii si da dovada de politete in relatiile cu clientii;

• Salarizare:

• Salarizarea este in conformitate cu normele interne ale organizatiei;
• Salariul de baza este remuneratia primita pentru realizarea la standarde superioare de calitate a sarcinilor si atributiilor stipulate in prezenta fisa a postului;

FISA DE POST RESPONSABIL RESURSE UMANE

Rezumatul postului:

indrumarea si urmarirea activitatilor de normare, salarizare, angajare, intrerupere de contract individual de munca.

Atributii si responsabilitati:

• organizarea activitatii persoanelor din cadrul departamentului resurse umane si distributia responsabilitatilor intre acestea;
• evidenta prezentei la lucru a personalului de la sediul societatii si intocmiea formelor necesare pentru salarizare;
• urmarirea intocmirii corecte a pontajelor de catre cei desemnati sa le execute si existenta ca anexe la conturi a proceselor verbale de receptie, tabele cu sporurile acordate salariatilor;
• calculul salariilor si editarea lor pentru toata societatea pana la nivelul de salariu brut;
• centralizarea pe calculator in centralizatorul conturilor a datelor din conturile de salarii si din statele de plata de la departamentul financiar, a datelor necesare intocmirii raportului statistic lunar si anual si ale altor raportari statistice solicitate;
• evidenta lunara a fondului de salarii realizat si a numarului de salariati pe societate, categorii de personal, obiective, puncte de lucru;
• intocmirea situatiei cu numarul de personal care lucreaza in conditii speciale de munca si defalcarea fondului de salarii in fond salarii in conditii speciale de munca si fond salarii in conditii normale de munca;
• evidenta concediilor de odihna, concediilor medicale, invoirilor, nemotivatelor, primlor de vacanta;
• evidenta tuturor salariatilor din societate, a angajarilor, a desfacerilor de contracte individuale de munca conform prevederilor legale in vigoare, a pensionarilor;
• actualizari ale statelor de functiuni si tabelelor cu muncitorii in baza structurii organizatorice aprobate;
• transmiterea la biroul financiar a modificarilor ce apar la salarizare (incadrari, desfaceri de contracte individuale de munca, negocieri de salarii etc.);
• intocmirea de grile de salarizare in conformitate cu reglementarile in vigoare si studierea consecintelor aplicarii lor;
• intocmirea adeverintelor pentru dosarele de pensie cu contributia de asigurari sociale, vizarea lor la Directia Colectari Contributii, verificarea dosarelor de pensie si depunerea lor la Casa de Pensii;
• studierea legislatiei muncii in vigoare;
• participarea la discutii in legatura cu negocierea unor articole din contractul colectiv de munca si a regulamentului intern, aplicarea corecta a codului muncii si a legislatiei in vigoare;
• documentarea si difuzarea la birouri, compartimente interesate de materiale in legatura cu organizarea productiei si a muncii;
• intocmirea fisei postului pentru toate functiile si meseriile din societate;
• anchete, atunci cand se constata abateri disciplinare;
• intocmirea pe calculator si editare de adeverinte, actualizari norme, diverse formulare, tabele, adrese necesare in cadrul biroului si firmei.

Relatii la locul de munca:

• de subordonare: se completeaza titulatura postului ierarhic superior
• de supraordonare: se completeaza titulatura postului/posturilor aflate in
subordine (daca acestea exista)
• de colaborare/ functionale: se completeaza titulatura tuturor posturilor din
cadrul organizatiei cu care sunt stabilite relatii
de colaborare

Program de lucru:

- 8 ore/zi, 5 zile/saptamana (sau se completeaza cu un alt program al organizatiei);
- posibilitate de prelungire a programului de lucru in cazuri exceptionale – se completeaza doar daca este cazul

Conditii de munca:

• obisnuite;
• munca de birou;
• deplasari pe distante scurte sau medii (depunerea de acte, etc.).

Unelte, instrumente, echipament de lucru:

• instrumente specifice muncii de birou (computer, xerox, imprimanta, fax, scanner, etc.).

Posibilitati de promovare:

in sfera de activitate actuala (se precizeaza daca exista sau nu posibilitati de promovare);
• transferul in cadrul unui alt departament sau pe o alta pozitie ierarhica superioara sunt conditionate de nevoile organizatiei si de achizitia unor abilitati si deprinderi din alte sfere de activitate.

Cerinte pentru exercitare:

1.Cerinte medicale:
1.1. rezistenta la oboseala si solicitari efective si intelectuale;
1.2. acuitate auditiva normala;
1.3. vorbire normala.

2. Cerinte psihologice:
2.1. inteligenta peste nivelul mediu (capacitate de analiza si sinteza, memorie dezvoltata, judecata rapida, capacitate de deductie logica);
2.2. usurinta in exprimarea ideilor, deprinderea de a vorbi in public;
2.3. asumarea responsabilitatilor;
2.4. rezistenta la sarcini repetitive;
2.5. capacitate de relationare interumana;
2.6. adaptare la sarcini de lucru schimbatoare;
2.7. echilibru emotional.

3. Activitati fizice:
3.1. lucrul in pozitie sezanda perioade indelungate;
3.2. vorbire;
3.3. ascultare;
3.4. diferentiere a culorilor;
3.5. folosire a mainilor;
3.6. folosire a degetelor;
3.7. comutare si concentrare a privirii.

4. Educatie si pregatire profesionala:
4.1. studii superioare;
4.2. instruire formala sau experienta in domeniul procedurilor si normelor specifice domeniului muncii;
4.3. cunostinte de operare pe calculator;
4.4. cunoasterea unei limbi straine.
La acest capitol se pot adauga toate conditiile pe care ar trebui sa le indeplineasca un candidat pentru a putea ocupa acest post, conditii care sunt stabilite in functie de specificul fiecarei organizatii in parte.

5. Deprinderi transferabile:
5.1. acordare si transmitere de informatii;
5.2. asigurare de consultanta in domeniul procedurilor si normelor specifice domeniului muncii;
5.3. culegere, clasificare si interpretare a informatiilor;
5.4. planificare si organizare a operatiilor si activitatilor;
5.5. pregatire de materiale si rapoarte.

ANUNTURILE DE RECRUTARE

S.C. AZUR S.A. – Dai culoare caminului tau!

Adresa: Str. Constructorilor, nr. 1-3, Timisoara

Angajeaza pe baza de preselectie:

DIRECTOR ECONOMIC

In urmatoarele conditii:

• studii superioare economice finalizate;

• cunoasterea legislatiei in vigoare din domeniu;
• atestarea calitatii de expert contabil;
• experienta anterioara in domeniu minim 3 ani;

• limba engleza – nivel mediu/avansat (scris si vorbit);
• cunoasterea pachetului MS Office si a unui soft de contabilitate.

Post disponibil imediat: Trimiteti CV insotit de scrisoare de intentie la numarul de fax 0256/252219 pana la data de 19.02.2007.

Doar candidatii selectionati vor fi contactati.

S.C. AZUR S.A. – Dai culoare caminului tau!

Adresa: Str. Constructorilor, nr. 1-3, Timisoara

Angajeaza pe baza de preselectie:

RESPONSABIL RESURSE UMANE

In urmatoarele conditii:

studii superioare de preferat MRU;
- experienta de min. 1-2 ani in administrare si instruire personal intr-o societate cu peste 250 angajati;
- atestat IRU (avantaj);
- cunostinte foarte bune privind legislatia muncii;
- PC -MS Word, Excel, Outlook - nivel mediu.

Post disponibil imediat: Trimiteti CV insotit de scrisoare de intentie la numarul de fax 0256/252219 pana la data de 19.02.2007.

Doar candidatii selectionati vor fi contactati.

Curriculum Vitae

Nume si prenume: Marinescu Florin

Data nasterii: 05.05.1973

Starea civila: casatorit

Adresa: Str. Uranus, nr. 25, ap. 13, Timisoara

Telefon: 0723 444 333

Studii

1996-1998 – Masterat in „Audit financiar”, Universitatea de   Vest din Timisoara, Facultatea de Stiinte Economice

1992-1996 Universitatea de Vest din Timisoara, Facultatea de Stiinte Economice, specializarea Finante - Banci

1988-1992 – Colegiul Banatean Timisoara, specializarea Informatica

Experienta profesionala

2000 – prezent - Director economic la SC AXIMPRO SRL

1997 - 2000 – Sef serviciu financiar la SC COMPRES SRL

1996 – 1997 – Economist la SC MIRT SRL

Limbi straine: engleza – avansat; franceza - mediu

Aptitudini: permis de conducere categoria B

Referinte: la cerere

Curriculum Vitae

Nume si prenume: Cornescu Maria

Data nasterii: 07.08.1980

Starea civila: necasatorita

Adresa: Str. Muzicescu, nr. 16, ap. 18, Timisoara

Telefon: 0745 012 345

Studii

1999-2003 - Universitatea de Vest din Timisoara, Facultatea de Psihologie

1995-1999 – Colegiul National „C. Brediceanu”, Lugoj, sectia Filologie

Experienta profesionala

2005 – prezent – Referent resurse umane la SC BLUESPIRAL SRL

2003 - 2005 – Asistent resurse umane la SC MIGNON SRL

Limbi straine: engleza – avansat; franceza - mediu

Aptitudini: permis de conducere categoria B

Referinte: la cerere

Marinescu Florin

Data nasterii: 07.08.1980

Adresa: Str. Muzicescu, nr. 16, ap. 18, Timisoara

Telefon: 0745 012 345

Departamentului de Resurse Umane

Ca urmare a anuntului dvs. as dori sa-mi prezint candidatura pentru pozitia de Director economic.

Sunt interesat, in mod deosebit, de postul oferit de societatea dumneavoastra, avand in vedere experenta mea anterioara, precum si calitatile mele ce corespund cerintelor postului.

Va rog sa primiti, alaturi de aceasta scrisoare de intentie si un C.V. in care veti regasi detalii legate atat de pregatirea mea profesionala cat si de experienta mea.

Imi place sa raspund provocarii unor noi situatii si sunt convins ca voi putea face fata cu succes cerintelor postului, deoarece sunt o persoana dinamica, creativa, cu o gandire strategica si comunicativa.

In speranta ca am castigat increderea dumneavoastra de a-mi acorda sansa unui interviu, ocazie cu care va voi putea da mai multe detalii legate de calificarea mea, va asigur de intreaga mea consideratie.

Cu stima,

Marinescu Florin

Cornescu Maria

Data nasterii: 05.05.1973

Adresa: Str. Uranus, nr. 25, ap. 13, Timisoara

Telefon: 0723 444 333

Departamentului de Resurse Umane

Ca urmare a anuntului dvs. as dori sa-mi prezint candidatura pentru pozitia de Responsabil resurse umane.

Interesul meu pentru acest post rezulta nu numai din studiile de profil psihologic, din aptitudinile mele, ci si din dorinta de a mi se oferi sansa sa-mi dovedesc si perfectionez instruirea profesionala, precum si sa-mi aduc contributia personala la buna desfasurare a activitatii la locul de munca.

In speranta ca veti considera pregatirea mea potrivita, astept cu nerabdare un raspuns din partea dumneavoastra si stabilirea unei eventuale intrevederi pentru a discuta aceasta posibilitate de angajare.

Cu stima,

Cornescu Maria

Candidatilor li se poate cere sa trimita un curriculum vitae (CV),  o scrisoare de motivare (de intentie) si scrisori de recomandare. CV-ul poate fi in format liber sau standardizat, iar scrisoarea trebuie scrisa de mana in mod obligatoriu, nu de putine ori aceasta fiind supusa unei expertize grafologice.

Dintre candidatii care au trimis aceste documente grupul de candidati retinut ca interesant pentru firma poate fi invitat:

- la un interviu (prin telefon sau fata in fata) dupa care pot avea loc teste (medicale, de aptitudini, de inteligenta, profesionale etc.). Multe companii folosesc teste de aptitudini, interese si personalitate pentru a compara cerintele postului cu anumite caracteristici ale candidatilor. Unul dintre cele mai cunoscute si utilizate astfel de teste este MBTI (Myers Briggs Type Indicator);

- la o serie de interviuri (cu seful direct, cu managerul de resurse umane, cu managerul general).

In conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii: abordarea sincera si prietenoasa, abordarea centrata pe un comportament din trecut al candidatului, abordarea orientata spre rezolvarea de probleme (interviu situational), abordarea care vizeaza crearea unui climat stresant. In practica se utilizeaza combinatii ale acestor strategii.

Structura interviului

Printre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetari cu privire la eficacitatea interviului ca metoda de selectie se numara:

1.   Interviurile structurate ofera o mai mare siguranta.

2.   Interviurile sunt mai puternic influentate de informatiile nefavorabile decat de cele favorabile.

3.   Acordul dintre mai multi intervievatori cu privire la acelasi candidat creste pe masura ce cantitatea de informatii despre postul liber este mai mare.

4.   Inca de la inceputul interviului se stabileste o directie pe care decizia finala o respecta de obicei.

5.   Inteligenta este estimata in modul cel mai valid in cadrul interviului.

6.   Intervievatorii pot explica de ce un candidat da impresia ca va fi un angajat nesatisfacator, dar nu si de ce ar putea fi un angajat satisfacator.

7.   Datele scrise par a fi mai importante decat aparentele fizice in judecarea candidatului, iar acest lucru depinde de experienta intervievatorului.

8.   Intervievatul este evaluat intr-un grad extrem atunci cand este precedat de un candidat cu valoare opusa.

9.   Abilitatile interpersonale si motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate in interviul de selectie.

10.   A-i permite candidatului sa vorbeasca poate permite depasirea riscului luarii unei decizii bazate pe prima impresie si observarea comportamentului.

11.   Caracteristicile personale ale intervievatorului influenteaza comportamentul celui intervievat.

12.   Intervievatorii cu experienta au tendinta de a fi mai selectivi decat cei lipsiti de o experienta indelungata.

Cum interviul de selectie este o intalnire intre oameni, nu poate fi eliminat riscul luarii unor impresii bazate pe prima impresie, si nici erorile umane. Unii candidati cu pregatire tehnica buna se pot descurca prost in timpul interviului de selectie, devenind nervosi sau emotionati si lasand o impresie nepotrivita. Cercetarile arata ca experienta intervievatorului ii permite acestuia sa depaseasca acesti factori si sa ia decizii corecte.

Candidatii se pot astepta la intrebari de genul Ce stii despre industria in care isi desfasoara activitatea compania?; Ce contributie poti aduce la atingerea obiectivelor organizatiei?; Cu ce probleme crezi ca se va confrunta compania in urmatorii ani? Ce punte forte si ce punte slabi ai? Esti satisfacut de cariera ta de pana acum? Ce situatie de criza ai intampinat recent si cum ai rezolvat-o? Care sunt deciziile care ti se par greu de luat? De ce vrei sa pleci (ai plecat) de la actualul (fostul) loc de munca? De ce vrei sa lucrezi la aceasta companie?

Dupa ce au fost luate in calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de recomandare, interviuri), este luata in final o decizie. Este facuta o oferta de angajare candidatului selectat, pe care acesta o poate accepta sau respinge. In procesul de angajare se incearca armonizarea cerintelor postului cu abilitatile si capacitatile candidatului pentru asigurarea succesului persoanei respective pe noua pozitie. 

Interviul in vederea selectiei

Interviul constituie mijlocul cel mai raspandit de evaluare a candidatului. El are urmatorul scop:

• informare candidatului aspra organizatie si asupra postului pe care candideaza;
• permite exprimarea directa a candidatului;
• furnizeaza un maxim de informatii asupra trecutului sa profesional si asupra aspiratiilor sale viitoare;
• constituie pentru candidat ocazia de a-si exprima si sustine punctul de vedere, argumente convingatoare.

In desfasurare interviului se parcurg urmatoarele etape:

1.  Pregatirea interviului, care presupune, in primul rand, stabilirea locului si a datei desfasurarii interviului. Persoana care va conduce interviul ca verifica informatiile de care dispune deja privind candidatii si va intocmi un ghid (plan) al interviului.

2.  Interviul propriu-zis, cuprinde:

Primirea candidatului, prezentarea interlocutorilor si a modalitatii de desfasurare a interviului (se urmareste crearea unei atmosfere destinse, relaxante);

Obtinerea celor mai pertinente informatii privind: competentele, comportamentul, motivatia, informatii psihologice etc.

3.  Tratarea si preluarea informatiilor obtinute, in functie de criteriile de selectie stabilite.

Este de preferat ca orice candidat sa stie cum se desfasoara un interviu si sa se pregateasca, disputand de toate informatiile necesare. Trebuie sa stie ca el nu se intrece cu niciunul dintre ceilalti candidati, ci cu el insusi. Singurul adversar este comisia de intervievare, ea trebuie convinsa ca el este cel mai bun.

De acea, candidatul trebuie sa-si puna in evidenta abilitatile, cunostintele, competentele si experienta.

Testele in vederea selectiei

Procesul de testare ofera informatii despre abilitatile, cunostintele si atitudinile individului, fapt ce ii permite angajatorului potential sa determine daca acea persoana este potrivita si calificata pentru postul respectiv. Experienta a demonstrat ca angajarea unei persoane mult prea calificate poate fi la fel de daunatoare ca si angajarea unei persoane sub-calificate.

Testul este o proba definitiva, implicand o sarcina de executant, indica pentru toti candidatii.

Prin testarea candidatilor admisi se urmareste

Identificarea punctelor slabe, care pot constitui contraindicatii pentru ocuparea acelui post;

Ierarhizarea aptitudinilor candidatului, evidentiindu-le pe cele cerute de postul respectiv.

Cel mai important factor care trebuie luat in considerare in alegerea si folosirea oricarui test este validitatea lui. Un test nu trebuie utilizat in procesul de selectie decat daca este valid, daca si-a dovedit eficienta in mod constant.

Selectionarea si angajarea

Daca procesul de testare este exigent, selectionarea celor mai buni candidati pentru postul respectiv este usor de facut. Totusi, inainte de selectia finala, trebuie sa mai fie indeplinita o conditie: verificarea referintelor candidatilor de varf pentru a le stabili acuratetea. Ar trebui sa fi constient de tendinta acestor referinte de a oferi o imagine pozitiva despre caracterul si abilitatule candidatului. In ciuda potentialelor erori, o verificare atenta a candidatului in raport cu fostii angajatori, fostele scoli, si alte referinte, se poate dovedi foarte constructiva. In cel mai rau caz, verificarea poate stabili daca candidatul a fost sincer in legatura cu istoricul experientei sale de munca.

Integrarea noilor angajati

Este o etapa deosebit de importanta, deoarece de multe ori se intampla sa parcurgem un proces de recrutare si selectie deosebit de riguros in urma caruia sa alegem o persoana cat mai potrivita, dar dupa un timp se constata ca nu ofera rezultatele asteptate.

Pentru a putea afirma ca am avut succes in urma recrutarii si selectiei, este necesar sa ajutam persoana selectata sa se integreze mai usor la noul loc de munca, sa stabileasca mai usor relatii de colaborare cu colegii, pana depaseste inhibitiile generate de „nou”.

Foarte multi ignora acest aspecte, considerand ca si-au facut datoria daca au ales persoana cea mai potrivita pentru postul vacant. In literatura de specialitate aceasta etapa mai este numita consiliere profesionala.

Concluzii

Pentru mine o recrutare si selectie de calitate ar sta la baza unei organizatii prospere, in care principii cheie sunt competenta profesionala si performanta.

Pentru a ajunge la aceste aspecte de performanta – atat calitativa cat si cantitativa nu trebuie pierduti din vedere oamenii ca atare, structura personalitatii lor si, implicit, relatiile interumane. De fapt, consider ca acesta este un principiu cheie in domeniul resurselor umane.

De asemenea, nu este suficient a identifica o persoana cu un Curriculum Vitae “bogat” (ma refer la experienta) pentru a decreta ca este bun in meseria sa, ci trebuie identificat cat de mult este dedicat meseriei pe care o practica, satisfactia pe care obtine in urma muncii sale.

Pentru toate acestea este nevoie de o recrutare si selectie de calitate, iar acest proces trebuie realizat de o persoana care sa aiba, la randul ei, cunostinte in domeniu si sa realizeze aceasta profesie cu placere si profesionalism.

Beneficiile generate de un proces de recrutare si selective de calitate ar fi:

cresterea motivatiei personalului;

cresterea prestigiul firmei;

reducerea absenteismului, a fluctuatiei de personal si a nemultumirilor angajatilor;

cresterea performantelor personale si, implicit, cele ale organizatiei;

reducerea costurilor generate de fluctuatia de personal;

reducerea subiectivismului in angajare.

Am incercat sa cuprind in lucrarea prezentata anumite aspecte care trebuie respectate in recrutarea si selectia de personal, tocmai pentru a obtine cele mai bune rezultate. Poate ca experienta viitoare va conduce si la alte elemente necesare in acest proces sau imi va modifica viziunea asupra sa, intr-o oarecare masura.

BIBLIOGRAFIE

1. Goian, Maria – Politici de recrutare a resurselor umane, suport

de curs 2006/2007

2. Manolescu, Aurel - Managementul resurselor umane,

Editura Economica, Bucuresti, 2001

3. Novac, Emilia - Managementul resurselor umane, Editura

Waldpress, Timisoara, 2003

4. Taran, Nicolae -   Managementul resurselor umane, Editura Augusta,

Timisoara,1998