Diagnosticul strategic al S.C. ODOEP S.A.

Analiza celor 5M

Men

Money

Merchandises

Materials

Market

4.1.1 Diagnosticul sistemului de management, organizare, resurse umane

4.1.1.1. Sistemul de management

Manager

Director tehnic de productie

Director tehnic de calitate

Director comercial

Director financiar - economic

Prin experienta si formatia profesionala adecvata tehnico - economica si prin stabilitatea in cadrul societatii a membrilor echipei de conducere este asigurata o buna cunoastere a problemelor societatii si eficienta in rezolvarea acestora.

La nivelul echipei, stilul de munca este autoritar si cooperant, activitatea se desfasoara prin delegarea sarcinilor si prin stabilirea limitelor de competenta, managerul societatii se ocupa in special de relatiile societatii cu exteriorul, cu partenerii de afaceri, principala sa preocupare fiind aceea de a stabili strategia societatii in timp ce membrii echipei asigura organizarea, comanda si controlul activitatii din subordine pe verticala si coordonarea pe orizontala intre diferitele sectoare.

Activitatea managerului societatii are ca obiective atingerea urmatoarelor performante :

cresterea cifrei de afaceri,

cresterea exportului,

cresterea volumului de investitii,

cresterea profitului.

Rezultatele financiare realizate de societate in perioada analizata dovedesc abilitatile echipei de conducere in traversarea unei perioade in care mediul economic romanesc este grav deteriorat.

Se remarca in special deschiderea managementului spre inovare si capacitatea acestuia de a-si asuma responsabilitati dificile in actiunea de restructurare a societatii.

Apreciem ca managementul este activ si implicat, interesat in a defini o strategie reala si viabila pe termen mediu si lung pentru S.C. ODOEP S.A.

4.1.1.2. Organizare

Conform organigramei, societatea are o structura de tip piramidal, ierarhizata pe patru nivele. Structura este clasica, tipica pentru societatile cu grad mare de integrare, in care se gaseste toata gama de functiuni necesare.

Se regasesc in organigrama, functiuni a caror prezenta si dimensiune reflecta interesul manifestat in societate pentru : calitate, cercetare - dezvoltare, investitii, marketing.

4.1.1.3. Resurse umane

In S.C. ODOEP S.A. isi desfasoara activitatea 860 angajati. Incepand cu 1993, numarul persoanelor angajate a scazut anual, reducerea operandu-se prin pensionari, transferari, disponibilizari in somaj.

Anul

Cifra de afaceri

(mii lei)

Nr. Salariati

Productivitatea

Muncii

Tabel 5.Evolutia productivitatii muncii in intervalul 1993 - 1999

Figura 10.Evolutia productivitatii muncii in intervalul 1993 - 1999

Aproximativ 60% din personalul societatii este calificat in profesii si meserii specifice profilului societatii :

- studii superioare (ingineri mecanici, ingineri T.C.M., ingineri metalurgi, alte specializari tehnice, subingineri, economisti, alte specializari);

- scoala generala.

Personalul cu studii superioare reprezinta 9,7%, un procent foarte mic, specific agentilor economici romanesti caracterizati printr-un grad scazut de mecanizare - automatizare.

Personalul are stabilitate mare in societae, mai mult de 50% din personal are vechimea mai mare de 20 ani; acesta este rezultatul manifestarii unui 222g63c puternic atasament fata de intreprindere. Exista insa sectii cum sunt turnatoria si prelucrarile mecanice, in care in ultima perioada se inregistreaza fluctuatii de personal cu tendinta de crestere ; cauza este cautarea unui salariu mai bun si a conditiilor mai bune de lucru.

In structura personalului pe sexe, ponderea cea mai mare, 76%, o au barbatii, caracteristic pentru specificul muncii.

Structura salariatilor dupa vechime este urmatoarea :

Tabel 6.Structura salariatilor dupa vechime

Caracteristic pentru societate este faptul ca mai mult de 50% din personal isi desfasoara activitatea in conditii de munca grele, periculoase si nocive, o mare parte fiind expusa imbolnavirilor profesionale.

Echipamentele si amenajarile specifice sunt insuficiente pentru asigurarea unui climat adecvat de lucru.

Un aspect deosebit de important al utilizarii fortei de munca este eliminarea accidentelor de munca, acestea avand in timp urmatoarea evolutie :

in perioada 1993 - 1996, s-au produs 25 de accidente de munca dintre care unul mortal si 24 cu pierderea temporara a capacitatii de munca ;

in 1997 s-au inregistrat 2 accidente de munca ;

in 1998 s-a produs un singur accident de munca ;

in 1999 si pana in prezent nu a mai fost inregistrat nici un accident de munca.

Majoritatea acidentelor au fost inregistrate in sectia turnatorie. Principalele cauze ale acestei evolutii pozitive sunt atat independent de efortul muncitorilor (reducerea intensitatii muncii), cat si dependente de efortul acestora (o mai buna disciplina a muncii, respectarea normelor de protectie, acestea fiind determinate in principal de teama pierderii locului de munca).

Sectiile si atelierele cu conditii grele de munca sunt: turnatoria, forja, tratamente termice, galvanizarea, prelucrarile mecanice, statia de compresoare, statia de acetilena. Muncitorii sunt expusi la efort fizic, zgomot, radiatie termica, pulberi silicogene, de lemn, pulberi metalice, noxe chimice care depasesc CMA.

Conform contractului colectiv de munca, personalul beneficiaza de sporuri pentru conditiile grele de munca, periculoase, nocive si de echipamente de lucru si de protectie, supliment alimentar, materiale igienico - sanitare, antidoturi, controale medicale periodice.

Sistemul de salarizare este din 1994 in regie pentru tot personalul societatii, la cererea acestuia.

Angajatii sunt organizati in Sindicatul Liber Independent ODOEP, gradul de sindicalizare fiind de 80%.

Climatul in societate are puternic caracter informal. Angajatii, lucrand impreuna chiar de 20 de ani, au stabilit intre ei relatii de prietenie si comunica foarte usor. Aceasta are efecte pozitive asupra vitezei de circulatie a informatiilor, si asupra vitezei de derulare a proceselor decizionale.

Nu s-au inregistrat greve sau stari conflictuale intre salariati si conducerea societatii.

Concluzii:

4.1.2 Diagnosticul Financiar

4.1.2.1 Analiza financiar - patrimoniala

4.1.2.1.1. Rezultatele de ansamblu ale societatii

Tabel 7.Rezultatele de ansamblu ale societatii

Tendinta de evolutie a societatii comerciale a fost de regres. Societatea realizeaza profit, insa e situata foarte aprope de pragul de rentabilitate, deci trebuie sa faca eforturi importante pentru a-si asigura viabilitatea.

Randamentul folosirii mijloacelor de productie, dat de rotatia activelor, reflecta o situatie favorabila in sensul folosirii acestora in mod eficient..

Gradul de imobilizare este comparabil cu cel al altor societati comerciale din acelasi domeniu de activitate.

Viteza de rotatie a activelor circulante este in scadere evidenta, datorita cresterii relative a imobilizarilor in stocuri, de la 26,42% la 52,72%, dar si a cresterii duratei de imobilizare a creantelor.

Existenta disponibilitatilor banesti constituie o premisa pentru asigurarea unei solvabilitati normale, desi ponderea acestora in totalul activelor circulante (sub 20%) este destul de departata de nivelul considerat normal de minim 30%.

4.1.2.1.2. Mijloacele economice

Activele imobilizate detin o pondere de 39,04% din totalul activelor, la sfarsitul anului 1995, iar tendinta este de diminuare. Din totalul activelor imobilizate, mijloacele fixe au o pondere de 94,88%, imobilizarile necorporale, cele in curs cat si imobilizarile financiare sunt nesemnificative. Existenta imobilizarilor in curs pentru prima oara dupa mai multi ani in bilant demonstraza interesul societatii comerciale pentru dezvoltarea bazei tehnico - materiale, dar si posibilitatile proprii limitate.

Activele circulante au o pondere de 58,75% in totalul activelor, dar cu tendinta evidenta de crestere. In totalul activelor circulante ponderea este detinuta de stocuri cu 56,72%, ceea ce este destul de mult, iar ponderea disponibilitatilor banesti de aproape 20%, este mult prea mica.

Activul net a inregistrat o scadere de la 61.858.299,76 mii lei la 35.001.543 mii lei, adica cu 30% evolutia fiind negativa.

Tabel 8.Mijloacele economice ale intreprinderii

4.1.2.1.3. Sursele de finantare a mijloacelor economice

Tabel 9.Sursele de finantare a mijloacelor economice

In majoritate (73,9%), mijloacele economice sunt finantate din capitalul propriu. Acest fapt asigura un grad mare de independenta pentru administratie.

Activul net (capitalul propriu) a fost la 31.12.1999 de 37.452.559 mii lei, indica valoarea patrimoniala si are o evidenta tendinta de scadere.

Sursele atrase finanteaza 26% din mijloacele economice. In totalul surselor atrase, furnizorii au o pondere de 34%, ceea ce nu este foarte mult.

Intreprinderea nu dispune de surse imprumutate.

4.1.2.1.4. Fondul de rulment. Trezoreria

Tabel 10.Evolutia fondului de rulment si a trezoreriei

Fondul de rulment este pozitiv cu tendinte evidente de crestere, deci activele imobilizate si o parte importanta din activele circulante sunt finantate din resurse proprii.

Trezoreria societatii comerciale este pozitiva, aratand ca necesarul de fond de rulment poate fi acoperit din fondul de rulment.

4.1.2.1.5. Finantarea activelor circulante

Tabel 11.Finantarea mijloacelor circulante

Situatia este destul de apropiata de normal dar, pentru o functionare eficienta, fondul de rulment ar trebui sa finanteze cel putin 2/3 din activele circulante.

4.1.2.1.6 Indicatorii de echilibru financiar

Indicatorii de echilibru financiar au valoare buna, in ceea ce priveste fluxurile financiare cu exteriorul : autonomia financiara este maxima, rata datoriilor este destul de mica, fiind chiar in scadere, insa stocurile nu pot fi finantate integral din surse proprii.Rata autonomiei financiare ar trebui sa fie cuprinsa intre 0,3 si 0,5; nivelul acesteia arata ca intreprinderea nu prezinta incredere pentru creditorii potentiali, nereusind sa obtina nici un imprumut.

Indicatorii de bonitate sunt buni si aproape de nivelul considerat obligatoriu (1,5 - 2,0 pentru lichiditatea generala si 0,8 - 1,0 pentru lichiditatea imediata).

Solvabilitatea patrimoniala este foarte buna, aceasta este mult mai mare decat pragul limita inferioara de 40%, deci creditorii societatii comerciale se bucura de securitate.

In perioada analizata, raportul dintre creanta si obligatii nu s-a modificat esential fiind subunitar in toata aceasta perioada. Acest fapt rezulta si din duratele de imobilizare a creantelor care sunt mult mai mici decat duratele de folosire a surselor atrase, deci societatea comerciala are tendinta de a folosi mult mai mult decat este permis resursele financiare ale furnizorilor sau ale bugetului de stat. Fata de o durata normala de 30 - 40 zile, fluxurile financiare dintre societatea comerciala, clienti si furnizori circula lent.

Tabel 12.Indicatori de echilibru financiar

4.1.2.1.7. Indicatori de randament

Tabel 13.Indicatori de randament

Societatea realizeaza profit, insa in ultimul an s-a situat aproape la limita, scazand de la 11,04% la 1,04%., deci in actuala conjunctura economico - financiara se impun masuri tehnico - ecomonice radicale pentru supravietuirea ei. Nici unul dintre indicatorii de randament nu se apropie de nivelul exigentelor.Rata rentabilitatii economice ar trebui sa fie mai mare decat rata inflatiei si decat rata rentabilitatii financiare, care la randul ei ar trebui sa fie mai mare decat rata dobanzii la plasamenele financiare.

4.1.1.2.Analiza contului de profit si pierdere

Contul de rezultate sau "Profit si Pierdere" are in componenta sa veniturile, cheltuielile si diferenta dintre acestea doua: profitul sau pierderea.

4.1.1.2.1.Veniturile

Tabel 14.Structura veniturilor intreprinderii

Veniturile au avut o tendinta descrescatoare, reducandu-se la 57% in ultimul an.

In structura veiturile din exploatare detin o pondere de 92,38%, in total venituri, veniturile financiare au o tendinta crescatoare si ocupa peste 7%. Veniturile din productia stocata nu au pondere mare, dar totusi in crestere, deci produsele realizate au desfacere buna, dar in usoara reducere.

4.1.2.2.2. Cheltuielile

Structura cheltuielilor aferente veniturilor din exploatare in ultimii doi ani este prezentata in tabelul urmator:

In anul 1999 s-au produs modificari in structura cheltuielilor pentru exploatare astfel :

cheltuieli cu materii prime si materiale consumabile, ca pondere au scazut de la 28,1% in 1998, la 25,3^% in 1999, diminuare justificata si de structura sortimentala adoptata ;

cheltuielile cu personalul au crescut de la 44,3% la 48,3% ;

cresterea procentuala a cheltuielilor cu amortizarile, de la 4,32% la 5,28% este justificata de introducerea acestora in costuri proportional cu graqdul de utilizare a mijloacelor fixe, care si acesta a fost crecator.

Evolutia cheltuielilor totale a 1000 lei este de crestere, in ambii ani cheltuielile depasind veniturile totale.

Postul

Venituri din exploatare

Venituri financiare

Venituri exceptionale

Total venituri

Cheltuieli pentru exploatare

Cheltuieli financiare

Cheltuieli exceptionale

Total cheltuieli

Profit brut

Profit net

Profitabilitatea vanzarilor

Tabel 16.Rezultatele activitatii intreprinderii

Concluzii :

Compresoare cu surub (elicoidale). Acestea au varsta de 1 an, se estimeaza ca cererea va fi foarte mare, ele urmand sa inlocuiasca orice tip de compresor existent in prezent datorita caracteristicilor sale :

cost de productie mai mic, deci pret de vanzare mai mic

fiabilitate ridicata

cheltuieli de exploatare mai mici (timp, energie)

Introducerea acestui nou produs in fabricatie prezinta avantaje si pentru producator deoarece se va inlocui o serie de produse clasice (pistoane, segmenti, cilindrii) cu un singur produs, deci va crea posibilitatea standardizarii productiei.

Avantajele uniformizarii si standardizarii productiei pentru unitate sunt:

mareste profitul unitatii deoarece costurile scad utilizand standardizarea si uniformizarea productiei, admite automatizarea si mecanizarea proceselor.

reduce numarul de scule, dispozitive, verificatoare si masini unelte.

reduce stocul de materii prime, materiale, productie neterminata si stocul de produse finite.

mareste viteza de rotatie a mijloacelor circulante, micsoreaza stocul de materiale si face posibila livrarea prompta a produselor.

Produsul a fost deja prezentat la un targ, s-au vandut 2 compresoare cu surub pentru probe, unul catre C.F.R. si unul in constructii, asteptandu-se rezultatele pentru a se trece la implementare.

Grupuri electrogene, motopompe, alte grupuri, agregate - in varsta de aproximativ 3 ani.

Producatorul final ia decizia imbunatatirii unui produs

¯

¯

¯

¯

¯

¯

Una din principalele realizari din ultimii ani in domeniul productiei a fost introducerea unor standarde de calitate superioare. S.C ODOEP S.A. este una din putinele intreprinderi care si-au pastrat profilul de activitate dupa 1989. Totusi a fost nevoie de o oarecare reorientare a ofertei de produse si servicii in conformitate cu schimbarile intervenite pe piata. Astfel a crescut volumul productiei livrate unor clienti ce isi desfasoara activitatea in transporturi (CFR, METROREX). Deoarece produsele livrate catre CFR trebuie sa respecte noile norme de poluare adoptate in Romania a fost necesar ca si produsele firmei sa fie supuse unor noi exigente privind calitatea. Deasemenea, S.C.ODOEP S.A. a achizitionat o licenta HATZ, conform careia urma sa produca motoare electrice de un anumit sortiment pentru firma germana si piesele de schimb necesare. In acest scop a fost necesara o imbunatatire a calitatii productiei pe ansamblu drept conditie impusa de partenerul german. Aceasta era si o cale de atingere a obiectivului firmei de a-si creste exporturile, de a contacta noi parteneri externi.

Astfel intreprinderea s-a aliniat standardelor ISO 9001. Desi in prezent societatea nu este autorizata ISO, totusi calitatea productiei sale a crescut. Pentru cresterea calitatii produselor intreprinderea a trebuit sa acorde atentie calitatii proceselor de munca, aprovizionarii cu materii prime, materiale, subasamble si piese, depozitarii acestora, conservarii produselor finite. In plus din lipsa fondurilor financiare pentru achizitionarea de noi utilaje intreprinderea a trebuit sa acorde mai multa atentie intretinerii si reparatiilor utilajelor vechi pentru a le mentine randamentul la un nivel satisfacator si pentru ca deprecierea lor sa nu antreneze scaderea calitatii produselor.

Desi intreprinderea isi innoieste permanent nomenclatorul de produse, totusi pierde teren in fata concurentei, introducand produsele noi in fabricatie abia dupa ce acestea au patruns deja pe piata romaneasca si pierzand astfel din cota de piata.

Principalul atu al produselor firmei rezida nu atat in calitate, care este totusi mai mica decat a concurentei sau in preturi, ci in facilitatile locale pe care aceasta le asigura : garantie, postgarantie, piese de schimb.

Datorita reducerii cererii si diversificarii ei catre alte domenii de activitate, s-a diminuat si numarul de bucati in care se fabrica fiecare produs. Acest lucru face dificila gasirea unor modalitati eficiente de organizare a productiei. Este deci imposibil sa se obtina economii de scala.

Concluzii :

4.1.4. Dignosticul mijloacelor de productie

Productia este organizata pe criteriul tehnologic. Marea varietate de produse pe care le realizeaza intreprinderea se bazeaza pe aceleasi procese si operatii, deci dotarile tehnice existente pot fi folosite la obtinerea de produse diferite. Pentru obtinerea caracteristicilor specifice fiecarui produs sunt insa necesare scule deosebite, care se ataseaza aceluiasi prelucrator.

Odata cu restrangerea activitatii intreprinderii, modul de organizare al proceselor de productie s-a adaptat realizarii seriilor mici si mijlocii, mergand chiar pana la satisfacerea unei cereri de o bucata dintr-un produs (ECN 18, GE 33M, ECPM 90). A aparut astfel necesitatea standardizarii productiei de repere folosite la fabricatia unor produse diferite, iar pe de alta parte necesitatea flexibilizarii fabricatiei in scopul adaptarii acesteia la realizarea fiecarui alt produs cu costuri de timp si bani cat mai mici. Aceasta e o provocare importanta cu care se confrunta intreprinderea si deasemenea costisitoare. Totusi in domeniile mai putin costisitoare ale acesteia s-au produs deja cateva imbunatatiri, realizari ale atelierului de proiectare SDV-uri, tehnologii la cald si rece, proiectare constructiva, care inglobeaza specialisti cu calificare deosebit de ridicata.

Pentru transportul intern, intreprinderea dispune de o macara, un motostivuitor, un motocar. Pentru aprovizionare, foloseste parcul de autovehicule propriu.

Capacitatea de depozitare este mult mai mare decat necesarul, neexistand posibilitatea de a fi valorificata intr-un alt mod. Pentru depozitarea produselor destinate exportului exista depozite diferite, care asigura conditii mai bune de pastrare. Intreprinderea mai dispune de depozitul de materii prime "1 Decembrie", care este situat la oarecare distanta de intreprindere si care are si el in dotare o automacara.

Tabel 17.Gradul de uzura al activelor intreprinderii

realizarea unei noi game de produse (compresoare elicoidale);

reproiectarea produselor si cresterea numarului de repere comune, flexibilizarea fabricatiei, necesara ca urmare a trecerii la serii mijlocii si mici de produse.

S.C. ODOEP S.A. dispune de infrastructura adecvata activitatii sale de productie, de dotari tehnice partial universale, partial specifice.

Societatea este preocupata de restructurarea tehnologica, avand in vedere reproiectarea produselor si flexibilizarea fabricatiei de serii mici/mijlocii si introducerea sistemului de asigurare a calitatii.

Puncte slabe

Utilajele si echipamentele au un grad ridicat de uzura fizica si morala;   lipsa mijloacelor financiare ale societatii si a investitiilor, a dus la diminuarea continua a capacitatilor de productie.

Productia se desfasoara cu consumuri ridicate de materii prime, materiale, energie si manopera.

4.1.5. Diagnosticul mediului extern si al relatiilor intreprinderii cu acesta.

Am inclus in acest subcapitol pe langa analiza fiecarei piete (de desfacere interna si externa, de aprovizionare) si analiza relatiilor intreprinderii cu piata respectiva, realizand deci un diagnostic al functiunii comerciale a intreprinderii.

4.1.5.1. Analiza pietei interne de desfacere si a activitatii de

desfacere

- scaderea cererii de produse finite;

- o cerere relativ constanta de piese de schimb;

- aparitia unor noi segmente pe piata interna.

- beneficiari din domeniul transporturilor (SNCFR, METROREX)

- beneficiari din domeniul constructiilor

- industria usoara, alimentara

- sectorul minier

- sectorul naval

- sectorul privat (irigatii, centre vulcanizare, etc.)

- domeniul reparatiilor infrastructurii.

In ceea ce priveste impactul schimbarilor tehnologice asupra vanzarilor firmei se poate aprecia ca :

4.1.5.4. Analiza pietei de aprovizionare si a activitatii de

Concurenta la cumpararea materialelor este deasemenea redusa.

Nivelul de inflatie pentru materiale este destul de ridicat, pretul aluminiului crescand odata cu cursul de schimb al dolarului.

Activitatile de aprovizionare ce se desfasoara in intreprindere sunt :

determinarea nevoilor de materiale,

standardizarea,

studierea pietei de furnizare,

negocierea,

cumpararea,

controlul cantitativ,

controlul cantitativ,

recuperarea deseurilor,

transporturile in amonte,

evidenta si gestionarea stocurilor,

receptia materialelor,

urmarirea comenzilor.

Evolutia in timp a acestui compartiment este urmatoarea :

Atributiile personalului sunt :

cei 9 referenti primesc fiecare cate o problema de care se ocupa in toate stadiile ei : emiterea comenzii, finalizarea contractului, asigurarea aducerii materialelor in uzina (transport) ;

5 gestionari;

3 persoane insarcinate cu transportul de la furnizori.

Serviciul are o autonomie redusa, care are ca motivatii :

Resursele financiare limitate fac ca aprovizionarea sa aiba nevoie intotdeauna de confirmarea existentei disponibilitatilor banesti necesare solicitarii si achitarii unei comenzi.

Cererea redusa, fluctuanta a determinat o productie de serie mijlocie si mica, eventual pe baza de comenzi, astfel ca planul de aprovizionare este elaborat de compartimentul Productie, nu de serviciul Aprovizionare. Aceasta inseamna ca delegarea de autoritate este redusa, gradul de libertate este redus, deci serviciul nu are libertatea de executie si decizie.

Pregatirea sefului serviciului este economica, justificata de atributiile ce ii revin.

Principalele materiale cu care se aprovizioneaza intreprinderea sunt: aliaje de aluminiu, laminate de otel, motoare, laminate din neferoase, produse de turnatorie (nisip, bentonita, fonta noua).

Cei mai multi furnizori sunt interni. Intreprinderea nu face import direct, cel mult apeleaza la intermediari. De asemenea, majoritatea furnizorilor sunt directi. Tertii sunt contactati mult mai rar si numai in situatii de urgenta.

Ponderea costului mediu material in pretul de vinzare unitar are o tendinta usoara de reducere, in ultimul an scazand de la 43% la 42%.

Situatiile de aprovizionare cu care este confruntat serviciul sunt :

Reaprovizionare, pentru productia de serie, de volum relativ constant de-a lungul anului,

Cumparare modificata, determinata de resursele financiare insuficiente pentru achizitionarea cantitatii mai mari cerute initial prin contractul de aprovizionare,

Sarcina noua, pentru produsele care se executa numai la comanda (ECU 10, D 120, D 140) sau pentru produsele care se modifica.

Deoarece necesarul de aprovizionat ia in calcul atat normele de consum cat si consumurile specifice, nu exista diferente mari intre cantitatea aprovizionata si cantitatea necesara dintr-un material.

In general, se aprovizioneaza doar ce are asigurata vanzarea prin contracte plus o oarecare marja de siguranta la materiale care sunt folosite pentru produsele cu cerere previzibila, nefluctuanta sau pentru materialele folosite la obtinerea mai multor produse. Pentru produsele ce se realizeaza cu consum ridicat de manopera, aprovizionatea se realizeaza atunci cand intreprinderea a primit o comanda ferma (de exemplu, pentru ECU 10) aceasta reprezinta o adaptare a intreprinderii la instabilitatea mediului. Stocuri mai mici inseamna imobilizari mai mici, deci cresterea vitezei de circulatie a activelor. O asemenea dimensionare a stocurilor nu are desavantaje, deoarece pentru aprovizionarea de urgenta nu se plateste suprapret, intreprinderea apeland la baze de aprovizionare si desfacere.

termenele de aprovizionare sunt apropiate ;

exista putini sau un singur furnizor pentru fiecare material, semifabricat ;

furnizorii sunt traditionali, iar in caz ca este necesar un semifabricat nou, oricum trebuie sa se discute inainte caracteristicile acestuia.

Problemele care intervin in stocare sunt urmatoarele :

sunt inregistrate in contabilitate la pret neactualizat, deci teoretic au o valoare redusa ;

pot fi refolosite in turnatorie, la un cost mai mic decat daca s-ar cumpara fier vechi ;

nu provoaca cheltuieli suplimentare de depozitare.

Lipsa de stoc

Disparitia societatii NEFERAL, furnizor de aluminiu si furnizor unic de cupru a facut ca intreprinderea sa fie momentan in imposibilitatea de a realiza anumite produse.

Evidenta stocurilor se tine pe calculator. Calculatoarele sunt de generatie veche, au apartinut Oficiului de Calcul, si nemaicorespunzand solicitarilor oficiului au fost inlocuite si cedate serviciilor Aprovizionare, Vanzare, Financiar,Contabilitate.

Receptia materialelor se efectueaza astfel :

receptie cantitativa ;

receptie calitativa efectuata de C.T.C., care analizeaza certificatul de calitate al marfii, il trece in evidenta, apoi se face intrarea. Intreprinderea dispune de un laborator propriu de analiza chimica, care se efectueaza pentru aliaje, laminate.

Serviciul aprovizionare dispune de un parc de autovehicule propriu, de un electrocar, un motostivuitor, o macara. Intreprinderea are si un depozit extern care dispune de o automacara.

Livrarea nu intra in responsabilitatea intreprinderii, dar oridecateori se poate grupa un transport de aprovizionare cu unul de livrare, acesta se realizeaza in scopul cresterii sigurantei incasarilor.

Nu exista un plan de transport intern ; fiecare sectie dispune de motocar si motostivuitor, se alimenteaza cu cantitatile necesare atunci cand are nevoie.

Cursele externe se programeaza de la o zi la alta. Deasemenea transporturile de la depozitul 1 Decembrie se programeaza zilnic.

Alimentarea sectiilor din magazie se face pe baza de bon de consum. Pornind de la programul lunar de productie, se emit bonuri de consum la nivel de intreprindere de catre Oficiul de Calcul. Bonurile de mana se folosesc pentru comenzile neprevazute si pentru reparatiile neplanificate.

Serviciul aprovizionare are relatii de colaborare in special cu :

serviciul desfacere, caruia ii furnizeaza ambalaje si repere pe care le comercializeaza impreuna cu produsele finite.

Serviciul financar, caruia ii cere zilnic necesarul de file C.E.C. si de ordine de plata.

Serviciul aprovizionare participa deasemenea la :

Lansarea de produse pe piata si modernizarea produselor existente prin trimiterea documentatiei acestora la furnizor.

Determinarea impactului pretului materialelor asupra pretului de vanzare a produsului finit.

Aceasta activitate este necesara deoarece preturile materialelor se modifica continuu ; in privinta aluminiului chiar, daca un produs obtinut din aluminiu s-ar vinde pornind de la pretul de cumparare al aluminiului, s-ar costata ca ar fi mai eficient ca aluminiul sa fie tinut in depozit.

Activitatea de aprovizionare este orientata pe termen scurt. Aceasta inseamna ca are ca scop satisfacerea nevoilor imediate, prestarea unui serviciu pentru functiunile utilizatoare. Aprovizionarea deci cumpara cea ce i se cere, nu are initiativa si nu intreprinde cercetari.

Studiul pietei de furnizare nu se efectueaza din urmatoarele motive:

timpul disponibil limitat ;

dificultati in obtinerea si actualizarea informatiilor ;

existenta relatiilor de incredere intre parteneri, care de cele mai multe ori sunt traditionali;

renumele furnizorilor ;

inexistenta alternativelor (cu exceptia furnizorilor de aluminiu).

4.1.5.5 Principalele pericole si oportunitati care caracterizeaza

Se constata ca evolutia mediului are o tendinta negativa, majoritatea modificarilor constituie pericole. Acestea sunt fie rezultatul evolutiei nefavorabile a industriei romanesti in ansamblu, fie o reflectare a punctelor forte ale firmelor straine patrunse pe piata. Sintetizind principalele evolutii de mediu, acestea sunt :

restrangerea pietei determinata de scaderea puterii de cumparare a clientilor traditionali si de disparitia altora de pe piata ;

reorientarea pietei de desfacere catre piesele de schimb atat la intern, cat si la extern ;

cresterea exigentelor cumparatorilor ;

patrunderea pe piata a firmelor straine, care au impus preturi de desfacere mai mici ;

schimbari tehnologice importante

problemele financiare ale partenerilor : clienti care au dificultati de piata, furnizori care au probleme de baza materiala ;

conturarea unui nou segment de cerere interna, in domeniul constructiilor, atelierelor de service, reparatiilor de drumuri ;

schimbari in politica guvernamentala si in politica de credite a bancilor ;

inflatia pune probleme in dimensionarea stocurilor ;

desi intreprinderea a pierdut numerosi clienti din cadrul CAER carora le livra produse finite, colaboreaza cu ei in continuare pentru piese de schimb. Acesti clienti se constituie intr-un segment de piata stabil pe termen lung, asigurand veniturile necesare supravietuirii firmei.

Concluzii :

4.2. Analiza cauzala a activitatii inteprinderii

4.2.1. Indicatori economico - financiari de volum realizati de

societate in anii 1998 si 1999

Nr. crt.	Indicator	u.m.			Diferenta	Indi-ce
	Capital social	mii lei
	Capital propriu	mii lei
	Capital permanent	mii lei
	Fond de rulment	mii lei
	Necesar de fond de rulment	mii lei
	Trezorerie	mii lei
	Cifra de afaceri	mii lei
	Cheltuieli totale	mii lei
	Export	mii lei
	Profit brut	mii lei
	Tehnicile importante de formulare a strategiei vor fi incluse intr-un tabel decizional, asa cum arata figura ___ . Acestea sunt acceptabile pentru toate marimile si toate tipurile de organizatii si pot ajuta la identificarea, evaluarea si selectarea strategiilor. Stadiul intai al tabloului contine matricea profilului competitiv, matricea de evaluare a factorilor interni si matricea de evaluare a factorilor externi. Stadiul intai este numit stadiu de introducere deoarece, cele trei tehnici insumeaza informatiile de intrare de baza necesare analizei din stadiul doi. Stadiul doi, de corespondenta, se concentreaza pe generarea de alternative fezabile prin alaturarea factorilor interni si externi. Tehnicile stadiului doi includ : matricea oportunitati - pericole - puncte slabe - puncte forte, matricea pozitiei strategice si a evaluarii activitatii, matricea Boston Consulting Group, matricea Intern - Extern, matricea mare a strategiei. Stadiul trei, de decizie, implica o singura tehnica, matricea planificarii strategice cantitative. Aceasta foloseste informatiile de intrare derivate din stadiul intai, pentru a evalua obiectiv alternativele strategice fezabile identificate in stadiul doi ; releva atractivitatea relativa a alternativelor strategice si astfel furnizeaza o baza obiectiva pentru selectarea de strategii specifice. 4.3.1 Matricea de evaluare a factorilor interni (MEFI) In cadrul MEFI, oricarui factor intern i se ataseaza un coeficient de importanta care arata importanta factorilor interni in comparatie cu ceilalti, cuprins intre 0 si 1, si un coeficient care arata daca factorul intern este punct slab sau punct forte. Acest coeficient ia urmatoarele valori : 1 pentru punct slab major, 2 pentru punct slab minor, 3 pentru punct forte minor, 4 pentru punct forte major. Nr. Crt. Factorul intern Coef de imp al factorului Coef care arata daca fact e punct forte sau Punctaj ponderat Slab Putere financiara Competitivitate pret Facilitati locale (garantie, postgarantie) Disponibilitatea si pretul pieselor de schimb Calitate Contactul cu clientii Loialitatea consumatorilor Cota de piata Productivitatea muncii Economia de scala Dimensiunea liniei de produse TOTAL Punctajul ponderat total este mai mic de 2,5, ceea ce inseamna ca firma este slaba din punct de vedere intern. 4.3.2 MATRICEA DE EVALUARE A FACTORILOR EXTERNI (MEFE) La elaborarea MEFE, fiecarui factor extern I se ataseaza un coeficient de importanta care arata importanta factorului extern in cadrul evolutiei de ansamblu a mediului in care actioneaza intreprinderea si un coeficient care exprima posibilitatile de raspuns ale firmei. Acesta ia urmatoarele valori : 1 pentru amenintare majora, 2 pentru amenintare minora, 3 pentru oportunitate minora, 4 pentru oportunitate majora. Nr. Crt. Factorul extern Coef de imp al fact Coef ce expr posib de raspuns a firmei Punctaj ponde-rat Schimbari tehnologice Intensificarea concurentei Situatia financiara a furnizorilor si clientilor Restructurarea industriei romanesti Aparitia de noi segmente pe piata interna Schimbari in politica guvernamentala Inflatia Existenta unui segment de piata stabil pe termen lung TOTAL Punctajul total de 1.96 arata ca firma are o capacitate redusa de adaptare la cerintele mediului ambiant. Unul din factorii cei mai importanti ai mediului il reprezinta disparitia, respectiv dificultatile financiare ale furnizorilor si clientilor traditionali. Principala oportunitate o constituie capacitatea intreprinderii de a raspunde prompt cererii noilor segmente de piata aparute. 4.3.3 MATRICEA PROFILULUI COMPETITIV Matricea profilului competitiv se obtine prin sintetizarea informatiilor cuprinse in MEFI si MEFE. Se redistribuie coeficientii de importanta, avand in vedere ca aici intereseaza atat starea de sanatate a intreprinderii, cat si evolutia mediului extern. Analiza se realizeaza atat pentru firma, cat si pentru principalii concurenti. Am preferat analiza importurilor in mare si nu separat pentru fiecare firma straina patrunsa pe piata, intrucat analiza ar fi fost asemanatoare. Nr crt Factorul cheie care asigura suucesul firmei Coef de imp al Fact ODOEP IMPORT Coef care arata capac de raspuns a firmei Punctaj ponde- rat Coef care arata capac de raspuns a firmei Punctaj ponde-rat Putere financiara Competitivitate pret Facilitati locale (garantie, postgarantie) Disponibilitatea si pre-tul pieselor de schimb Calitate Contactul cu clientii Loialitatea consumatorilor Cota de piata Productivitatea muncii Economia de scala Dimensiunea liniei de produse Schimbari tehnologice Aparitia de noi segmente pe piata Situatia financiara a beneficiarilor TOTAL ( SPACE ) Matricea SPACE, o alta tehnica de corelare importanta din stadiul doi, este un tablou cu patru cadrane, utilizat pentru a hotari daca intreprinderea trebuie sa adopte o strategie agresiva, conservatoare, defensiva sau competitiva. Se utilizeaza doua dimensiuni interne (puterea financiara si avantajul competitiv) si doua dimensiuni externe (stabilitatea mediului si puterea industriei). Acesti patru factori sunt cei mai importanti determinanti ai pozitiei strategice de ansamblu a unei firme. Fiecare se evalueaza pe o scala cu sase trepte existand posibilitati multiple de analize a celor patru dimensiuni prin variabilele ce pot fi incluse pe una din dimensiunile date de axele matricei SPACE. In acest caz, pentru fiecare din acesti factori, am luat in calcul urmatoarele variabile: Puterea financiara ----- ----- --------- ----- -------- punctaj fond investitii -------- ----- ------ -- 1 lichiditate -------- ----- ------ ------- 2 bariere de iesire de pe piata ----- ----- --------- 6 cash-flow -------- ----- ------ ------- 2 risc -------- ----- ------ ----- ----- ----- 1 media = 2.4 Avantaj competitiv ----- ----- --------- ----- ------ punctaj cota de piata -------- ----- ------ ----- -1 calitate -------- ----- ------ ----------- -3 ciclu de productie ----- ----- --------- ----- ------- -2 controlul furnizorilor ----- ----- ----- ----- ------- -6 controlul distribuitorilor ----- ----- ------------- -1 media = -2.6 Stabilitatea mediului ----- ----- --------- ----- ----- punctaj schimbari tehnologice ----- ----- --------- ----- ---- -2 inflatie -------- ----- ------ ------------- -6 variatia cererii -------- ----- ------ ---- -4 pretul concurentei -------- ----- ------ -5 bariere de intrare -------- ----- ------ - -1 presiunea oncurentiala ----- ----- ----- ----- ------- -3 elasticitatea cererii la pret ----- ----- ----- ----- ---- -2 media = -3.8 Puterea industriei -------- ----- ------ punctaj cresterea potentiala ----- ----- --------- ----- -------- 1 profitul potential -------- ----- ------ -- 1 stabilitate financiara ----- ----- --------- ----- ------- 1 bariere de intrare -------- ----- ------ -- 1 productivitate -------- ----- ------ ----- 1 utilizarea capacitatilor ----- ----- --------- ----- ---- 1 media = 1 Ox: -2.6+1 = -1.6 Oy: 2.4-3.8 = -1.4 CONSERVATOARE PF AGRESIVA AC DEFENSIVA PI SM   COMPETITIVA 4.3.6 MATRICEA BCG Diviziunile unei organizatii formeaza un portofoliu de afaceri. Cand o diviziune a unei firme patrunde intr-o industrie diferita, deseori trebuie dezvoltata o strategie separata pentru fiecare afacere. Matricea BCG si matricea intern - extern sunt proiectate special pentru a infatisa eforturile multidimensionale ale unei firme de a formula strategii. Matricea BCG infatiseaza grafic diferentele intre diviziuni in termeni de cota relativa de piata si rata de crestere a industriei. Matricea BCG permite unei organizatii multidivizionale sa-si administreze portofoliul de afaceri. Cota de piata relativa se reprezinta pe axa Ox a matricei. Axa Oy reprezinta rata de crestere a vanzarilor acelei industrii, masurata in procente. Procentele ratei de crestere variaza intre -20% si 20%. Produsul Procent din cifra de afaceri Compresoare Motoare Agregate Piese compresoare Piese motoare Compresoare elicoidale Deoarece activitatea de exploatare se finalizeaza cu pierderi, in grafic nu va apare contributia fiecarui produs la obtinerea profitului. Cota relativa de piata Mare=1 medie=0,5 joasa=0 Dezvoltarea Industriei Semnele de intrebare (compresoarele elicoidale) au o rata relativa de piata joasa, dar activraza intr-o industrie cu crestere ridicata. Nevoia acestora de lichiditati este mare iar capacitatea de a aduce profit scazuta. Se numesc semne de intrebare deoarece intreprinderea trebuie sa decida daca le intareste, urmand o strategie intensiva (penetrarea pietei, dezvoltarea pietei, dezvoltatea productiei) sau daca le vinde. Stelele (piesele pentru motoare Hatz, agregatele) reprezinta oportunitatile cele mai bune ale intreprinderii pe termen lung pentru crestere si profitabilitate. Avand o cota de piata ridicata si o rata de crestere a industriei ridicata ar trebui sa primeasca investitii substantiale pentru a mentine sau intari aceasta pozitie dominanta. Integrarea in amonte, in aval si orizontala, penetrarea pietei, dezvoltarea pietei, dezvoltarea productiei, aliantele - toate sunt strategii potrivite pentru aceste produse. Vacile de muls (piesele pentru compresoare) au o cota relativa de piata ridicata, dar activeaza intr-o industrie cu crestere mica. Se numesc vaci de muls deoarece genereaza venituri excedentare pentru nevoile lor, care sunt folosite pentru alte destinatii.Piesele de schimb pentru compresoare sunt foste stele, care trebuie astfel administrate incat sa isi mentina pozitia cat mai mult timp. In momentul in care vaca de muls va deveni slaba, restructurarea sau renuntarea la ea vor fi cele mai potrivite. Cainii (motoarele si compresoarele cu piston) au o rata relativa de piata joasa si activeaza intr-o industrie cu crestere slaba sau fara crestere. Datorita pozitiei interne si externe slabe, aceste afaceri ar trebui lichidate sau "curatate" prin restructurare. Cand un produs devine pentru prima oara caine, restructurarea poate fi cea mai buna strategie de urmat, deoarece multi caini si-au revenit, dupa reducerea costurilor, devenind diviziuni viabile, profitabile. Analizand aceasta tipologie in contextul intern si extern al intreprinderii ODOEP se impun urmatoarele observatii : - Semnele de intrebare vor fi pastrate si intarite, fiind singurul proiect promitator al intreprinderii - Pentru stele se recomanda penetrarea pietei externe si dezvoltarea productiei, integrarea orizontala, incluzand alte sortimente ce pot fi fabricate la nivelul tehnologiilor si nivelului de calificare existent. - Pentru piesele de schimb pentru compresoare se recomanda utilizarea unor preturi acceptabile si a unei calitati conform standardelor admise astfel incat sa li se prelungeasca ciclul de viata cat mai mult. Compresoarele clasice vor fi scoase din fabricatie pe masura implementarii si generalizarii in industria romaneasca a compresoarelor cu surub. Motoarele pot fi relansate in masura in care vor fi identificati beneficiari din noi sectoare de activitate sau se va extinde contractul cu firma Hatz si pentru motoare. Fundamentarea politicii de pret in functie de pozitionarea pe ciclul de viata a unui produs se face sub influenta urmatorilor factori: Vanzarea unei vaci de muls Vanzarea unei stele Producator important Pozitie dominanta pe piata Productie cumulata mare Productie rationalizata Calitate Costuri reduse, experienta Profit insemnat, dar preturi rezonabile in functie de concurenta Riscuri limitate Negocierea pretului simplificata pozitia producatorului dominanta calitate probata piata in crestere nevoie mare de lichiditati stabilirea cu grija a preturilor negociere dura preturi Vanzarea unui punct mort Vanzarea unui semn de intrebare clientul e important producatorul fie vrea neaparat sa vanda, deci supravegheaza calitatea, service-ul, fie vrea sa il revitalizeze, deci are nevoie de lichiditati mari riscuri importante negociere hazardata produsul e o noutate pe piata calitate nedovedita experienta redusa investitii, costuri, preturi mari negociere dificila 4.3.7 MATRICEA INTERN - EXTERN Matricea Intern - Extern pozitioneaza diferitele diviziuni ale organizatiei intr-un ecran cu 9 celule. Matricea IE se aseamana cu matricea BCG prin aceea ca ambele presupun reprezentarea diviziunilor organizatiei intr-o diagrama schematica; de aceea se numesc matrice de portofoliu. Deasemenea marimea fiecarui cerc reprezinta procentul contributiei vanzarilor fiecarei diviziuni, iar partile hasurate arata procentul contributiei la profit. Matricea IE se bazeaza pa doua dimensiuni cheie: sumele ponderate totale interne pe axa Ox si sumele ponderate externe pe axa Oy. Pentru fiecare diviziune se construieste o matrice de evaluare a factorilor interni si una de evaluare a factorilor externi. Sumele ponderate totale permit construirea matricei IE la nivelul firmei. Pe axa Ox o suma ponderata totala interna intre 1 si 1,99 reprezinta o pozitie interna slaba, o suma intre 2 si 2,99 e considerata medie, iar o suma intre 3 si 4 este puternica. Analog si pentru axa Oy. Punctaj intern Punctaj extern Matricea de evaluare a factorilor interni pentru principalele produse Nr Crt. Denumirea Fact. Intern Pon-dere MOTOARE COMPRES. COMPR.ELIC AGREGATE Coef imp Puct. pond Coef imp Puct. pond Coef. imp Punctpond Coef. Imp. Punct pond Putere financiara Competitivitate pret Facilitati locale Piese schimb Calitate Contactul cu clientii Loialitatea consumatorii Cota de piata Productivitatea Muncii Economia de scala Dimensiunealiniei   produse TOTAL Nr. Crt. Denumirea factorului intern Pon-dere Piese schimb mot Piese compres Coef. Imp. Punctaj pond. Coef. Imp. Punctaj pond. Putere financiara Competiivitate pret Calitate Contactul cu clientii Loialitatea consumatorilor Cota de piata Productivitatea muncii Economia de scala Dimensiunea liniei de produse TOTAL Matricea de evaluare a factorilor externi pentru principalele grupe de produse Nr. Crt. Denumirea factorului extern Pon-dere motoare compresoare Comp.elic. Agregate Coef imp Punc pond Coef imp Punc pond Coef imp Punc pond Coef imp Punc pond Schimbari tehnologice Intensificarea concurentei Situatia furnizorilor si concurentilor Restructurarea industriei romanesti Aparitia de noi segmente pe piata Schimbari in politica guvernamentala Inflatia TOTAL Penetrarea pietei Dezvoltarea productiei Integrarea orizontala Renuntarea la afacere Lichidarea Putere financiara Competitivitate pret Facilitati locale Piese schimb Calitate Contactul cu clientii Loialitatea consumatorii Cota de piata Productivitatea muncii Economia de scala Dimensiunea liniei produse FACTORI EXTERNI Schimbari tehnologice Intensificarea concurentei Situatia financiara a furnizorilor si clientilor Restructurarea industriei romanesti Aparitia de noi segmente pe piata interna Schimbari in politica guvernamentala Inflatia Existenta unui sector de piata stabil pe termen lung Suma nr totale de atractivitate Document Info Accesari: 2138 Apreciat: Comenteaza documentul: Nu esti inregistrat Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta Creaza cont nou A fost util? Daca documentul a fost util si crezi ca merita sa adaugi un link catre el la tine in site Copiaza codul: in pagina web a site-ului tau. <a href="https://www.scritub.com/management/Diagnosticul-strategic-al-SC-O62268.php" target="_blank" title="Diagnosticul strategic al S.C. ODOEP S.A. - https://www.scritub.com">Diagnosticul strategic al S.C. ODOEP S.A.</a> eCoduri.com - coduri postale, contabile, CAEN sau bancare Politica de confidentialitate | Termenii si conditii de utilizare Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2024 )